庫珀戰(zhàn)略并購分析課件

湖大MBA2014秋2班2組

2015.11.07湖大MBA2014秋2班2組01

關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合01關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合公司介紹

庫珀公司始創(chuàng)于1833年，歷史上為一家小規(guī)模但聲名卓著的的發(fā)動機(jī)、壓縮機(jī)制造商。20世紀(jì)60年代起，在“制造導(dǎo)向”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，庫珀公司通過實(shí)施大范圍的戰(zhàn)略并購和“庫珀化”，先后將一組獨(dú)立、優(yōu)秀的公司整合成一家高效率、盈利能力強(qiáng)、有競爭力的集團(tuán)公司。截至1988年，庫珀業(yè)務(wù)涉足能源、工業(yè)商業(yè)、電子電力領(lǐng)域，共有21個業(yè)務(wù)分部，銷售額達(dá)43億美元，全球員工超過4.6萬。關(guān)于庫珀公司介紹庫珀公司始創(chuàng)于1833年，歷史上為一家公司發(fā)展歷程1960年起，庫珀公司先后經(jīng)歷了60多次并購；70年代剝離30多種業(yè)務(wù)。兼并貝斯莫能源行業(yè)首次并購收購盧金夫進(jìn)入工具行業(yè)首次混合多元化1893年收購達(dá)拉斯進(jìn)入飛行服務(wù)行業(yè)2次多混合多元化收購克羅漢斯進(jìn)入電氣電子行業(yè)第3次多混合元化剝離飛行服務(wù)分部原因：制造導(dǎo)向戰(zhàn)略沖突后續(xù)多次互補(bǔ)收購，建成“電力之路”后續(xù)多次互補(bǔ)、應(yīng)需收購發(fā)展成80年代初最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域后續(xù)多次互補(bǔ)收購，建成世界最大手工工具集團(tuán)關(guān)于庫珀公司成立1929年1967年1970年1980年1958年被侵略性收購?fù)苿庸径嘣?958年賽日科加入公司發(fā)展歷程1960年起，庫珀公司先后經(jīng)歷了60多次并購；7戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。公司業(yè)務(wù)和市場地位至1988年，3大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共18類主要產(chǎn)品中，13類占據(jù)數(shù)一、數(shù)二的市場地位。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要產(chǎn)品市場地位電氣和電子變壓器并列領(lǐng)導(dǎo)者開關(guān)齒輪1白熾燈2電線和線纜1電氣建材1配電設(shè)備2商業(yè)和工業(yè)保險絲1剎車1前燈1（配件市場）壓縮機(jī)、鉆孔機(jī)和能源設(shè)備非電離工具1帷帳1空氣壓縮機(jī)2天然氣壓縮機(jī)1只有那些在市場中數(shù)一數(shù)二的公司，才可能從日益激烈的國際競爭中獲勝，而那些落后者則只能被整頓、關(guān)閉或者出售。 —杰克韋爾奇關(guān)于庫珀戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部公司組織結(jié)構(gòu)BOARDAdminSVP雷迪FinSVP克羅斯CM\President\CEO賽日科ManufactureSVP科普拉EVP塞巴斯蒂安EVP坎寧安EVP賴?yán)鸋RAdminlegalaffairsPRF&AControlStrategyManufacturingconsultingQCMISCP壓縮&鉆孔機(jī)Division工業(yè)&商業(yè)DivisionE&EDivisionBusinessEVP:均有豐富的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)SVP：均為職能領(lǐng)域?qū)＜谊P(guān)于庫珀負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略職能-事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：靈活，相對集權(quán)（？），決策高效。成本控制財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源法務(wù)行政管理制造變革職能委員會咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、庫珀化公司組織結(jié)構(gòu)BOARDAdminSVPFinSVPCM\公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理哲學(xué)：庫珀的業(yè)務(wù)是增加價值的加工過程。價值觀：如果能在沒有吸引力的制造領(lǐng)域做的十分出色，制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，那么我們就取得了真正意義上的成功。關(guān)于庫珀業(yè)績目標(biāo)穩(wěn)定性目標(biāo)能力目標(biāo)每股盈利>通脹率+5%權(quán)益回報率>通脹率+12%高利潤：“與石油行業(yè)媲美”市場領(lǐng)導(dǎo)地位：數(shù)一、數(shù)二資產(chǎn)負(fù)債比例40%良好的現(xiàn)金流產(chǎn)品高質(zhì)量，成熟工藝廣泛客戶基礎(chǔ)的分銷網(wǎng)絡(luò)增加股東價值公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理哲學(xué)：庫珀的業(yè)務(wù)是增加價值的加工過程。關(guān)于庫公司戰(zhàn)略體系擴(kuò)展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略縱向一體化混合多元化橫向一體化業(yè)務(wù)剝離競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)異化生產(chǎn)市場營銷財(cái)務(wù)關(guān)于庫珀公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造股東價值多角化并購，進(jìn)入不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域互補(bǔ)并購，擴(kuò)展產(chǎn)品范圍應(yīng)需并購，提升產(chǎn)業(yè)鏈控制能力剝離無利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略沖突業(yè)務(wù)嚴(yán)格的成本控制，提升利潤水平產(chǎn)品高品質(zhì)制造流程變革，保證制造工藝先進(jìn)性營銷團(tuán)隊(duì)、分銷渠道整合現(xiàn)金為王公司戰(zhàn)略體系擴(kuò)展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略縱向一體化混合多元化橫向一體化業(yè)01

關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合01關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合十字路口的選擇并購決策站在十字路口，如何再一次正確選擇？8.25億美元7億美元十字路口的選擇并購決策站在十字路口，如何再一次正確選擇？8.外部環(huán)境分析并購決策《反壟斷法》《1988年內(nèi)幕交易法律》《1988年綜合貿(mào)易和競爭法》PEST美國對除古巴以外的所有WTO成員國實(shí)施最惠國關(guān)稅待遇雙邊貿(mào)易協(xié)定，國際貿(mào)易高速發(fā)展美國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)6年最高、GDP增速3.9%、失業(yè)率5.4%經(jīng)濟(jì)全球化，汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化（投資、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)）美國居民高消費(fèi)，交通支出最高，達(dá)18.84%，能源需求巨大汽車行業(yè)使用小型發(fā)動機(jī)，配件技術(shù)變革外部環(huán)境分析并購決策《反壟斷法》PEST美國對除古巴以外的所行業(yè)分析導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期1980S美國能源工業(yè)世界汽車配件行業(yè)汽車行業(yè)特點(diǎn)：汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日本、韓國、歐洲車企擴(kuò)張國際市場（韓國）汽車行業(yè)減少貿(mào)易壁壘（日本）、官車需求劇增（中國）1988年，汽車配件跨國企業(yè)開始出現(xiàn)石油危機(jī)，小型發(fā)動機(jī)需求增大，配件行業(yè)技術(shù)更新能源行業(yè)特點(diǎn)：兩伊?；穑托袠I(yè)趨升能源行業(yè)不穩(wěn)定，受國際政治格局影響大壓縮機(jī)和鉆孔機(jī)行業(yè)高度分散汽車配件行業(yè)、能源工業(yè)處于成長期，行業(yè)趨升，但汽車行業(yè)更具吸引力并購決策行業(yè)分析導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期1980S美國能源工業(yè)世界汽業(yè)務(wù)投資組合分析大強(qiáng)弱小企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投資發(fā)展汽車配件行業(yè)②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展能源工業(yè)③區(qū)別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對待行業(yè)吸引力并購決策業(yè)務(wù)投資組合分析大強(qiáng)弱小企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投公司財(cái)務(wù)分析并購決策1985年以后，資產(chǎn)負(fù)債率上升至60%左右，超出40%的目標(biāo)，但仍處于正常水平。償債能力并不突出。主要原因：收購麥格勞-愛迪生公司公司財(cái)務(wù)分析并購決策1985年以后，資產(chǎn)負(fù)債率上升至60%左公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年以后，凈資產(chǎn)回報率逐步上升，1988年為12.7%，基本實(shí)現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。體現(xiàn)較好的盈利能力。公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年以后，凈資產(chǎn)回報率逐步上升，1公司財(cái)務(wù)分析并購決策1981年起，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在1.0左右。雖經(jīng)歷多次并購，但是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定公司運(yùn)營效率較高，并購重組能力較強(qiáng)。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公司財(cái)務(wù)分析并購決策1981年起，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在1.0左右公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)回報率遠(yuǎn)高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域?yàn)楣居暙I(xiàn)水平高能源領(lǐng)域?yàn)楣居?fù)貢獻(xiàn)，但1986年開始改變資產(chǎn)回報率公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)回報公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域較強(qiáng)的運(yùn)營能力能源領(lǐng)域運(yùn)營能力較差資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)分析并購決策世界能源危機(jī)緩解，能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場增長率提升商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域市場增長率較低主要原因：業(yè)務(wù)成熟，成長期業(yè)務(wù)未得到擴(kuò)張銷售增長率公司財(cái)務(wù)分析并購決策世界能源危機(jī)緩解，能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場增長率資源、能力分析并購決策資源能力持續(xù)上漲的股價卓著的公司、品牌聲譽(yù)產(chǎn)品的市場領(lǐng)導(dǎo)地位良好的現(xiàn)金流成熟的制造工藝高品質(zhì)的產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品系列高效的組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)見卓識的公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品較高盈利能力良好的產(chǎn)品分銷經(jīng)驗(yàn)、能力良好的服務(wù)水平優(yōu)秀的成本控制能力優(yōu)秀財(cái)務(wù)風(fēng)險控制能力（多元化等）優(yōu)秀的制造能力優(yōu)秀的制造流程優(yōu)化能力高效的組織決策能力優(yōu)秀的組織協(xié)作能力豐富的企業(yè)并購（剝離）經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)（組織、人力資源、財(cái)務(wù)、制造）規(guī)模化帶來的協(xié)同能力（低成本）優(yōu)秀的管理人才培養(yǎng)機(jī)制（MDP）核心競爭力制造及其工藝優(yōu)化能力業(yè)務(wù)并購和整合能力規(guī)?；?、組織協(xié)同能力市場營銷能力資源、能力分析并購決策資源能力持續(xù)上漲的股價產(chǎn)品較高盈利能力SWOT綜合分析較高的資產(chǎn)負(fù)債率缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運(yùn)營能力一般能源設(shè)備直銷（無分銷）某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職）優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力規(guī)模效應(yīng)、組織協(xié)同能力良好的品牌、市場營銷能力良好的股票表現(xiàn)S美國居民高消費(fèi)，交通支出高，能源需求大美國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好經(jīng)濟(jì)全球化，海外汽車配件市場潛力巨大兩伊?；?，石油行業(yè)趨升）壓縮機(jī)和鉆孔機(jī)行業(yè)高度分散汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機(jī)，配件技術(shù)變革汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴(kuò)張歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮國際政治格局對能源行業(yè)影響大強(qiáng)大的競爭對手卡墨倫WOT并購決策SWOT綜合分析較高的資產(chǎn)負(fù)債率優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力S美SWOT戰(zhàn)略選擇SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢，機(jī)不可失）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SWOT并購決策SWOT戰(zhàn)略選擇SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外QSP矩陣戰(zhàn)略吸引力比較關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略并購查平靈并購卡墨倫并購兩者兩者都不并購優(yōu)勢優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力15%40.640.640.610.15優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力15%40.640.640.610.15l規(guī)模效應(yīng)、組織協(xié)同能力15%30.4530.4530.4510.15l良好的品牌、市場營銷能力10%20.220.210.110.1l良好的股票表現(xiàn)10%40.440.440.410.1劣勢l較高的資產(chǎn)負(fù)債率5%20.120.110.0540.2l缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)15%40.620.330.4510.15能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運(yùn)營能力一般5%10.0510.0510.0530.15l能源設(shè)備直銷（無分銷）5%10.0530.1520.110.05l某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職）5%10.0510.0510.0530.15機(jī)會l美國居民高消費(fèi)，交通支出高，能源需求大10%40.440.440.410.1l美國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好5%30.1530.1530.1510.05l經(jīng)濟(jì)全球化，海外汽車配件市場潛力巨大25%4120.530.7510.25l兩伊停火，石油行業(yè)趨升10%30.340.430.310.1壓縮機(jī)和鉆孔機(jī)行業(yè)高度分散10%10.130.320.210.1威脅l汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機(jī)，配件技術(shù)變革10%10.110.110.140.4l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴(kuò)張5%20.110.0520.110.05l歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮10%20.210.110.130.3l國際政治格局對能源行業(yè)影響大10%20.210.110.130.3l強(qiáng)大的競爭對手卡墨倫5%20.110.0510.0530.15戰(zhàn)略總吸引力得分

5.755.055.13.15并購決策“并購查平靈”戰(zhàn)略得分最高“并購兩者”戰(zhàn)略其次QSP矩陣戰(zhàn)略吸引力比較關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略并購查平靈并購卡并購決策查平靈公司基本情況公司的主要業(yè)務(wù)為汽車火花塞、擋風(fēng)玻璃拭擦用具。80年代，汽車火花塞市場萎縮后，開始嘗試拓展其它汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。主要優(yōu)勢：全球知名品牌遍布全球的加工工廠海外業(yè)務(wù)份額大（35%），利潤水平高（亞洲：13.7，歐洲11.6%，整體4.7%）市場領(lǐng)導(dǎo)地位主要問題：產(chǎn)品技術(shù)落后缺乏有效的管理資本支出能力不足成本較高VS符合庫珀的互補(bǔ)并購原則并購決策查平靈公司基本情況公司的主要業(yè)務(wù)為汽車火花塞、擋風(fēng)玻查平靈公司財(cái)務(wù)分析流動比率大于2，資產(chǎn)負(fù)債率低于40%較好的融資、償債能力并購決策查平靈公司財(cái)務(wù)分析流動比率大于2，資產(chǎn)負(fù)債率低于40%并購決查平靈公司財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)回報率自1980年起，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持1.3左右較強(qiáng)的運(yùn)營能力資本回報率持續(xù)偏低，低于庫珀公司和庫珀商業(yè)和工業(yè)部門水平。主要原因：成本較高。庫珀可以為其帶來低成本管理經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)營協(xié)同效應(yīng)，降低成本并購決策查平靈公司財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)回報率自1980年起，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持1戰(zhàn)略決策庫珀公司依賴豐富的企業(yè)并購、整合經(jīng)驗(yàn)，并購具有品牌國際知名度、市場領(lǐng)導(dǎo)地位和大量海外制造基地的查平靈公司。對其進(jìn)行“庫珀化”，加速產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)、制造工藝優(yōu)化和制造流程整合，推出技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)一流、低成本、高性價比的產(chǎn)品，化解其市場危機(jī)，提升盈利能力。世界汽車工業(yè)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，進(jìn)軍國際市場，并利用協(xié)同效應(yīng)，推動整個庫珀集團(tuán)的國際化（市場、制造、技術(shù)、資金）。收購查平靈后，相機(jī)而動，如果條件允許，可以考慮收購卡墨倫。并購決策戰(zhàn)略決策庫珀公司依賴豐富的企業(yè)并購、整合經(jīng)驗(yàn)，并購具有品牌國風(fēng)險及應(yīng)對一、財(cái)務(wù)風(fēng)險：目前的債務(wù)59%，償債能力的問題。

如：發(fā)行可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)二、法律風(fēng)險被反壟斷起訴三、整合風(fēng)險查平靈與庫珀制造導(dǎo)向戰(zhàn)略不一致查平靈技術(shù)落后，市場萎縮的問題并購決策風(fēng)險及應(yīng)對一、財(cái)務(wù)風(fēng)險：并購決策03

并購整合01

關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合01關(guān)于庫珀02并購決策戰(zhàn)略整合并購整合統(tǒng)一目標(biāo)，調(diào)整公司戰(zhàn)略，將“國際化”設(shè)定為重要戰(zhàn)略內(nèi)容。新的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在國際范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。2002年10月以820萬歐元收購德國的施奈德彩電公司，隨后將國際化定義為其戰(zhàn)略。2003年初曲線購買美國彩電銷售商Go-Video公司。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，合資組建的全球最大彩電企業(yè)。2009年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入442.95億元，TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七，TCL通信在全球手機(jī)市場排名第七。戰(zhàn)略整合并購整合統(tǒng)一目標(biāo)，調(diào)整公司戰(zhàn)略，將“國際化”設(shè)定為重業(yè)務(wù)整合并購整合生產(chǎn)制造：

優(yōu)化制造工藝，整合制造能力，推動制造變革。

業(yè)務(wù)整合并購整合生產(chǎn)制造：業(yè)務(wù)整合并購整合市場營銷：庫珀利用查平靈銷售渠道及國際品牌影響力，積極拓展全球市場庫珀、查平靈產(chǎn)品相互注入對方現(xiàn)有分銷渠道兩家渠道雙品牌運(yùn)作，最終達(dá)到整個銷售渠道的統(tǒng)一暢通庫珀取消兩家公司競爭性產(chǎn)品，查平靈統(tǒng)一銷售業(yè)務(wù)整合并購整合市場營銷：業(yè)務(wù)整合并購整合研發(fā)：成立集中研發(fā)中心，重點(diǎn)研發(fā)火花塞替代產(chǎn)品。業(yè)務(wù)整合并購整合研發(fā)：管理整合并購整合管理信息系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)流程變革（BPR）將庫珀的成本控制管理體系復(fù)制到查平靈發(fā)行優(yōu)先股，降低資產(chǎn)負(fù)債率管理整合并購整合管理信息系統(tǒng)整合人力資源整合并購整合留任查平靈公司高管，派駐高層財(cái)務(wù)管理人員，改變財(cái)務(wù)管理能力。極力挽留查平靈優(yōu)秀人才，并向查平靈注入中層管理人員。人力資源整合并購整合留任查平靈公司高管，派駐高層財(cái)務(wù)管理人員文化整合并購整合建議：在并購前期合理分析戰(zhàn)略性文化差異確定共同的核心價值理念合理選擇文化整合模式并購后有效實(shí)施跨文化整合措施庫珀：制造導(dǎo)向、嚴(yán)格的成本控制查平靈：市場導(dǎo)向、寬松的成本控制文化整合并購整合建議：庫珀：制造導(dǎo)向、嚴(yán)格的成本控制庫珀戰(zhàn)略并購分析湖大MBA2014秋2班2組

2015.11.07湖大MBA2014秋2班2組01

關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合01關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合公司介紹

庫珀公司始創(chuàng)于1833年，歷史上為一家小規(guī)模但聲名卓著的的發(fā)動機(jī)、壓縮機(jī)制造商。20世紀(jì)60年代起，在“制造導(dǎo)向”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，庫珀公司通過實(shí)施大范圍的戰(zhàn)略并購和“庫珀化”，先后將一組獨(dú)立、優(yōu)秀的公司整合成一家高效率、盈利能力強(qiáng)、有競爭力的集團(tuán)公司。截至1988年，庫珀業(yè)務(wù)涉足能源、工業(yè)商業(yè)、電子電力領(lǐng)域，共有21個業(yè)務(wù)分部，銷售額達(dá)43億美元，全球員工超過4.6萬。關(guān)于庫珀公司介紹庫珀公司始創(chuàng)于1833年，歷史上為一家公司發(fā)展歷程1960年起，庫珀公司先后經(jīng)歷了60多次并購；70年代剝離30多種業(yè)務(wù)。兼并貝斯莫能源行業(yè)首次并購收購盧金夫進(jìn)入工具行業(yè)首次混合多元化1893年收購達(dá)拉斯進(jìn)入飛行服務(wù)行業(yè)2次多混合多元化收購克羅漢斯進(jìn)入電氣電子行業(yè)第3次多混合元化剝離飛行服務(wù)分部原因：制造導(dǎo)向戰(zhàn)略沖突后續(xù)多次互補(bǔ)收購，建成“電力之路”后續(xù)多次互補(bǔ)、應(yīng)需收購發(fā)展成80年代初最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域后續(xù)多次互補(bǔ)收購，建成世界最大手工工具集團(tuán)關(guān)于庫珀公司成立1929年1967年1970年1980年1958年被侵略性收購?fù)苿庸径嘣?958年賽日科加入公司發(fā)展歷程1960年起，庫珀公司先后經(jīng)歷了60多次并購；7戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。公司業(yè)務(wù)和市場地位至1988年，3大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共18類主要產(chǎn)品中，13類占據(jù)數(shù)一、數(shù)二的市場地位。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要產(chǎn)品市場地位電氣和電子變壓器并列領(lǐng)導(dǎo)者開關(guān)齒輪1白熾燈2電線和線纜1電氣建材1配電設(shè)備2商業(yè)和工業(yè)保險絲1剎車1前燈1（配件市場）壓縮機(jī)、鉆孔機(jī)和能源設(shè)備非電離工具1帷帳1空氣壓縮機(jī)2天然氣壓縮機(jī)1只有那些在市場中數(shù)一數(shù)二的公司，才可能從日益激烈的國際競爭中獲勝，而那些落后者則只能被整頓、關(guān)閉或者出售。 —杰克韋爾奇關(guān)于庫珀戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部公司組織結(jié)構(gòu)BOARDAdminSVP雷迪FinSVP克羅斯CM\President\CEO賽日科ManufactureSVP科普拉EVP塞巴斯蒂安EVP坎寧安EVP賴?yán)鸋RAdminlegalaffairsPRF&AControlStrategyManufacturingconsultingQCMISCP壓縮&鉆孔機(jī)Division工業(yè)&商業(yè)DivisionE&EDivisionBusinessEVP:均有豐富的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)SVP：均為職能領(lǐng)域?qū)＜谊P(guān)于庫珀負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略職能-事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：靈活，相對集權(quán)（？），決策高效。成本控制財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源法務(wù)行政管理制造變革職能委員會咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、庫珀化公司組織結(jié)構(gòu)BOARDAdminSVPFinSVPCM\公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理哲學(xué)：庫珀的業(yè)務(wù)是增加價值的加工過程。價值觀：如果能在沒有吸引力的制造領(lǐng)域做的十分出色，制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，那么我們就取得了真正意義上的成功。關(guān)于庫珀業(yè)績目標(biāo)穩(wěn)定性目標(biāo)能力目標(biāo)每股盈利>通脹率+5%權(quán)益回報率>通脹率+12%高利潤：“與石油行業(yè)媲美”市場領(lǐng)導(dǎo)地位：數(shù)一、數(shù)二資產(chǎn)負(fù)債比例40%良好的現(xiàn)金流產(chǎn)品高質(zhì)量，成熟工藝廣泛客戶基礎(chǔ)的分銷網(wǎng)絡(luò)增加股東價值公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理哲學(xué)：庫珀的業(yè)務(wù)是增加價值的加工過程。關(guān)于庫公司戰(zhàn)略體系擴(kuò)展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略縱向一體化混合多元化橫向一體化業(yè)務(wù)剝離競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)異化生產(chǎn)市場營銷財(cái)務(wù)關(guān)于庫珀公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造股東價值多角化并購，進(jìn)入不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域互補(bǔ)并購，擴(kuò)展產(chǎn)品范圍應(yīng)需并購，提升產(chǎn)業(yè)鏈控制能力剝離無利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略沖突業(yè)務(wù)嚴(yán)格的成本控制，提升利潤水平產(chǎn)品高品質(zhì)制造流程變革，保證制造工藝先進(jìn)性營銷團(tuán)隊(duì)、分銷渠道整合現(xiàn)金為王公司戰(zhàn)略體系擴(kuò)展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略縱向一體化混合多元化橫向一體化業(yè)01

關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合01關(guān)于庫珀02并購決策03并購整合十字路口的選擇并購決策站在十字路口，如何再一次正確選擇？8.25億美元7億美元十字路口的選擇并購決策站在十字路口，如何再一次正確選擇？8.外部環(huán)境分析并購決策《反壟斷法》《1988年內(nèi)幕交易法律》《1988年綜合貿(mào)易和競爭法》PEST美國對除古巴以外的所有WTO成員國實(shí)施最惠國關(guān)稅待遇雙邊貿(mào)易協(xié)定，國際貿(mào)易高速發(fā)展美國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)6年最高、GDP增速3.9%、失業(yè)率5.4%經(jīng)濟(jì)全球化，汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化（投資、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)）美國居民高消費(fèi)，交通支出最高，達(dá)18.84%，能源需求巨大汽車行業(yè)使用小型發(fā)動機(jī)，配件技術(shù)變革外部環(huán)境分析并購決策《反壟斷法》PEST美國對除古巴以外的所行業(yè)分析導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期1980S美國能源工業(yè)世界汽車配件行業(yè)汽車行業(yè)特點(diǎn)：汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日本、韓國、歐洲車企擴(kuò)張國際市場（韓國）汽車行業(yè)減少貿(mào)易壁壘（日本）、官車需求劇增（中國）1988年，汽車配件跨國企業(yè)開始出現(xiàn)石油危機(jī)，小型發(fā)動機(jī)需求增大，配件行業(yè)技術(shù)更新能源行業(yè)特點(diǎn)：兩伊?；?，石油行業(yè)趨升能源行業(yè)不穩(wěn)定，受國際政治格局影響大壓縮機(jī)和鉆孔機(jī)行業(yè)高度分散汽車配件行業(yè)、能源工業(yè)處于成長期，行業(yè)趨升，但汽車行業(yè)更具吸引力并購決策行業(yè)分析導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期1980S美國能源工業(yè)世界汽業(yè)務(wù)投資組合分析大強(qiáng)弱小企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投資發(fā)展汽車配件行業(yè)②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展能源工業(yè)③區(qū)別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對待行業(yè)吸引力并購決策業(yè)務(wù)投資組合分析大強(qiáng)弱小企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投公司財(cái)務(wù)分析并購決策1985年以后，資產(chǎn)負(fù)債率上升至60%左右，超出40%的目標(biāo)，但仍處于正常水平。償債能力并不突出。主要原因：收購麥格勞-愛迪生公司公司財(cái)務(wù)分析并購決策1985年以后，資產(chǎn)負(fù)債率上升至60%左公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年以后，凈資產(chǎn)回報率逐步上升，1988年為12.7%，基本實(shí)現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。體現(xiàn)較好的盈利能力。公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年以后，凈資產(chǎn)回報率逐步上升，1公司財(cái)務(wù)分析并購決策1981年起，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在1.0左右。雖經(jīng)歷多次并購，但是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定公司運(yùn)營效率較高，并購重組能力較強(qiáng)。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公司財(cái)務(wù)分析并購決策1981年起，公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在1.0左右公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)回報率遠(yuǎn)高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域?yàn)楣居暙I(xiàn)水平高能源領(lǐng)域?yàn)楣居?fù)貢獻(xiàn)，但1986年開始改變資產(chǎn)回報率公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)回報公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于公司整體水平，能源領(lǐng)域低于公司水平商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域較強(qiáng)的運(yùn)營能力能源領(lǐng)域運(yùn)營能力較差資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公司財(cái)務(wù)分析并購決策1983年開始，商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)分析并購決策世界能源危機(jī)緩解，能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場增長率提升商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域市場增長率較低主要原因：業(yè)務(wù)成熟，成長期業(yè)務(wù)未得到擴(kuò)張銷售增長率公司財(cái)務(wù)分析并購決策世界能源危機(jī)緩解，能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場增長率資源、能力分析并購決策資源能力持續(xù)上漲的股價卓著的公司、品牌聲譽(yù)產(chǎn)品的市場領(lǐng)導(dǎo)地位良好的現(xiàn)金流成熟的制造工藝高品質(zhì)的產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品系列高效的組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)見卓識的公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品較高盈利能力良好的產(chǎn)品分銷經(jīng)驗(yàn)、能力良好的服務(wù)水平優(yōu)秀的成本控制能力優(yōu)秀財(cái)務(wù)風(fēng)險控制能力（多元化等）優(yōu)秀的制造能力優(yōu)秀的制造流程優(yōu)化能力高效的組織決策能力優(yōu)秀的組織協(xié)作能力豐富的企業(yè)并購（剝離）經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)（組織、人力資源、財(cái)務(wù)、制造）規(guī)模化帶來的協(xié)同能力（低成本）優(yōu)秀的管理人才培養(yǎng)機(jī)制（MDP）核心競爭力制造及其工藝優(yōu)化能力業(yè)務(wù)并購和整合能力規(guī)?；?、組織協(xié)同能力市場營銷能力資源、能力分析并購決策資源能力持續(xù)上漲的股價產(chǎn)品較高盈利能力SWOT綜合分析較高的資產(chǎn)負(fù)債率缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運(yùn)營能力一般能源設(shè)備直銷（無分銷）某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職）優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力規(guī)模效應(yīng)、組織協(xié)同能力良好的品牌、市場營銷能力良好的股票表現(xiàn)S美國居民高消費(fèi)，交通支出高，能源需求大美國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好經(jīng)濟(jì)全球化，海外汽車配件市場潛力巨大兩伊停火，石油行業(yè)趨升）壓縮機(jī)和鉆孔機(jī)行業(yè)高度分散汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機(jī)，配件技術(shù)變革汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴(kuò)張歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮國際政治格局對能源行業(yè)影響大強(qiáng)大的競爭對手卡墨倫WOT并購決策SWOT綜合分析較高的資產(chǎn)負(fù)債率優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力S美SWOT戰(zhàn)略選擇SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢，機(jī)不可失）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SWOT并購決策SWOT戰(zhàn)略選擇SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外QSP矩陣戰(zhàn)略吸引力比較關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略并購查平靈并購卡墨倫并購兩者兩者都不并購優(yōu)勢優(yōu)秀的制造及工藝優(yōu)化能力15%40.640.640.610.15優(yōu)秀的業(yè)務(wù)并購和整合能力15%40.640.640.610.15l規(guī)模效應(yīng)、組織協(xié)同能力15%30.4530.4530.4510.15l良好的品牌、市場營銷能力10%20.220.210.110.1l良好的股票表現(xiàn)10%40.440.440.410.1劣勢l較高的資產(chǎn)負(fù)債率5%20.120.110.0540.2l缺少海外制造，海外業(yè)務(wù)拓展能力不強(qiáng)15%40.620.330.4510.15能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，該領(lǐng)域運(yùn)營能力一般5%10.0510.0510.0530.15l能源設(shè)備直銷（無分銷）5%10.0530.1520.110.05l某領(lǐng)域文化整合能力一般（經(jīng)理離職）5%10.0510.0510.0530.15機(jī)會l美國居民高消費(fèi)，交通支出高，能源需求大10%40.440.440.410.1l美國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)6年最高、表現(xiàn)較好5%30.1530.1530.1510.05l經(jīng)濟(jì)全球化，海外汽車配件市場潛力巨大25%4120.530.7510.25l兩伊?；穑托袠I(yè)趨升10%30.340.430.310.1壓縮機(jī)和鉆孔機(jī)行業(yè)高度分散10%10.130.320.210.1威脅l汽車行業(yè)開始使用小型發(fā)動機(jī)，配件技術(shù)變革10%10.110.110.140.4l汽車產(chǎn)業(yè)鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴(kuò)張5%20.110.0520.110.05l歐佩克成立后的的油價戰(zhàn)，石油行業(yè)萎縮10%20.210.110.130.3l國際政治格局對能源行業(yè)影響大10%20.210.110.130.3l強(qiáng)大的競爭對手卡墨倫5%20.110.0510.0530.15戰(zhàn)略總吸引力得分

5.755.055.13.15并購決策“并購查平靈”戰(zhàn)略得分最高“并購兩者”戰(zhàn)略其次QSP矩陣戰(zhàn)略吸引力比較關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略并購查平靈并購卡并購決策查平靈公司基本情況公司的主要業(yè)務(wù)為汽車火花塞、擋風(fēng)玻璃拭擦用具。80年代，汽車火花塞市場萎縮后，開始嘗試拓展其它汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)，但都以失敗告終。主要優(yōu)勢：全球知名品牌遍布全球的加工工廠海外業(yè)務(wù)份額大（35%），利潤水平高（亞洲：13.7，歐洲11.6%，整體4.7%）市場領(lǐng)導(dǎo)地位主要問題：產(chǎn)品技術(shù)落后缺乏有效的管理資本支出能力不足成本較高VS符合庫珀的互補(bǔ)并購原則并購決策查平靈公司基本情況公司的主要業(yè)務(wù)為汽車火花塞、擋風(fēng)玻查平靈公司財(cái)務(wù)分析流動比率大于2，資產(chǎn)負(fù)債率低于40%較好的融資、償債能力并購決策查平靈公司財(cái)務(wù)分析流動比率大于2，資產(chǎn)負(fù)債率低于40%并購決查平靈公司財(cái)