體驗商務(wù)英語綜合教程3 中文 雙語對照版

體驗商務(wù)英語綜合教程3中文雙語對照版體驗商務(wù)英語綜合教程3中文雙語對照版體驗商務(wù)英語綜合教程3中文雙語對照版資料僅供參考文件編號：2022年4月體驗商務(wù)英語綜合教程3中文雙語對照版版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：體驗商務(wù)英語綜合教程3第二版雙語對照版Unit1MadeinEurope歐洲制造Almosteveryfashionlabeloutsidethetopsuper-luxurybrandsiseitheralreadymanufacturinginAsiaor5thinkingofit.Coach,theUSleathergoodsmaker,isaclassicexample.Overthepastfiveyears,ithasliftedallitsgrossmarginsbymanufacturingsolelyinlow-costmarkets.InMarch2002itcloseditsfactoryinLares,PuertoRico,itslastcompany-ownedplant,andoutsourcesallitsproducts.除了頂級奢侈品牌外幾乎所有的時尚品牌都已經(jīng)在亞洲生產(chǎn)，或者正在考慮這么做。美國的皮革商品制造商蔻馳（Coach）就是一個經(jīng)典的例子。在過去的五年中，它通過僅在低成本市場生產(chǎn)來提升毛利率。在2002年的3月，它關(guān)閉了在波多黎各拉雷斯的最后一間公司所屬工廠，將所有產(chǎn)品全部外包。

BurberryhasmanyAsianlicensingarrangements.In2000itdecidedtorenewSanyo'sJapaneselicencefortenyears.ThismeansthatalmosthalfofBurberry'ssalesatretailvaluewillcontinuetobeproducedunderlicenseinAsia.Atthesametimehowever,Japaneseconsumerspreferthegroup'sEuropean-madeproducts.巴寶莉（Burberry）在亞洲持有許多許可授權(quán)安排。2000年它決定給日本三洋公司的特許授權(quán)延長十年。這意味著按零售價計算巴寶莉幾乎一半的銷售額將是亞洲授權(quán)生產(chǎn)的。但是同時，日本的消費(fèi)者卻偏好于該集團(tuán)在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品。

SanyoisnowreactingtothisdemandforasnobalternativetotheBurberryproductsmadeinitsfactoriesacrossAsiabyopeningaflagshipstoreinTokyo'sGinza,whereitsellsBurberryproductsimportedfromEurope.為了應(yīng)對這種對巴寶莉在亞洲工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求，三洋公司在東京銀座開設(shè)旗艦店，出售從歐洲進(jìn)口的巴寶莉產(chǎn)品。

IninterviewswiththeFT,manyexecutivessaythetopluxurybrandswillcontinuetobeseen,particularlyinAsia,asEuropean.DomenicoDeSoleofGuccisays:“TheAsianconsumerreallydoesbelieve-whetherit'strueornot-thatluxurycomesfromEuropeandmustbemadetheretobethebest.”在《金融時報》的采訪中，許多企業(yè)高管表示，頂級奢侈品牌將在亞洲越來越多地出現(xiàn)，就像在歐洲一樣。古馳（Gucci）的多米尼克·德索爾說，無論是真是假，亞洲消費(fèi)者只相信：奢侈品來自歐洲，而且一定是要在那兒生產(chǎn)的才是最好的。

SergeWeinberg,ChiefExecutiveofPinaultPrintempsRedoute,whichcontrolsGucci,saysitwillnotmoveGucci'sproductionoffshore.Yetsomeintheindustryrecognizethatchangemayberoundthecornerevenforthesuper-luxurybrands.PatrizioBertelli,ChiefExecutiveofPrada,says:'The"MadeinItaly"labelisimportantbutwhatwearereallyofferingisastyle,andstyleisanexpressionofculture.'HethereforerecognizesthatqualityfashionitemsmaynotalwaysneedtobeproducedinItaly.古琦的控股公司（PinaultPrintempsRedoute）的首席執(zhí)行官塞格·溫伯格說，公司不會將古琦的生產(chǎn)線移到海外。然而一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)識到，就算對頂級奢侈品牌而言，這種變化也將來臨。普拉達(dá)（Prada）的首席執(zhí)行官帕特里齊奧·艾特里說：“‘意大利制造’的標(biāo)簽很重要，但我們真正要提供的是一種風(fēng)格，而風(fēng)格是一種文化的展示。因此，他認(rèn)識到高品質(zhì)的時尚產(chǎn)品并非總是要在意大利生產(chǎn)。AmitavaChattopadhya.ProfessorofMarketingatInsead,thebusinessschool.says:Abrandisasetofassociationsinthemindoftheconsumerandoneoftheseisthecountryoforigin.Forluxurygoods,theroleofthebrandiscrucial.Todamageitisacardinalsinandnobrandmanagerwillwanttogetthebalancebetweenmanufacturinglocationandthebrandimagewrong.歐洲工商管理學(xué)院的市場營銷系的Amitava

Chattopadhyay教授說：“品牌就是消費(fèi)者腦海中的一系列聯(lián)想，其中之一就是原產(chǎn)地。對于奢侈品來說，品牌的作用是至關(guān)重要的。破壞它是一種彌天大罪，沒有哪個品牌經(jīng)理愿意將產(chǎn)地和品牌形象之間的關(guān)系搞錯?！盕romtheFinancialTimesUnit2Roadragesinthesky空中的交通暴怒Airlinesandtheirlong-sufferingcustomersarcreportingasteepclimbinairrageincidents.Someincidentsareapparentlycausedbyproblemswhicharefamiliartomanyregulartravelers.OnecasereportedfromAmericastemmedfromaninterminabledelayintakeoff,whenpassengerswerecoopedupintheiraircraftonthetarmacforfourhours,withoutfood,drinkorinformation.航空公司與長期遭罪的客戶們都在提及急劇攀升的空中沖突事件。有些事件的發(fā)生顯然是由許多常客所熟悉的問題造成的。美國報道的一個案例就是源于無休止的延遲起飛：乘客被關(guān)在飛機(jī)里，在停機(jī)坪上等了四個小時，期間沒有食物、飲料和信息。Massunrestislesscommonthanindividualmisbehaviour,asinthecaseoftheconvictwhorecentlywentcrazyonaflight,attackedthecrewandtriedtoopenadoorinmid-flight.大規(guī)模騷亂比起個人行為不當(dāng)要少見些。一個已經(jīng)宣判的案例里乘客在飛機(jī)上突發(fā)癲狂。他攻擊機(jī)組人員，并試圖在飛行途中打開艙門。Thepsychologyofairrageisanewareaofstudy,andtherearealmostasmanyexplanationsasexamples.Mostanalystsofthephenomenonblamealcohol,butmanypeoplenowthinkthattheairlinesareatfault.空中暴怒的心理是一個新的研究領(lǐng)域，對此的解釋與案例幾乎同樣多。大多數(shù)分析家都將此現(xiàn)象歸咎于酒精，但現(xiàn)在許多人認(rèn)為航空公司對此負(fù)有責(zé)任。Tocutcosts,theyarecrammingevermorepassengersintotheiraircraft,whilereducingcabincrew,trainingandqualityofservice,allofwhichincreasepassengerfrustration.Inaddition,thereisincreasingconcernintheUSaboutanothercost-cuttingexercise,whichcouldseriouslyharmpassengers'health:cabinventilation.為了削減成本，他們把更多的乘客塞進(jìn)機(jī)艙，同時又減少機(jī)組人員、縮減培訓(xùn)時間和降低服務(wù)質(zhì)量，所有這些都令乘客更加沮喪。此外，在美國人們越來越關(guān)注另一個削減成本的做法：客艙通風(fēng)問題。這很可能會嚴(yán)重?fù)p害乘客的健康。Modernaircraftareequippedwithsophisticatedairconditioningdevices-butrunningthematoptimumcapacityburnsupvaluableaviationfuel.Manyairlinesroutinelyinstructtheirflightcrewstorunthesystemsonminimumsettings.Campaignersforimprovedairqualityclaimthatthiscanleadtoirritabilityanddisorientation.現(xiàn)代飛機(jī)都配備了完備的空調(diào)裝置——但要使其以最佳狀態(tài)運(yùn)行就會耗盡寶貴的航空燃油。許多航空公司通常指示飛行人員以最低設(shè)置來運(yùn)行系統(tǒng)。要求改善空氣質(zhì)量的人士聲稱這就會導(dǎo)致煩躁不安，并令人不知所措。IntheUS,thesoaringnumberofpassengercomplaintsacrossawiderangeofissuesisreflectedinanumberofnewInternetsiteswhichcriticisetheairlinesanddemandbetterservice.Oneofthesitesisdemandinganairpassengers*BillofRights.在美國，涉及廣泛問題的乘客投訴數(shù)量飆升反映在了許多新的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站上。這些網(wǎng)站批評航空公司，要求提供更好的服務(wù)。其中一個網(wǎng)站還要求給予一個空乘版的“人權(quán)法案”。Cabinandflightcrews,whoareinthefrontlineofthebattleagainstdisruptiveanddangerousinflightibehaviour,havecalledforstifferpenaltiesagainsttheoffenders.Managementhavealsocalledforlegislation-whiledenyingthatitscost-cuttingpracticeshavecontributedtotheproblem.面對破壞和空中危險行為，戰(zhàn)斗在一線的客艙和飛行機(jī)組人員要求給予肇事者更嚴(yán)厲的懲罰。也有聲音呼吁管理立法，不過同時否認(rèn)其削減成本的做法也是問題發(fā)生的一個誘因。Buttherearesomesigns,intheUSatleast,thattheairlinesareatlastattemptingtorespondtocustomerdissatisfaction.Somemajorlineshaveannouncedconcessionstothemostfrequentcomplaintofall,andareremovingseatstomakemoreroomfortheircustomers.但也有跡象表明，至少在美國，航空公司終于試圖回應(yīng)顧客的不滿。一些主要航線已宣布向最常見的投訴做出讓步：拆除一些座位，給乘客留出更多的空間。FromTheGuardianUnit3DirtyBusiness,BrightIdeas活兒臟，點子棒ByGinaImperatoAheadquarterswithadifferenceWalkintoSOLCity,headquartersofoneofnorthernEurope'smostadmiredcompanies,anditfeelslikeyou'veenteredabusinessplayground.LocatedinarenovatedfilmstudiointheheartofHelsinki,theofficeexplodeswithcolour,creativityandchaos.SOL清潔公司是歐洲北部最令人向往的公司之一，走進(jìn)它的總部SOL城，你會感覺到就像走進(jìn)了一個商業(yè)廣場。它坐落在赫爾辛基市（芬蘭首都）中心一家翻新過的電影制片廠里，里面色彩絢爛，氣氛喧鬧，彰顯著非凡的創(chuàng)造力。Thewallsarebrightred,whiteandyellow;theemployeeswanderthehallstalkingonyellowportablephones.LiisaJoronendevelopedSOLCleaningService11yearsago,outofa150-year-oldindustrialempireownedbyherfamily.SOL'scompetitiveformulahasfivekeyingredients.墻壁刷上了明亮的色彩，白色和黃色；員工在大廳里來去行走，不時用黃色的手提電話交談。麗莎·喬洛南11年前在家族擁有的150年工業(yè)帝國的基礎(chǔ)上開發(fā)了SOL清潔服務(wù)。SOL的競爭公式有五個關(guān)鍵成分。 Fewpeopledreamaboutbecomingacleaner.Butthatdoesn'tmeancleanerscan'tfindsatisfactionintheirwork.Thekeystosatisfaction,Joronenbelieves,arefunandindividualfreedom.Itscleanerswearred-andyellowjumpsuitsthatreinforcethecompany'supbeatimage.很少人會夢想成為一個清潔工。但是，這并不意味著清潔工不能在工作中找到滿足。喬洛南認(rèn)為，滿足的關(guān)鍵是樂趣和個人自由。SOL的清潔工穿著紅色和黃色的連身衣褲，強(qiáng)化了公司的樂觀形象。SOL'slogo,ayellowhappyface,isoneverythingfromherblazertothecompany'sbudgetreports.Freedommeansabolishingalltherulesandregulationsofconventionalcorporatelife,(herearenotitlesorsecretariesatSOL,noindividualofficesorsethoursofwork.Thecompanyhaseliminatedallperksandstatus.SOL的標(biāo)志是一張黃色快樂的臉，它出現(xiàn)在所有的東西上，從鮮艷的外套到公司的預(yù)算報告。自由意味著廢除所有企業(yè)傳統(tǒng)文化中所擁有的條條框框：在SOL沒有頭銜或秘書，沒有個人辦公室或工作時間表。公司取消了所有的特權(quán)和身份符號。SymbolsSOL'strainingprogrammeconsistsofsevenmoduleseachofwhichlastsfourmonthsandendswitharigorousexam.Ofcourse,therearealimitednumberofwaystopolishatableorshampooacarpet.That'swhySOLemployeesalsostudytimemanagement,budgetingandpeopleskills.SOL的培訓(xùn)計劃包括七個模板，每個歷時四個月，最后是嚴(yán)格的考試。當(dāng)然，擦桌子或洗地毯的方法畢竟是有限的幾種，這就是為什么SOL的員工也要學(xué)習(xí)時間管理，編制預(yù)算和人際交往的原因。 Lotsofcompaniestalkaboutdecentralisingresponsibilityandauthority.AtSOLit'sawayoflife.Therealpowerplayersofthecompanyareits135supervisors,eachofwhomleadsateamofupto50cleaners.Thesesupervisorsworkwiththeirteamstocreatetheirownbudgets,dotheirownhiringandnegotiatetheirowndealswithcustomers.許多公司都談?wù)撓路咆?zé)任和權(quán)力。而在SOL，它是一種生活方式。公司有實權(quán)的員工是135名管理員，每個管理員帶領(lǐng)一個不超過50名清潔工的團(tuán)隊。這些管理員與自己的團(tuán)隊一起工作，制定團(tuán)隊的預(yù)算，安排招聘，與客戶碳交易。LiisaJoronenbelievesinautonomy,butshe'salsokeenonaccountability.SOLisfanaticalaboutmeasuringperformance.Itdoessofrequentlyandvisibly,andfocusesoncustomersatisfaction.EverytimeSOLlandsacontract,forexample,thesalespersonworksatthenewcustomer'ssitealongsidetheteamthatwilldothecleaninginthefuture.麗莎·喬洛南相信自主性，但她也關(guān)注責(zé)任感。SOL時分注重業(yè)績評估。并頻繁地、大張旗鼓地進(jìn)行評估，其中重點關(guān)注客戶滿意度。例如，每次SOL簽訂合同前，銷售人員與團(tuán)隊人員一起到要進(jìn)行清潔工作的新顧客的現(xiàn)場。Togethertheyestablishperformancebenchmarks.Then,everymonth,thecustomerratestheteam'sperformancebasedonthosebenchmarks.'Themorewefreeourpeoplefromrules,'Joronensays,'themoreweneedgoodmeasurements.'他們共同設(shè)定清潔的標(biāo)準(zhǔn)。然后，每個月客戶根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來評價團(tuán)隊的表現(xiàn)。喬洛南說：“我們越是要讓員工擺脫規(guī)則，就越需要良好的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！盠aptopsandcell-phonesarestandardequipmentforallsupervisorsatSOL,freeingthemtoworkwheretheywant,howtheywant.Insidetheofficesthere'salmostnoroomforpaper.SothecompanystoresallcriticalbudgetdocumentsandperformancereportsonitsIntranet,alongwithtrainingschedules,upcomingeventsandcompanynews.在SOL，筆記本電腦和手機(jī)是所有管理員的標(biāo)準(zhǔn)裝備。這些設(shè)備可以讓他們到任何地點做他們想做的工作。在辦公室內(nèi)，幾乎沒有存放紙張的地方。因此，公司是在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上儲存所有重要的預(yù)算文件和業(yè)績報告以及培訓(xùn)計劃、活動安排和公司新聞。FromFastCompanyUnit4USdepartmentstoreslaunchcounter-attack美國百貨進(jìn)行反擊ByLaurenFosterAsconsumersdemandbettervalueandamoreinterestingandstimulatingexperiencewhileshopping,departmentstoresfaceaclearchoice:adaptordie.由于消費(fèi)者要求購物更劃算，購物經(jīng)歷更有趣和更刺激，百貨公司面臨著一個明確的選擇：要么主動適應(yīng)，要么關(guān)門大吉。'Myconcernisthattheywillbecomeretailmuseums/saysBrittBreemer,chairmanofAmerica'sResearchGroup.Thebottomlineisthattheyhavetoadmittheyareintroubleandfigureoutsomewaytoreinventthemselves.'“我擔(dān)心他們將成為零售業(yè)的博物館?！泵绹{(diào)研集團(tuán)主席布里特·布里莫說?！敖鉀Q問題的底線是他們必須承認(rèn)自己有麻煩了，并找到方法來改造自己?！盩hismayhelptoexplainwhyfourtimesasmanyhouseholdsvisitdiscountstoresasdepartmentstores.這可能有助于解釋為什么去折扣商店的家庭數(shù)目是去百貨公司的家庭數(shù)目的四倍。Departmentstoresfacemountingcompetitionfromspecialityretailersanddiscounters,suchasWal-MartandTarget.Theirsteadylossofmarketsharemaybepartlybecausetheconceptwasborninadifferentera,atimewhen,forfamilies,atriptothestorescombinedshoppingwithentertainment.百貨公司面對的是來自專業(yè)零售商和折扣店如沃爾瑪和塔吉特的激烈競爭。他們市場份額持續(xù)下跌的部分原因可能是因為“百貨”這個概念誕生在一個不同的時代，在當(dāng)時對一個家庭來說，去商店購物就是將采購和娛樂相結(jié)合。Whatisneeded,sayretailexperts,isanewapproach.AtypicalexampleofthisapproachworkingisseenatSelfridges.ThisUKgrouphatracastitselffroma'sleepy1970-stytedepartmentstore'Intoaretailingexperiencefitforthe21stcentury,saysWendyLiebmann,PresidentofWSLStrategicRetail.零售專家說現(xiàn)在需要的是一種新的方法。這種方法成功的典型案例就是賽爾福里奇百貨公司。這家英國集團(tuán)把自己從一個“暮氣沉沉留有上世紀(jì)七十年代遺風(fēng)的百貨公司”改造成了一個適合21世紀(jì)的零售體驗式公司，WSL戰(zhàn)略零售主席溫迪·里布曼說。Oneofthemainchangesisthatmorefloorspaceisrentedtovendors,inwhatissometimesreferredtoastheshowcasebusinessmodel:vendorsdesigntheirownsoboothsandareencouragedtobecreative.其中一個主要的變化是將更大的空間出租給零售商。這有時也被稱為展示商業(yè)模式：零售商設(shè)計他們自己的攤位，并鼓勵創(chuàng)意。TheSelfridgesmodel,saysPeterWilliams,CEOof.Selfridges,isaboutcreatinganexperiencethatis'new,interestinganddifferent'whereitisnotjusttheproductthatisdifferentHesaystheproblemwithUSdepartmentstoresisthattheyallthesame.賽爾福里奇百貨公司的首席執(zhí)行官彼得·威廉姆斯說，賽爾福里奇百貨公司模式就是要帶給人們一種“新的、有趣的和不同的”的經(jīng)歷，而不僅僅是提供不同的產(chǎn)品。他說美國百貨公司的問題是他們看起來都一樣。ArnoldAronson,amanagementconsultant,believesSelfridgescouldbeaprototypeforfailingUSdepartmentstores:'Ithasbroughtbackexcitementandnoveltyandisreallyseducingcustomersbydevelopingtherightmerchandise,intherightquantitiesattherighttime.'管理顧問阿諾德·阿倫森認(rèn)為賽爾福里奇百貨公司可能就是不斷衰亡的美國百貨公司的救命稻草典型案例：“它重新讓人們感到興奮和新奇，并通過在恰當(dāng)?shù)臅r間里以合適的數(shù)量開發(fā)適銷對路的商品來真正吸引顧客。”Federated,whichownsMacy'sandBloomingdale's,appearstobemovingintherightdirection.Forty-twostoresarebeingupgradedwiththelatestcomponentsofits'reinvent'strategy,includingenhancedfittingrooms,convenientpricecheckdevices,comfortableloungeareas,computerkiosksandshoppingcarts.擁有梅西百貨和布盧明代爾百貨公司的聯(lián)合百貨似乎正在朝著正確的方向發(fā)展。四十二家店面正在運(yùn)用其“重塑”策略的最新理念進(jìn)行升級改造，包括優(yōu)化試衣間，提供方便的價格查驗設(shè)備、舒適的休息區(qū)、公用電腦亭和購物車。Thechallengedepartmentstoresfaceishowtodevelopinasectorthatis,essentially,notgrowing.Butiftheyadapt,manyindustryobserversbelievetheywillsurvive.'Thedepartmentstoreisnotdead,itwillliveon,'saidRobertTamilia,ProfessorofMarketingattheUniversityofQuebec.Butitwillnotbethesameanimalitwasbefore.'百貨公司面對的挑戰(zhàn)是如何讓一個基本上沒有增長的部門發(fā)展。但是，許多產(chǎn)業(yè)觀察家相信如果他們?nèi)ブ鲃舆m應(yīng)，他們就能生存下去?？笨舜髮W(xué)市場營銷學(xué)教授羅伯特·塔米利亞說：“百貨公司不會就此了結(jié)。它將繼續(xù)生存下去。但它不會是從前的那個它了?！盪nit5.Money.①昨天，沃爾瑪向公眾傳遞了的大量樂觀信息，著實令投資者驚喜一番。這種樂觀情緒是三個月以來市場發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)的標(biāo)志。三個月前沃爾瑪對美國消費(fèi)力的復(fù)蘇并不看好。首席執(zhí)行官李·斯科特說：“比起前幾年，我對今年更加樂觀。我不僅對經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)市場持續(xù)走強(qiáng)表示樂觀，也受到沃爾瑪市場定位的鼓舞。”斯科特先生也受到市場消費(fèi)能力的鼓舞。他說這是有高額退稅和“就業(yè)前景最終改善”所帶動的。這個按營業(yè)收入計算世界上最大的零售商表示，與一年多前25億美元，或每股56美分相比，第四季度利潤增長了11%，達(dá)27億美元，或每股63美分。本季度營業(yè)收入增長12.2%，達(dá)745億美元。就全年而言，沃爾瑪?shù)睦麧櫾鲩L了13.3%。從78億美元增至89億美元，每股2.03美元。收入增長了11.6%，從2296億美元增至2563億美元。國際銷售強(qiáng)勁，在近270億美元整體銷售額的利潤中，國際銷售貢獻(xiàn)了約70億美元。斯科特先生說，沃爾瑪去年干得不錯，國際部成績尤佳。斯科特強(qiáng)調(diào)，由于靠商品多樣化而不是高價格，毛利率比原來的預(yù)測要好。他說：“我們并沒有提高價格，也不打算這么做?！盪nit5TargetStores塔吉特商店TargetyesterdaybeatWallStreetexpectationswhenitdelivereda21.1percentriseinquarterlyearnings.GainsinTarget'screditcardbusiness,aswellasbothitsTargetStoresdivisionandMarshallField'sstores,offsetasmalldropinpre-taxprofitattheMervyn'sdepartmentstorechain.昨天，出乎華爾街的預(yù)期，塔吉特公司季度收益增長了21.1％。塔吉特的信用卡業(yè)務(wù)，以及塔吉特公司分店和馬歇爾菲爾德商店的收益抵銷了默文百貨連鎖店稅前利潤的小幅下降。Targethascultivatedamoreupmarketandstyle-consciousimagethanotherdiscountretailers.Itisthethird-largestgeneralretailerintheUSbyrevenues.塔吉特創(chuàng)造了比其他折扣零售商更高檔、更有風(fēng)格意識的形象。按收入計算，它是美國的第三大零售商。 TargetyesterdaysaiditsawcontinuedpricepressurefromrivalWal-Mart.Forthefourthquarter,Target'sprofitroseto$832m,or91centsashare,comparedwith$6S8m,or75centsashare,ayearago.AnalystshadexpectedTargettoearn87centsashare,accordingtoReutersResearch.塔吉特創(chuàng)造了比其他折扣零售商更高檔、更有風(fēng)格意識的形象。按收入計算，它是美國的第三大零售商。Revenuesforthequarterrose10.7percentto$15.57bnfrom$14.06bn,whilesame-storesales-fromstoresopenatleastayear-rose4.9percent.本季度的收入同比增長10.7％，從140.6億美元升至155.7億美元，而同店銷售額（按開店滿一年者算）上漲了4.9％。Targetsaidpre-taxprofitsoared18.5percentatTargetStores.Atthedepartmentstores,whichhavebeenailing,pre-taxprofitjumped15.6percentatMarshallField'sbutfell0.3percentatMervyn's.Creditcardoperationsadded$168mtopre-taxprofitintherecentquarter,up11.7percentfromayearago.塔吉特稱塔吉特商店的稅前利潤猛增了18.5％。就一直不景氣的百貨商店部分，馬歇爾菲爾德稅前利潤躍升了15.6％，但默文下跌了0.3％。信用卡業(yè)務(wù)最近一個季度稅前利潤增加了1.68億美元，與去年同期相比增長了11.7％。Forthefullyear,Target'sprofitswere$1.84bn,or$2.01ashare,up11.4percentfrom$1.65bn,or$1.81ashare,theyearbefore.Revenuesrose9.7percentto$4S.16bnfrom$43.91bn,drivenbynewstores,a2.9percentriseinsame-storesalesandgrowthincreditrevenues.全年，塔吉特的利潤從前一年的16.5億美元，或每股1.81美元升至18.4億美元，或每股2.01美元，增長了11.4％。在新設(shè)商店的推動下，收入從439.1億美元升至481.6億美元，增長了9.7％。同店銷售額和信貸收入增長了2.9％。Unit6.Advertising.WhatmakesNike'sadvertisingtick(48thpage)ByStefanoHatfieldPhilKnight,theco-founderandformerChiefExecutiveofNike,preferstolethissuperstarathletesandadvertisementsdohistalkingforhim.NamedAdvertiseroftheYearatthe50thCannesInternationalAdvertisingFestival,heisthefirstpersontowintheawardtwice.耐克的共同創(chuàng)始人和前首席執(zhí)行官菲爾·奈特喜歡讓超級運(yùn)動員巨星和廣告為他說話。在第50屆戛納國際廣告節(jié)上，他被提名為年度最佳廣告客戶。他是兩度贏得這一獎項的第一人。Knighthasanabsolutelyclearandcommittedstrategytousecelebrityathleteendorsement.Hedescribesitasonepartofthe'three-leggedstool'whichliesbehindNike'sphenomenalgrowthsincetheearly1980s,withtheothertwobeingproductdesignandadvertising.奈特有絕對明確和堅定的戰(zhàn)略：用著名運(yùn)動員代言產(chǎn)品。他將此描述為耐克公司80年代初以來顯著增長背后的“三腳架”的一部分。其他兩只腳分別為產(chǎn)品設(shè)計和廣告。HehasbuiltNike'sexpansionintosportaftersportfromitsathleticsrootsonthebackofsportingmasters;CarlLewisonthetrack;tennis'sJimmyConnorsandJohnMdinroe;TigerWoods,wholedNikeintogolf;KonaldoandtheBraziliannationalfootballteam;andthebasketballstar,MichaelJordan,whofamouslyrescuedthecompany.一種運(yùn)動，又一種運(yùn)動，耐克公司的擴(kuò)張源于運(yùn)動，與大師同行。賽道上的卡爾·劉易斯、網(wǎng)球場上的吉米·康納斯和約翰·麥克安柔、將耐克帶入高爾夫球場的老虎伍茲、羅納爾多和巴西國家足球隊都是其經(jīng)典形象，其中籃球明星邁克爾·喬丹甚致拯救了耐克公司。FromthebeginningNikehasbeenpreparedtotakeagambleonsportingbadboysotherswouldnottouch:AndreAgassispringstomind.ItwasastrategythatbeganwithHieNastase,theoriginaltennisbadboy.TheRomanianhadthequalitythathascometorepresentNikeanditsadvertising:attitude.從一開始，耐克公司就已準(zhǔn)備對體育界里別人不會碰的壞小子下賭注：閃現(xiàn)在他們眼前的是安德魯·阿加西。這個戰(zhàn)略源于希爾·納斯塔塞，他原來也是網(wǎng)球界的壞小子。但這位羅馬尼亞后裔身上卻擁有一種品質(zhì)能代表耐克公司和它的廣告：那就是態(tài)度。Afterextraordinarygrowth,NikebecamenumberonetrainermanufacturerintheUS.ButKnightadmitsthecompanythenlostitswayasitfailedtocopewithitssuccess.Itexperimentedunsuccessfullywithexpansionintonon-athleticshoes,andlostitsnumberonepositiontoReebokin1986.歷經(jīng)快速增長后，耐克公司成為美國頭號軟運(yùn)動鞋制造商。但奈特也承認(rèn)公司在成功之后迷失了方向。公司嘗試將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非運(yùn)動鞋領(lǐng)域，結(jié)果未能成功，并在1986年將老大的位置拱手讓給了銳步。Knightbetthefutureofthecompanyonanewfeature;anewairtechnologyinsidetheIrainer.HelaunchedtheproductwithaDavid1'inchet-directedadwhichusedtheBeatlestrackRevolution,andthenmarketedtheAirJordanbrandonthebackofMichaelJordan.Salestookoffandtherestishistory.奈特將公司未來的賭注押在了一個新的功能上：在軟運(yùn)動鞋內(nèi)部加入新的氣墊技術(shù)。他推出了由一個名為大衛(wèi)·芬斯塔所導(dǎo)演的廣告，其中提及披頭士樂隊革命，然后公司借力邁克爾·喬丹銷售飛人喬丹品牌的運(yùn)動鞋。銷售突飛猛進(jìn)，剩下的就是我們現(xiàn)在所熟悉的歷史。ThisbringsustothesubjectofglobalisationandthequestionofhowAmericanthebrandcanbe.Nikeusesamixofglobaladcampaignssuchas'goodvevil'andlocaladvertisingsuchasitsfamouspostercampaignsintheUK.這就給我們帶來了全球化的問題以及品牌如何走出美國的問題。耐克在全球廣告形式多樣，如“善VS惡”系列和著名的英國本土化海報廣告。Duringa21-yearpartnershipwiththeagencyWiedenandKennedy,Nikehascreatedsomeoftheworld'smostattention-grabbingadvertising:forexampletheNike'goodvevil'campaignandtwoadvertisementsbothforWorldCupsandthead'tag',lastyear'sCannesgrandprixwinner.OtherfamousadsstarPeteSamprasandAndreAgassiplayinginthestreetsofManhattan;TigerWoodsplaying'keepy-uppy'withagolfball;andBrazil'steamplayingsoccerattheairportterminal.在與韋爾登和肯尼迪廣告公司長達(dá)21年的伙伴關(guān)系中，耐克已經(jīng)創(chuàng)造了一些世界上最引人注目的廣告：例如：耐克的“善VS惡”廣告活動、為世界杯所做的廣告以及去年戛納電影節(jié)大獎獲得者——廣告“標(biāo)記”。其他出名的廣告都由明星擔(dān)任主角：在曼哈頓的街頭打球的皮特·桑普拉斯和安德魯·阿加西、用高爾夫球玩顛球的老虎伍茲以及在機(jī)場候機(jī)大廳里踢足球的巴西隊。Itisaremarkablebodyofwork,bothinitsvariety,daringandconsistentoriginality.AtNikethereisastreamlineddecision-makingprocessthatgivesmarketingdirectorsrealpower.Theydonotrelyonmarketresearchpre-testingwhichoftenreducestheimpactofmoreexperimentalcommercials.Thereisalsothelongrelationshipwithoneoftheworld'sbestadagencies,andwhatWiedendescribesas'anhonestyaboutsport'.ThingsonlyhappeninNikeadsthatsportsmenandwomencanreallydo.無論是在多樣性，膽量還是在其一貫的獨(dú)創(chuàng)性方面，這是一個工作成績卓越的公司。耐克公司有一個精簡的決策過程，它賦予市場總監(jiān)以實權(quán)。他們不依賴市場研究預(yù)試，因為預(yù)試通常會降低更多的實驗廣告的影響。他們與世界上最好的其中一家廣告公司也有長期的合作關(guān)系，并具備韋爾登所描述的“對體育的忠誠”。只有在耐克公司的廣告里，男女運(yùn)動員才能真正做他們想做的。 'Mynumberoneadvertisingprinciple-ifIhaveone-istowakeuptheconsumer,'concludesKnight,withanabsoluteconvictionthatisuniqueamongmodern-daychiefexecutives.'Wehaveahigh-riskstrategyonadvertising.Whenitworks,itismoreinteresting.Therereallyisnoformula.'“我的頭號廣告原則——如果我有一個原則的話——就是要喚醒消費(fèi)者”奈特以斷然的口氣如是說，這在當(dāng)今首席執(zhí)行官中獨(dú)一無二?！拔覀冊趶V告方面采用的是高風(fēng)險策略。當(dāng)它產(chǎn)生效果時，就更加有趣。我們真的是沒有什么套路?！盪nit7意大利交談生動有趣的談話在意大利很常見。在意大利受歡迎的話題包括意大利建筑、藝術(shù)、電影、體育（尤其是足球）、歌劇以及贊揚(yáng)該國人民熱情好客！即使你的意大利同行都在批評意大利的文化，你仍應(yīng)該盡量避免這種行為。送禮只有收到了商務(wù)禮品才需要回禮。你的禮物應(yīng)該是一個非常出名的品牌。酒或者自己國家的工藝品往往是不錯的選擇。其他不錯的禮物可以是好鋼筆，帶鏡框的復(fù)制品或畫作，鑰匙圈或計算器。應(yīng)該避免贈送帶公司標(biāo)識的禮物。娛樂熱情好客在意大利的商業(yè)文化中起著關(guān)鍵的作用。不管你怎么想，拒絕邀請將會使對方不悅。商務(wù)早餐在意大利幾乎是聞所未聞。偶爾只有在大城市才會有這種可能。商務(wù)晚宴通常只宴請少數(shù)一部分特定人員。如果你做東，請先與你的意大利朋友確認(rèn)后再發(fā)出邀請。午餐在意大利大部分地區(qū)仍是一天中的主餐。人們經(jīng)常在12:30后才用餐。午餐通常有很多道菜HospitalityintheUAEisveryimportantbutshouldnotbeinterpretedasfuturecommercialsuccess.Unit8.Employment.激勵優(yōu)質(zhì)員工Motivatinghigh-calibrestaff Anorganisation'scapacitytoidentify,attractandretainhigh-quality,high-performingpeoplewhocandevelopwinningstrategieshasbecomedecisiveinensuringcompetitiveadvantage.企業(yè)是否能夠發(fā)掘、吸引、并留住高素質(zhì)、高效率、能為企業(yè)建言獻(xiàn)策的人才，已經(jīng)成為企業(yè)確保競爭力的決定性因素。 Highperformersareeasiertodefinethantofind.Theyarepeoplewithapparentlylimitlessenergyandenthusiasm,qualitiesthatshinethroughevenontheirbaddays.Theyarefullofideasandgetthingsdonequicklyandeffectively.Theyinspireothersnotjustbypeptalksbutalsothroughthesheerforceoftheirexample.Suchpeoplecanpushtheirorganisationstogreaterandgreaterheights.與發(fā)掘相比，我們更容易對優(yōu)質(zhì)的員工下定義。他們具有無限的精力與熱情，這些素質(zhì)即使在糟糕的日子里也能閃閃發(fā)光。他們富有創(chuàng)意，行動敏捷，富有成效。他們不僅以振奮人心的言辭鼓舞著別人，而且身體力行，發(fā)揮表率作用。像這樣的員工能夠推動企業(yè)攀登一個又一個高度。

Theproblemisthatpeopleofthisqualityareveryattractivetorivalcompaniesandarelikelytobeheadhunted.Thefinancialimpactofsuchpeopleleavingisgreatandincludesthecostsofexpensivetrainingandlostproductivityandinspiration.問題在于具備這些品質(zhì)的員工對于企業(yè)的競爭對手而言也具有巨大的吸引力，所以很有可能被獵頭挖走。這樣的人才一旦流失，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失是十分巨大的，這其中不僅包括高昂的培訓(xùn)成本，還包括生產(chǎn)能力的衰減和士氣的衰退。

However,notallhighperformersarestolen,somearelost.Highperformersgenerallyleavebecauseorganisationsdonotknow-howtokeepthem.Toomanyemployersareblindorindifferenttotheagendaofwouldbehighperformers,especiallythosewhoareyoung.然而，流失的高效員工并不都是被挖走的，有些人才是企業(yè)自己丟失的。高效員工離開，通常是因為企業(yè)不懂得如何留住他們。很多老板對于潛在的高效員工，尤其是年輕員工的追求一無所知或是漠不關(guān)心。

Organisationsshouldconsiderhowsuchpeoplearelikelytoregardimportantmotivatingfactors.企業(yè)應(yīng)當(dāng)思考這樣的員工是可能如何看待一些重要的激勵因素的。

Moneyremainsanimportantmotivatorbutorganisationsshouldnotmaginethatitistheonlyonethatmatters.Inpractice,highperformerstendtotakeforgrantedthattheywillgetagoodfinancialpackage.Theyseekmotivationfromothersources.金錢仍然是一種重要的激勵因素，但老板不應(yīng)當(dāng)把錢看成是唯一起重要作用的激勵因素。事實上，高效員工認(rèn)為他們獲得豐厚的薪酬是理所當(dāng)然的。他們還尋求其他方面的動力。

Empowermentisaparticularlyimportantmotivatingforcefornewtalent.Ahighperformerwillseektofeelthatheorshe'owns'aprojectinacreativesense.Wiseemployersofferthisopportunity.對于新人來說，放權(quán)是一種尤其重要的激勵機(jī)制。高效員工渴望感到自己“擁有”能發(fā)揮自己創(chuàng)造力的項目。聰明的老板會提供這樣的機(jī)會。

Thechallengeofthejobisanotheressentialmotivatorforhighperformers.Suchpeopleeasilybecomedemotivatediftheysensethattheirorganisationhaslittleornorealsenseofwhereitisgoing.具有挑戰(zhàn)性的工作對于高效員工來說，是另一個關(guān)鍵性的激勵因素。高效員工覺得自己服務(wù)的企業(yè)對于未來的發(fā)展方向缺乏明確的認(rèn)識，他們就會喪失積極性。

Aplatformforself-developmentshouldbeprovided.Highperformersareverykeentodeveloptheirskillsandtheircurriculumvitae.Offeringtimeforregenerationкanothercrucialwayfororganisationstoretainhighperformers.Workneedstobevariedandtime-shouldbeavailableforcreativethinkingandmasteringnewskills.Theprovisionofacoachormontorsignalsthattheorganisationhasacommitmenttofast-trackinganindividualsdevelopment.企業(yè)應(yīng)該為高效員工提供自我發(fā)展的平臺。高效員工極度渴望發(fā)展技能，豐富履歷。提供“充電”的機(jī)遇是企業(yè)留住高效員工的另一個必要措施。他們的工作要多樣化，需要給他們時間進(jìn)行創(chuàng)造性思考，讓他們掌握新的技能。為高效員工配備師傅或?qū)?，是企業(yè)決心推動他們快速成長的信號。 Individualsdowellinanenvironmentwheretheycandependongoodadministrativesupport.Theywillnotwanttofeelthatthesuccesstheyarewinningfortheorganisationislostbecauseoftheinefficiencyofothersorbyweaknessesinsupportareas.在能夠獲得良好的行政支持的環(huán)境下工作，員工能夠做出不俗的表現(xiàn)。員工都不愿意看到自己為企業(yè)獲得的成功僅僅因為他人的低效和支撐部門的無能而付諸東流。 Aboveall,highperformers-especiallyiftheyareyoung-wanttofeelthattheorganisationtheyworkforregardsthemasspecial.Iftheyfindthatitisnotinterestedinthemaspeoplebutonlyashighpe