北大光華管理學(xué)院管理學(xué)

管理學(xué)北京大學(xué)光華管理學(xué)院劉學(xué)劉學(xué)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后

1985年于沈陽藥科大學(xué)化學(xué)制藥專業(yè)獲學(xué)士學(xué)位；1988年于北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院獲碩士學(xué)位；同年受聘于沈陽藥科大學(xué)工商管理學(xué)院，先后被聘為講師、副教授、教授，并任副院長；1996年回北大攻讀博士學(xué)位；1999年獲得學(xué)位后，繼續(xù)在光華管理學(xué)院從事博士后研究，主攻戰(zhàn)略管理和組織行為學(xué)，發(fā)表學(xué)術(shù)論文三十余篇。電話：（010）6275-6238E-mail:xueliu@1.管理學(xué)導(dǎo)言一.管理的概念二.管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計劃、組織（人事）、領(lǐng)導(dǎo)、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學(xué)說史1.管理學(xué)導(dǎo)言管理：是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness)PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CA管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?部分內(nèi)容是科學(xué),部分內(nèi)容是藝術(shù);經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學(xué),管理知識的應(yīng)用,亦即管理實踐是藝術(shù)認知性的知識OR可編撰的知識(Codifiedknowledge)體驗性的知識OR意會的知識Tacitknowledge)體驗性或意會的知識如何學(xué)?如何教?組織與管理者正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實現(xiàn)特定目標而正式設(shè)計的職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務(wù)或工作。管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。管理者：管理職能計劃:為組織確定任務(wù)、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預(yù)算。組織:根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程；領(lǐng)導(dǎo):對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程；控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理：人員配備、培訓(xùn)、激勵、調(diào)節(jié)沖突；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動及外界交往等。成功功的的管管理理者者與與有有效效的的管管理理者者溝通通29%傳統(tǒng)統(tǒng)管理理32%HR20%網(wǎng)絡(luò)絡(luò)聯(lián)系系19%傳統(tǒng)統(tǒng)管理理13%溝通通28%網(wǎng)絡(luò)絡(luò)聯(lián)系系48%HR11%平均均的的管管理理者者成功功的的管管理理者者溝通通44%HR26%傳統(tǒng)統(tǒng)管理理19%有效效的的管管理理者者網(wǎng)絡(luò)絡(luò)聯(lián)系系11%管理理學(xué)學(xué)說說史史泰勒勒與與科科學(xué)學(xué)管管理理法約約爾爾、、韋韋伯伯與與一一般般行行政政管管理理行為為科科學(xué)學(xué)的的出出現(xiàn)現(xiàn)：：霍霍桑桑研研究究等等系統(tǒng)統(tǒng)方方法法權(quán)變變方方法法思考考題題1.管管理理者者與與普普通通員員工工有有什什么么不不同同?如如何何評評價價管管理理者者管管理理工工作作的的有有效效性性?2.如如果果你你是是一一個個管管理理者者,當當你你的的下下屬屬做做事事讓讓你你感感到到不不放放心心時時,你你通通常常是是如如何何處處理理的的?3.如如何何理理解解管管理理既既是是科科學(xué)學(xué)，，又又是是藝藝術(shù)術(shù)?如如何何才才能能有有效效地地掌掌握握管管理理的的藝藝術(shù)術(shù)性性內(nèi)內(nèi)容容?4.如如何理解解管理者者應(yīng)該旅旅行的基基本職能能?主要參考考書《管理學(xué)學(xué)》，斯斯蒂芬??羅羅賓斯著著，中國國人民大大學(xué)出版版社出版版；《管理學(xué)學(xué)教程》》，約翰翰?斯通通納等著著，華夏夏出版社社即將出出版；《管理學(xué)學(xué)》，哈哈羅德.孔茨著著，經(jīng)濟濟科學(xué)出出版社。。主要參考考書波特(M.porter)《《競競爭戰(zhàn)略略》1980年年波特(M.porter)《《競競爭優(yōu)勢勢》1985年年德魯克(P.Druker)《《創(chuàng)創(chuàng)新與企企業(yè)家精精神》1985年年彼德斯&沃特特曼《《追求求卓越》1982年波特(M.porter)《《戰(zhàn)略－純而而簡》1993年B.J.Nalebuff:《《Co-opetition》,1996年其他參考書會會在相關(guān)內(nèi)容容中介紹。討論目標:盈還是贏贏?哪個目標標支配你的行行為?Why?明晰、定量、、可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（（Performance）、成本本（Cost）、時間（（Time））讓員工分享企企業(yè)目標：企業(yè)目標既要要包含組織發(fā)發(fā)展目標，又又要反映個人人發(fā)展目標；；讓下屬參與與目標設(shè)定建立在合理的的假設(shè)基礎(chǔ)上上：競爭對手、、行業(yè)趨勢、、自身實力---知己知知彼，真實可可信目標要有一定定的挑戰(zhàn)性：：短期目標是否否與長期目標標一致？掌握的資源與與權(quán)力是否足足以實現(xiàn)這些些目標？討論贏與盈:兩個個不同的目標標計劃與規(guī)劃競爭觀:發(fā)展展自己,還是是打敗對手道德只能制約約講道德的人人,而法律和和制度才是為為不守法的人人設(shè)立的客觀、公正地地解釋、執(zhí)行行制度，是制制度有效的關(guān)關(guān)鍵為人處世,不不可聰明太過過3.決策的的程序與方法法一.問題的的識別:(一)差距分分析(二)把問題題分類:結(jié)構(gòu)構(gòu)性問題非結(jié)構(gòu)性問題題二.確定解解決問題的標標準三.將標準按按重要程度排排隊(賦予權(quán)權(quán)重)四.提出解決決問題的方案案五.對方案進進行評價:風風險偏好好、經(jīng)驗六.決策的實實施與評價一.問題的的識別(一)差距分分析(二)把問題題分類:結(jié)構(gòu)構(gòu)性問題非結(jié)構(gòu)性問題題判斷的依據(jù)：發(fā)生的頻率率；信息結(jié)構(gòu)構(gòu)；以往是否否具有解決問問題的經(jīng)驗、、方法或標準準；結(jié)果的可可預(yù)知性。結(jié)構(gòu)性問題應(yīng)應(yīng)該用程序化化的方法加以以解決程序化方法：政策（指導(dǎo)導(dǎo)思想）規(guī)則步驟與程序二.確定決決策標準即明確決策的的目的、目標標或找到影響響問題解決的的主要因素==決策標準準源于組織的的目標、戰(zhàn)略略、組織擁有有的資源、組組織的外部環(huán)環(huán)境能夠為組組織提供的機機會和施加的的限制。三.將標準按按重要程度排排隊（賦予權(quán)權(quán)重）四.提出解決決問題的方案案1.個人創(chuàng)創(chuàng)見2.群體決決策個人決策與群群體決策的比比較決策的正確性性決策的創(chuàng)造性性決策的風險性性決策(執(zhí)行)的速度與靈靈活性個人決策與群群體決策1.影響群體體決策的因素素心理定勢自尊、自信與與觀點表達合理化動機從眾行為權(quán)威效應(yīng)與小小團體意識風險轉(zhuǎn)移與責責任擴散2.如何實實現(xiàn)有效的群群體決策科學(xué)準備方案的提出方案的評價與與完善五.方案的的評價經(jīng)驗對風險的態(tài)度度六.決策的的實施與評價價思考題根據(jù)自己所在在單位的部門門，在本部門門中識別出一一、兩個結(jié)構(gòu)構(gòu)性問題，并并為其確定程程序化的解決決方法。為什么中國企企業(yè)的結(jié)構(gòu)性性問題會非程程序化處理？？環(huán)境、戰(zhàn)略、、資源環(huán)境、企業(yè)的的資源是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)發(fā)點、依據(jù)和和限制條件件。資源的價值是是由企業(yè)所選選擇的戰(zhàn)略和和路徑?jīng)Q定的的。企業(yè)戰(zhàn)略的根根本原理是在在適應(yīng)環(huán)境變變化的前提提下，達到環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略、、資源三者間間的動態(tài)平平衡。5.戰(zhàn)略概概念與特征戰(zhàn)略是企業(yè)致致力于實現(xiàn)的的長遠目標與與達成目標的的途徑與手段段的組合戰(zhàn)略的特征a.長遠性性；b.全局局性；c.簡簡略性。戰(zhàn)略的層次a.公司層戰(zhàn)略略；b.事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇的分分類一體化：前向向、后向、橫橫向一體化產(chǎn)品－市場組組合：市場滲滲透、市場開開發(fā)、產(chǎn)品開開發(fā)多元化戰(zhàn)略：：相關(guān)多元化化、非相關(guān)多多元化態(tài)勢：進攻、、退卻、守持持戰(zhàn)略的選擇擇職能：市場、、技術(shù)、財務(wù)務(wù)、人力資源源等區(qū)域：區(qū)域、、全國、全球球性戰(zhàn)略選擇擇宗旨目標任務(wù)確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位位分析析戰(zhàn)略略決策策發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機會會威脅脅識別別優(yōu)勢勢劣勢勢戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略略評估重估宗旨目標環(huán)境、、戰(zhàn)略略、能能力環(huán)境是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的出出發(fā)點點、依依據(jù)和和限制制條條件企業(yè)能能力也也是戰(zhàn)戰(zhàn)略的的出發(fā)發(fā)點、、依據(jù)據(jù)和限限制制條件件企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的根本本原理理是在在適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境變化化的的前提提下，，達到到環(huán)境境、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、能力力三者者的的動態(tài)態(tài)平衡衡。戰(zhàn)略目標、宗宗旨與任務(wù)陳陳述1.用戶：公司的用戶是是誰？(比如如SANYI公司的停車車設(shè)備、遠大大的整體浴室室？---是是決定市場戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ))2.產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)項項目是什么？？3.市場：公司在哪些地地域競爭？4.技術(shù)：公司的技術(shù)是是否是最新的的？5.對生存、、增長、盈利利的關(guān)切：公司是否努力力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的的增長和和良好財務(wù)狀狀況？6.觀念：公司的基本信信念、價值觀觀、志向和道道德傾向是什什么？7.自我認知知：公司最獨特的的能力或最主主要的競爭優(yōu)優(yōu)勢是什么？？8.對公司形形象的關(guān)切：：公司是否對社社會、社區(qū)和和環(huán)境負責？？9.對員工的關(guān)心：公司是否視員員工為寶貴的的資產(chǎn)？制定明確的宗宗旨、目標、、任務(wù)的作用用保證企業(yè)經(jīng)營營目的的一致致性；為配置企業(yè)資資源提供基礎(chǔ)礎(chǔ)和標準；建立統(tǒng)一的企企業(yè)風氣或環(huán)環(huán)境；通過統(tǒng)一、集集中的表述，，使員工認識識企業(yè)的目的的和發(fā)展方向向；有助于將目標標轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬅髅魑慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)；有助于企業(yè)樹樹立良好的外外部形象企業(yè)的任務(wù)陳陳述--用戶戶是用戶決定企企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營營什么。正是是，也僅僅是是那些愿意購購買商品或服服務(wù)的用戶將將資源轉(zhuǎn)變?yōu)闉樨敻?，將物物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯躺唐贰Ｆ髽I(yè)想想要生產(chǎn)什么么不是最重要要的，尤其對對企業(yè)的未來來和成功不是是最重要的。。決定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營什么，生生產(chǎn)什么，以以及企業(yè)是否否興旺的，是是用戶想買什什么和珍視什什么。而且用用戶所購買和和珍視的永遠遠不是產(chǎn)品，，而總是效用用，即產(chǎn)品和和服務(wù)對他們們的功用。用用戶是企業(yè)的的基礎(chǔ)，是用用戶決定了企企業(yè)的存在。識別客戶需求求內(nèi)部客戶：組組織內(nèi)部的下下一個作業(yè)環(huán)環(huán)節(jié)（如設(shè)計計部門的內(nèi)部部客戶為制造造部）；中間客戶：公公司以外但并并非公司產(chǎn)品品或服務(wù)的最最終使用者。。如產(chǎn)品經(jīng)銷銷商等。最終客戶：公公司產(chǎn)品或服服務(wù)的最終消消費者。驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭爭的力量潛在加入者供應(yīng)方購買方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對對手潛在進入者的的威脅現(xiàn)現(xiàn)有企企業(yè)的抗衡進入壁壘?眾多的競爭者者規(guī)模經(jīng)濟?勢均力敵的競競爭者垂直一體化?產(chǎn)品差別化程程度低產(chǎn)品差別化?過剩的生產(chǎn)能能力轉(zhuǎn)手成本?高固定成本政府政策?高退出障礙預(yù)期的報復(fù)賣方控制價格格能力買買方控制制價格能力供應(yīng)方相對集集中??買買方相對集中中供應(yīng)方的產(chǎn)品品居于??買方在渠渠道方面居于于壟壟斷地位斷斷地位供應(yīng)方形成可可信??買方方無轉(zhuǎn)手成本本的前向一體化化威脅??買方形成成可信的后向向供應(yīng)方產(chǎn)品有有差別一一體化化威脅或已建立了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手成本??買方方擁有全面的的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段段與產(chǎn)業(yè)需求求分析1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段段：新興產(chǎn)業(yè)的競競爭戰(zhàn)略:結(jié)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的的不確定成長期產(chǎn)業(yè)的的競爭戰(zhàn)略衰退期產(chǎn)業(yè)的的競爭戰(zhàn)略2.產(chǎn)業(yè)需求分析析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)分析競爭戰(zhàn)略諸方方面專專業(yè)化程度度，品牌知名名度，推動與與拉動,渠渠道的選擇，，產(chǎn)品質(zhì)量；；縱向整合；；成本狀況況；服務(wù)；價價格政策；杠杠桿；與母公公司的關(guān)系系；與本國或或東道國的關(guān)關(guān)系。戰(zhàn)略集團的定定義戰(zhàn)略集團分析析戰(zhàn)略集團及企企業(yè)間競爭競爭對手分析析目標假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應(yīng)目標是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的的差距自身、、對手手行業(yè)趨趨勢主動行行動？？對我們們戰(zhàn)略略的反反應(yīng)競爭對對手的的潛在在能力力快速反反應(yīng)的的能力力：適應(yīng)變變化能能力：：外部部注意意力及及判斷斷；資資源--現(xiàn)現(xiàn)金儲儲備、、借貸貸能力力、尚尚未推推出的的新產(chǎn)產(chǎn)品持久競競爭能能力：：管理理層的的一致致性增長潛潛力：：人力力資源源、資資本、、戰(zhàn)略略能力力宏觀環(huán)環(huán)境分分析經(jīng)濟運運行周周期政府的的政策策環(huán)境保保護勢勢力的的興起起來自網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)經(jīng)濟的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)組織設(shè)設(shè)計的的基本本理念念組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的有效效性：：對績績效的的貢獻獻、對對競爭爭優(yōu)勢勢發(fā)揮揮的貢貢獻沒有一一種絕絕對美美好的的結(jié)構(gòu)構(gòu)：組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的動態(tài)態(tài)性：：組織的的構(gòu)成成要素素結(jié)構(gòu)程序文化組織設(shè)設(shè)計一.組組織織設(shè)計計基礎(chǔ)礎(chǔ)1.幅幅度度與層層次2.部部門門劃分分與職職責確確定3.專專業(yè)業(yè)化與與分工工4.指指揮揮連5.權(quán)權(quán)力力的配配置常見的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式簡單結(jié)結(jié)構(gòu)(適用用單一一產(chǎn)品品經(jīng)營營)職能制制(適適用單單一產(chǎn)產(chǎn)品或或單一一產(chǎn)品品為主主導(dǎo)的的經(jīng)營營)職能制制+分分公司司(適適用單單一產(chǎn)產(chǎn)品為為主導(dǎo)導(dǎo)或多多產(chǎn)品品經(jīng)營營)事業(yè)部部制(適用用多種種產(chǎn)品品或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營)矩陣制制(適適用項項目為為中心心的經(jīng)經(jīng)營)控股公公司制制(適用用多種種產(chǎn)品品或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營)簡單單職職能能式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁裁研究究開發(fā)發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)制造造計劃劃財務(wù)務(wù)人事事銷售職能能式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點優(yōu)點點：：1.專專業(yè)業(yè)化化和和效效率率;2.易易于于部部門門內(nèi)內(nèi)部部的的溝溝通通;3.強強化化了了職職能能人人員員的的權(quán)權(quán)威威;4.簡簡化化了了培培訓(xùn)訓(xùn).缺點:1.追追求職能能目標而而忽略全全局利益益;2.沒沒有一項項職能對對最終結(jié)結(jié)果負全全責;3.部部門間溝溝通困難難;4.不不能為未未來的高高層經(jīng)理理提供培培訓(xùn)機會會矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)院長建筑設(shè)計室結(jié)構(gòu)設(shè)計室?guī)r土設(shè)計室財務(wù)人事項目A項目B項目C設(shè)備設(shè)計室矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（中興興通訊））系統(tǒng)集成成部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財務(wù)人事項目A項目B項目C開發(fā)三部部矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點責任相對對明晰：：有人為為最終產(chǎn)產(chǎn)品負責責;便于部門門間的協(xié)協(xié)調(diào);維持專業(yè)業(yè)劃分,有人對對專家技技能的長長遠開發(fā)發(fā)負責;項目經(jīng)理理和職能能經(jīng)理易易于產(chǎn)生生權(quán)力之之爭;放棄統(tǒng)一一指揮的的原則,下屬適適應(yīng)困難難;模糊性增增加,導(dǎo)導(dǎo)致協(xié)調(diào)調(diào)成本增增加;機械式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與有機機式組織織結(jié)構(gòu)機械式結(jié)結(jié)構(gòu)有有機機式結(jié)構(gòu)構(gòu)嚴格的層層次關(guān)系系??弱弱化的層層次關(guān)系系嚴格的程程序和規(guī)規(guī)則??縱縱向與橫橫向的合合作固定的職職責??不不斷調(diào)整整的職責責正式的溝溝通渠道道??非非正式的的溝通渠渠道集權(quán)的決決策??分分權(quán)的決決策高度的正正規(guī)化??低低度的正正規(guī)化影響組織織結(jié)構(gòu)選選擇的主主要權(quán)變變因素（（A）控制的成成本與收收益速度與變變革的重重要性創(chuàng)造何何種組組織文文化：：競爭還還是合合作秩序、、穩(wěn)定定、服服從、、尊重重權(quán)力力還還是創(chuàng)新、變革革、靈活、、冒險、自自主、成長長影響組織結(jié)結(jié)構(gòu)選擇的的主要權(quán)變變因素（B）環(huán)境:動態(tài)態(tài)性;異異質(zhì)性;容容量戰(zhàn)略:成本本領(lǐng)先;產(chǎn)產(chǎn)品差別化化技術(shù):單件件生產(chǎn);大大批量生產(chǎn)產(chǎn);連續(xù)生生產(chǎn)規(guī)模:規(guī)模模提高,專專業(yè)化和正正規(guī)化提高高人員素質(zhì)不同結(jié)構(gòu)下下管理的難難點、重點點1.機械械式結(jié)構(gòu)難點在于規(guī)則、程序序、制度的的設(shè)計與與實施重點：避避免僵化，，提高適適應(yīng)變化的的能力避免結(jié)構(gòu)對對創(chuàng)新的抑抑制2.有機機式結(jié)構(gòu)難點：信息非非對稱、信息息的不完全道道德風險和和責任感的缺缺乏重點：通過產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度、收收入分配政策策、福利制度度、培訓(xùn)等培培養(yǎng)長期行為為多元化的定義義1.低度多元化:單一產(chǎn)品:95%以以上的銷售總總額來自同一一產(chǎn)品;主導(dǎo)產(chǎn)品:70-95%的銷售總總額來自同一一產(chǎn)品;2.中等程程度多元化化:相關(guān)多元化化:公司司銷售總額額的70%以上來來自不同產(chǎn)產(chǎn)品,而且各個產(chǎn)產(chǎn)品之間在在技術(shù),生生產(chǎn),渠渠道等方方面具有相相互聯(lián)系的特征征;3.高度多多元化:非相關(guān)多元元化:公公司銷售額額的70%以上來來自不同產(chǎn)產(chǎn)品,而且公司產(chǎn)產(chǎn)品之間沒沒有任何聯(lián)聯(lián)系.相關(guān)多元化戰(zhàn)略略的組織結(jié)構(gòu)適合多元化化戰(zhàn)略的基基本組織形形式是事業(yè)業(yè)部制總裁計劃R&D人力資源營銷財務(wù)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部以相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)群為中心心的戰(zhàn)略事事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu)總裁計劃研開人力資源營銷財務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部非相關(guān)多元元化的組織織結(jié)構(gòu)特點點總裁計劃法律人力資源財務(wù)審計產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部資源激勵管理者動機資本市場和

經(jīng)理人市場公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施過程(如組織結(jié)構(gòu))多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)濟效益單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營非相關(guān)多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟效益虛擬式結(jié)構(gòu)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)）管理群體研究開發(fā)廣告代理商商國外的工廠廠拿傭金的銷售代表核心技術(shù)、、部件的制造能力力組織變革與與發(fā)展組織變革與與發(fā)展的定定義組織變革與與發(fā)展的動動因組織發(fā)展的的內(nèi)容組織變革與與發(fā)展的程程序與方法法組織變革與與發(fā)展的阻阻力組織變革與與發(fā)展的阻阻力的消除除組織變變革與與發(fā)展展組織變變革:組織對對組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和組組織成成員之之間的的關(guān)系系進行行調(diào)整整，以以期更更有效效地實實現(xiàn)組組織目目標的的過程程。組織變變革的的阻力力：利益沖沖突：對已已有權(quán)權(quán)力關(guān)關(guān)系的的威脅脅；對已有有資源源分配配方式式的威威脅；；對專業(yè)業(yè)知識識的威威脅結(jié)構(gòu)慣慣性；；對不確確定性性的規(guī)規(guī)避。組織變變革失失敗的的原因因?在在公公司各各層管管理人人員還還沒有有形成成危機機感、、緊迫感的時時候，就就開始實實施變革革；未能建立立起強有有力的聯(lián)聯(lián)合指導(dǎo)導(dǎo)委員會會;低估了設(shè)設(shè)想、目目標的作作用;設(shè)想、目目標的宣宣傳效果果不佳;對阻撓新新設(shè)想付付諸實施施的之中中障礙聽聽之任之之;未能創(chuàng)造造短期效效益;過早早宣宣布布獲獲得得成成功功;不重重視視使使改改革革意意識識扎扎根根于于企企業(yè)業(yè)文文化化之之中中.如何何實實現(xiàn)現(xiàn)有有效效的的變變革革形成成緊緊迫迫感感,危危機機感感;建立立聯(lián)聯(lián)合合指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會會;努力力構(gòu)構(gòu)思思新新設(shè)設(shè)想想，，制制定定相相應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略;傳播播變變革革設(shè)設(shè)想想;授權(quán)權(quán)各各級級員員工工采采取取行行動動;創(chuàng)造造短短期期效效益益;鞏固固成成果果，，深深化化改改革革;雇用用、、提提拔拔和和培培養(yǎng)養(yǎng)能能實實施施改改革革設(shè)設(shè)想想的的人人;使新新結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、新新系系統(tǒng)統(tǒng)在在組組織織文文化化中中制制度度化化.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的行行為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)社會會特特性性樂于助助人；；真誠；；寬容；；平易近近人；；幽默；；謙虛；；義氣慷慨智慧特特征思維敏敏捷反應(yīng)迅迅速堅決果果斷；；科學(xué)頭頭腦視野開開闊聰明持之以以恒目光遠遠大領(lǐng)導(dǎo)的的行為為基礎(chǔ)礎(chǔ)印象形形成的的中心心品質(zhì)質(zhì)聰明、、熟練練、勤勤奮、、熱情情、堅堅決、、實干干、縝縝密聰明、、熟練練、勤勤奮、、冷漠漠、堅堅決、、實干干、縝縝密順從、、軟弱弱、膚膚淺、、無野野心、、淺薄薄、熱熱情順從、、軟弱弱、膚膚淺、、無野野心、、淺薄薄、冷冷漠愚蠢、、淺薄薄、不不拘小小節(jié)、、不明明大體體、為為人熱熱情愚蠢、、淺薄薄、不不拘小小節(jié)、、不明明大體體、待待人冷冷漠領(lǐng)導(dǎo)的的行為為基礎(chǔ)礎(chǔ)社會刻刻板印印象投射效效應(yīng)首因效效應(yīng)近因效效應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的的行為為基礎(chǔ)礎(chǔ)光環(huán)效效應(yīng)選擇性性知覺覺印象整整飾態(tài)度個體在在認知知的基基礎(chǔ)上上形成成的相相對穩(wěn)穩(wěn)定的的情感感和行行為意意向。。費斯廷廷格的的認知知不協(xié)協(xié)調(diào)論論：態(tài)度轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變模模型傳達者者交交流的的信息息目標靶靶環(huán)境權(quán)威性性與與原原有態(tài)態(tài)度個個性性：自自尊自自信參參考群群體動機的的差差距對對自自己觀觀點的的信奉奉事事先警警告關(guān)系恐恐懼懼喚起起智智力力強強化化渙散人類行行為的的基本本模式式刺激需要動機目標馬斯洛的需要要層次論自我實現(xiàn)需要尊重的需要愛與歸屬的需需要安全的需要生理的需要赫茨伯格的雙雙因素理論保健因素：如如工資、工作作條件、政策策、福利等激勵因素：如如成長、責任任、挑戰(zhàn)性的的工作等傳統(tǒng)觀點：滿滿意-------------不滿意赫氏的觀點：：滿意------------沒有滿意不滿意----------沒有不不滿意預(yù)期----因素的歸屬屬----激激勵承諾激勵期望理論:M：一項政策策的激勵力量量V：效價E：期望，即即一項政策成成為現(xiàn)實的概概率公平理論論一.亞當斯的的公平理論:二.公平感結(jié)結(jié)構(gòu)理論:仁慈者公公平者者特特權(quán)者強化理論管理者通過控控制行為者得得到什么來對對其行為進行行修正和控制制;正強化負強化忽視麥克利蘭的需需要理論成就需要:不不斷追求成功功、追求與眾眾不同的愿望望；權(quán)力需要：影影響和控制他他人行為、控控制事物發(fā)展展進程的愿望望；關(guān)系需要：維維持穩(wěn)定、和和諧的人際關(guān)關(guān)系的需要。。溝通過程信息源媒介解碼編碼接收者反饋組織中信息流流動的四種方方式向下的溝通：：向上的溝通：：平行的溝通：：斜向（交叉））的溝通：非正式溝通---小道傳傳播的動因當人們急于知知道某一事件件的發(fā)展態(tài)勢勢，卻又難以以從正式的渠渠道得到信息息時；當人們在某種種環(huán)境中感到到不安全時；；當信息極為新新奇或刺激性性時；當信息涉及到到自己熟悉的的或有關(guān)系的的人時信息溝通的障障礙知識與經(jīng)驗的的差異；地位的差異；；個人的偏好；；事前的不信任任；文化差異；如何實現(xiàn)有效效的溝通理解接收者接接受信息的心心理過程：注意--理解解--接受設(shè)身處地，角角色置換；使用簡單明確確的語言；學(xué)會有效地傾傾聽；理解動作語言言。領(lǐng)導(dǎo)與管理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型??領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型主內(nèi)主主外注重任任務(wù)注注重人人注重過過程注注重目目標與與結(jié)果果穩(wěn)定性性靈靈活活性邏輯思思維形形象思思維影響不不同風風格效效果的的主要要權(quán)變變因素素管理層層次管理職職位（（正職職還是是副職職）機構(gòu)的的性質(zhì)質(zhì)組織成成長所所處的的階段段管理的的對象象不同風風格在在不同同職位位上應(yīng)應(yīng)注意意的問問題典型的的管理理型位位居正正職典型的的管理理型位位居副副職典型的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型位位居正正職典型的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型位位居副副職領(lǐng)導(dǎo)與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風格格領(lǐng)導(dǎo)：：對他他人和和組織織的行行為施施加影影響，，以期期更有有效地地實現(xiàn)現(xiàn)組織織目標標的過過程。。領(lǐng)導(dǎo)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)：權(quán)權(quán)力強制性性權(quán)力力；獎獎賞性性權(quán)力力；合合法權(quán)權(quán)力；；專家性性權(quán)力力；示示范性性權(quán)力力權(quán)力的的三種種運用用方式式：暴暴力和和武力力；交交易；；共同同利益益。道德素質(zhì)：：智慧慧品品質(zhì)；；情緒緒的成成熟性性；強強烈的的追求求成功功的愿愿望；；能力力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格集權(quán)式式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：高度關(guān)關(guān)心任任務(wù)的的完成成；視視人為為一種種生產(chǎn)產(chǎn)要素素；權(quán)權(quán)力集集中于于上層層；依依靠制制度和和強制制推動動企業(yè)業(yè)運行行。仁慈式式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：主要關(guān)關(guān)心任任務(wù)的的完成成，但但對人人給予予一定定程度度的關(guān)關(guān)心，，并要要求下下屬以以忠誠誠作為為回報報；事事情與與下屬屬商量量著辦辦，但但最終終還是是要按按他的的意圖圖來辦辦。參與式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)：對人和任任務(wù)予以以同等程程度的關(guān)關(guān)心；與與下屬共共同確定定目標，，并將完完成任務(wù)務(wù)所需要要的權(quán)力力盡可能能下放到到比較低低的層次次；為下下屬完成成任務(wù)提提供必要要的指導(dǎo)導(dǎo)。放任式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)：對任務(wù)和和人都不不關(guān)心；；權(quán)力充充分下放放，給下下屬足夠夠的自主主發(fā)揮的的空間。。不同風格格適應(yīng)的的環(huán)境習慣于在在前兩種種模式下下工作的的人常常常具有依依賴性的的人格特特征。常常常唯唯唯諾諾，，難以推推動公司司前進。。控制制控制的定定義：對對組織運運行進行行監(jiān)督和和衡量，，發(fā)現(xiàn)偏偏差，采采取糾正正措施，，以確保保組織目目標實現(xiàn)現(xiàn)的過程程。控制制的關(guān)鍵鍵在于：：獲取控控制信息息和實施施控制控制的過過程:前前饋控控制、同同步控制制、反饋饋控制控制的重重點：人人力資源源控制、、財務(wù)控控制、作作業(yè)控制制（不）適適于嚴密密控制的的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容容明確定定義，且且可以通通過最佳佳方式完完成時；；可以精確確衡量產(chǎn)產(chǎn)出的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量時；；當活動涉涉及如健健康、安安全等重重大風險險時；當嚴密控控制可被被員工接接受或歡歡迎時；；相反的情情形則不不適合于于嚴密的的控制。。適合于嚴嚴密控制制的業(yè)務(wù)務(wù)的組織織結(jié)構(gòu)特特點相對窄的的管理幅幅度和嚴嚴格的層層次關(guān)系系；相對集權(quán)權(quán)；定義清晰晰的命令令鏈，角角色（直直線、職職能）的的明確定定義和區(qū)區(qū)分；詳細和職職位說明明書和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖；標準化操操作的程程序手冊冊；有關(guān)產(chǎn)出出數(shù)量、、質(zhì)量的的定義明明確的績績效標準準；建立工作作分析主主管這樣樣的專家家職位，，負責確確定工作作方法和和衡量標標準；有著嚴格格的諸如如打卡、、作息時時間等嚴嚴格的制制度、紀紀律規(guī)定定。不適于嚴嚴密控制制的業(yè)務(wù)務(wù)的結(jié)構(gòu)構(gòu)特點扁平的層層級結(jié)構(gòu)構(gòu)；權(quán)力配置置在組織織中有相相關(guān)知識識和決定定競爭力力的地方方；工作內(nèi)容容的粗略略描述；；一般情況況下沒有有專家部部門負責責工作方方法和工工作標準準研究；；一般沒有有嚴格的的作業(yè)程程序和規(guī)規(guī)章制度度要求遵遵守。9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。00:54:3800:54:3800:5412/21/202212:54:38AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2200:54:3800:54Dec-2221-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。00:54:3800:54:3800:54Wednesday,December21,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2200:54:3800:54:38December21,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。21十十二二月202212:54:38上上午午00:54:3812月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:54上上午12月-2200:54December21,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/210:54:3800:54:3821December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。12:54:38上上午12:54上午00:54:3812月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！