薪酬績(jī)效課件

薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎(jiǎng)勵(lì)工資獎(jiǎng)金效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)基本福利特殊福利獎(jiǎng)金不休假獎(jiǎng)傷病補(bǔ)助慶賀慰問撫恤金社會(huì)保險(xiǎn)帶薪假期大病保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費(fèi)交通設(shè)施制服工作餐補(bǔ)貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補(bǔ)貼住房信貸住房公積金購(gòu)車信貸交通工具交通補(bǔ)貼1薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津

IBM的薪酬構(gòu)成基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年休假津貼：為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)銷售獎(jiǎng)金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障舉例2IBM的薪酬構(gòu)成基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全。休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。3住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)二、薪酬的影響因素與設(shè)計(jì)原則職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時(shí)間性工作環(huán)境（危險(xiǎn)性、舒適性）福利待遇的多少年齡與工齡生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)的工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況勞動(dòng)力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)在因素外在因素4二、薪酬的影響因素與設(shè)計(jì)原則職務(wù)的高低生活費(fèi)用與物價(jià)水平內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)總的原則是：按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、持續(xù)發(fā)展。具體原則如下

1、內(nèi)部公平性2、外部競(jìng)爭(zhēng)性3、與績(jī)效的相關(guān)性4、激勵(lì)性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、靈活性9、適應(yīng)性5薪酬設(shè)計(jì)總的原則是：1、內(nèi)部公平性6、合法性5三、薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評(píng)價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職務(wù)說明書確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等6三、薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職薪酬調(diào)查要解決的問題是對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。薪酬調(diào)查通常需要考慮以下三個(gè)方面：1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過問卷，從內(nèi)部公平、外部公平、自我公平這三個(gè)角度了解現(xiàn)有薪酬體系的問題及原因。2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。了解行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的薪酬水平、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)。3）薪酬影響因素調(diào)查。

外部影響因素如：宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)等狀況；內(nèi)部影響因素如：盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求以及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺程度、招聘難易程度等。1、薪酬調(diào)查7薪酬調(diào)查要解決的問題是對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)A公司是一家中外合資生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有一千多名員工。近年來，A公司在市場(chǎng)上的營(yíng)銷做得非常成功，在國(guó)內(nèi)的知名度迅速提高，市場(chǎng)份額不斷增大，銷售業(yè)績(jī)連年翻番。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達(dá)一個(gè)億。但是，隨著公司的發(fā)展，原有的管理體系與企業(yè)的發(fā)展需要越來越不相適應(yīng)，尤其是員工對(duì)薪酬的抱怨成了管理層與基層員工的焦點(diǎn)。案例薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)部公平性8A公司是一家中外合資生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪酬在市場(chǎng)上幾乎沒有吸引力，導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大。（2）決策層感覺每年支付的薪酬總額很高，但無論是中、高級(jí)管理人員還是一線工人都抱怨工資太低。（3）雖然月月有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金占總收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意。（4）員工普遍感到公司薪酬不公平。9矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：9您覺得：1、

A公司出現(xiàn)員工不滿、人才流失問題的原因是什么？2、如何消除企業(yè)的員工對(duì)薪酬產(chǎn)生的不公平感？10您覺得：10案例的啟示合理的薪酬體系對(duì)員工工作的滿意度、公平感、努力程度、工作穩(wěn)定性，都有著關(guān)鍵的作用。薪酬管理的核心內(nèi)容是如何找到合理的薪酬確定依據(jù)，并依此進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，建立薪酬管理制度，提高薪酬系統(tǒng)的公平作用、激勵(lì)效果。11案例的啟示11

薪酬策略是指：與外部薪酬水平相比較，所采取的薪酬水平定位。針對(duì)外部公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。一般有三種策略：市場(chǎng)領(lǐng)先策略--薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平；市場(chǎng)協(xié)調(diào)策略--薪酬水平與市場(chǎng)平均水平持平；市場(chǎng)追隨策略--薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平。實(shí)際上，很多企業(yè)采用的是混合薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或?qū)蛹?jí)來分別制定不同的薪酬策略。比如，對(duì)關(guān)鍵崗位人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，對(duì)普通崗位人員采取市場(chǎng)協(xié)調(diào)策略，對(duì)可替代性強(qiáng)的基層崗位采取市場(chǎng)追隨策略。2、確定薪酬策略12薪酬策略是指：與外部薪酬水平相比較，所采取的薪酬水平定職位分析主要還是針對(duì)內(nèi)部公平問題。基本內(nèi)容包括：首先,根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能，理清職位關(guān)系；然后,進(jìn)行崗位職責(zé)分析；最后,由崗位員工、直接上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。3、職位分析13職位分析主要還是針對(duì)內(nèi)部公平問題。基本內(nèi)容包括：3、職位分析崗位評(píng)價(jià)是要運(yùn)用一定的技術(shù)手段，合理地確定各崗位相對(duì)價(jià)值的大小。崗位評(píng)價(jià)也是重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。

4、崗位評(píng)價(jià)14崗位評(píng)價(jià)是要運(yùn)用一定的技術(shù)手段，合理地確定各崗位相對(duì)價(jià)值方法1、點(diǎn)數(shù)評(píng)分法

把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化量表，對(duì)每種工作要素進(jìn)行估值。步驟如下：（1）進(jìn)行工作分析；（2）選擇薪酬因素；也就是能夠?yàn)楦鞣N工作的相對(duì)價(jià)值的比較提供依據(jù)的工作特性們。（3）為各薪酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表；（4）量化后的各項(xiàng)因素相加，得到工作的總點(diǎn)數(shù)；（5）按照總點(diǎn)數(shù)確定組織中各項(xiàng)工作的等級(jí)。15方法1、點(diǎn)數(shù)評(píng)分法把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照方法2、比較法比較法的實(shí)施步驟：（1）先選定一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作（做尺子）（2）確定標(biāo)準(zhǔn)工作的薪酬因素（3）待定工作的每一項(xiàng)薪酬因素都與標(biāo)準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，由此確定其價(jià)值。16方法2、比較法比較法的實(shí)施步驟：16方法3、分類法（1）將組織中的所有崗位進(jìn)行類別劃分。如：管理人員、財(cái)務(wù)人員、辦事人員、業(yè)務(wù)人員、研發(fā)人員、操作人員等。（2）為各個(gè)工作類別進(jìn)行定義，作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（3）將工作崗位與確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，確定崗位的級(jí)別。17方法3、分類法（1）將組織中的所有崗位進(jìn)行類別劃分。17方法4、海氏評(píng)價(jià)系統(tǒng)

是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華?海（EdwardHay）于1951年開發(fā)出來的。該法有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的比較和量化難題，在世界各國(guó)上萬家大型企業(yè)中推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，是將薪酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。18方法4、海氏評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華?根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別。例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制；管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制；營(yíng)銷序列人員可以采用提成工資制；企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。5、薪酬類別的確定19根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采薪酬的結(jié)構(gòu)，反映了企業(yè)看重什么，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面，就會(huì)形成不同的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，往往會(huì)綜合考慮以下幾個(gè)方面：職位在企業(yè)中的層級(jí)；崗位在企業(yè)中的職系；崗位員工的技能和資歷；崗位的績(jī)效。以上四項(xiàng)分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)20薪酬的結(jié)構(gòu)，反映了企業(yè)看重什么，因此采取不同的策略、關(guān)注不（1）固定薪酬與浮動(dòng)薪酬固定薪酬：如工資、津貼、福利等。浮動(dòng)薪酬：如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等固定薪酬主要起到保障功能，而浮動(dòng)薪酬主要起到激勵(lì)的作用。7030703050504060基層職能經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高管固定浮動(dòng)21（1）固定薪酬與浮動(dòng)薪酬70307030505060基層職能（2）短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬在先進(jìn)的人力資源管理理念中，員工不再被認(rèn)為是帶來產(chǎn)出的勞動(dòng)力要素，薪酬也不再被看成企業(yè)的成本與費(fèi)用。員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量，為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須給予員工長(zhǎng)期的激勵(lì)，特別是給予高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員以長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)期薪酬主要包括員工持股、股票期權(quán)和延遲支付計(jì)劃等。限于時(shí)間，不予詳述。22（2）短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬在先進(jìn)的人力資源管理理念中，員工不再薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、或者靠參加幾次培訓(xùn)、或者交給咨詢公司就能圓滿完成的。好的薪酬體系還必須配以好的管理環(huán)境，可以概括為：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認(rèn)同。

薪酬制度要與其他制度相銜接。比如，薪酬設(shè)計(jì)出來以后，對(duì)招聘工作有指導(dǎo)作用，而每個(gè)員工的具體薪酬又是由績(jī)效考核結(jié)果決定的，績(jī)效考核的結(jié)果又影響到培訓(xùn)、晉升等，這些進(jìn)而又影響薪酬……7、管理環(huán)境的培育23薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、或者靠參加幾次培訓(xùn)、或四、幾種典型的薪酬模式1、技術(shù)等級(jí)工資制

就是：根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重程度、責(zé)任大小、精確程度以及勞動(dòng)條件等因素劃分技術(shù)等級(jí)，再按等級(jí)定工資標(biāo)準(zhǔn)。

主要特點(diǎn)：以勞動(dòng)質(zhì)量來區(qū)分勞動(dòng)差別，進(jìn)而依此規(guī)定工資差別。適用于技術(shù)較復(fù)雜的工種，如：機(jī)械行業(yè)的車、鉗、鉚、焊、銑、刨、磨、鉆以及模型、機(jī)修、保全等工種。24四、幾種典型的薪酬模式1、技術(shù)等級(jí)工資制242、職務(wù)工資制（崗位工資制）

其理念是：為職位的工作內(nèi)容和所需教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)而付錢—Payforthejob。也就是根據(jù)崗位和級(jí)別而制定工資。該方法首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值（如職務(wù)重要性、責(zé)任大小、技術(shù)復(fù)雜程度等）做出客觀的評(píng)估，按照職務(wù)高低規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，在同一職務(wù)內(nèi)，還可劃分若干等級(jí)。根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果，賦予擔(dān)任這一職務(wù)的人員與其職務(wù)價(jià)值相匹配的工資。252、職務(wù)工資制（崗位工資制）其理念是：為職位的工職務(wù)工資制的特點(diǎn)嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，通常職務(wù)工資在整個(gè)工資中占60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職級(jí)職等，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，也就是職員晉升的機(jī)會(huì)比較少，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，因此可能會(huì)影響職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。26職務(wù)工資制的特點(diǎn)嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；263、職能工資制

含義：是根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)以及與工作相關(guān)的能力、知識(shí)、技能、態(tài)度等制定工資。理念是：為那個(gè)特定的人付錢—Paytheperson.職能工資制是基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，一般能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。特點(diǎn)：職能工資制的難點(diǎn)在于科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。273、職能工資制含義：是根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)以及與工作相關(guān)的能力、4、績(jī)效工資制

就是把雇員薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。特點(diǎn)是：有利于把工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率；有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度并提升雇員的凝聚力；浮動(dòng)部分比較大，績(jī)效工資一般占總體工資的50%以上。

284、績(jī)效工資制就是把雇員薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。特點(diǎn)是5、結(jié)構(gòu)工資制（組合工資制）含義：根據(jù)決定工資的不同因素和不同作用，將工資劃分為幾個(gè)部分，通過對(duì)各部分工資數(shù)額的合理確定，構(gòu)成勞動(dòng)者全部報(bào)酬。構(gòu)成：基礎(chǔ)工資+職務(wù)工資+工齡工資+浮動(dòng)工資特點(diǎn)：吸收了能力工資制、崗位工資制和績(jī)效工資制的優(yōu)點(diǎn)，將構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)的諸因素，分別規(guī)定工資額，然后再組合成標(biāo)準(zhǔn)工資。較好的體現(xiàn)了薪酬的不同功能。295、結(jié)構(gòu)工資制（組合工資制）含義：根據(jù)決定工資的不同因素和不案例1小白學(xué)的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己不如別人。若拿傭金，比別人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)及客戶們?cè)絹碓绞煜ぃN售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司推銷員中前20名。下一年他很有信心成為推銷員中的冠軍。不過這家公司的政策是，不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說自己很有把握一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。30案例130

十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后，經(jīng)理對(duì)他說：“咱公司要再有幾個(gè)象你這樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃，獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反饋。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。31十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議采用傭金制，至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金。不料那日本上司說這是既定政策，因而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，這是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。試思考：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？32想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名案例啟示亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越大，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的制度。

33案例啟示33案例2某公司的業(yè)務(wù)是拖車服務(wù)，該公司服務(wù)對(duì)象是修車廠，目的是將客戶的車拖到指定位置。該公司業(yè)務(wù)狀況目前良好，是當(dāng)?shù)赜休^大優(yōu)勢(shì)的拖車公司。

這家公司的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)期，建立了一種同員工非常友好的朋友氛圍，公司支付給員工的工資與同行相比，高出15％，而且有許多同行公司沒有的福利。因而，創(chuàng)始人相信，他要求員工主動(dòng)、積極的為公司工作是理所當(dāng)然的。他要求員工為客戶提供“增值服務(wù)”，比如要把拖的車清洗甚至拋光。

34案例234但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機(jī)們總是在休息室呆著，對(duì)顧客的電話也不積極。例如，司機(jī)們總說還沒有輪到自己，而讓別人去拖車。而且如果客戶不急，司機(jī)們總會(huì)拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費(fèi)。創(chuàng)始人很困惑，他不知道為什么付出了比同行更高的工資和那么多別人沒有的福利，又把員工當(dāng)作朋友，還不能有效的激勵(lì)員工。試思考問題1：創(chuàng)始人目前的薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

問題2：你能為創(chuàng)始人制定比目前更好的薪酬制度嗎？35但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機(jī)們總是在休息室呆著，對(duì)顧客的電案例啟示

優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工穩(wěn)定，雇主與員工關(guān)系融洽，員工有自豪感；

缺點(diǎn)：大鍋飯，不利于調(diào)動(dòng)積極性，沒有體現(xiàn)多勞多得，制度本身有漏洞；

更好的薪酬制度：可以將工資率調(diào)整到同行業(yè)平均水平，或比平均水平稍高，工資減少部分作為傭金發(fā)放，即每拖一部車，司機(jī)可提取拖車收入的一定比例的傭金，取消加班工資，福利不變。36案例啟示36案例3某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。37案例337

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。一波才平，一波又起。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。38該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。

試思考（1）公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（2）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？39一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公案例啟示（1）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽取員工建議。

（2）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。

無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

◆補(bǔ)償原則?！艄皆瓌t?！艏?lì)性原則?！暨m度性原則。◆合法性原則?！羝胶庑栽瓌t。40案例啟示40第二部分績(jī)效考核4141一、績(jī)效及其特點(diǎn)績(jī)效：是員工在一定時(shí)間與條件下，完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作成果?？?jī)效的特點(diǎn)：（1）多因性：績(jī)效受多種因素影響P=f（K，A，M，E）其中，P是績(jī)效，K是與工作相關(guān)的知識(shí)，A是人員自身所具備的各種能力，M是激勵(lì)措施，E是環(huán)境。（2）多維性：需要多維度、多角度地去評(píng)價(jià)績(jī)效。（3）動(dòng)態(tài)性：?jiǎn)T工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生變化，原來較差的績(jī)效可能變好，而原來較好的績(jī)效也可能變差。影響績(jī)效的主要因素：技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)42一、績(jī)效及其特點(diǎn)績(jī)效：是員工在一定時(shí)間與條件下，完成某一任務(wù)二、績(jī)效考核的常用方法績(jī)效考核方法相對(duì)考核法絕對(duì)考核法排序法交替排序法對(duì)偶比較法目標(biāo)管理法人與人比與客觀標(biāo)準(zhǔn)比人與目標(biāo)比等級(jí)擇一法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法43二、績(jī)效考核的常用方法績(jī)相對(duì)考核法絕對(duì)考核法排序法目標(biāo)管理法排序法

又稱排列法、排隊(duì)法、排名法。

是一種相對(duì)比較的方法。主要是根據(jù)員工的整體工作表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。44排序法44是根據(jù)績(jī)效考評(píng)要素，將員工從最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)序列值來計(jì)算得分的一種考評(píng)方法。這種方法認(rèn)為，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對(duì)他們的績(jī)效好壞進(jìn)行直接評(píng)價(jià)容易得多。操作方法是：

1）列舉出所有需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員名單；2）選擇一個(gè)被評(píng)價(jià)要素（指標(biāo)），在該被評(píng)價(jià)要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單實(shí)用，其考評(píng)結(jié)果也令人一目了然。缺點(diǎn)：容易對(duì)員工造成心理壓力。誰是最好，誰是最差，完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，他個(gè)人的利益、情感和偏好難免攙夾到評(píng)價(jià)中去。交替排序法45是根據(jù)績(jī)效考評(píng)要素，將員工從最好到最差進(jìn)行交替排序具體做法：將全體被考評(píng)者逐一配對(duì)比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計(jì)每一個(gè)被考評(píng)者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等級(jí)。對(duì)偶比較法（成對(duì)比較法）46具體做法：對(duì)偶比較法（成對(duì)比較法）46優(yōu)點(diǎn)：使用方便而且開發(fā)成本小，沒有瑣碎的計(jì)算和深?yuàn)W的專業(yè)考核尺度；快速掌握缺點(diǎn)：對(duì)員工工作行為指導(dǎo)性較差；對(duì)落實(shí)公司總體目標(biāo)難以起到較大的作用。等級(jí)

擇一法優(yōu)點(diǎn)：使用方便而且開發(fā)成本小，沒有瑣碎的計(jì)算和深?yuàn)W的專業(yè)考核關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件：是指那些會(huì)對(duì)部門整體工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響的事件。關(guān)鍵事件一般被分為有效行為和無效行為。關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者通過平時(shí)觀察，及時(shí)記錄下員工的各種有效性和無效行為。為績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋提供充分的事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法（Behaviorallyanchoredratingscale,BARS）通過一張等級(jí)表反映不同的業(yè)績(jī)水平，對(duì)每種等級(jí)進(jìn)行舉例，描述員工的特定行為。行為錨定等級(jí)評(píng)定法（Behaviorallyanchore步驟確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差優(yōu)點(diǎn)工作承擔(dān)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋50步驟確定工作對(duì)每個(gè)工作維度確定每一個(gè)錨定缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)50由員工和主管共同協(xié)商，制定個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)來定，以制定的目標(biāo)作為考核依據(jù)，從而使個(gè)人的努力與組織目標(biāo)相一致。步驟如下：（1）設(shè)定組織戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）分解組織目標(biāo)，逐級(jí)向下傳遞，制定被考評(píng)者的工作目標(biāo)。（3）實(shí)施、控制。（4）評(píng)價(jià)期間結(jié)束時(shí)，目標(biāo)的完成情況。（5）上級(jí)和下級(jí)共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理考核方法（MBO）51由員工和主管共同協(xié)商，制定個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和評(píng)語法描述被評(píng)估者的長(zhǎng)處與短處，提出改進(jìn)的建設(shè)性意見。評(píng)語法描述被評(píng)估者的長(zhǎng)處與短處，提出改進(jìn)的建設(shè)性意見。360度評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，最早由英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估，是指通過員工自己、上司、直接下屬、同仁同事、甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來評(píng)價(jià)工作績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、下屬、同事甚至顧客那里獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處以及發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

53360度評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI

(keyperformanceindicators)（1）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）KPI是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。（3）KPI是反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。（4）KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的標(biāo)準(zhǔn)。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)取得高效益。使考核體系不僅成為激勵(lì)手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。54關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI

(keyperformancei依據(jù)部門責(zé)任不同建立的KPI--示例依據(jù)部門責(zé)任不同建立的KPI--示例績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決的方法第一印象效應(yīng)（首因效應(yīng)）暈輪效應(yīng)（光環(huán)效應(yīng)）近因效應(yīng)通過對(duì)某人的知覺而留下的最初印象，能以同樣的性質(zhì)，影響著后來對(duì)他再次發(fā)生的知覺。（先入為主）改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大成為他的整體行為模式。（一俊遮百丑）改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。指考核者在評(píng)估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決的方法第一印象效應(yīng)暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決的方法定型效應(yīng)趨中效應(yīng)人們對(duì)某類對(duì)象形成了固定的印象，并對(duì)以后有關(guān)該類對(duì)象的知覺發(fā)生強(qiáng)烈的影響。這也就是所謂社會(huì)刻板印象的作用。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估傾向于將被評(píng)估者所有的品質(zhì)都評(píng)為平均或接近平均的水平改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。極端傾向指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、惟一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法?？?jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決的方法定型效應(yīng)趨中效應(yīng)人們對(duì)某類對(duì)象形成績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決的方法類似誤差膨脹壓力指考核者對(duì)和自己具有相似特征和專長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳心態(tài)。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀性指標(biāo)如財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。是指隨時(shí)間的推移，考核者對(duì)被考核者的評(píng)估分?jǐn)?shù)有逐步提高的趨勢(shì)，但事實(shí)上不一定是由于員工能力提高，而是對(duì)該員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)降低了。改進(jìn)方法：有效的考核綜合應(yīng)用(晉升、調(diào)配)，使不斷有新標(biāo)準(zhǔn)來適合能力提高者不適合替代指考核者在評(píng)估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)代替客觀標(biāo)準(zhǔn)(記錄、工作成果等)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決的方法類似誤差膨脹壓力指考核者對(duì)和自己具團(tuán)隊(duì)績(jī)效曾聽人說：一個(gè)日本人是一條蟲，三個(gè)日本人是一條龍；一個(gè)中國(guó)人是一條龍，三個(gè)中國(guó)人是一條蟲。這是為什么？這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問題。其實(shí)，一個(gè)組織（企業(yè)）最終要得到的是團(tuán)隊(duì)績(jī)效最優(yōu)，而不是個(gè)人績(jī)效最優(yōu)。而根據(jù)系統(tǒng)論，個(gè)體最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，例如囚徒困境問題。59團(tuán)隊(duì)績(jī)效曾聽人說：一個(gè)日本人是一條蟲，三個(gè)日本人是一條龍；一

團(tuán)隊(duì)是指兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體績(jī)效目標(biāo)的群體。團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核，不僅要對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。60團(tuán)隊(duì)是指兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模合理的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成樹立共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神成員過多，在相互交流時(shí)會(huì)遇到很多困難，甚至無法在討論問題時(shí)達(dá)成一致的意見成員過多還會(huì)導(dǎo)致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠(chéng)度和相互信賴的缺乏具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員；具有解決問題和決策技能的成員；具有善于解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員共同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在之基礎(chǔ)，它是團(tuán)隊(duì)凝聚力的源泉也是團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)還應(yīng)將它們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個(gè)方向進(jìn)行整合以形成強(qiáng)大的合力指向組織目標(biāo)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神要注意加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突的管理如何保證團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效？61適度的團(tuán)合理的團(tuán)樹立共同團(tuán)隊(duì)精神成員過多，在相互交流時(shí)會(huì)遇到五、如何對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核

知識(shí)工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。事實(shí)上，因?yàn)樗麄儽冉M織里的任何人更懂得他們的工作，也是他們被稱之為‘知識(shí)工作者’的部分原因。

————德魯克62五、如何對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核知識(shí)工作者比他們的老1.知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作是創(chuàng)造性的，不是例行的、重復(fù)的；作為“外行”的管理者要與團(tuán)隊(duì)成員一起確定共同的價(jià)值觀、工作標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；雖然強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)，但控制還是需要的，只不過不是通過權(quán)威、命令加以控制。631.知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的工作是創(chuàng)造性的，不是例行的、2.制定知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)2.制定知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)3.知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法目前最常用的一種綜合計(jì)分方式——加權(quán)平均計(jì)分法團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核得分為：A×a%＋B×b%＋C×c%＋D×d%653.知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法目前最常用的一種綜合計(jì)分方式——1.我們需要自身激勵(lì)來激勵(lì)他人；2.激勵(lì)需要一個(gè)目標(biāo)；3.激勵(lì)分為兩個(gè)階段；4.激勵(lì)機(jī)制一旦設(shè)立，永不放棄；5.激勵(lì)需要認(rèn)可；6.參與激勵(lì)；7.看到自身的進(jìn)步能夠激勵(lì)人；8.只有人人都有優(yōu)勝的可能，競(jìng)爭(zhēng)才能激勵(lì)員工；9.每一個(gè)人的身上都存在激勵(lì)的火花；10.“團(tuán)隊(duì)歸屬”激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的十大法則661.我們需要自身激勵(lì)來激勵(lì)他人；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的十大法則66案例

有一個(gè)員工很委屈，跟他的人事經(jīng)理說，老板不關(guān)心人才，想跳槽。經(jīng)理向他表示這是個(gè)不錯(cuò)的主意，不過現(xiàn)在離職有點(diǎn)可惜，因?yàn)椴粫?huì)給老板造成太大損失，因此建議他對(duì)公司再熟悉一點(diǎn)，多建立一些客戶關(guān)系，這樣的話再跳槽，對(duì)企業(yè)的損害就比較大。這位員工一聽有道理，二話不說，埋頭苦干，結(jié)果建立了一大堆客戶關(guān)系，掌握了大量的企業(yè)運(yùn)作信息，這時(shí)候他又碰到人事經(jīng)理，經(jīng)理向他表示，現(xiàn)在是時(shí)候跳槽了?？蛇@位于員工卻說，老板剛找過他，答應(yīng)給他加薪，另外還準(zhǔn)備升他為市場(chǎng)經(jīng)理，他不準(zhǔn)備走了！這件事給我們什么啟示？67案例67謝

謝

各

位THANKYOU68謝謝各位THANKYOU68此課件下載可自行編輯修改，供參考！感謝您的支持，我們努力做得更好！此課件下載可自行編輯修改，供參考！薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎(jiǎng)勵(lì)工資獎(jiǎng)金效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)基本福利特殊福利獎(jiǎng)金不休假獎(jiǎng)傷病補(bǔ)助慶賀慰問撫恤金社會(huì)保險(xiǎn)帶薪假期大病保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費(fèi)交通設(shè)施制服工作餐補(bǔ)貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補(bǔ)貼住房信貸住房公積金購(gòu)車信貸交通工具交通補(bǔ)貼70薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津

IBM的薪酬構(gòu)成基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年休假津貼：為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)銷售獎(jiǎng)金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障舉例71IBM的薪酬構(gòu)成基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全。休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。72住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)二、薪酬的影響因素與設(shè)計(jì)原則職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時(shí)間性工作環(huán)境（危險(xiǎn)性、舒適性）福利待遇的多少年齡與工齡生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)的工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況勞動(dòng)力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)在因素外在因素73二、薪酬的影響因素與設(shè)計(jì)原則職務(wù)的高低生活費(fèi)用與物價(jià)水平內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)總的原則是：按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、持續(xù)發(fā)展。具體原則如下

1、內(nèi)部公平性2、外部競(jìng)爭(zhēng)性3、與績(jī)效的相關(guān)性4、激勵(lì)性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、靈活性9、適應(yīng)性74薪酬設(shè)計(jì)總的原則是：1、內(nèi)部公平性6、合法性5三、薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評(píng)價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職務(wù)說明書確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等75三、薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職薪酬調(diào)查要解決的問題是對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。薪酬調(diào)查通常需要考慮以下三個(gè)方面：1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過問卷，從內(nèi)部公平、外部公平、自我公平這三個(gè)角度了解現(xiàn)有薪酬體系的問題及原因。2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。了解行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的薪酬水平、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)。3）薪酬影響因素調(diào)查。

外部影響因素如：宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)等狀況；內(nèi)部影響因素如：盈利能力、支付能力、人員的素質(zhì)要求以及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺程度、招聘難易程度等。1、薪酬調(diào)查76薪酬調(diào)查要解決的問題是對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)A公司是一家中外合資生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有一千多名員工。近年來，A公司在市場(chǎng)上的營(yíng)銷做得非常成功，在國(guó)內(nèi)的知名度迅速提高，市場(chǎng)份額不斷增大，銷售業(yè)績(jī)連年翻番。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達(dá)一個(gè)億。但是，隨著公司的發(fā)展，原有的管理體系與企業(yè)的發(fā)展需要越來越不相適應(yīng)，尤其是員工對(duì)薪酬的抱怨成了管理層與基層員工的焦點(diǎn)。案例薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)部公平性77A公司是一家中外合資生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪酬在市場(chǎng)上幾乎沒有吸引力，導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大。（2）決策層感覺每年支付的薪酬總額很高，但無論是中、高級(jí)管理人員還是一線工人都抱怨工資太低。（3）雖然月月有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金占總收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意。（4）員工普遍感到公司薪酬不公平。78矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：9您覺得：1、

A公司出現(xiàn)員工不滿、人才流失問題的原因是什么？2、如何消除企業(yè)的員工對(duì)薪酬產(chǎn)生的不公平感？79您覺得：10案例的啟示合理的薪酬體系對(duì)員工工作的滿意度、公平感、努力程度、工作穩(wěn)定性，都有著關(guān)鍵的作用。薪酬管理的核心內(nèi)容是如何找到合理的薪酬確定依據(jù)，并依此進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，建立薪酬管理制度，提高薪酬系統(tǒng)的公平作用、激勵(lì)效果。80案例的啟示11

薪酬策略是指：與外部薪酬水平相比較，所采取的薪酬水平定位。針對(duì)外部公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。一般有三種策略：市場(chǎng)領(lǐng)先策略--薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平；市場(chǎng)協(xié)調(diào)策略--薪酬水平與市場(chǎng)平均水平持平；市場(chǎng)追隨策略--薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平。實(shí)際上，很多企業(yè)采用的是混合薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或?qū)蛹?jí)來分別制定不同的薪酬策略。比如，對(duì)關(guān)鍵崗位人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，對(duì)普通崗位人員采取市場(chǎng)協(xié)調(diào)策略，對(duì)可替代性強(qiáng)的基層崗位采取市場(chǎng)追隨策略。2、確定薪酬策略81薪酬策略是指：與外部薪酬水平相比較，所采取的薪酬水平定職位分析主要還是針對(duì)內(nèi)部公平問題。基本內(nèi)容包括：首先,根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能，理清職位關(guān)系；然后,進(jìn)行崗位職責(zé)分析；最后,由崗位員工、直接上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。3、職位分析82職位分析主要還是針對(duì)內(nèi)部公平問題。基本內(nèi)容包括：3、職位分析崗位評(píng)價(jià)是要運(yùn)用一定的技術(shù)手段，合理地確定各崗位相對(duì)價(jià)值的大小。崗位評(píng)價(jià)也是重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。

4、崗位評(píng)價(jià)83崗位評(píng)價(jià)是要運(yùn)用一定的技術(shù)手段，合理地確定各崗位相對(duì)價(jià)值方法1、點(diǎn)數(shù)評(píng)分法

把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化量表，對(duì)每種工作要素進(jìn)行估值。步驟如下：（1）進(jìn)行工作分析；（2）選擇薪酬因素；也就是能夠?yàn)楦鞣N工作的相對(duì)價(jià)值的比較提供依據(jù)的工作特性們。（3）為各薪酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表；（4）量化后的各項(xiàng)因素相加，得到工作的總點(diǎn)數(shù)；（5）按照總點(diǎn)數(shù)確定組織中各項(xiàng)工作的等級(jí)。84方法1、點(diǎn)數(shù)評(píng)分法把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照方法2、比較法比較法的實(shí)施步驟：（1）先選定一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作（做尺子）（2）確定標(biāo)準(zhǔn)工作的薪酬因素（3）待定工作的每一項(xiàng)薪酬因素都與標(biāo)準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，由此確定其價(jià)值。85方法2、比較法比較法的實(shí)施步驟：16方法3、分類法（1）將組織中的所有崗位進(jìn)行類別劃分。如：管理人員、財(cái)務(wù)人員、辦事人員、業(yè)務(wù)人員、研發(fā)人員、操作人員等。（2）為各個(gè)工作類別進(jìn)行定義，作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（3）將工作崗位與確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，確定崗位的級(jí)別。86方法3、分類法（1）將組織中的所有崗位進(jìn)行類別劃分。17方法4、海氏評(píng)價(jià)系統(tǒng)

是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華?海（EdwardHay）于1951年開發(fā)出來的。該法有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的比較和量化難題，在世界各國(guó)上萬家大型企業(yè)中推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，是將薪酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。87方法4、海氏評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華?根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別。例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制；管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制；營(yíng)銷序列人員可以采用提成工資制；企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。5、薪酬類別的確定88根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采薪酬的結(jié)構(gòu)，反映了企業(yè)看重什么，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面，就會(huì)形成不同的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，往往會(huì)綜合考慮以下幾個(gè)方面：職位在企業(yè)中的層級(jí)；崗位在企業(yè)中的職系；崗位員工的技能和資歷；崗位的績(jī)效。以上四項(xiàng)分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)89薪酬的結(jié)構(gòu)，反映了企業(yè)看重什么，因此采取不同的策略、關(guān)注不（1）固定薪酬與浮動(dòng)薪酬固定薪酬：如工資、津貼、福利等。浮動(dòng)薪酬：如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等固定薪酬主要起到保障功能，而浮動(dòng)薪酬主要起到激勵(lì)的作用。7030703050504060基層職能經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高管固定浮動(dòng)90（1）固定薪酬與浮動(dòng)薪酬70307030505060基層職能（2）短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬在先進(jìn)的人力資源管理理念中，員工不再被認(rèn)為是帶來產(chǎn)出的勞動(dòng)力要素，薪酬也不再被看成企業(yè)的成本與費(fèi)用。員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量，為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須給予員工長(zhǎng)期的激勵(lì)，特別是給予高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員以長(zhǎng)期激勵(lì)。長(zhǎng)期薪酬主要包括員工持股、股票期權(quán)和延遲支付計(jì)劃等。限于時(shí)間，不予詳述。91（2）短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬在先進(jìn)的人力資源管理理念中，員工不再薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、或者靠參加幾次培訓(xùn)、或者交給咨詢公司就能圓滿完成的。好的薪酬體系還必須配以好的管理環(huán)境，可以概括為：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認(rèn)同。

薪酬制度要與其他制度相銜接。比如，薪酬設(shè)計(jì)出來以后，對(duì)招聘工作有指導(dǎo)作用，而每個(gè)員工的具體薪酬又是由績(jī)效考核結(jié)果決定的，績(jī)效考核的結(jié)果又影響到培訓(xùn)、晉升等，這些進(jìn)而又影響薪酬……7、管理環(huán)境的培育92薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、或者靠參加幾次培訓(xùn)、或四、幾種典型的薪酬模式1、技術(shù)等級(jí)工資制

就是：根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重程度、責(zé)任大小、精確程度以及勞動(dòng)條件等因素劃分技術(shù)等級(jí)，再按等級(jí)定工資標(biāo)準(zhǔn)。

主要特點(diǎn)：以勞動(dòng)質(zhì)量來區(qū)分勞動(dòng)差別，進(jìn)而依此規(guī)定工資差別。適用于技術(shù)較復(fù)雜的工種，如：機(jī)械行業(yè)的車、鉗、鉚、焊、銑、刨、磨、鉆以及模型、機(jī)修、保全等工種。93四、幾種典型的薪酬模式1、技術(shù)等級(jí)工資制242、職務(wù)工資制（崗位工資制）

其理念是：為職位的工作內(nèi)容和所需教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)而付錢—Payforthejob。也就是根據(jù)崗位和級(jí)別而制定工資。該方法首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值（如職務(wù)重要性、責(zé)任大小、技術(shù)復(fù)雜程度等）做出客觀的評(píng)估，按照職務(wù)高低規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)，在同一職務(wù)內(nèi)，還可劃分若干等級(jí)。根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果，賦予擔(dān)任這一職務(wù)的人員與其職務(wù)價(jià)值相匹配的工資。942、職務(wù)工資制（崗位工資制）其理念是：為職位的工職務(wù)工資制的特點(diǎn)嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，通常職務(wù)工資在整個(gè)工資中占60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職級(jí)職等，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，也就是職員晉升的機(jī)會(huì)比較少，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，因此可能會(huì)影響職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。95職務(wù)工資制的特點(diǎn)嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；263、職能工資制

含義：是根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)以及與工作相關(guān)的能力、知識(shí)、技能、態(tài)度等制定工資。理念是：為那個(gè)特定的人付錢—Paytheperson.職能工資制是基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，一般能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。特點(diǎn)：職能工資制的難點(diǎn)在于科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。963、職能工資制含義：是根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)以及與工作相關(guān)的能力、4、績(jī)效工資制

就是把雇員薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。特點(diǎn)是：有利于把工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率；有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度并提升雇員的凝聚力；浮動(dòng)部分比較大，績(jī)效工資一般占總體工資的50%以上。

974、績(jī)效工資制就是把雇員薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。特點(diǎn)是5、結(jié)構(gòu)工資制（組合工資制）含義：根據(jù)決定工資的不同因素和不同作用，將工資劃分為幾個(gè)部分，通過對(duì)各部分工資數(shù)額的合理確定，構(gòu)成勞動(dòng)者全部報(bào)酬。構(gòu)成：基礎(chǔ)工資+職務(wù)工資+工齡工資+浮動(dòng)工資特點(diǎn)：吸收了能力工資制、崗位工資制和績(jī)效工資制的優(yōu)點(diǎn)，將構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)的諸因素，分別規(guī)定工資額，然后再組合成標(biāo)準(zhǔn)工資。較好的體現(xiàn)了薪酬的不同功能。985、結(jié)構(gòu)工資制（組合工資制）含義：根據(jù)決定工資的不同因素和不案例1小白學(xué)的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己不如別人。若拿傭金，比別人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)及客戶們?cè)絹碓绞煜?，銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司推銷員中前20名。下一年他很有信心成為推銷員中的冠軍。不過這家公司的政策是，不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說自己很有把握一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。99案例130

十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后，經(jīng)理對(duì)他說：“咱公司要再有幾個(gè)象你這樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃，獨(dú)占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反饋。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。100十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議采用傭金制，至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金。不料那日本上司說這是既定政策，因而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，這是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。試思考：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？101想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名案例啟示亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越大，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的制度。

102案例啟示33案例2某公司的業(yè)務(wù)是拖車服務(wù)，該公司服務(wù)對(duì)象是修車廠，目的是將客戶的車拖到指定位置。該公司業(yè)務(wù)狀況目前良好，是當(dāng)?shù)赜休^大優(yōu)勢(shì)的拖車公司。

這家公司的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)期，建立了一種同員工非常友好的朋友氛圍，公司支付給員工的工資與同行相比，高出15％，而且有許多同行公司沒有的福利。因而，創(chuàng)始人相信，他要求員工主動(dòng)、積極的為公司工作是理所當(dāng)然的。他要求員工為客戶提供“增值服務(wù)”，比如要把拖的車清洗甚至拋光。

103案例234但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機(jī)們總是在休息室呆著，對(duì)顧客的電話也不積極。例如，司機(jī)們總說還沒有輪到自己，而讓別人去拖車。而且如果客戶不急，司機(jī)們總會(huì)拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費(fèi)。創(chuàng)始人很困惑，他不知道為什么付出了比同行更高的工資和那么多別人沒有的福利，又把員工當(dāng)作朋友，還不能有效的激勵(lì)員工。試思考問題1：創(chuàng)始人目前的薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

問題2：你能為創(chuàng)始人制定比目前更好的薪酬制度嗎？104但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機(jī)們總是在休息室呆著，對(duì)顧客的電案例啟示

優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工穩(wěn)定，雇主與員工關(guān)系融洽，員工有自豪感；

缺點(diǎn)：大鍋飯，不利于調(diào)動(dòng)積極性，沒有體現(xiàn)多勞多得，制度本身有漏洞；

更好的薪酬制度：可以將工資率調(diào)整到同行業(yè)平均水平，或比平均水平稍高，工資減少部分作為傭金發(fā)放，即每拖一部車，司機(jī)可提取拖車收入的一定比例的傭金，取消加班工資，福利不變。105案例啟示36案例3某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。106案例337

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。一波才平，一波又起。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。107該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。

試思考（1）公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（2）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？108一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公案例啟示（1）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽取員工建議。

（2）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。

無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

◆補(bǔ)償原則。◆公平原則。◆激勵(lì)性原則?！暨m度性原則?！艉戏ㄐ栽瓌t?！羝胶庑栽瓌t。109案例啟示40第二部分績(jī)效考核11041一、績(jī)效及其特點(diǎn)績(jī)效：是員工在一定時(shí)間與條件下，完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作成果?？?jī)效的特點(diǎn)：（1）多因性：績(jī)效受多種因素影響P=f（K，A，M，E）其中，P是績(jī)效，K是與工作相關(guān)的知識(shí)，A是人員自身所具備的各種能力，M是激勵(lì)措施，E是環(huán)境。（2）多維性：需要多維度、多角度地去評(píng)價(jià)績(jī)效。（3）動(dòng)態(tài)性：?jiǎn)T工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間發(fā)生變化，原來較差的績(jī)效可能變好，而原來較好的績(jī)效也可能變差。影響績(jī)效的主要因素：技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)111一、績(jī)效及其特點(diǎn)績(jī)效：是員工在一定時(shí)間與條件下，完成某一任務(wù)二、績(jī)效考核的常用方法績(jī)效考核方法相對(duì)考核法絕對(duì)考核法排序法交替排序法對(duì)偶比較法目標(biāo)管理法人與人比與客觀標(biāo)準(zhǔn)比人與目標(biāo)比等級(jí)擇一法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法112二、績(jī)效考核的常用方法績(jī)相對(duì)考核法絕對(duì)考核法排序法目標(biāo)管理法排序法

又稱排列法、排隊(duì)法、排名法。

是一種相對(duì)比較的方法。主要是根據(jù)員工的整體工作表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。113排序法44是根據(jù)績(jī)效考評(píng)要素，將員工從最好到最差進(jìn)行交替排序，最后根據(jù)序列值來計(jì)算得分的一種考評(píng)方法。這種方法認(rèn)為，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對(duì)他們的績(jī)效好壞進(jìn)行直接評(píng)價(jià)容易得多。操作方法是：

1）列舉出所有需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員名單；2）選擇一個(gè)被評(píng)價(jià)要素（指標(biāo)），在該被評(píng)價(jià)要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；3）再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單實(shí)用，其考評(píng)結(jié)果也令人一目了然。缺點(diǎn)：容易對(duì)員工造成心理壓力。誰是最好，誰是最差，完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，他個(gè)人的利益、情感和偏好難免攙夾到評(píng)價(jià)中去。交替排序法114是根據(jù)績(jī)效考評(píng)要素，將員工從最好到最差進(jìn)行交替排序具體做法：將全體被考評(píng)者逐一配對(duì)比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計(jì)每一個(gè)被考評(píng)者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等級(jí)。對(duì)偶比較法（成對(duì)比較法）115具體做法：對(duì)偶比較法（成對(duì)比較法）46優(yōu)點(diǎn)：使用方便而且開發(fā)成本小，沒有瑣碎的計(jì)算和深?yuàn)W的專業(yè)考核尺度；快速掌握缺點(diǎn)：對(duì)員工工作行為指導(dǎo)性較差；對(duì)落實(shí)公司總體目標(biāo)難以起到較大的作用。等級(jí)

擇一法優(yōu)點(diǎn)：使用方便而且開發(fā)成本小，沒有瑣碎的計(jì)算和深?yuàn)W的專業(yè)考核關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件：是指那些會(huì)對(duì)部門整體工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響的事件。關(guān)鍵事件一般被分為有效行為和無效行為。關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者通過平時(shí)觀察，及時(shí)記錄下員工的各種有效性和無效行為。為績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋提供充分的事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定法（Behaviorallyanchoredratingscale,BARS）通過一張等級(jí)表反映不同的業(yè)績(jī)水平，對(duì)每種等級(jí)進(jìn)行舉例，描述員工的特定行為。行為錨定等級(jí)評(píng)定法（Behaviorallyanchore步驟確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差優(yōu)點(diǎn)工作承擔(dān)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋119步驟確定工作對(duì)每個(gè)工作維度確定每一個(gè)錨定缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)50由員工和主管共同協(xié)商，制定個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)來定，以制定的目標(biāo)作為考核依據(jù)，從而使個(gè)人的努力與組織目標(biāo)相一致。步驟如下：（1）設(shè)定組織戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）分解組織目標(biāo)，逐級(jí)向下傳遞，制定被考評(píng)者的工作目標(biāo)。（3）實(shí)施、控制。（4）評(píng)價(jià)期間結(jié)束時(shí)，目標(biāo)的完成情況。（5）上級(jí)和下級(jí)共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理考核方法（MBO）120由員工和主管共同協(xié)商，制定個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和評(píng)語法描述被評(píng)估者的長(zhǎng)處與短處，提出改進(jìn)的建設(shè)性意見。評(píng)語法描述被評(píng)估者的長(zhǎng)處與短處，提出改進(jìn)的建設(shè)性意見。360度評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，最早由英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估，是指通過員工自己、上司、直接下屬、同仁同事、甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來評(píng)價(jià)工作績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、下屬、同事甚至顧客那里獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處以及發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

122360度評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI

(keyperformanceindicators)（1）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）KPI是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。（3）KPI是反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。（4）KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的標(biāo)準(zhǔn)。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動(dòng)