策略性采購管理實務(wù)課件

安全庫存計畫與採購控管安全庫存計畫與採購控管1為滿足顧客需求的努力物的流向（流速VS.流量）供應(yīng)商

客戶端傳遞VS.成本管理焦點

物的移轉(zhuǎn)－即時有效支付代價－投資報酬率220為滿足顧客需求的努力物的流向供應(yīng)商客戶端傳遞VS.物流的管理內(nèi)涵提昇滿足顧客需求的能力如何追求成本最適化？如何降低空閒的時間比例？客戶端產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)出等待待驗決策準備移動排隊操作加工．．．．．．．．時間分析供應(yīng)端原材料在製品．．．投入320物流的管理內(nèi)涵提昇滿足顧客需求的能力如何追求成本StockPurchasing整合化平準化LogisticalsynergySPL努力的焦點420StockPurchasing整合化平準化Logistica策略性採購管理一、重新思考採購管理內(nèi)涵二、採購策略思維三、實踐採購控管四、設(shè)法解決供應(yīng)商擔(dān)憂520策略性採購管理一、重新思考採購管理內(nèi)涵520重新思考採購管理內(nèi)涵一、採購活動二、製造或購買決策考量三、購買機會620重新思考採購管理內(nèi)涵一、採購活動620採購活動一、採購（Purchasing）「獲得物料或服務(wù)」二、採購活動包括

確認從外獲得的產(chǎn)品或服務(wù)最適化尋找評價決定產(chǎn)品或服務(wù)最佳的供應(yīng)商交易價格、品質(zhì)、交貨方式最佳

價格與品質(zhì)矛盾時怎麼辦？720採購活動一、採購（Purchasing）「獲得物料或服製造或購買決策考量製造的原因1.低生產(chǎn)成本2.供應(yīng)商不合適3.利用剩餘勞動力或設(shè)備4.為了獲得品質(zhì)5.為了降低取得成本6.為了確保時效7.保護技術(shù)或優(yōu)勢購買的原因1.低取得成本2.保持供應(yīng)商關(guān)係3.生產(chǎn)能力不足4.減少存貨成本5.產(chǎn)品受到專利保護6.互惠互利7.專精投入核心產(chǎn)品820製造或購買決策考量製造的原因1.低生產(chǎn)成本購買購買機會一、「專業(yè)化」趨勢，促使工業(yè)化社會越來越投入「購買」二、購買佔營業(yè)額的比例（USBureauofthecensus）三、請問貴公司「購買比例」是多少？行業(yè)工業(yè)產(chǎn)品化學(xué)相關(guān)購買比例54%48%購買比例45%48%行業(yè)電器電子機械920購買機會一、「專業(yè)化」趨勢，促使工業(yè)化社會越來越投入行採購策略思維一、垂直整合思維

向前整合向後整合二、虛擬合夥關(guān)係建立虛擬公司合夥關(guān)係1020採購策略思維一、垂直整合思維1020垂直整合思維生產(chǎn)原料（供應(yīng)商）（向前）生產(chǎn)地位（向後）最終產(chǎn)品（顧客）

縱向整合縱向整合例子

鐵礦石矽晶片鋼汽車積體電路分銷系統(tǒng)電路板經(jīng)銷商最終產(chǎn)品1120垂直整合思維生產(chǎn)原料（供應(yīng)商）縱向虛擬合夥關(guān)係建立一、虛擬公司

應(yīng)用各種與供應(yīng)商關(guān)係提供所需的服務(wù)二、合夥關(guān)係合夥人或合作關(guān)係諮詢服務(wù)、生產(chǎn)零件、指導(dǎo)測試、分銷產(chǎn)品三、著重高效率專業(yè)化管理、低資本投資、彈性速度1220虛擬合夥關(guān)係建立一、虛擬公司1220實現(xiàn)策略思維的重點（預(yù)期目標）落實管理應(yīng)用管理思維配合政策推動（實際表現(xiàn)）管理著手策略著眼GAP1320實現(xiàn)策略思維的重點（預(yù)期目標）落實管理（實際表現(xiàn)）管實踐採購管理一、關(guān)注來源，供給，物流二、供應(yīng)商評價，發(fā)展，談判三、控管技術(shù)應(yīng)用1420實踐採購管理一、關(guān)注來源，供給，物流14關(guān)注來源供給物流採購管理的焦點：一、來源管理－發(fā)展新的可靠的供應(yīng)商例：特殊目的生產(chǎn)能力二、供給管理－注重高價值或長期的配合例：購買價值或波動程度佔成比例大三、物料管理－透過企業(yè)中物料存取，移動達到高效率例：生產(chǎn)過程中運輸或存貯成本高時1520關(guān)注來源供給物流採購管理的焦點：1520供應(yīng)商評價發(fā)展談判一、第一階段－評價（發(fā)掘潛在好的供應(yīng)商）例：資金，品質(zhì)，管理，研究，技術(shù)…二、第二階段－發(fā)展（如何將供應(yīng)商納入體系？）例：員工培訓(xùn)，工程，生產(chǎn)支持，資訊傳遞…三、第三階段－談判

成本基礎(chǔ)價格模型－要求供應(yīng)商公司成本架構(gòu)

市場基礎(chǔ)價格模型－市場上行情

競爭價格模型－完全競爭市場來成型

綜上述二個以上方式

1620供應(yīng)商評價發(fā)展談判一、第一階段－評價（發(fā)掘潛管控技術(shù)應(yīng)用一、總訂單（購買商品的協(xié)議書）例：發(fā)貨只有接到「正式訂單」才能進行二、無發(fā)票購買（買賣關(guān)係之?dāng)U展）例：集中一家供商商（提供所有零配件）三、電子交易（交易憑証資訊化）例：降低購買作業(yè)成本縮短交易週期四、無存貨購買（供應(yīng)商為買主保証存貨）五、標準化（購買零配件，朝標準化努力）1720管控技術(shù)應(yīng)用一、總訂單（購買商品的協(xié)議書盈虧平衡分析應(yīng)用於採購總成本線建議收入線掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)推斷購買產(chǎn)生影響成本/收支現(xiàn)在收入線xy建議增加的訂貨量BA生產(chǎn)能力百分比1820盈虧平衡分析應(yīng)用於採購總成本線建議收入線掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)成設(shè)法解除供應(yīng)商的擔(dān)憂一、尋求多樣化（較多客戶降低風(fēng)險）二、不良的顧客計劃（對訂單改善能力缺乏信心）三、工程變化（未允許充份時間，常造成混亂）四、品質(zhì)保証（追求零缺點）五、小批量規(guī)模（小批量成本增加）如何主動協(xié)調(diào)解決可能的擔(dān)憂？1920設(shè)法解除供應(yīng)商的擔(dān)憂一、尋求多樣化（較多客戶降低風(fēng)險）如何主

向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)調(diào)查項目每個購買者的供應(yīng)商數(shù)目購買成本占購買的成本比例購買的交貨時間（週）訂貨所花的時間（分）送貨延遲的比例每年短缺的數(shù)目廢棄材料的比例一般企業(yè)343.3%154233%4001.5%世界級企業(yè)50.8%8152%40.0001%2020向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)調(diào)查項目每個購買盈虧平衡分析研討範例總成本線現(xiàn)在收入線XYZ建議收入線3300,0003100,0002650,0002350,000如何掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)X=現(xiàn)在獲利(300,000)Y=節(jié)省(200,000)Z=增加利潤(150,000)A75%（現(xiàn)在生產(chǎn)能力）B88%

（預(yù)估最有效生產(chǎn)能力）2120盈虧平衡分析研討範例總成本線現(xiàn)在收入線XYZ建議收入線330安全庫存計劃一、重新思考庫存管理內(nèi)涵二、庫存模型抉擇思維三、實踐安全庫存管理循環(huán)四、順應(yīng)動態(tài)的物料需求趨勢向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)2220安全庫存計劃一、重新思考庫存管理內(nèi)涵22重新思考庫存管理內(nèi)涵一、庫存作用與類型二、庫存管理要素－分類與精確三、應(yīng)用JIT管理理念，消除浪費2320重新思考庫存管理內(nèi)涵一、庫存作用與類型2320庫存作用與類型

庫存是為了滿足現(xiàn)在和將來需求而儲存資源一、庫存的作用二、庫存的類型

1.為預(yù)期用戶需求提供存貨1.原材料

2.生產(chǎn)與銷售分開2.在製品

3.可以從數(shù)量折扣中得到好處3.維護/維修/作業(yè)用品

4.可以防止通膨或價格變化4.完成品

5.防止供貨短缺，品質(zhì)問題或運送失誤的異常衝擊

6.使生產(chǎn)得以順利進行

2420庫存作用與類型庫存是為了滿足現(xiàn)在和庫存管理要素－分類與精確一、如何進行分類（ABC分析法)例：年度需求量與每件庫存成本相乘（用途：現(xiàn)場控制供應(yīng)商信賴度，減少安全庫存，庫存投資）二、記錄的準確性例：協(xié)助管理者訂貨計劃和運輸之決策參考2520庫存管理要素－分類與精確一、如何進行分類（ABC分析法)2循環(huán)盤點一、應(yīng)用ABC分析方法維持記錄準確性二、有下述優(yōu)點

1.消除年度盤點干擾生產(chǎn)弊端

2.消除年度庫存調(diào)整

3.專業(yè)人員核對庫存準確性

4.能發(fā)現(xiàn)錯誤的原因加以補救

5.維持準備的記錄2620循環(huán)盤點一、應(yīng)用ABC分析方法維持記錄準確性2620應(yīng)用JIT管理理念消除浪費庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質(zhì)異常生產(chǎn)異常計劃有誤人員績效差庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質(zhì)異常生產(chǎn)異常計劃有誤人員績效差庫存掩蓋問題就如小溪中的水隱藏著石頭。A.減少庫存找到問題；B.解決問題再減少庫存。2720應(yīng)用JIT管理理念消除浪費庫存水準資源準備送貨品質(zhì)生產(chǎn)計劃人庫存模型抉擇思維一、基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型二、生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型三、數(shù)量折扣模型四、恒定訂貨時間的概率模型2820庫存模型抉擇思維一、基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型282庫存成本知多少2920庫存成本知多少2920基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型0庫存水平時間平均存貨()最小最大使用率最古老通用控管技術(shù)最小成本3020基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型0庫存水平時間平均存貨()最小最EOQ應(yīng)用要領(lǐng)年成本訂貨數(shù)量最小總成本最佳訂貨量Q’總成本持有成本準備成本3120EOQ應(yīng)用要領(lǐng)年成本訂貨數(shù)量最小最佳訂貨量Q’總成本再訂貨點(ROP)曲線庫存水平時間斜率=數(shù)量/天=dROP=dLROP提前期=L3220再訂貨點(ROP)曲線庫存水平時間斜率=數(shù)量/天=dROP=生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型庫存週期生產(chǎn)部份庫存需求部份t庫存上限3320生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型庫存週期庫存需求部份t庫存上限3320數(shù)量折扣模型總成本訂貨數(shù)量折扣1折扣2折扣3Q1Q2折扣工的Q’值3420數(shù)量折扣模型總成本訂貨數(shù)量折扣1折扣2折扣3Q1Q安全庫存意義1.當(dāng)產(chǎn)品需求不恒定時適用之，當(dāng)需求不確定時如何保持充份的服務(wù)水準

ROP=dL+安全庫存

d=日需求量

L=交貨時間2.安全庫存量決定，考量販售成本與持有多餘庫存的成本3520安全庫存意義1.當(dāng)產(chǎn)品需求不恒定時適用之，當(dāng)需求不恒定訂貨時間的概率模型在交貨時間內(nèi)最小需求在交貨期間最大需求在交貨期間平均需求訂貨收到訂貨交貨時間時間庫存水平ROPROP=dL+S交貨期間常態(tài)分配安全庫存3620恒定訂貨時間的概率模型在交貨時間內(nèi)最小需求在交貨期間最大需求決定安全庫存量安全庫存常態(tài)曲線！

5%區(qū)域x=？例：需求平均數(shù)=350=標準差=10箱查表Z=1.65=(安全庫存=Z)Z=3720決定安全庫存量安全庫存常態(tài)曲線！x=？例：需實踐安全庫存管理循環(huán)一、應(yīng)用邊際分析檢視安全存量二、進貨批量技術(shù)應(yīng)用3820實踐安全庫存管理循環(huán)一、應(yīng)用邊際分析檢視安全存量3820應(yīng)用邊際分析檢視安全存量一、邊際分析決定最佳的庫存政策二、原則(考慮邊際利益和邊際損失)P(MP)≧(1-P)(ML)

需求最小供給概率至少再賣出一件產(chǎn)品概率三、決策條件P(MP)≧(1-P)(ML)P(MP)≧ML-P(ML)P(MP+ML)≧MLP＞3920應(yīng)用邊際分析檢視安全存量一、邊際分析決定最佳的庫存政策392進貨批量技術(shù)應(yīng)用應(yīng)用JIT管理觀念：即沒有安全存量，沒有下一次訂貨的準備，但準備成本很大，或管理部門不能實行JIT時，此種技術(shù)費用很高。持有成本＝1，準備成本＝100，每週平均需求＝27，生產(chǎn)週期＝1週4020進貨批量技術(shù)應(yīng)用應(yīng)用JIT管理觀念：即沒有安全存量，沒有下一EOQ技術(shù)應(yīng)用(一)持有成本=1，準備成本=100，每週平均需求=27，生產(chǎn)週期=1週4120EOQ技術(shù)應(yīng)用(一)持有成本=1，準備成本=100，每週平均EOQ技術(shù)應(yīng)用(二)D=年用量=2752=1404S=準備成本=100Ｑ‘＝＝73H=每件產(chǎn)品每年持有成本=152=52準備次數(shù)=1404/73=19持有成本=

(152)=1898準備成本=19100=1900準備成本+持有成本=379810週成本=3798=730<4100+353=753(實際)如果缺貨時，尚必須考慮缺貨成本。4220EOQ技術(shù)應(yīng)用(二)D=年用量=2752=14044220順應(yīng)動態(tài)的物料需求趨勢安全存量的需求變動1.前置時間的需求變動2.訂貨的頻率3.期望的服務(wù)水準4.前置時間長短5.預(yù)測或控制時間的能力??訂多少貨??何時訂貨4320順應(yīng)動態(tài)的物料需求趨勢安全存量的需求變動??訂多少貨4320向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)如何透過統(tǒng)計分析，提高預(yù)測準確性和減少庫存

1.短的訂貨週期。

2.定期盤點記錄更正確。

3.更迅速更即時資訊反應(yīng)。

4.更高的服務(wù)水準。4420向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)如何透過統(tǒng)計分析，提高預(yù)測準確性和減少庫存4實踐承諾建立運帷管理最佳模式製造商配銷系統(tǒng)客戶供應(yīng)商實際配銷生產(chǎn)規(guī)劃控制實際供應(yīng)(1)〝應(yīng)變〞→異常對策擬定與執(zhí)行(2)〝對象〞→成品、半成品、原物料處置(3)〝時效〞→最快的回應(yīng)與即時決定預(yù)測4520實踐承諾建立運帷管理最佳模式製造商配銷系統(tǒng)客戶供應(yīng)商實際配銷放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，46安全庫存計畫與採購控管安全庫存計畫與採購控管47為滿足顧客需求的努力物的流向（流速VS.流量）供應(yīng)商

客戶端傳遞VS.成本管理焦點

物的移轉(zhuǎn)－即時有效支付代價－投資報酬率4820為滿足顧客需求的努力物的流向供應(yīng)商客戶端傳遞VS.物流的管理內(nèi)涵提昇滿足顧客需求的能力如何追求成本最適化？如何降低空閒的時間比例？客戶端產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)出等待待驗決策準備移動排隊操作加工．．．．．．．．時間分析供應(yīng)端原材料在製品．．．投入4920物流的管理內(nèi)涵提昇滿足顧客需求的能力如何追求成本StockPurchasing整合化平準化LogisticalsynergySPL努力的焦點5020StockPurchasing整合化平準化Logistica策略性採購管理一、重新思考採購管理內(nèi)涵二、採購策略思維三、實踐採購控管四、設(shè)法解決供應(yīng)商擔(dān)憂5120策略性採購管理一、重新思考採購管理內(nèi)涵520重新思考採購管理內(nèi)涵一、採購活動二、製造或購買決策考量三、購買機會5220重新思考採購管理內(nèi)涵一、採購活動620採購活動一、採購（Purchasing）「獲得物料或服務(wù)」二、採購活動包括

確認從外獲得的產(chǎn)品或服務(wù)最適化尋找評價決定產(chǎn)品或服務(wù)最佳的供應(yīng)商交易價格、品質(zhì)、交貨方式最佳

價格與品質(zhì)矛盾時怎麼辦？5320採購活動一、採購（Purchasing）「獲得物料或服製造或購買決策考量製造的原因1.低生產(chǎn)成本2.供應(yīng)商不合適3.利用剩餘勞動力或設(shè)備4.為了獲得品質(zhì)5.為了降低取得成本6.為了確保時效7.保護技術(shù)或優(yōu)勢購買的原因1.低取得成本2.保持供應(yīng)商關(guān)係3.生產(chǎn)能力不足4.減少存貨成本5.產(chǎn)品受到專利保護6.互惠互利7.專精投入核心產(chǎn)品5420製造或購買決策考量製造的原因1.低生產(chǎn)成本購買購買機會一、「專業(yè)化」趨勢，促使工業(yè)化社會越來越投入「購買」二、購買佔營業(yè)額的比例（USBureauofthecensus）三、請問貴公司「購買比例」是多少？行業(yè)工業(yè)產(chǎn)品化學(xué)相關(guān)購買比例54%48%購買比例45%48%行業(yè)電器電子機械5520購買機會一、「專業(yè)化」趨勢，促使工業(yè)化社會越來越投入行採購策略思維一、垂直整合思維

向前整合向後整合二、虛擬合夥關(guān)係建立虛擬公司合夥關(guān)係5620採購策略思維一、垂直整合思維1020垂直整合思維生產(chǎn)原料（供應(yīng)商）（向前）生產(chǎn)地位（向後）最終產(chǎn)品（顧客）

縱向整合縱向整合例子

鐵礦石矽晶片鋼汽車積體電路分銷系統(tǒng)電路板經(jīng)銷商最終產(chǎn)品5720垂直整合思維生產(chǎn)原料（供應(yīng)商）縱向虛擬合夥關(guān)係建立一、虛擬公司

應(yīng)用各種與供應(yīng)商關(guān)係提供所需的服務(wù)二、合夥關(guān)係合夥人或合作關(guān)係諮詢服務(wù)、生產(chǎn)零件、指導(dǎo)測試、分銷產(chǎn)品三、著重高效率專業(yè)化管理、低資本投資、彈性速度5820虛擬合夥關(guān)係建立一、虛擬公司1220實現(xiàn)策略思維的重點（預(yù)期目標）落實管理應(yīng)用管理思維配合政策推動（實際表現(xiàn)）管理著手策略著眼GAP5920實現(xiàn)策略思維的重點（預(yù)期目標）落實管理（實際表現(xiàn)）管實踐採購管理一、關(guān)注來源，供給，物流二、供應(yīng)商評價，發(fā)展，談判三、控管技術(shù)應(yīng)用6020實踐採購管理一、關(guān)注來源，供給，物流14關(guān)注來源供給物流採購管理的焦點：一、來源管理－發(fā)展新的可靠的供應(yīng)商例：特殊目的生產(chǎn)能力二、供給管理－注重高價值或長期的配合例：購買價值或波動程度佔成比例大三、物料管理－透過企業(yè)中物料存取，移動達到高效率例：生產(chǎn)過程中運輸或存貯成本高時6120關(guān)注來源供給物流採購管理的焦點：1520供應(yīng)商評價發(fā)展談判一、第一階段－評價（發(fā)掘潛在好的供應(yīng)商）例：資金，品質(zhì)，管理，研究，技術(shù)…二、第二階段－發(fā)展（如何將供應(yīng)商納入體系？）例：員工培訓(xùn)，工程，生產(chǎn)支持，資訊傳遞…三、第三階段－談判

成本基礎(chǔ)價格模型－要求供應(yīng)商公司成本架構(gòu)

市場基礎(chǔ)價格模型－市場上行情

競爭價格模型－完全競爭市場來成型

綜上述二個以上方式

6220供應(yīng)商評價發(fā)展談判一、第一階段－評價（發(fā)掘潛管控技術(shù)應(yīng)用一、總訂單（購買商品的協(xié)議書）例：發(fā)貨只有接到「正式訂單」才能進行二、無發(fā)票購買（買賣關(guān)係之?dāng)U展）例：集中一家供商商（提供所有零配件）三、電子交易（交易憑証資訊化）例：降低購買作業(yè)成本縮短交易週期四、無存貨購買（供應(yīng)商為買主保証存貨）五、標準化（購買零配件，朝標準化努力）6320管控技術(shù)應(yīng)用一、總訂單（購買商品的協(xié)議書盈虧平衡分析應(yīng)用於採購總成本線建議收入線掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)推斷購買產(chǎn)生影響成本/收支現(xiàn)在收入線xy建議增加的訂貨量BA生產(chǎn)能力百分比6420盈虧平衡分析應(yīng)用於採購總成本線建議收入線掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)成設(shè)法解除供應(yīng)商的擔(dān)憂一、尋求多樣化（較多客戶降低風(fēng)險）二、不良的顧客計劃（對訂單改善能力缺乏信心）三、工程變化（未允許充份時間，常造成混亂）四、品質(zhì)保証（追求零缺點）五、小批量規(guī)模（小批量成本增加）如何主動協(xié)調(diào)解決可能的擔(dān)憂？6520設(shè)法解除供應(yīng)商的擔(dān)憂一、尋求多樣化（較多客戶降低風(fēng)險）如何主

向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)調(diào)查項目每個購買者的供應(yīng)商數(shù)目購買成本占購買的成本比例購買的交貨時間（週）訂貨所花的時間（分）送貨延遲的比例每年短缺的數(shù)目廢棄材料的比例一般企業(yè)343.3%154233%4001.5%世界級企業(yè)50.8%8152%40.0001%6620向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)調(diào)查項目每個購買盈虧平衡分析研討範例總成本線現(xiàn)在收入線XYZ建議收入線3300,0003100,0002650,0002350,000如何掌握供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)X=現(xiàn)在獲利(300,000)Y=節(jié)省(200,000)Z=增加利潤(150,000)A75%（現(xiàn)在生產(chǎn)能力）B88%

（預(yù)估最有效生產(chǎn)能力）6720盈虧平衡分析研討範例總成本線現(xiàn)在收入線XYZ建議收入線330安全庫存計劃一、重新思考庫存管理內(nèi)涵二、庫存模型抉擇思維三、實踐安全庫存管理循環(huán)四、順應(yīng)動態(tài)的物料需求趨勢向世界級企業(yè)挑戰(zhàn)6820安全庫存計劃一、重新思考庫存管理內(nèi)涵22重新思考庫存管理內(nèi)涵一、庫存作用與類型二、庫存管理要素－分類與精確三、應(yīng)用JIT管理理念，消除浪費6920重新思考庫存管理內(nèi)涵一、庫存作用與類型2320庫存作用與類型

庫存是為了滿足現(xiàn)在和將來需求而儲存資源一、庫存的作用二、庫存的類型

1.為預(yù)期用戶需求提供存貨1.原材料

2.生產(chǎn)與銷售分開2.在製品

3.可以從數(shù)量折扣中得到好處3.維護/維修/作業(yè)用品

4.可以防止通膨或價格變化4.完成品

5.防止供貨短缺，品質(zhì)問題或運送失誤的異常衝擊

6.使生產(chǎn)得以順利進行

7020庫存作用與類型庫存是為了滿足現(xiàn)在和庫存管理要素－分類與精確一、如何進行分類（ABC分析法)例：年度需求量與每件庫存成本相乘（用途：現(xiàn)場控制供應(yīng)商信賴度，減少安全庫存，庫存投資）二、記錄的準確性例：協(xié)助管理者訂貨計劃和運輸之決策參考7120庫存管理要素－分類與精確一、如何進行分類（ABC分析法)2循環(huán)盤點一、應(yīng)用ABC分析方法維持記錄準確性二、有下述優(yōu)點

1.消除年度盤點干擾生產(chǎn)弊端

2.消除年度庫存調(diào)整

3.專業(yè)人員核對庫存準確性

4.能發(fā)現(xiàn)錯誤的原因加以補救

5.維持準備的記錄7220循環(huán)盤點一、應(yīng)用ABC分析方法維持記錄準確性2620應(yīng)用JIT管理理念消除浪費庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質(zhì)異常生產(chǎn)異常計劃有誤人員績效差庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質(zhì)異常生產(chǎn)異常計劃有誤人員績效差庫存掩蓋問題就如小溪中的水隱藏著石頭。A.減少庫存找到問題；B.解決問題再減少庫存。7320應(yīng)用JIT管理理念消除浪費庫存水準資源準備送貨品質(zhì)生產(chǎn)計劃人庫存模型抉擇思維一、基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型二、生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型三、數(shù)量折扣模型四、恒定訂貨時間的概率模型7420庫存模型抉擇思維一、基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型282庫存成本知多少7520庫存成本知多少2920基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型0庫存水平時間平均存貨()最小最大使用率最古老通用控管技術(shù)最小成本7620基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型0庫存水平時間平均存貨()最小最EOQ應(yīng)用要領(lǐng)年成本訂貨數(shù)量最小總成本最佳訂貨量Q’總成本持有成本準備成本7720EOQ應(yīng)用要領(lǐng)年成本訂貨數(shù)量最小最佳訂貨量Q’總成本再訂貨點(ROP)曲線庫存水平時間斜率=數(shù)量/天=dROP=dLROP提前期=L7820再訂貨點(ROP)曲線庫存水平時間斜率=數(shù)量/天=dROP=生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型庫存週期生產(chǎn)部份庫存需求部份t庫存上限7920生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型庫存週期庫存需求部份t庫存上限3320數(shù)量折扣模型總成本訂貨數(shù)量折扣1折扣2折扣3Q1Q2折扣工的Q’值8020數(shù)量折扣模型總成本訂貨數(shù)量折扣1折扣2折扣3Q1Q安全庫存意義1.當(dāng)產(chǎn)品需求不恒定時適用之，當(dāng)需求不確定時如何保持充份的服務(wù)水準

ROP=dL+安全庫存

d=日需求量

L=交貨時間2.安全庫存量決定，考量販售成本與持有多餘庫存的成本8120安全庫存意義1.當(dāng)產(chǎn)品需求不恒定時適用之，當(dāng)需求不恒定訂貨時間的概率模型在交貨時間內(nèi)最小需求在交貨期間最大需求在交貨期間平均需求訂貨收到訂貨交貨時間時間庫存水平ROPROP=dL+S交貨期間常態(tài)分配安全庫存8220恒定訂貨時間的概率模型在交貨時間內(nèi)最小需求在交貨期間最大需求決定安全庫存量安全庫存常態(tài)曲線！

5%區(qū)域x=？例：需求平均數(shù)=350=標準差=10箱查表Z=1.65=(安全庫存=Z)Z=8320決定安全庫存量安全庫存常態(tài)曲線！x=？例：需實踐安全庫存管理循環(huán)一、應(yīng)用邊際分析檢視安全存量二、進貨批量技術(shù)應(yīng)用8420實踐安全庫存管理循環(huán)一、應(yīng)用邊際分析檢視安全