華彩咨詢-海通組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢意向書

浙江海通食品集團股份有限公司

組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組

咨詢意向書上海華彩咨詢管理有限公司背景華彩咨詢誠意向浙江海通食品集團股份有限公司提交此建議書，以便協(xié)助海通集團進行調(diào)整組織架構(gòu)與重組人力資源管理體系。

分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國；中國政府對農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。背景與此同時，中國絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級中間產(chǎn)品的加工；生產(chǎn)集約化程度低、產(chǎn)業(yè)化程度和技術(shù)裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動性大；產(chǎn)品生命周期短，更新?lián)Q代快；外資看好中國廉價的勞動力和巨大的市場，大舉涌入中國投資設(shè)廠；行內(nèi)企業(yè)規(guī)模雖小，但數(shù)量眾多，行業(yè)競爭加劇，加之行業(yè)壁壘低，巨大市場容量吸引了大量國內(nèi)資本的目光，紛紛礪兵秣馬待機介入，中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資、合資企業(yè)爭奪市場，國內(nèi)企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進一步催熟，行業(yè)利潤將迅速攤薄。背景分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實、特有的經(jīng)營悟性和靈活的經(jīng)營機制，長袖善舞，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經(jīng)濟舞臺。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當(dāng)前發(fā)展影響的時候。背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財務(wù)公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。背景分析海通必須結(jié)合老總個人超卓能力、至高權(quán)威與個人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。然而隨著公司發(fā)展到了一個新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經(jīng)驗正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個迅速領(lǐng)會意圖，進行實效操作的層次，人才梯隊沒建立起來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；管理粗放等等。怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經(jīng)驗是擺在老總以及公司面前的一道難關(guān)。背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機遇，趁勢而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過去的某些成功作法和經(jīng)驗，進行痛苦而具有深遠意義的變革，做強做大，把海通推向一個更為廣闊的發(fā)展空間。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來條分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現(xiàn)和背后原因。背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。此咨詢意向書的目的是根據(jù)海通集團的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團導(dǎo)入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標(biāo)及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。海通集團初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對海通集團行了初步的調(diào)研診斷。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題。海通目前問題總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機制，最終導(dǎo)致管理機制不健全，管理資源薄弱。出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人，但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾。由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長，企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢！海通集團初步調(diào)研總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)班子特征征和管理風(fēng)格格海通老總有著著謹(jǐn)慎務(wù)實、、既抓宏觀，，又抓微觀，，控制欲較強強，行為追究究實效的管理理風(fēng)格；作為企業(yè)締造造者，產(chǎn)業(yè)開開拓者，老總總對企業(yè)的方方方面面極為為熟悉，故而而在各個方面面都有足夠的的發(fā)言權(quán)，加加上他的權(quán)威威，致使公司司上下對他的的依賴性過大大，久而久之之，下面失去去了責(zé)任心和和主動性；老總觀念受中中國傳統(tǒng)儒家家思想影響較較深；以老總為權(quán)利利和決策核心心的運行機制制，老總與中中高層干部之之間能力落差差巨大，中間間起碼差了一一班迅速領(lǐng)會會老總意圖的的優(yōu)秀人才；；老總及其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊在管理理風(fēng)格上表現(xiàn)現(xiàn)為倡導(dǎo)一種種兢兢業(yè)業(yè)、、勤勉努力的的人情化，柔柔性管理，老老總在實務(wù)管管理上花的時時間較多，但但在戰(zhàn)略思考考上宏觀性和和前瞻性有所所不足；老班子靠對企企業(yè)的熟悉來來掌控企業(yè)發(fā)發(fā)展，而新班班子自身之間間，新老班子子之間尚未構(gòu)構(gòu)成合力。。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)公司運行機制制靠人治而不是是靠機制成功功；靠行政命令，，個人權(quán)威，，人際關(guān)系，，管理制度共共同作用達到到管理的目標(biāo)標(biāo)，但這樣做做的管理效率率較低，牽掣掣了領(lǐng)導(dǎo)者大大量精力和注注意力，同時時管理基礎(chǔ)也也無法形成；；表面高效的管管理背后是一一撥一轉(zhuǎn)，不不撥不轉(zhuǎn)的被被動組織；老總?cè)P掌控控，壓力傳遞遞不下去，管管理秩序未成成形固定的局局面。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)具體表象問題題發(fā)展戰(zhàn)略上表表現(xiàn)為：因事事實而形成戰(zhàn)戰(zhàn)略，而非通通過科學(xué)規(guī)劃劃形成戰(zhàn)略，，而且對戰(zhàn)略略無管理，形形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)兩張皮管理制度上表表現(xiàn)為：人治治大于法治，，造成了制度度流于形式，，執(zhí)行力偏弱弱的現(xiàn)象，管管理上缺乏必必要的嚴(yán)肅性性營銷管理上表表現(xiàn)為：市場場研究功能缺缺位，仍停留留在產(chǎn)品銷售售階段，以致致于內(nèi)銷能力力弱，在國內(nèi)內(nèi)的品牌知名名度尚未樹立立組織架構(gòu)上表表現(xiàn)為：職能能職責(zé)劃分模模糊，責(zé)、權(quán)權(quán)、利不對等等，計劃、檢檢核、控制、、反饋體系不不健全人力資源管理理上表現(xiàn)為：：沒有制訂出出與發(fā)展戰(zhàn)略略相協(xié)同的人人力資源戰(zhàn)略略，人力資源源管理制度不不盡合理，如如在薪酬體系系、績效考核核等方面，導(dǎo)導(dǎo)致人才流失失率高，人力力資源潰乏企業(yè)文化上表表現(xiàn)為：自然然文化，灰色色文化較多，，企業(yè)凝聚力力差，沒有根根據(jù)未來發(fā)展展戰(zhàn)略的需求求去定向強行行塑造一種新新型的企業(yè)文文化海通集團初步步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論海通集團是在在一個有著謹(jǐn)謹(jǐn)慎務(wù)實、既既抓宏觀，又又抓微觀，控控制欲較強，，行為追究實實效的管理風(fēng)風(fēng)格，觀念深深受儒家思想想影響的老總總及其一手培培養(yǎng)出來的高高管層的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，通過人人情但較為隨隨意的柔性化化管理，倡導(dǎo)導(dǎo)一種對工作作兢兢業(yè)業(yè)、、勤勉努力的的作風(fēng)，奠定定了目前良好好的發(fā)展基礎(chǔ)礎(chǔ)和態(tài)勢。在當(dāng)前面臨新新的發(fā)展機遇遇，欲振翅高高飛再上一個個臺階時，出出現(xiàn)了以下矛矛盾：新的發(fā)展形勢勢對傳統(tǒng)思維維模式、管理理理念的挑戰(zhàn)戰(zhàn)；新的發(fā)展階段段與目前管理理機制、管理理模式的矛盾盾；以生產(chǎn)為核心心的管理模式式與以市場為為導(dǎo)向需求的的矛盾。以上問題直接接體現(xiàn)在發(fā)展展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)文化、人力力資源管理、、營銷管理、、組織架構(gòu)、、管理制度等等公司的方方方面面。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)總體結(jié)論可以說，海通通老總憑藉其其個人在企業(yè)業(yè)發(fā)展歷程中中形成的權(quán)威威和個人魅力力，把海通強強推到了今天天這樣一個非非常高的高度度，但似乎已已經(jīng)是接近極極點了，再想想提高一點都都要付出成倍倍的代價。就就像用模擬信信號通信一樣樣，已經(jīng)用個個性化的手法法做的非常好好了，如果再再要前進，就就不能再用老老辦法了，必必須用一個新新的系統(tǒng)，進進行變革。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)海通集團核心心問題表現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略因事實而形成成戰(zhàn)略，而非非通過科學(xué)規(guī)規(guī)劃形成戰(zhàn)略略，而且對戰(zhàn)戰(zhàn)略無管理，，形成戰(zhàn)略與與戰(zhàn)術(shù)兩張皮皮。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)戰(zhàn)略管理對開拓國內(nèi)市市場缺乏戰(zhàn)略略性認(rèn)識；高管層戰(zhàn)略思思路不清晰，，未達成高度度共識發(fā)展思路單一一，未考慮運運用資本運營營等手段進行行資本擴張；；決策與管理角角色紊亂，影影響戰(zhàn)略思考考的宏觀性和和穿透性；戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃眼光向內(nèi)，基基于現(xiàn)有資源源形成戰(zhàn)略；；缺乏科學(xué)的決決策體系和決決策流程，市場研究功能能更新?lián)Q代，，決策依據(jù)少少；被動適應(yīng)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展上上研究不夠；；被動適應(yīng)客戶戶的要求，無無主動創(chuàng)新引引導(dǎo)；戰(zhàn)略留于紙面面無管理，戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩兩張皮；粗的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和框架，無無細(xì)化出配套套子戰(zhàn)略等；；很少將公司的的戰(zhàn)略意圖進進行宣導(dǎo)；影響約束導(dǎo)致影響加劇戰(zhàn)略的無無序無法形成閉環(huán)環(huán)戰(zhàn)略管理無法反聵戰(zhàn)略略思考正確與與否企業(yè)文化自然文化，灰灰色文化較多多，企業(yè)凝聚聚力差，沒有有根據(jù)未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的需需求去定向強強行塑造一種種新型的企業(yè)業(yè)文化。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)自然文化成長歷程艱辛創(chuàng)業(yè)史行業(yè)特征……領(lǐng)導(dǎo)團隊師徒文化動態(tài)管理文化超穩(wěn)定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表現(xiàn)文化忠誠文化管理特征隱藏大量灰色文化人力資源管理理沒有制訂出與與發(fā)展戰(zhàn)略相相協(xié)同的人力力資源戰(zhàn)略，，人力資源管管理制度不盡盡合理，如在在薪酬體系、、績效考核等等方面，導(dǎo)致致人才流失率率高，人力資資源潰乏。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略人力資源戰(zhàn)略略人力資源制度度人力資源管理理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘核心價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平平外部無競爭性性性缺失沒有以發(fā)展人人為導(dǎo)向?qū)?zhàn)略無支撐撐形成形成形成營銷管理市場研究功能能缺位，仍停停留在產(chǎn)品銷銷售階段，以以以致于內(nèi)銷銷能力弱，在在國內(nèi)的品牌牌知名度尚未未樹立。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略模糊營銷戰(zhàn)略缺位位銷售機制訂單管理內(nèi)外貿(mào)不對稱稱市場調(diào)研渠道道單一品牌規(guī)劃薄弱弱產(chǎn)業(yè)無序列服務(wù)意識問題題銷售渠道銷售管理地域位置競爭實力產(chǎn)業(yè)特征缺失產(chǎn)品特點外部競爭性缺失圍繞產(chǎn)品而發(fā)發(fā)展，圍繞日日本客戶而發(fā)發(fā)展?fàn)I銷，依依賴產(chǎn)品互補補策略贏得穩(wěn)穩(wěn)定客戶群形成形成形成組織設(shè)計職能職責(zé)劃分分模糊，責(zé)、、權(quán)、利不對對等，計劃、、檢核、控制制、反饋體系系不健全。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)層次不清，職能界線隨意；組織架構(gòu)的調(diào)整隨意，因事實而變更，組織架構(gòu)虛設(shè)；部門各自為政，局部山頭主義；架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié)；組織設(shè)計授權(quán)授權(quán)不足。責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不對等。命令體系只有依賴?yán)峡偛拍芡〞场?nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán)權(quán)利意識使授權(quán)無法進行。中層虛設(shè)與越級管理使工作難以靠機制運行；管理權(quán)威不到位。缺乏一抓到底的精神和作風(fēng)任務(wù)多而雜，缺乏焦點和重心影響管理導(dǎo)致影響加劇組織的無序無法形成閉環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)無法得到正確反聵管理制度人治大于法治治，造成了有有法不依、有有法難依、違違法不糾、制制度流于形式式的現(xiàn)象，管管理上缺乏必必要的嚴(yán)肅性性。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)核心表象：人力資源潰乏乏，人才梯隊隊沒建立起來來；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力力弱；戰(zhàn)略思考迷失失于局部細(xì)節(jié)節(jié)。海通集團初步步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢的調(diào)調(diào)研方案和分分析方法介紹紹對海通集團的的此次研究華華彩咨詢采用用了以下方法法：四名顧問從領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊風(fēng)格、、發(fā)展戰(zhàn)略及及管理、組織織架構(gòu)、人力力資源管理、、企業(yè)文化、、營銷管理、、管理工具及及管理技術(shù)等等縱向?qū)用鎭韥磉M行了解、、歸納和總結(jié)結(jié)我們以掌握業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了了解領(lǐng)導(dǎo)者（（領(lǐng)導(dǎo)團隊））的思路和水水平；了解員員工業(yè)務(wù)水平平和面臨的難難題；了解企企業(yè)軟環(huán)境；；掌握管理制制度和流程等等因素為剖面面，進行了八八次中高層個個人訪談和兩兩個部門的集集體訪談（平平均在一個半半小時以上））我們在此次診診斷的深度范范圍內(nèi)，進行行了必要的文文本資料的收收集、整理、、分析和研究究，以對海通通現(xiàn)狀有個較較為系統(tǒng)了解解因為時間緊，，我們采用了了先普查再重重點追查方法法。也就是說說，先按我們們長期的經(jīng)驗驗和管理規(guī)律律對海通中高高層普查一遍遍，從中找出出異常的問題題點，再回頭頭去找找其他他相關(guān)人員訪訪談來進行印印證對照。在在此基礎(chǔ)上了了解中高層對對此問題的態(tài)態(tài)度和解決建建議，再來綜綜合，重新找找出深度問題題點，如此反反復(fù)追查為保障效果，，我們用半日日一結(jié)制———每半天匯總總得出該工作作時間段的階階段結(jié)論，下下一個半天與與受訪者或高高層人員進行行其中部分結(jié)結(jié)論的交流華彩咨詢的調(diào)調(diào)研方案和分分析方法介紹紹華彩咨詢的特特點華彩咨詢主張張用咨詢的手手法進行企業(yè)業(yè)管理華彩咨詢提供供的專業(yè)服務(wù)務(wù)不僅是為客客戶提供有效效合適的解決決方案，更是是在服務(wù)過程程中將咨詢公公司這套思考考問題、分析析問題、解決決問題以及實實施變革的這這種能力傳授授給我們的客客戶。因此華華彩咨詢在從從業(yè)以來一直直堅持為客戶戶提供雙重價價值的服務(wù)———企業(yè)內(nèi)部部顧問的教練練華彩咨詢優(yōu)化化的咨詢服務(wù)務(wù)價值鏈?zhǔn)浅沙晒Φ谋Ｕ先A彩咨詢的專專業(yè)服務(wù)不僅僅僅是為客戶戶帶來先進、、合用的管理理思想與管理理技術(shù)、解決決方案，更注注重在服務(wù)的的過程中做好好客戶需求管管理與客戶期期望值管理，，作為一個專專業(yè)服務(wù)公司司，重視在服服務(wù)過程中每每一個環(huán)節(jié)及及細(xì)節(jié)的把握握，充分與客客戶互動，在在整個服務(wù)中中與客戶融為為一體，合力力推動變革，，不僅在專業(yè)業(yè)解決方案上上，更在服務(wù)務(wù)過程中為客客戶提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的服務(wù)，從從而使項目成成功、客戶滿滿意華彩咨詢的特特點華彩咨詢———績效管理與與組織智商專專家華彩咨詢的追追求是透過組組織智商技術(shù)術(shù)的推廣及應(yīng)應(yīng)用最大程度度提高企業(yè)的的經(jīng)營績效，，新世紀(jì)，組組織智商的推推廣與應(yīng)用，，將革命性的的改變企業(yè)的的運作機制———使每一個個企業(yè)做到能能聰明思考、、決策、行動動的能力，將將成為知識經(jīng)經(jīng)濟時代企業(yè)業(yè)競爭的核心心能力華彩咨詢的特特點華彩咨詢———中國企業(yè)問問題咨詢專家家生于本土，發(fā)發(fā)展于本土———華彩咨詢詢擁有6年的的中國企業(yè)咨咨詢服務(wù)經(jīng)驗驗，是中國企企業(yè)家戰(zhàn)略思思考的修煉伙伙伴華彩咨詢的特特點華彩咨詢的方方法華彩咨詢深信信支持變革的的理念，必須須緊密結(jié)合未未來發(fā)展的需需求，配合業(yè)業(yè)務(wù)上的策略略，而非只解解決眼前現(xiàn)實實問題。我們們的目標(biāo)一直直朝著如何推推行并配合整整合變革策略略的方向而進進發(fā)，因此，，我們的服務(wù)務(wù)并非單一是是一個診斷或或只是提供管管理思想的服服務(wù)我們相信顧問問公司的角色色是為客戶提提供精確的調(diào)調(diào)研及工具、、程序(括：：項目進行途途徑及計劃、、協(xié)助舉行重重要會議及活活動、傳授有有關(guān)知識與客客戶維持工作作伙伴關(guān)系等等)配合客戶戶業(yè)務(wù)上的策策略與發(fā)展，，我們提供具具體解決思路路，最佳實務(wù)務(wù)研究及協(xié)助助執(zhí)行重點事事項，向客戶戶傳授知識與與技術(shù)。同樣樣，我們期望望客戶能夠以以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)態(tài)積極投入，，共同設(shè)計和和推行計劃項項目，做出決決定性的選擇擇，足令項目目得以成功地地完成華彩與客客戶緊密密合作，，分工協(xié)協(xié)作，爭爭取最佳佳的效益益，客戶戶不單獲獲得可觀觀的經(jīng)濟濟回報，，而且可可以籍此此掌握和和采用更更有效的的營業(yè)方方針、技技巧和科科學(xué)的思思維方法法。華彩彩所承擔(dān)擔(dān)的顧問問項目均均以解決決客戶的的實際問問題為特特征和目目的項目的具具體目標(biāo)標(biāo)與期望望研究項目期望深入診斷集團現(xiàn)行管理體系

明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖

分析集團組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力

深入分析集團人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力

分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況

找出集團在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關(guān)鍵點，剖析背后原因

設(shè)計集團組織架構(gòu)調(diào)整方案

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力

規(guī)劃集團的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu)

設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架

編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書

研究項目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

與集團高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整

提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)

提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

提高集團高中層的團隊精神和協(xié)作能力

重組集團人力資源管理體系架構(gòu)

根據(jù)海通集團的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略

建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)

項目的具具體目標(biāo)標(biāo)與期望望研究項目期望細(xì)化集團績效管理方案及設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

建立總體方針指導(dǎo)下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導(dǎo)，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標(biāo)的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績效考核方法

各下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議

設(shè)計各部門的考核量表

實施方案的培訓(xùn)，確保海通集團高中層干部能理解運用

項目的具具體目標(biāo)標(biāo)與期望望研究項目期望知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)

加強集團全員對此次變革的理解及支持

提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障

對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進行補充

項目的具具體目標(biāo)標(biāo)與期望望項目總體體步驟步驟一項目規(guī)劃步驟二集團現(xiàn)行管理體系深入診斷步驟三集團組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計步驟四組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)步驟六績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計步驟七知識轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強化及管理環(huán)境建設(shè)步驟八項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟五集團人力資源管理體系框架設(shè)計海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟一：：項目策策劃我們將與與海通集集團高管管層討論論以下內(nèi)內(nèi)容：達成咨詢詢項目的的研究范范圍、進進度時間間表；達成咨詢詢項目方方法的形形式、內(nèi)內(nèi)容、后后勤等；；認(rèn)識集團團現(xiàn)階段段的運作作情況；；清晰了解解整個咨咨詢項目目的期望望以及成成功的因因素。我們將協(xié)協(xié)助公司司建立一一個項目目決策委委員會。。決委會會內(nèi)應(yīng)包包括集團團高管層層和專職職代表，，這個委委員會亦亦是第一一批接受受技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的工工作人員員。決委委會與華華彩公司司的顧問問緊密合合作，參參與組織織架構(gòu)和和人力資資源管理理體系的的設(shè)計與與實施，，并且接接收報告告，提供供意見，，協(xié)助該該項目工工作進度度的溝通通，幫助助我們深深入了解解海通的的文化及及歷史背背景。海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：清晰了解解該項目目的目的的及期望望；明確雙方方角色和和階段內(nèi)內(nèi)容；確定分工工和溝通通方式；；組成一個個項目工工作小組組。提交：《海通集集團咨詢詢項目操操作手冊冊》海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟二：：集團現(xiàn)現(xiàn)行管理理體系深深入診斷斷在前期預(yù)預(yù)調(diào)研的的基礎(chǔ)上上，有必必要再次次深入診診斷海通通目前的的管理體體系運行行情況。。在本步驟驟中，我我們將通通過“問問卷調(diào)查查”、““1對1精致訪訪談”、、集體訪訪談以及及研討會會等形式式，深入入了解公公司的使使命、愿愿景、核核心價值值觀和戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖，以及及現(xiàn)行的的管理模模式、組組織架構(gòu)構(gòu)、管理理體制、、方法和和措施，，對公司司的整體體現(xiàn)狀有有個較為為全面的的整體把把握。海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：明晰集團團高管層層的使命命、愿景景、核心心價值觀觀和戰(zhàn)略略意圖；；分析集團團組織架架構(gòu)對戰(zhàn)戰(zhàn)略的支支撐能力力深入分析析集團人人力資源源體系現(xiàn)現(xiàn)狀及對對戰(zhàn)略的的支撐能能力分析掌握握已調(diào)整整審批的的新薪酬酬體系情情況找出集團團在組織織架構(gòu)及及人力資資源管理理體系中中存在的的瓶頸、、障礙點點和關(guān)鍵鍵點，剖剖析背后后原因提交：《海通集集團現(xiàn)行行管理體體系診斷斷報告》》海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟三：：集團組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案設(shè)計計不同的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，需要要有不同同的組織織架構(gòu)與與之適應(yīng)應(yīng)，這樣樣才能使使公司具具有使““管理軟軟件”（（戰(zhàn)略意意圖、管管理思想想等公司司靈魂））發(fā)揮出出高效益益的堅實實載體。。在本步驟驟中，我我們將以以集團的的戰(zhàn)略意意圖為導(dǎo)導(dǎo)向，對對現(xiàn)有組組織架構(gòu)構(gòu)中不適適宜、不不完整、、不系統(tǒng)統(tǒng)的部分分提出調(diào)調(diào)整方案案，并設(shè)設(shè)計新的的組織架架構(gòu)和控控制體系系（命令令、反饋饋、目標(biāo)標(biāo)、檢核核等）框框架，使使公司在在“管理理硬件””上能對對發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略予以以支撐。。海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向，，與公司司高管層層一起分分析探討討現(xiàn)有組組織架構(gòu)構(gòu)的利弊弊，以及及對戰(zhàn)略略的支撐撐能力規(guī)劃集團團的決策策中心、、投資中中心、管管理中心心、利潤潤中心和和成本中中心架構(gòu)構(gòu)設(shè)計新的的組織架架構(gòu)和控控制體系系框架編制中高高層關(guān)鍵鍵崗位的的職務(wù)說說明書提交：《海通集集團組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整建議議書》海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟四：：組織調(diào)調(diào)整方案案宣導(dǎo)與與高中層層領(lǐng)導(dǎo)力力建設(shè)在前步驟驟對組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整方案案討論完完善后，，此階段段我們將將與海通通高管層層將此方方案在集集團的各各階層進進行充分分宣導(dǎo)，，并進行行相關(guān)培培訓(xùn)。在此步驟驟中，我我們還將將對集團團高中層層干部進進行《總總裁修煉煉》、《《管理者者技能培培訓(xùn)》等等系列課課程培訓(xùn)訓(xùn)，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和難難題，提提高高中中層干部部的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力。海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：與集團高高管層一一起將新新的組織織架構(gòu)在在公司內(nèi)內(nèi)宣導(dǎo)，，對現(xiàn)有有組織架架構(gòu)做相相應(yīng)調(diào)整整提供總裁裁修煉、、高中層層管理管管理技能能培訓(xùn)提高各級級管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力提高集團團高中層層的團隊隊精神和和協(xié)作能能力提交：《海通集集團高管管層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培訓(xùn)訓(xùn)方案和和計劃》》高中層干干部決策策技能培培訓(xùn)（使使用沙盤盤演練課課程）海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟五：：集團人人力資源源管理體體系架構(gòu)構(gòu)重組企業(yè)運營營機制多多來自于于人力資資源建設(shè)設(shè)構(gòu)成，，要形成成一個吸吸引人、、甄選人人、留住住人、發(fā)發(fā)展人的的良性循循環(huán)，建建立以KPI（（關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)）作為為考評基基礎(chǔ)的績績效管理理體系是是其關(guān)鍵鍵。堅持持把發(fā)展展員工作作為人力力資源管管理的重重心，而而將考核核，及薪薪酬管理理作為推推動人力力資源整整體素質(zhì)質(zhì)上一個個臺階的的導(dǎo)向器器。比如如用考核核之后對對當(dāng)事人人提出改改善目標(biāo)標(biāo)及建議議，職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，薪薪酬重心心移向各各部門關(guān)關(guān)鍵技能能等等手手法，促促進人力力資源的的發(fā)展。。海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：根據(jù)海通通集團的的實際情情況，在在人力資資源管理理體系構(gòu)構(gòu)建上貫貫徹公司司的價值值觀、理理念及發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略建立總體體方針指指導(dǎo)下的的需要管管理、招招募甄選選、發(fā)展展與教育育培訓(xùn)管管理、薪薪酬－績績效、激激勵等五五個子模模塊組成成的整體體架構(gòu)提交：《海通集集團人力力資源架架構(gòu)重組組建議書書》海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟六：：集團績績效管理理方案細(xì)細(xì)化及關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)設(shè)設(shè)計在此步驟驟我們將將基于集集團的發(fā)發(fā)展遠景景及戰(zhàn)略略目標(biāo)設(shè)設(shè)計一套套KPI體系，，該體系系將財務(wù)務(wù)測評指指標(biāo)及非非財務(wù)測測評指標(biāo)標(biāo)相結(jié)合合，通過過該體系系的建立立，能夠夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略和使命命轉(zhuǎn)化為為具體的的目標(biāo)和和測評指指標(biāo)，以以便多角角度監(jiān)測測影響企企業(yè)發(fā)展展的關(guān)鍵鍵性因素素。將績績效管理理體系與與企業(yè)整整體目標(biāo)標(biāo)，效益益相互拉拉動。我們將為為海通集集團相關(guān)關(guān)人員安安排一次次KPI設(shè)計的的培訓(xùn)。。然后我我們將邀邀請有關(guān)關(guān)人員一一同設(shè)計計海通集集團的KPI，，并向決決策層提提交初步步結(jié)果。。海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：建立總體體方針指指導(dǎo)下的的績效計計劃、績績效溝通通、績效效數(shù)據(jù)的的收集與與相關(guān)文文檔的形形成、績績效評價價、績效效診斷和和輔導(dǎo)，，五個子子模塊組組成的整整體架構(gòu)構(gòu)落實各各考核指指標(biāo)的考考核部門門，界定定營銷、、管理、、生產(chǎn)、、技術(shù)(研發(fā))、后勤勤等五大大系統(tǒng)的的職責(zé)、、權(quán)限及及績效考考核方法法對集團下下屬公司司、各部部門的KPI及及權(quán)重提提出建議議設(shè)計各部部門的考考核量表表實施方案案的培訓(xùn)訓(xùn)，確保保海通集集團高中中層干部部能理解解運用提交：《海通集集團各部部門績效效管理細(xì)細(xì)化建議議》海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟七：：知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移及管管理環(huán)境境建設(shè)這此步驟驟應(yīng)是貫貫穿在前前六個步步驟中，，在此次次組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系的變革革過程中中，我們們強調(diào)管管理環(huán)境境的改善善，以減減少員工工面對變變革必然然產(chǎn)生的的逆反心心態(tài)，使使員工認(rèn)認(rèn)知到此此次變革革的真實實作用。。主要方法法有：配配合集團團進行輿輿論宣傳傳；分析析障礙點點并采取取措施；；與各級級員工進進行溝通通；對項項目小組組的人員員進行培培訓(xùn)，進進行相關(guān)關(guān)組織設(shè)設(shè)計與人人力資源源管理方方面的知知識轉(zhuǎn)移移海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案我們的目目標(biāo)：加強集團團全員對對此次變變革的理理解及支支持提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部變變革管理理能力，，用以保保障對一些在在操作之之前欠考考慮的相相關(guān)環(huán)節(jié)節(jié)進行補補充提交：計劃項目目執(zhí)行策策略在計劃項項目執(zhí)行行策略中中指定的的溝通方方法及培培訓(xùn)活動動海通集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整與人力力資源管管理體系系重組變變革方案案步驟八：：項目結(jié)結(jié)案、相相關(guān)文件件編寫、、后續(xù)工工作規(guī)劃劃及整體體工作交交接在整個此此項目服服務(wù)期截截止前，，華彩將將提交項項目手冊冊，并與與公司相相關(guān)人員員一起審審閱全部部已經(jīng)編編寫的材材料，研研討如何何將所取取得的階階段成果果進行鞏鞏固，并并規(guī)劃下下一步應(yīng)應(yīng)采取的的深化工工作。事事實上深深化工作作是華彩彩提供的的行進管管理理念念、管理理方法在在公司中中生根發(fā)發(fā)芽的保保障。我們也會會將過程程中所有有事項進進行交接接，以確確保海在在未來能能夠順利利應(yīng)用及及深化這這一體系系海通集集團組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案我們的的目標(biāo)標(biāo)：完成使使用者者手冊冊，以以助行行政需需要及及參考考交接所所有與與此項項目相相關(guān)的的文件件確定后后續(xù)工工作計計劃將工作作進行行整體體交接接提交：：《使用用者手手冊》》按此項項目需需要編編寫的的材料料深化工工作計計劃及及實施施建議議深化的的督導(dǎo)導(dǎo)、檢檢核工工作流流程海通集集團組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整與與人力力資源源管理理體系系重組組變革革方案案項目時時間表表階段

時間

項目規(guī)劃1星期

集團現(xiàn)行管理體系深入診斷1星期

集團組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計3－5星期

組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)3星期

集團人力資源管理體系架構(gòu)重組3－5星期

集團績效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計3－5星期

知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)整個運作期間

項目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接2星期

項目操操作中中會有有交叉叉及平平行運運作，約需四四個月月完成成華彩咨咨詢機機構(gòu)簡簡介華彩咨咨詢機機構(gòu)是是中國國領(lǐng)先先的以以組織織智商商建設(shè)設(shè)為基基礎(chǔ)進進行操操作的的管理理咨詢詢機構(gòu)構(gòu)，擁擁有一一批優(yōu)優(yōu)秀的的外部部專家家資源源和戰(zhàn)戰(zhàn)略同同盟。。華彩彩咨詢詢機構(gòu)構(gòu)由白白萬綱綱先生生傾力力創(chuàng)建建。多多年來來華彩彩咨詢詢機構(gòu)構(gòu)在白白萬綱綱先生生及諸諸位同同仁殫殫精竭竭慮的的精心心培育育下，，已為為多家家大型型企業(yè)業(yè)、上上市公公司提提供專專業(yè)服服務(wù)。。獨立立研發(fā)發(fā)出四四層級級戰(zhàn)略略、組組織智智商、、全景景入模模管理理、分分子公公司遠遠程曲曲線管管理和和SDA管管理模模式等等管管理咨咨詢方方案，，形成成了完完整的的華彩彩思想想庫。。目前前正利利用在在系統(tǒng)統(tǒng)思維維、企企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)與與知識識管理理方式式、整整合企企業(yè)變變革能能力方方面的的豐富富實操操經(jīng)驗驗，向向各界界優(yōu)秀秀企業(yè)業(yè)源源源不斷斷地輸輸出管管理新新理念念、新新技術(shù)術(shù)和操操作方方案。。用組織織智商商改造造企業(yè)業(yè)決策策及執(zhí)執(zhí)行能能力華彩咨咨詢機機構(gòu)主主張把把企業(yè)業(yè)的競競爭力力建立立在這這樣的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上———企企業(yè)會會思考考和聰聰明的的決策策，能能夠從從運作作中總總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗、、知識識。華華彩把把這樣樣一種種基礎(chǔ)礎(chǔ)稱之之為組組織智智商，，華彩彩所有有的服服務(wù)都都圍繞繞組織織智商商的建建設(shè)用突變變代替替漸變變企業(yè)運運作是是一個個多層層次的的復(fù)雜雜系統(tǒng)統(tǒng)，在在理念念、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、過程程、操操作、、技術(shù)術(shù)的不不同階階段都都可能能存在在復(fù)雜雜系統(tǒng)統(tǒng)，而而企業(yè)業(yè)的復(fù)復(fù)雜直直接來來源于于歷任任決策策者執(zhí)執(zhí)行路路線之之間的的跳躍躍和沖沖突，，導(dǎo)致致觀念念、政政策上上的變變化和和在較較深層層次上上的自自相矛矛盾。。因此此必須須利用用穿透透性思思考來來認(rèn)識識企業(yè)業(yè)的系系統(tǒng)。。在突突破復(fù)復(fù)雜系系統(tǒng)的的過程程中可可能存存在的的最大大阻力力是心心智沖沖突，，而破破解企企業(yè)系系統(tǒng)復(fù)復(fù)雜的的唯一一方式式就是是突變變?nèi)A彩咨咨詢機機構(gòu)簡簡介用四層層級的的戰(zhàn)略略改造造原有有戰(zhàn)略略體系系四層級級戰(zhàn)略略由四四個相相互一一致的的戰(zhàn)略略構(gòu)成成。第第一層層是基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略；；第二二層是是發(fā)展展戰(zhàn)略略；第第三層層是競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略；；第四四層是是指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略略用知識識管理理、成成長管管理改改造人人力資資源管管理企業(yè)真真正的的發(fā)展展是把把個人人目標(biāo)標(biāo)與組組織目目標(biāo)相相統(tǒng)一一，給給員工工提供供成長長所需需的技技能，，如授授權(quán)、、知識識等來來進行行成長長管理理。注注重對對個人人的知知識剝剝離和和組織織的知知識共共享，，專注注于企企業(yè)思思想庫庫、知知識團團隊、、組織織學(xué)習(xí)習(xí)三層層級建建設(shè)，，完成成知識識管理理用現(xiàn)代代化的的IT技術(shù)術(shù)與管管理創(chuàng)創(chuàng)新相相結(jié)合合華彩堅堅持將將管理理創(chuàng)新新成果果與現(xiàn)現(xiàn)代信信息技技術(shù)發(fā)發(fā)展的的最新新成就就相結(jié)結(jié)合，，為客客戶適適應(yīng)電電子商商務(wù)時時代的的信息息管理理提供供專業(yè)業(yè)化、、高水水準(zhǔn)的的咨詢詢服務(wù)務(wù)，以以期顯顯著提提升客客戶的的市場場競爭爭力、、管理理水平平和管管理績績效華彩咨咨詢機機構(gòu)簡簡介華彩咨咨詢的的部分分合作作伙伴伴中國江江淮汽汽車中中國托托普公公司中中國東東風(fēng)公公司三三峽新新型建建材公公司中國武武鋼公公司上上海鴻鴻儀投投資上上海凌凌云科科技亞亞洲心心臟病病醫(yī)院院富力潔潔日化化襄襄樊樊卷煙煙公司司華華軟軟天喻喻公司司銀銀欣欣食品品公司司亞洲大大酒店店諾諾佳佳藥業(yè)業(yè)公司司金金龍龍泉公公司馬馬應(yīng)龍龍藥業(yè)業(yè)武漢電電纜廣廣濟藥藥業(yè)邁邁亞股股份天天發(fā)公公司江鉆公公司大大治特特鋼龍龍安實實業(yè)誠誠成文文化三特索索道絲絲寶公公司力力興電電源長長征征火箭箭勝利電電子長長飛飛光纖纖美美春公公司金金鱷鱷實業(yè)業(yè)咸亨集集團虞虞樂樂集團團歐歐詩漫漫集團團博博威威集團團與華彩彩合作作華彩與與客戶戶緊密密合作作，分分工協(xié)協(xié)作，，爭取取最佳佳的效效益，，客戶戶不單單獲得得可觀觀的經(jīng)經(jīng)濟回回報，，而且且可以以籍此此掌握握和采采用更更有效效營業(yè)業(yè)方針針、技技巧、、科學(xué)學(xué)的思思維方方法。。華彩所所承擔(dān)擔(dān)的顧顧問項項目均均以解解決客客戶的的實際際問題題為中中心，，時間間從三三個月月到五五個月月不等等，大大多數(shù)數(shù)項目目至少少由一一名資資深咨咨詢顧顧問領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的顧問問小組組負(fù)責(zé)責(zé)，每每組三三到六六名專專業(yè)顧顧問組組成。。以下是是一般般客戶戶與本本公司司建立立業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系系的過過程：：初步討討論界界定問問題及及研究究可行行方案案收集相相關(guān)問問題、、資料料、交交換意意見，，由資資深咨咨詢顧顧問參參與進進行探探討華華彩輔輔導(dǎo)后后企業(yè)業(yè)的利利弊得得失確定服服務(wù)范范圍、