組織第二講課件

組織

第二講組織

第二講組織變革與組織文化一、組織變革二、組織文化組織變革與組織文化一、組織變革1.組織變革的含義p106組織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問(wèn)題，通過(guò)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過(guò)程。（一）、組織變革1.組織變革的含義p106（一）、組織變革變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)

風(fēng)平浪靜觀：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見(jiàn)的，只是偶然的危機(jī)才擾亂了它的秩序。急流險(xiǎn)灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的，近乎無(wú)序的變革?？傉J(rèn)識(shí)：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細(xì)階段3.正規(guī)化階段2.集合階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)自主危機(jī)靠創(chuàng)造力成長(zhǎng)靠指導(dǎo)成長(zhǎng)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng)靠合作成長(zhǎng)穩(wěn)定衰退平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細(xì)階段3.正規(guī)企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過(guò)程，變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國(guó)門人才流動(dòng)與組織的吐故納新等2.組織變革的現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過(guò)程，組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開(kāi)放系統(tǒng)。具體而言，推動(dòng)組織進(jìn)行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。a.外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步、資源變化、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理?xiàng)l件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。3.組織變革的動(dòng)因組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與外界環(huán)境1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和革命性變革；b.按照工作對(duì)象不同分為：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革d.組織變革的實(shí)際運(yùn)作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革（二）、組織變革的類型和目標(biāo)1.組織變革的類型（二）、組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容

a.對(duì)人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等

b.對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等

c.對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等2、組織變革的目標(biāo)、內(nèi)容組織變革的目標(biāo)2、組織變革的目標(biāo)、內(nèi)容組織變革的過(guò)程與程序

1.組織變革的過(guò)程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：

解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織第二講（1）通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋2.組織變革的程序（1）通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.組織變革的程序組織變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，必然會(huì)遇到各種抵制和阻力。現(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說(shuō)是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性，如果沒(méi)有阻力的話，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。阻力有來(lái)自個(gè)人的，也有來(lái)自群體的，可以是公開(kāi)的、即時(shí)的，也可以是潛在的、延后的。3、組織變革的阻力及其管理組織變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，必然會(huì)a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對(duì)不確定的恐懼；

e.選擇性信息加工；心理上的影響個(gè)體阻力a.習(xí)慣；個(gè)體阻力a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；b.對(duì)已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)c.對(duì)已有專業(yè)知識(shí)的威脅；d.結(jié)構(gòu)慣性；e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整f.有限的變革點(diǎn)。團(tuán)體阻力a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；團(tuán)體阻力a.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱b.創(chuàng)新組織文化(冰山文化）c.創(chuàng)新策略方法和手段（三）、消除組織變革阻力的管理對(duì)策a.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱（三）、消除組織變革阻力勒溫：力場(chǎng)分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤(rùn)壓力新工作方式的潛在風(fēng)險(xiǎn)非正式群體的抗拒職位變動(dòng)所導(dǎo)致的不適1、力場(chǎng)分析勒溫：力場(chǎng)分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的2、冰山理論2、冰山理論3、降低阻力的策略1、教育與溝通2、參與3、促進(jìn)與支持4、談判5、操縱與合作6、強(qiáng)制3、降低阻力的策略1、教育與溝通用以減少阻力的六種管理策略

教育與溝通·與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由·通過(guò)個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工·這種策略適合在變革阻力來(lái)源于不良溝通或誤解時(shí)使用·要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與·吸收持反對(duì)意見(jiàn)者參與決策·假定參與者能以其專長(zhǎng)為決策作出有益的貢獻(xiàn)·參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量促進(jìn)與支持·提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等·需要時(shí)間，花費(fèi)也較大談判·以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力的減少·在阻力來(lái)自少數(shù)有影響力的人物時(shí)是必要的措施·潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對(duì)者的勒索操縱與合作·操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言·合作是介于操縱和參與之間的一種形式·使用成本降低，也便于爭(zhēng)取反對(duì)派的支持·要是欺騙或利用的意圖被察覺(jué)，易適得其反強(qiáng)制·直接使用威脅或強(qiáng)制手段·取得支持的花費(fèi)低，也較易·可能是不合法的，即便合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力用以減少阻力的六種管理策略談判案例一：失效的組織變革

現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來(lái)董事會(huì)沒(méi)有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開(kāi)始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問(wèn)題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏洞百出。董事會(huì)開(kāi)始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。案例一：失效的組織變革現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購(gòu)前的歷史遺留問(wèn)題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問(wèn)題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來(lái)往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。

處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛評(píng)價(jià)：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上看，錯(cuò)了大半；從國(guó)情上看，大錯(cuò)特錯(cuò)。基本上違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過(guò)于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。評(píng)價(jià)：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上案例二：成功的組織變革

現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問(wèn)題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開(kāi)始醞釀。

案例二：成功的組織變革現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是

a.先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，

b.而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范,詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。處理辦法：a.先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，處理辦法：首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過(guò)渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過(guò)各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開(kāi)始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。實(shí)施首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開(kāi)始有良好的轉(zhuǎn)變。效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，評(píng)價(jià)：優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒(méi)，實(shí)施步驟上采取“夯實(shí)了前進(jìn)一步，夯實(shí)了再前進(jìn)一步”的思路，比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。評(píng)價(jià)：優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會(huì)相差如此之大呢？如何闡釋個(gè)中緣由？

首先，組織變革規(guī)律有很多，組織變革需要解決很多問(wèn)題，但是歸根到底，永遠(yuǎn)離不開(kāi)的，必須解決的，也是最關(guān)鍵的兩個(gè)基本問(wèn)題，利益分配和思想觀念，這是檢驗(yàn)變革能否成功的關(guān)鍵要素。利益分配機(jī)制是必備的根本前提，思想觀念是有效的保障系統(tǒng)，兩者缺一不可，都要均衡考慮，實(shí)現(xiàn)和諧性與統(tǒng)一性才能保證組織變革的順利實(shí)施。

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會(huì)相差如此之大呢？如按照變革的基本步驟來(lái)比較兩家公司，對(duì)于利益分配和思想觀念兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題解決，在兩者解決的思路上和具體手段方法上可以明顯看出其差距，也就不難理解A公司組織變革會(huì)失敗失效，而B公司會(huì)取得成功。其次，從系統(tǒng)思考和定點(diǎn)突破的角度看。一般地，在診斷分析、主體方案設(shè)計(jì)、實(shí)施方案設(shè)計(jì)中企業(yè)容易考慮到需要系統(tǒng)思考，全面周到地兼顧各方利益；在實(shí)際上實(shí)施中，關(guān)鍵要考慮定點(diǎn)突破，而不能“眉毛胡子一把抓”鋪天蓋地推行。變革推行者想必也知道，但是實(shí)際上，卻會(huì)將設(shè)計(jì)側(cè)重的系統(tǒng)思考的思想帶到實(shí)施中來(lái)，反倒犯更多的錯(cuò)誤。問(wèn)題在于還沒(méi)有準(zhǔn)確把握系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破之間存在一定的差異化特征。按照變革的基本步驟來(lái)比較兩家公司，對(duì)于利益分配和思想觀念兩個(gè)組織第二講組織第二講組織

第二講組織

第二講組織變革與組織文化一、組織變革二、組織文化組織變革與組織文化一、組織變革1.組織變革的含義p106組織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問(wèn)題，通過(guò)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過(guò)程。（一）、組織變革1.組織變革的含義p106（一）、組織變革變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)

風(fēng)平浪靜觀：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見(jiàn)的，只是偶然的危機(jī)才擾亂了它的秩序。急流險(xiǎn)灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的，近乎無(wú)序的變革?？傉J(rèn)識(shí)：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細(xì)階段3.正規(guī)化階段2.集合階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)自主危機(jī)靠創(chuàng)造力成長(zhǎng)靠指導(dǎo)成長(zhǎng)靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長(zhǎng)靠合作成長(zhǎng)穩(wěn)定衰退平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細(xì)階段3.正規(guī)企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過(guò)程，變革的目標(biāo)就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國(guó)門人才流動(dòng)與組織的吐故納新等2.組織變革的現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過(guò)程，組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開(kāi)放系統(tǒng)。具體而言，推動(dòng)組織進(jìn)行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。a.外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步、資源變化、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理?xiàng)l件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。3.組織變革的動(dòng)因組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與外界環(huán)境1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和革命性變革；b.按照工作對(duì)象不同分為：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革d.組織變革的實(shí)際運(yùn)作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革（二）、組織變革的類型和目標(biāo)1.組織變革的類型（二）、組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容

a.對(duì)人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等

b.對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等

c.對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等2、組織變革的目標(biāo)、內(nèi)容組織變革的目標(biāo)2、組織變革的目標(biāo)、內(nèi)容組織變革的過(guò)程與程序

1.組織變革的過(guò)程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：

解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織第二講（1）通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋2.組織變革的程序（1）通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.組織變革的程序組織變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，必然會(huì)遇到各種抵制和阻力。現(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說(shuō)是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性，如果沒(méi)有阻力的話，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。阻力有來(lái)自個(gè)人的，也有來(lái)自群體的，可以是公開(kāi)的、即時(shí)的，也可以是潛在的、延后的。3、組織變革的阻力及其管理組織變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，必然會(huì)a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對(duì)不確定的恐懼；

e.選擇性信息加工；心理上的影響個(gè)體阻力a.習(xí)慣；個(gè)體阻力a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；b.對(duì)已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)c.對(duì)已有專業(yè)知識(shí)的威脅；d.結(jié)構(gòu)慣性；e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整f.有限的變革點(diǎn)。團(tuán)體阻力a.對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；團(tuán)體阻力a.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱b.創(chuàng)新組織文化(冰山文化）c.創(chuàng)新策略方法和手段（三）、消除組織變革阻力的管理對(duì)策a.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱（三）、消除組織變革阻力勒溫：力場(chǎng)分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤(rùn)壓力新工作方式的潛在風(fēng)險(xiǎn)非正式群體的抗拒職位變動(dòng)所導(dǎo)致的不適1、力場(chǎng)分析勒溫：力場(chǎng)分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的2、冰山理論2、冰山理論3、降低阻力的策略1、教育與溝通2、參與3、促進(jìn)與支持4、談判5、操縱與合作6、強(qiáng)制3、降低阻力的策略1、教育與溝通用以減少阻力的六種管理策略

教育與溝通·與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由·通過(guò)個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工·這種策略適合在變革阻力來(lái)源于不良溝通或誤解時(shí)使用·要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與·吸收持反對(duì)意見(jiàn)者參與決策·假定參與者能以其專長(zhǎng)為決策作出有益的貢獻(xiàn)·參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量促進(jìn)與支持·提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等·需要時(shí)間，花費(fèi)也較大談判·以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力的減少·在阻力來(lái)自少數(shù)有影響力的人物時(shí)是必要的措施·潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對(duì)者的勒索操縱與合作·操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言·合作是介于操縱和參與之間的一種形式·使用成本降低，也便于爭(zhēng)取反對(duì)派的支持·要是欺騙或利用的意圖被察覺(jué)，易適得其反強(qiáng)制·直接使用威脅或強(qiáng)制手段·取得支持的花費(fèi)低，也較易·可能是不合法的，即便合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力用以減少阻力的六種管理策略談判案例一：失效的組織變革

現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來(lái)董事會(huì)沒(méi)有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開(kāi)始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問(wèn)題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏洞百出。董事會(huì)開(kāi)始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。案例一：失效的組織變革現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購(gòu)前的歷史遺留問(wèn)題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問(wèn)題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來(lái)往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。

處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛評(píng)價(jià)：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上看，錯(cuò)了大半；從國(guó)情上看，大錯(cuò)特錯(cuò)?；旧线`背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過(guò)于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。評(píng)價(jià)：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上案例二：成功的組織變革

現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問(wèn)題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開(kāi)始醞釀。

案例二：成功的組織變革現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是

a.先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，

b.而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范,詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。處理辦法：a.先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，處理辦法：首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過(guò)渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意