企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章競爭戰(zhàn)略的制定課件

第五章競爭戰(zhàn)略的制定第五章競爭戰(zhàn)略的制定一、一般競爭戰(zhàn)略的含義和主要內容定義：指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢：低成本或差異化。結合競爭范圍就得出三種一般競爭戰(zhàn)略。類型：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。一、一般競爭戰(zhàn)略的含義和主要內容成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略廣泛狹窄競爭范圍競爭優(yōu)勢低成本差異化成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略廣泛狹窄競爭范圍競爭優(yōu)勢低案例：美國西南航空（1971年）1.擴大規(guī)模，增加飛行時間短航線、低價格。進入80年代，以得克薩斯州為基地向外擴張-得州毗鄰4個州短途航班-4個州-向外輻射-航班。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。（58美元）2.以飛短程航線為主（空中巴士）3.單一機型，波音737——400架4.只提供基本的服務

5.一種艙位布局，不設公務艙自選座位在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位

6.免去配餐（飲料）案例：美國西南航空（1971年）1.擴大規(guī)模，增加飛行時間短西南航空——企業(yè)成本文化美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞名。是民航業(yè)“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。

西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空飛行機組人員，不論是服務員、飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘。西南航空——企業(yè)成本文化美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞二、成本領先戰(zhàn)略定義：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢：價值鏈上的累積成本低于競爭對手。途徑：有效開展價值鏈管理活動；改造價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。（一）成本領先戰(zhàn)略的類型(1)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；減少花樣（國美、蘇寧內部裝飾）

(2)改進設計型成本領先戰(zhàn)略；（實木與復合地板）

(3)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；（空心磚與實心磚）

(4)人工費用降低型領先戰(zhàn)略；(5)生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。（住宅模塊化）二、成本領先戰(zhàn)略

如何用產業(yè)化方式修建一棟住宅？

首先，“拼裝”起樓體。拼裝的意思是：材料已經按照一定的模式預制，只需將它從工廠運到施工現(xiàn)場，然后像“搭積木”那樣，一塊挨著一塊從容地組裝。那種在粉塵水泥中，一磚一瓦蓋樓房的做法，被徹底拋棄了。接著，在明顯精致許多的樓體里，開發(fā)商開始往里安裝各種內件，比如說通風設備、許多管線，乃至廚具、潔具。而這些內件，同樣已在工廠里制作完畢，并且按照各種型號、尺寸、材料、顏色分門別類，以供選擇?！安捎眠@種生產方式，工期至少會縮短1/3，”中國房地產研究會人居環(huán)境研究委員會副主任開彥對本報記者描述，“由于部件都提前設計、制作，房屋質量當然大有保證?！?/p>

更重要的是，按此方式生產住宅，將大量減少房屋建造過程中的能耗，同時減少污染環(huán)境的建筑垃圾。

這種工業(yè)化的建筑方式，始于二戰(zhàn)后的歐洲。十年前，住建部成立住宅產業(yè)化促進中心，希望取代我國傳統(tǒng)的粗放式手工制造方法。

早在2009年，萬科便在北京完工、銷售了兩棟按產業(yè)化模式建設的住宅樓。

從北京萬科提供給記者的材料上看，這兩棟由于采用產業(yè)化方式生產，與常規(guī)建設方式相比，鋼筋節(jié)省四成，木材和磚塊均節(jié)省超過一半，水耗和電耗都有不同程度的節(jié)約。

如何用產業(yè)化方式修建一棟住宅？

首先，“拼裝”起樓體。拼沃爾瑪如何實施成本領先戰(zhàn)略

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12億美元,榮登世界500強的冠軍寶座?？偨Y沃爾瑪?shù)陌l(fā)展,其中一個重要原因,就是成功運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)雀鱾€在內的物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。我們來看一下沃爾瑪是怎樣在物流循環(huán)鏈條的各個點上實施成本領先戰(zhàn)略的：

1、直接向工廠統(tǒng)一購貨和輔助供應商減低成本，以降低購貨成本。首先，直接向工廠購貨。沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間(沃爾瑪?shù)钠骄?應付期"為29天，競爭對手凱瑪特則需45天)、決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪要冒一定的風險，但對于供應商利益的保護，卻可以大大激發(fā)供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低購貨成本。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使得采購成本降低了2%-6%。

沃爾瑪如何實施成本領先戰(zhàn)略其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。第三，輔助供應商減低產品成本。沃爾瑪還通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產品成本及其供應鏈成本的運作。2、建立高效運轉的配送中心，以保持低成本存貨。所謂配送，就是將各分店所需貨物在規(guī)定日期，安全、準確地送達，因而配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。配送中心的高效運轉使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效辟免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。

其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨3、沃爾瑪自身擁有車隊，可以有效地降低運輸成本。在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。從實踐來看，沃爾瑪自身擁有運輸車隊的做法，確實大大提高了沃爾瑪?shù)纳唐饭┙o時間、降低了運輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而美國的另外兩家折扣商店達格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實現(xiàn)補貨一次。另據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用(占商品總成本的比例)只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。3、沃爾瑪自身擁有車隊，可以有效地降低運輸成本。在整個物流鏈成本領先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%成本領先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商ALDI是一家德國超市連鎖零售商。為尋求真正的低價，ALDI的進貨成本、運營成本、稅收、股東分紅這四部分都在努力降低，這跟傳統(tǒng)商業(yè)思維邏輯產生了巨大背離。MBA課堂上告訴我們太多的商業(yè)邏輯和方法，但是ALDI幾乎都說了“NO”。ALDI是一家德國超市連鎖零售商。為尋求真正的低價，ALDI案例分析在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。根據該例說明1.該公司采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？2.該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運用？案例分析在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各分析：1.該公司采用的是成本領先戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略；2.成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至使企業(yè)成本成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。具體有：(a)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；

(b)改進設計型成本領先戰(zhàn)略；

(c)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；

(d)人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；

(e)生產創(chuàng)新及自動化成本領先戰(zhàn)略。分析：從題目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包裝公司從以下方面來保證成本領先戰(zhàn)略的運用：(1)建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，可以因減少了長途運輸而大大減少入廠牛群運輸費用。這些符合(d)人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；(e)生產創(chuàng)新及自動化成本領先戰(zhàn)略。(2)在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里；不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大減少了出廠成本，這些符合(a)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；(b)改進設計型成本領先戰(zhàn)略。從題目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包裝公司從以下方面來保證成

俄亥俄州牛排包裝公司之所以取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者就在于他抓住了成本領先戰(zhàn)略的兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本（如不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄）；二是改造企業(yè)價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本（如自動化屠宰場的建立及地點的設立）。取得不同于競爭對手的經營模式來獲得較大的成本優(yōu)勢，然后采取低于同行業(yè)的銷售價格一舉占領市場。俄亥俄州牛排包裝公司之所以取得了美國最大的牛肉包裝公司的地（二）成本領先戰(zhàn)略的適用條件（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；

(3)實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；

(4)多數(shù)顧客使用產品的方式相同；

(5)消費者的轉換成本很低；

(6)消費者具有較強的降價談判能力。食鹽消費者對價格敏感。（二）成本領先戰(zhàn)略的適用條件

企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產加工工藝技能；認真的勞動監(jiān)督；設計容易制造的產品；低成本的分銷系統(tǒng)。企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)比亞迪成功經驗：成本領先

王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了一個中國出口企業(yè)的傳奇：8年時間，銷售達到了二十多億人民幣，員工總數(shù)超過兩萬人，并在香港成功上市。迄今為止，比亞迪的生產規(guī)模已經超過松下、東芝和索尼，和三洋的差距正不斷縮小。回顧這些戰(zhàn)績，王傳福認為最重要的一點是，比亞迪奉行了獨特的成本領先策略。比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發(fā)、制造和銷售，主要產品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。在上個世紀90年代初期，充電電池市場全部是日本企業(yè)的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據著全球近90%的市場。比亞迪作為后來者，要在該市場分得一杯羹，談何容易。但二次充電電池進入的門檻相對較低，其生產模式更是簡單：從上游企業(yè)買來生產電池所需的配件和原材料，加工組裝就行。和中國大多的初創(chuàng)企業(yè)一樣，比亞迪一開始就采用了手工為主的生產模式，來對抗自動化程度極高的日本生產線。沒有錢買設備，只好自己動手做一些關鍵設備，然后把生產線分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機器。沒想到，這個不是辦法的辦法，卻帶來意想不到的效果：表面上看，這種落后的生產模式毫無優(yōu)勢可言，但現(xiàn)在看來，打敗日系企業(yè)最大的法寶，就是這種手工作業(yè)的模式。原來，二次充電電池生產線有其獨特之處：自動化程度越高，初次投入的成本越大，更新?lián)Q代的成本也大，而手工作業(yè)的模式卻具備無可比擬的靈活性。日本企業(yè)一條電池自動生產線的投入超過千萬，比亞迪自創(chuàng)的以人力居重的生產線，就具備先天的優(yōu)勢，一次投入小，靈活性大。當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需做關鍵環(huán)節(jié)的局部調整，再對員工做相應的技術培訓就可以了。比亞迪成功經驗：成本領先

王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了日系廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則千萬，多則達到幾億。在電池領域產品更新?lián)Q代日漸頻繁的今天，比亞迪在生產線的成本優(yōu)勢明顯，更不說中國廉價的勞動力。受比亞迪的沖擊，現(xiàn)在日本企業(yè)逐漸意識到改進生產線的重要性了，并正在抓緊研發(fā)，但為時已晚。王傳福認為，至少在電池行業(yè)，比亞迪領先他們3年以上。在手機電池領域，三洋是比亞迪僅存的領先者，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭已經競爭到白熱化的程度。目前比亞迪已經開始向諾基亞少量供貨，如果能拿下諾基亞，比亞迪將超越電池巨頭三洋。而其他的日本企業(yè)，如松下、東芝、索尼等七八個老牌企業(yè)的電池業(yè)務全部虧損，早已被比亞迪甩在身后。比亞迪成本領先的戰(zhàn)略的主要體現(xiàn)：選擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業(yè)以手工組裝的生產線來對抗初次投入成本大和更新?lián)Q代成本大的自動化生產線，同時具備了低成本和靈活性自身具備強大的研究開發(fā)實力，通過在流程和材料上的改進來大幅節(jié)約企業(yè)成本

日系廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推（三）成本領先戰(zhàn)略的收益和風險收益：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；(2)抵御購買商討價還價的能力；

(3)更靈活地處理供應商的提價行為；(4)形成進入障礙；(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。（三）成本領先戰(zhàn)略的收益和風險風險：(1)降價過度引起利潤率降低；(2)新加入者可能后來居上；模仿、先進設備(3)喪失對市場變化的預見能力；顧客需求變化(4)技術變化降低企業(yè)資源的效用；新技術出現(xiàn)(5)容易受外部環(huán)境的影響。通貨膨脹風險：案例：福特公司成本領先的成與敗20世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。案例：福特公司成本領先的成與敗在亨利福特建立他的流水線之前，當時的汽車工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個人合伙，買一臺引擎，設計個傳動箱，配上輪子、剎車、座位，裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個不同的型號。由于起動資金要求少，生產也很簡單，每條都有50多家新開張的汽車作坊進入汽車制造業(yè)，大多數(shù)的存活期不過一年。福特的流水線使得這一切都改變了。在手工生產時代，每裝配一輛汽車要728個人工小時，而福特的簡化設計，標準部件的T型車把這縮短為12.5個小時。

進入汽車行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實現(xiàn)了他的夢想，他的流水線的生產速度已達到了每分鐘一輛車的水平，五年后又把進一步縮短到每十秒鐘一輛車。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產而來的是價格的急劇下降，T型車在1910年銷售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。低廉的價格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民大眾的交通工具。福特說："汽車的價格每下降一美元，就為我們多爭取來一千名顧客。"1914年福特公司的1萬3千名工人生產了26.7萬輛汽車；美國其余的299家的66萬工人僅生產了28.6萬輛。福特公司的市場份額從1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年的39.6％，到1914年達到48％，月贏利600萬美元，在美國汽車行業(yè)占據了絕對優(yōu)勢。在亨利福特建立他的流水線之前，當時的汽車工業(yè)完全是手工作坊型原因：企業(yè)的產品獨特而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額外的價值。關鍵：顧客為什么愿意支付如此高的價格來購買你的產品？若能對產品收取很高的單價企業(yè)可以賺取豐厚的利潤即使銷量不太高，成本有所上升原因：企業(yè)的產品獨特而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；這種價值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺價值。一種產品即使非常獨特，但如果顧客沒有感覺到這種獨特性，這種產品與其它產品的區(qū)別在顧客心目中就是不存在的。反之，一種產品并沒有什么真正與眾不同的地方，但如果企業(yè)通過營銷等手段讓顧客相信該產品確有過人之處，則這種產品就有差異性。顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；差異化Q—熱、鮮、快C—清潔、衛(wèi)生S—微笑、辛勤、樸實V—兒童、婦女、學生、情侶的社區(qū)；感受西方的文化。文化情感功能文化三、差異化戰(zhàn)略定義：是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（一）差異化戰(zhàn)略有四種基本類型

（1）產品差異化戰(zhàn)略特征。（基本功能的補充）。超薄手機工作性能。適當。一致性。產品設計特征和性能與預期標準的符合程度。耐用性。預期使用壽命。可靠性。故障。易修理性。式樣。視覺效果和感覺。三、差異化戰(zhàn)略全聚德的烤鴨是名副其實的“金鴨子”，一只能買到上百元，可仍然很火，根本原因在于全聚德烤鴨的選料、配方、工藝等等遠勝于其他對手。這就是典型的差異化。全聚德的烤鴨是名副其實的“金鴨子”，一只能買到上百元，可仍然CNN“人靠邊站，新聞至上?！盋NN美國有線電視新聞網

過去美國主要電視網絡的競爭是相同格式的,即時事分析、播送新聞的職業(yè)化和主持人的明星化等，1980年，CNN改為24小時時事新聞聯(lián)播，并成為行業(yè)領頭羊

1.它能24小時不間斷地報道新聞；2.它的目標是全球性的——CNN會從世界上任何一個角落向全球報道新聞；3.它的新聞報道是現(xiàn)場的——CNN會在新聞事件發(fā)生時，而不是發(fā)生之后報道新聞。CNN“人靠邊站，新聞至上?！盋NN美國有線電視新聞網（2）服務差異化戰(zhàn)略送貨服務。速度、準確性和對產品的保護程度。安裝服務。顧客培訓服務。咨詢服務。修理服務。其他服務。（3）人事差異化戰(zhàn)略勝任。禮貌?？尚拧７磻艚?。善于交流。（2）服務差異化戰(zhàn)略（4）形象差異化戰(zhàn)略個性與形象。IBM意味著優(yōu)質服務標志。Logo。Legend—lenovo書面與聽覺－視覺媒體。（4）形象差異化戰(zhàn)略俞世維博士《成功經理人》講座：泰國東方飯店的差異化服務企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章競爭戰(zhàn)略的制定泰國東方飯店距今已有110年歷史，是世界十大飯店之一。能夠經營出世界一流的飯店，因為做的事情有些不一樣。

我在那里住的時候，早上一起來，服務生就迎上來問候：“早，俞先生！”

“你怎么知道我姓俞？”

“俞先生，我們飯店有個規(guī)定：晚上客人睡覺的時候，這個樓層的服務生要背每一個房間客人的名字?！?/p>

這讓我很欣慰。我坐電梯下樓去，電梯門一開，已經有一位小姐站在那里。

“早，俞先生，吃早餐嗎？”

泰國東方飯店距今已有110年歷史，是世界十大飯店之一。能夠經唉呀，這個也知道我姓俞呀！

“上面的電話剛剛下來，說俞先生下來了?！?/p>

她帶我到餐廳去，一進門服務生就問：“老位子嗎？”

喲，還老位子?。。?！

“俞先生，去年4月17號你來過這里，坐在湄南河旁邊第二個窗口。是嗎？喜不喜歡老位子？”

我說：“老位子！”

唉呀，這個也知道我姓俞呀！

“上面的電話剛剛下來，說俞我就欣慰地坐下去，原來他們的電腦里有我的記錄。

“俞先生，老菜單嗎？”

?。?！

“早上一杯蕃茄汁，兩個炒蛋，而且煎雙面……”

我說：“再加一個水果！”

我吃完以后非常愉快地結了賬。

回到臺灣后約兩三年，居然收到他們一封信：“親愛的俞先生，恭喜您生日快樂！”

呦，今天是我的生日！他們竟然知道。

“您已經三年沒來我們飯店，我們全飯店的人都非常想念您?！?/p>

我就欣慰地坐下去，原來他們的電腦里有我的記錄。

“俞先我跑到臥室里大哭一場，太感激了！發(fā)誓這輩子再經過泰國我一定去住那個東方飯店。信封上貼了一張六塊錢的郵票。用六塊錢就騙去了我的一顆心，厲害呀！

泰國東方飯店永遠客滿，入住十個月前就要訂位。它憑什么成為亞洲最有名的飯店？就是人的差異，就憑它的服務生帶我吃早餐的樣子，尤其是他講話的樣子。

有一道菜上來，我說：“這是什么東西？”

他看一下，后退一步，說：“這是……”

我說：“那這又是什么東西？”

他上前看一下，又后退一步，說：“那是……”

為什么后退一步？他的口水會噴到我的飯我跑到臥室里大哭一場，太感激了！發(fā)誓這輩子再經過泰國我一定（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的外部條件

（1）能夠多途徑創(chuàng)造差異，且差異被顧客認為是有價值的。（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的?！白捡Y開寶馬”（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的外部條件海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術升級）你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。你國內，我國外。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上。海爾公司的“價值戰(zhàn)”A.搭載機械機芯，而且機芯必須在日內瓦境內組裝與調校。

B.每一枚機芯都必須根據頒布的標準，滿足11項質量要求，其中包括明確規(guī)定運行精準度的條款。這項嚴格的法律條例在1994年經過最后一次修訂，制定了12項對鐘表零件質量以及其制造標準的要求，主要針對不銹鋼零件、螺絲帽、寶石、齒輪、軸和小齒輪的加工等多個方面。

C.機芯必須經過日內瓦官方非強制性腕表審查局的核準與認可，接著交由經過宣誓的委員會進行審查。委員會是由官方任命的委員組成。

A.搭載機械機芯，而且機芯必須在日內瓦境內組裝與調校。（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的內部條件（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望。（3）各種銷售渠道強有力的合作。（4）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施。（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的內部條件（三）實施差異化戰(zhàn)略的收益

(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠。粉絲(2)形成強有力的行業(yè)進入壁壘。產品差異可以建立現(xiàn)有企業(yè)產品的品牌識別、顧客忠誠和轉換成本，增加進入者的成本和周期，從而減少進入威脅。(3)增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。由于差異化企業(yè)產品的獨特價值和顧客忠誠度，即使供應商提高供應品價格，該企業(yè)也有更大的可能性將增加的成本轉嫁到顧客頭上，而不至于影響企業(yè)的贏利。(4)削弱購買者討價還價的能力。由于產品的獨特性，降低了顧客從別處購買的可能性，使企業(yè)擁有在該市場細分中的壟斷或準壟斷地位，貨比三家(5)由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。產品差異能增強一個企業(yè)產品在特色和價值上的吸引力，同時產生較高的顧客轉換成本（三）實施差異化戰(zhàn)略的收益內地“洋奶粉”售價全球最高

而幾年間，洋奶粉均價已經從200元邁上了300元大關。近日，記者發(fā)現(xiàn)，經過去年底調價后惠氏旗下高端品牌“啟賦”1段已賣到408元，而雀巢的超級能恩1段也賣到了318元，并將容量從900克調低到800克。

甚至在東南亞或者韓國等國家，這些產品的價格都僅僅只為內地市場的一半?！把竽谭邸痹谥袊鴥鹊氐氖蹆r是名副其實的全球最高。東方艾格農業(yè)咨詢公司分析師陳連芳對記者表示，“洋奶粉”能多次漲價，根本原因有三條。首先是剛性需求，廠家看準了消費者不會因為嬰幼兒奶粉價格高而不買。第二是國內的乳制品經常出現(xiàn)各種問題，給“洋奶粉”價格上漲的機會。最后，一旦認定小孩食用某品牌后家長很少愿意更換。

2012年05月16日內地“洋奶粉”售價全球最高

而幾年間，洋奶粉均價已經從2（三）實施差異化戰(zhàn)略的成本(1)可能喪失部分容戶。與成本領先企業(yè)的價格差距太大(2)用戶所需的產品差異的因素下降。顧客成熟(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。(4)過度差異化，可能會適得其反

（三）實施差異化戰(zhàn)略的成本美國西南航空的低成本與差異化整合戰(zhàn)略短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖高低汽車運輸西南航空公司其它短途航空公司投入程度（指標水平）價格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務親和度速度航班頻率競爭要素美國西南航空的低成本與差異化整合戰(zhàn)略短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖高低汽車西南航空低成本

單一機型（737）使用二級機場短程飛行不提供餐飲15分鐘一班不設訂座不設檢票員差異化

重視安全員工奉獻精神增加商務旅客的服務（電話與傳真）西南航空低成本單一機型（737）差異化重視安全四、重點集中戰(zhàn)略定義：也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。兩種低成本重點集中（細分市場尋找低成本）－格蘭仕差異化重點集中（目標市場的獨特差異化）－觀瀾湖四、重點集中戰(zhàn)略案例：格蘭仕的成本領先微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額?？梢哉f是一個“寡頭壟斷”行業(yè)。格蘭仕的成功取決于三條：1.規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產1200萬臺的產量是全球第2位企業(yè)的兩倍多，使得其單位產品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構筑的成本壁壘很困難。2.上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產量，第一品牌的光環(huán)迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業(yè)鏈條。3.以超低價格終端市場，并通過“價格戰(zhàn)”“清理門戶”。當其生產規(guī)模達到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產越多，虧損越多；同樣地，當規(guī)模達到300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。案例：格蘭仕的成本領先順豐如何最終打敗“四通一達”成為年營收超過100億的民營快遞巨頭？1993年，順豐、申通和宅急送成立。2005年，順豐的營業(yè)額是16億元，基本和申通持平。當時，業(yè)內有“南順豐，東申通，北宅急送”的說法。2010年，順豐營業(yè)額120億，申通60多億，宅急送20多億。目前，順豐的經營規(guī)模、網點覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS），在中國快遞企業(yè)中排名第二，在中國民營快遞企業(yè)中則排名第一。順豐如何最終打敗“四通一達”成為年營收超過100億的民營快遞快遞行業(yè)似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了“正規(guī)軍、軍閥和游擊隊”這個說法。所謂“正規(guī)軍”是EMS和順豐，這兩家企業(yè)都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優(yōu)勢無人能及，并且在國內企業(yè)中有巨大的國際件優(yōu)勢。順豐有航空運力的資源優(yōu)勢，并且以服務質量高、管理嚴格著稱?！败婇y”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和營銷能力強，和制造企業(yè)關系良好，但是受2008年多元化業(yè)務失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。“四通一達”（申通、圓通、中通、匯通和韻達）是加盟模式的快遞企業(yè)，網點分布全面，有規(guī)模化效應，但是對淘寶業(yè)務有路徑依賴（這5家來自桐廬的企業(yè)有80%的業(yè)務都來自淘寶）。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件，已經折射出加盟制企業(yè)的管理短板。至于“游擊隊”，上有做代收貨款業(yè)務的區(qū)域性配送公司聯(lián)盟（COD聯(lián)盟），下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。快遞行業(yè)似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱國內快遞企業(yè)大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細分和產品定位。順豐主要做中端的文件和小件業(yè)務，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業(yè)信函為主。據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單?！爸刎洺杀敬螅麧櫛。膊皇俏覀兊膹婍??！彼f。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。國內快遞企業(yè)大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始順豐的服務設計也非常簡單。500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網，36小時到達。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內完成?？旒竭_順豐營業(yè)網點至收派員上門為客戶派送，2小時內完成。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。快遞業(yè)務并不是順豐創(chuàng)造的，但是這家公司通過建立服務標準、提供服務承諾提升了中國整個快遞行業(yè)的服務質量。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右順豐的服務設計也非常簡單。500克內收不超過20元的郵費，上啟示：飲料市場的細分與集中化戰(zhàn)略1-18歲的人以牛奶為主要飲料；15-32歲的人以可樂為主要飲料；25-42歲的人以啤酒為主要飲料；38-60歲的人以茶為主要飲料；58-78歲的人以清水為主要飲料。針對以上細分市場，企業(yè)可以在以上某一細分市場上采取集中化戰(zhàn)略。啟示：飲料市場的細分與集中化戰(zhàn)略（一）類型（1）產品線重點集中戰(zhàn)略。法拉利－跑車（2）顧客重點集中戰(zhàn)略。金利來（男人的世界）（3）地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。香煙、鹽；城市銀行（二）適用條件(1)具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。(2)在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場。(4)行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。（一）類型自1992年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰(zhàn)這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。1996年8月和1997年10月，格蘭仕兩度降價40％，殺得微波爐市場一片“血雨腥風”，1998年4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨尊”的市場局面，當年5月份格蘭仕微波爐在國內市場占有率竟高漲到73.15％，把國內外其他品牌遠遠地拋在了后頭。1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產銷量第一的寶座的。格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)?；癁橹攸c的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。1999年該公司產量近600萬臺，市場占有率高達70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。自1992年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰(zhàn)這把雙刃劍便（三）重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：利益：（1）集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好的服務于某一特定的目標。（2）集中特定的市場，企業(yè)可以更好的調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到知彼。（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，過程容易控制，管理方便。

（三）重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：（三）重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：風險：（1）當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)斷或有新的替代品出現(xiàn)，需求下降。數(shù)碼時代－膠片時代（2）競爭者打入企業(yè)選定的目標市場，并且采取優(yōu)于企業(yè)的更集中的戰(zhàn)略。（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，優(yōu)勢削弱。比亞迪（三）重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：漢王科技2011年營業(yè)收入5.33億元，同比下跌56.90%；凈利潤-4.97億元，足足下跌了665.06%；稀釋后的每股收益為-2.32元。公司在年報中解釋稱，2011年度，受到以蘋果iPad為代表的平板電腦相關市場的沖擊，國內電紙書市場競爭形勢發(fā)生急劇變化，行業(yè)整體價格出現(xiàn)較大的下降，終端廠商利潤攤薄并紛紛退出市場，市場整體出現(xiàn)下降。

2012年05月02日漢王科技2011年營業(yè)收入5.33億元，同比下跌56.90%企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章競爭戰(zhàn)略的制定比亞迪2011年銷量44.85萬輛低于去年成績2011年，比亞迪一直處于風口浪尖。從經銷商退網風波到銷量下滑，從舵手夏治冰離職到傳出大面積裁員風波，一連串的變故讓外界對其頗有疑問和擔憂。而經歷了諸多波折的比亞迪亦開始調整，從片面追求速度向做品質和管理轉變。告別瘋狂式增長，2011年度，比亞迪全年銷量以44.85萬輛收官，遠遠低于2010年52萬輛的銷售業(yè)績。去年，比亞迪主要車型F6、F0、F3出現(xiàn)了較大幅度的下降。據汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，比亞迪F3的銷量僅有12720輛，遠遠低于2010年212438輛的業(yè)績。F0銷量相比2010年減少接近一半，為79779輛。F6車型銷量僅為12798輛，與2010年度51651萬輛的銷量相比更是想去甚遠。2012年01月18日比亞迪2011年銷量44.85萬輛低于去年成績第五章競爭戰(zhàn)略的制定第五章競爭戰(zhàn)略的制定一、一般競爭戰(zhàn)略的含義和主要內容定義：指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢：低成本或差異化。結合競爭范圍就得出三種一般競爭戰(zhàn)略。類型：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。一、一般競爭戰(zhàn)略的含義和主要內容成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略廣泛狹窄競爭范圍競爭優(yōu)勢低成本差異化成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略廣泛狹窄競爭范圍競爭優(yōu)勢低案例：美國西南航空（1971年）1.擴大規(guī)模，增加飛行時間短航線、低價格。進入80年代，以得克薩斯州為基地向外擴張-得州毗鄰4個州短途航班-4個州-向外輻射-航班。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。（58美元）2.以飛短程航線為主（空中巴士）3.單一機型，波音737——400架4.只提供基本的服務

5.一種艙位布局，不設公務艙自選座位在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位

6.免去配餐（飲料）案例：美國西南航空（1971年）1.擴大規(guī)模，增加飛行時間短西南航空——企業(yè)成本文化美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞名。是民航業(yè)“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。

西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空飛行機組人員，不論是服務員、飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘。西南航空——企業(yè)成本文化美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞二、成本領先戰(zhàn)略定義：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢：價值鏈上的累積成本低于競爭對手。途徑：有效開展價值鏈管理活動；改造價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。（一）成本領先戰(zhàn)略的類型(1)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；減少花樣（國美、蘇寧內部裝飾）

(2)改進設計型成本領先戰(zhàn)略；（實木與復合地板）

(3)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；（空心磚與實心磚）

(4)人工費用降低型領先戰(zhàn)略；(5)生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。（住宅模塊化）二、成本領先戰(zhàn)略

如何用產業(yè)化方式修建一棟住宅？

首先，“拼裝”起樓體。拼裝的意思是：材料已經按照一定的模式預制，只需將它從工廠運到施工現(xiàn)場，然后像“搭積木”那樣，一塊挨著一塊從容地組裝。那種在粉塵水泥中，一磚一瓦蓋樓房的做法，被徹底拋棄了。接著，在明顯精致許多的樓體里，開發(fā)商開始往里安裝各種內件，比如說通風設備、許多管線，乃至廚具、潔具。而這些內件，同樣已在工廠里制作完畢，并且按照各種型號、尺寸、材料、顏色分門別類，以供選擇。“采用這種生產方式，工期至少會縮短1/3，”中國房地產研究會人居環(huán)境研究委員會副主任開彥對本報記者描述，“由于部件都提前設計、制作，房屋質量當然大有保證。”

更重要的是，按此方式生產住宅，將大量減少房屋建造過程中的能耗，同時減少污染環(huán)境的建筑垃圾。

這種工業(yè)化的建筑方式，始于二戰(zhàn)后的歐洲。十年前，住建部成立住宅產業(yè)化促進中心，希望取代我國傳統(tǒng)的粗放式手工制造方法。

早在2009年，萬科便在北京完工、銷售了兩棟按產業(yè)化模式建設的住宅樓。

從北京萬科提供給記者的材料上看，這兩棟由于采用產業(yè)化方式生產，與常規(guī)建設方式相比，鋼筋節(jié)省四成，木材和磚塊均節(jié)省超過一半，水耗和電耗都有不同程度的節(jié)約。

如何用產業(yè)化方式修建一棟住宅？

首先，“拼裝”起樓體。拼沃爾瑪如何實施成本領先戰(zhàn)略

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12億美元,榮登世界500強的冠軍寶座?？偨Y沃爾瑪?shù)陌l(fā)展,其中一個重要原因,就是成功運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)雀鱾€在內的物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。我們來看一下沃爾瑪是怎樣在物流循環(huán)鏈條的各個點上實施成本領先戰(zhàn)略的：

1、直接向工廠統(tǒng)一購貨和輔助供應商減低成本，以降低購貨成本。首先，直接向工廠購貨。沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間(沃爾瑪?shù)钠骄?應付期"為29天，競爭對手凱瑪特則需45天)、決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪要冒一定的風險，但對于供應商利益的保護，卻可以大大激發(fā)供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低購貨成本。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使得采購成本降低了2%-6%。

沃爾瑪如何實施成本領先戰(zhàn)略其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。第三，輔助供應商減低產品成本。沃爾瑪還通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產品成本及其供應鏈成本的運作。2、建立高效運轉的配送中心，以保持低成本存貨。所謂配送，就是將各分店所需貨物在規(guī)定日期，安全、準確地送達，因而配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。配送中心的高效運轉使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效辟免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。

其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨3、沃爾瑪自身擁有車隊，可以有效地降低運輸成本。在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。從實踐來看，沃爾瑪自身擁有運輸車隊的做法，確實大大提高了沃爾瑪?shù)纳唐饭┙o時間、降低了運輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而美國的另外兩家折扣商店達格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實現(xiàn)補貨一次。另據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用(占商品總成本的比例)只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。3、沃爾瑪自身擁有車隊，可以有效地降低運輸成本。在整個物流鏈成本領先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例）4.5～5%3%由分銷中心供貨比例50～60%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率3～5%1.2%成本領先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪項目行業(yè)平均水平沃爾瑪進貨費用（占商ALDI是一家德國超市連鎖零售商。為尋求真正的低價，ALDI的進貨成本、運營成本、稅收、股東分紅這四部分都在努力降低，這跟傳統(tǒng)商業(yè)思維邏輯產生了巨大背離。MBA課堂上告訴我們太多的商業(yè)邏輯和方法，但是ALDI幾乎都說了“NO”。ALDI是一家德國超市連鎖零售商。為尋求真正的低價，ALDI案例分析在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。根據該例說明1.該公司采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？2.該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運用？案例分析在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各分析：1.該公司采用的是成本領先戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略；2.成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至使企業(yè)成本成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。具體有：(a)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；

(b)改進設計型成本領先戰(zhàn)略；

(c)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；

(d)人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；

(e)生產創(chuàng)新及自動化成本領先戰(zhàn)略。分析：從題目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包裝公司從以下方面來保證成本領先戰(zhàn)略的運用：(1)建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，可以因減少了長途運輸而大大減少入廠牛群運輸費用。這些符合(d)人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；(e)生產創(chuàng)新及自動化成本領先戰(zhàn)略。(2)在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里；不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大減少了出廠成本，這些符合(a)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；(b)改進設計型成本領先戰(zhàn)略。從題目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包裝公司從以下方面來保證成

俄亥俄州牛排包裝公司之所以取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者就在于他抓住了成本領先戰(zhàn)略的兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本（如不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄）；二是改造企業(yè)價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本（如自動化屠宰場的建立及地點的設立）。取得不同于競爭對手的經營模式來獲得較大的成本優(yōu)勢，然后采取低于同行業(yè)的銷售價格一舉占領市場。俄亥俄州牛排包裝公司之所以取得了美國最大的牛肉包裝公司的地（二）成本領先戰(zhàn)略的適用條件（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；

(3)實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；

(4)多數(shù)顧客使用產品的方式相同；

(5)消費者的轉換成本很低；

(6)消費者具有較強的降價談判能力。食鹽消費者對價格敏感。（二）成本領先戰(zhàn)略的適用條件

企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產加工工藝技能；認真的勞動監(jiān)督；設計容易制造的產品；低成本的分銷系統(tǒng)。企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)比亞迪成功經驗：成本領先

王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了一個中國出口企業(yè)的傳奇：8年時間，銷售達到了二十多億人民幣，員工總數(shù)超過兩萬人，并在香港成功上市。迄今為止，比亞迪的生產規(guī)模已經超過松下、東芝和索尼，和三洋的差距正不斷縮小?；仡欉@些戰(zhàn)績，王傳福認為最重要的一點是，比亞迪奉行了獨特的成本領先策略。比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發(fā)、制造和銷售，主要產品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。在上個世紀90年代初期，充電電池市場全部是日本企業(yè)的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據著全球近90%的市場。比亞迪作為后來者，要在該市場分得一杯羹，談何容易。但二次充電電池進入的門檻相對較低，其生產模式更是簡單：從上游企業(yè)買來生產電池所需的配件和原材料，加工組裝就行。和中國大多的初創(chuàng)企業(yè)一樣，比亞迪一開始就采用了手工為主的生產模式，來對抗自動化程度極高的日本生產線。沒有錢買設備，只好自己動手做一些關鍵設備，然后把生產線分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機器。沒想到，這個不是辦法的辦法，卻帶來意想不到的效果：表面上看，這種落后的生產模式毫無優(yōu)勢可言，但現(xiàn)在看來，打敗日系企業(yè)最大的法寶，就是這種手工作業(yè)的模式。原來，二次充電電池生產線有其獨特之處：自動化程度越高，初次投入的成本越大，更新?lián)Q代的成本也大，而手工作業(yè)的模式卻具備無可比擬的靈活性。日本企業(yè)一條電池自動生產線的投入超過千萬，比亞迪自創(chuàng)的以人力居重的生產線，就具備先天的優(yōu)勢，一次投入小，靈活性大。當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需做關鍵環(huán)節(jié)的局部調整，再對員工做相應的技術培訓就可以了。比亞迪成功經驗：成本領先

王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了日系廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則千萬，多則達到幾億。在電池領域產品更新?lián)Q代日漸頻繁的今天，比亞迪在生產線的成本優(yōu)勢明顯，更不說中國廉價的勞動力。受比亞迪的沖擊，現(xiàn)在日本企業(yè)逐漸意識到改進生產線的重要性了，并正在抓緊研發(fā)，但為時已晚。王傳福認為，至少在電池行業(yè)，比亞迪領先他們3年以上。在手機電池領域，三洋是比亞迪僅存的領先者，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭已經競爭到白熱化的程度。目前比亞迪已經開始向諾基亞少量供貨，如果能拿下諾基亞，比亞迪將超越電池巨頭三洋。而其他的日本企業(yè)，如松下、東芝、索尼等七八個老牌企業(yè)的電池業(yè)務全部虧損，早已被比亞迪甩在身后。比亞迪成本領先的戰(zhàn)略的主要體現(xiàn)：選擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業(yè)以手工組裝的生產線來對抗初次投入成本大和更新?lián)Q代成本大的自動化生產線，同時具備了低成本和靈活性自身具備強大的研究開發(fā)實力，通過在流程和材料上的改進來大幅節(jié)約企業(yè)成本

日系廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推（三）成本領先戰(zhàn)略的收益和風險收益：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；(2)抵御購買商討價還價的能力；

(3)更靈活地處理供應商的提價行為；(4)形成進入障礙；(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。（三）成本領先戰(zhàn)略的收益和風險風險：(1)降價過度引起利潤率降低；(2)新加入者可能后來居上；模仿、先進設備(3)喪失對市場變化的預見能力；顧客需求變化(4)技術變化降低企業(yè)資源的效用；新技術出現(xiàn)(5)容易受外部環(huán)境的影響。通貨膨脹風險：案例：福特公司成本領先的成與敗20世紀20年代，福特公司通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。而福特公司由于把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。案例：福特公司成本領先的成與敗在亨利福特建立他的流水線之前，當時的汽車工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個人合伙，買一臺引擎，設計個傳動箱，配上輪子、剎車、座位，裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個不同的型號。由于起動資金要求少，生產也很簡單，每條都有50多家新開張的汽車作坊進入汽車制造業(yè)，大多數(shù)的存活期不過一年。福特的流水線使得這一切都改變了。在手工生產時代，每裝配一輛汽車要728個人工小時，而福特的簡化設計，標準部件的T型車把這縮短為12.5個小時。

進入汽車行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實現(xiàn)了他的夢想，他的流水線的生產速度已達到了每分鐘一輛車的水平，五年后又把進一步縮短到每十秒鐘一輛車。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產而來的是價格的急劇下降，T型車在1910年銷售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。低廉的價格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民大眾的交通工具。福特說："汽車的價格每下降一美元，就為我們多爭取來一千名顧客。"1914年福特公司的1萬3千名工人生產了26.7萬輛汽車；美國其余的299家的66萬工人僅生產了28.6萬輛。福特公司的市場份額從1908年的9.4％上升到1911年的20.3%，1913年的39.6％，到1914年達到48％，月贏利600萬美元，在美國汽車行業(yè)占據了絕對優(yōu)勢。在亨利福特建立他的流水線之前，當時的汽車工業(yè)完全是手工作坊型原因：企業(yè)的產品獨特而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額外的價值。關鍵：顧客為什么愿意支付如此高的價格來購買你的產品？若能對產品收取很高的單價企業(yè)可以賺取豐厚的利潤即使銷量不太高，成本有所上升原因：企業(yè)的產品獨特而且滿足了顧客的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；這種價值歸根到底是顧客的一種主觀感受，是一種知覺價值。一種產品即使非常獨特，但如果顧客沒有感覺到這種獨特性，這種產品與其它產品的區(qū)別在顧客心目中就是不存在的。反之，一種產品并沒有什么真正與眾不同的地方，但如果企業(yè)通過營銷等手段讓顧客相信該產品確有過人之處，則這種產品就有差異性。顧客價值這種價值必須得到顧客的認同，是顧客真正需要的反映；差異化Q—熱、鮮、快C—清潔、衛(wèi)生S—微笑、辛勤、樸實V—兒童、婦女、學生、情侶的社區(qū)；感受西方的文化。文化情感功能文化三、差異化戰(zhàn)略定義：是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（一）差異化戰(zhàn)略有四種基本類型

（1）產品差異化戰(zhàn)略特征。（基本功能的補充）。超薄手機工作性能。適當。一致性。產品設計特征和性能與預期標準的符合程度。耐用性。預期使用壽命?？煽啃?。故障。易修理性。式樣。視覺效果和感覺。三、差異化戰(zhàn)略全聚德的烤鴨是名副其實的“金鴨子”，一只能買到上百元，可仍然很火，根本原因在于全聚德烤鴨的選料、配方、工藝等等遠勝于其他對手。這就是典型的差異化。全聚德的烤鴨是名副其實的“金鴨子”，一只能買到上百元，可仍然CNN“人靠邊站，新聞至上?！盋NN美國有線電視新聞網

過去美國主要電視網絡的競爭是相同格式的,即時事分析、播送新聞的職業(yè)化和主持人的明星化等，1980年，CNN改為24小時時事新聞聯(lián)播，并成為行業(yè)領頭羊

1.它能24小時不間斷地報道新聞；2.它的目標是全球性的——CNN會從世界上任何一個角落向全球報道新聞；3.它的新聞報道是現(xiàn)場的——CNN會在新聞事件發(fā)生時，而不是發(fā)生之后報道新聞。CNN“人靠邊站，新聞至上?！盋NN美國有線電視新聞網（2）服務差異化戰(zhàn)略送貨服務。速度、準確性和對產品的保護程度。安裝服務。顧客培訓服務。咨詢服務。修理服務。其他服務。（3）人事差異化戰(zhàn)略勝任。禮貌?？尚拧７磻艚?。善于交流。（2）服務差異化戰(zhàn)略（4）形象差異化戰(zhàn)略個性與形象。IBM意味著優(yōu)質服務標志。Logo。Legend—lenovo書面與聽覺－視覺媒體。（4）形象差異化戰(zhàn)略俞世維博士《成功經理人》講座：泰國東方飯店的差異化服務企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章競爭戰(zhàn)略的制定泰國東方飯店距今已有110年歷史，是世界十大飯店之一。能夠經營出世界一流的飯店，因為做的事情有些不一樣。

我在那里住的時候，早上一起來，服務生就迎上來問候：“早，俞先生！”

“你怎么知道我姓俞？”

“俞先生，我們飯店有個規(guī)定：晚上客人睡覺的時候，這個樓層的服務生要背每一個房間客人的名字?！?/p>

這讓我很欣慰。我坐電梯下樓去，電梯門一開，已經有一位小姐站在那里。

“早，俞先生，吃早餐嗎？”

泰國東方飯店距今已有110年歷史，是世界十大飯店之一。能夠經唉呀，這個也知道我姓俞呀！

“上面的電話剛剛下來，說俞先生下來了?！?/p>

她帶我到餐廳去，一進門服務生就問：“老位子嗎？”

喲，還老位子?。。。?/p>

“俞先生，去年4月17號你來過這里，坐在湄南河旁邊第二個窗口。是嗎？喜不喜歡老位子？”

我說：“老位子！”

唉呀，這個也知道我姓俞呀！

“上面的電話剛剛下來，說俞我就欣慰地坐下去，原來他們的電腦里有我的記錄。

“俞先生，老菜單嗎？”

?。。?/p>

“早上一杯蕃茄汁，兩個炒蛋，而且煎雙面……”

我說：“再加一個水果！”

我吃完以后非常愉快地結了賬。

回到臺灣后約兩三年，居然收到他們一封信：“親愛的俞先生，恭喜您生日快樂！”

呦，今天是我的生日！他們竟然知道。

“您已經三年沒來我們飯店，我們全飯店的人都非常想念您。”

我就欣慰地坐下去，原來他們的電腦里有我的記錄。

“俞先我跑到臥室里大哭一場，太感激了！發(fā)誓這輩子再經過泰國我一定去住那個東方飯店。信封上貼了一張六塊錢的郵票。用六塊錢就騙去了我的一顆心，厲害呀！

泰國東方飯店永遠客滿，入住十個月前就要訂位。它憑什么成為亞洲最有名的飯店？就是人的差異，就憑它的服務生帶我吃早餐的樣子，尤其是他講話的樣子。

有一道菜上來，我說：“這是什么東西？”

他看一下，后退一步，說：“這是……”

我說：“那這又是什么東西？”

他上前看一下，又后退一步，說：“那是……”

為什么后退一步？他的口水會噴到我的飯我跑到臥室里大哭一場，太感激了！發(fā)誓這輩子再經過泰國我一定（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的外部條件

（1）能夠多途徑創(chuàng)造差異，且差異被顧客認為是有價值的。（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的?！白捡Y開寶馬”（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的外部條件海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術升級）你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。你國內，我國外。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上。海爾公司的“價值戰(zhàn)”A.搭載機械機芯，而且機芯必須在日內瓦境內組裝與調校。

B.每一枚機芯都必須根據頒布的標準，滿足11項質量要求，其中包括明確規(guī)定運行精準度的條款。這項嚴格的法律條例在1994年經過最后一次修訂，制定了12項對鐘表零件質量以及其制造標準的要求，主要針對不銹鋼零件、螺絲帽、寶石、齒輪、軸和小齒輪的加工等多個方面。

C.機芯必須經過日內瓦官方非強制性腕表審查局的核準與認可，接著交由經過宣誓的委員會進行審查。委員會是由官方任命的委員組成。

A.搭載機械機芯，而且機芯必須在日內瓦境內組裝與調校。（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的內部條件（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望。（3）各種銷售渠道強有力的合作。（4）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施。（二）實施差異化戰(zhàn)略需要具備的內部條件（三）實施差異化戰(zhàn)略的收益

(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠。粉絲(2)形成強有力的行業(yè)進入壁壘。產品差異可以建立現(xiàn)有企業(yè)產品的品牌識別、顧客忠誠和轉換成本，增加進入者的成本和周期，從而減少進入威脅。(3)增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。由于差異化企業(yè)產品的獨特價值和顧客忠誠度，即使供應商提高供應品價格，該企業(yè)也有更大的可能性將增加的成本轉嫁到顧客頭上，而不至于影響企業(yè)的贏利。(4)削弱購買者討價還價的能力。由于產品的獨特性，降低了顧客從別處購買的可能性，使企業(yè)擁有在該市場細分中的壟斷或準壟斷地位，貨比三家(5)由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。產品差異能增強一個企業(yè)產品在特色和價值上的吸引力，同時產生較高的顧客轉換成本（三）實施差異化戰(zhàn)略的收益內地“洋奶粉”售價全球最高

而幾年間，洋奶粉均價已經從200元邁上了300元大關。近日，記者發(fā)現(xiàn)，經過去年底調價后惠氏旗下高端品牌“啟賦”1段已賣到408元，而雀巢的超級能恩1段也賣到了318元，并將容量從900克調低到800克。

甚至在東南亞或者韓國等國家，這些產品的價格都僅僅只為內地市場的一半?！把竽谭邸痹谥袊鴥鹊氐氖蹆r是名副其實的全球最高。東方艾格農業(yè)咨詢公司分析師陳連芳對記者表示，“洋奶粉”能多次漲價，根本原因有三條。首先是剛性需求，廠家看準了消費者不會因為嬰幼兒奶粉價格高而不買。第二是國內的乳制品經常出現(xiàn)各種問題，給“洋奶粉”價格上漲的機會。最后，一旦認定小孩食用某品牌后家長很少愿意更換。

2012年05月