人壽保險公司的工作總結(jié)及工作計劃課件

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。壽險改革工作總結(jié)及未來工作計劃中國平安保險公司總公司集團發(fā)展改革中心PAI980722SH-FR(97gb)機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任壽險改革工作項目從1997年5月開始，經(jīng)歷了初步診斷、細化方案、試點推廣、及部分內(nèi)容的全面推廣等階段。在集團和壽險公司的指導(dǎo)和支持下，主要的改革內(nèi)容達到了預(yù)期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已經(jīng)進入或即將進入全國推廣的階段。為了保證這些改革措施真正得到切實的落實，并對平安壽險的經(jīng)營績效產(chǎn)生顯著的推動作用，集團和壽險公司各層領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視改革工作，充分認識其實施的難度，以堅強的毅力和韌性，以明確的責(zé)任落實為手段，在未來的一到二年時間之內(nèi)完成改革推廣工作。壽險改革的整體回顧主要改革內(nèi)容描述、進度及后續(xù)工作完成改革的責(zé)任落實概述1PAI980722SH-FR(97gb)壽險改革工作項目從1997年5月開始，經(jīng)歷了初步診斷、細化方企業(yè)內(nèi)部改革的主要方面戰(zhàn)略性抱負

提出高的抱負制定方向領(lǐng)導(dǎo)能力和價值定位

績效文化建立改革的平臺架構(gòu)理順組織架構(gòu)清晰責(zé)權(quán)技能核心業(yè)務(wù)流程獨特技能信息系統(tǒng)管理程序業(yè)績的測量人材的培養(yǎng)和發(fā)展計劃激發(fā)員工積極性的措施有結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)過程積極主動的溝通緊盯業(yè)績的改善樹立改革的典范壽險改革涉及的方面2企業(yè)內(nèi)部改革的主要方面戰(zhàn)略性抱整體回顧壽險改革的幾個主要階段及工作內(nèi)容全面推廣工作地點工作內(nèi)容主要結(jié)果存在問題診斷及形成初步建議細化方案及準(zhǔn)備試點試點及部分推廣1/5/971/8/9731/1/981/6/9831/7/98總部及部分機構(gòu)訪談了解現(xiàn)狀以確定關(guān)鍵問題針對關(guān)鍵問題提出初步建議廣州華東區(qū)域、上海、南京、大連總部及大部分機構(gòu)產(chǎn)生具體的改革方案并進行試行為試點和推廣準(zhǔn)備人員試點推廣部分改革內(nèi)容對一些重大改革內(nèi)容細化方案并試行大部分改革內(nèi)容開始全國推廣個別重大改革的方案的確定在組織架構(gòu)，管控體系，以及流程等方面的改造建議KPI、個險活動管理，兩核流程改造和兩核審計等內(nèi)容的可操作方案KPI、個險活動管理，兩核流程改造試點成功上海和南京的個、團專業(yè)化經(jīng)營試點LBS遠端操作和業(yè)務(wù)員收費試點華東區(qū)域運作試點個險活動管理的大面積推廣，兩核流程的全面推廣啟動，客服改革的試點推廣個、團專業(yè)化經(jīng)營模式的方案確定業(yè)務(wù)員收費的擴大試點團險止血措施團險長期發(fā)展戰(zhàn)略全系統(tǒng)費用控制方案對外部環(huán)境惡化的迅速來臨預(yù)測不足，對短期績效改善重視不夠在個、團專業(yè)化經(jīng)營和三級機構(gòu)管控方面沒有及時形成具體方案團險的方案沒有抓住核心問題在部分內(nèi)容上與總部相關(guān)部門配合欠緊密3PAI980722SH-FR(97gb)整體回顧壽險改革的幾個主要階段及工作內(nèi)容全面推廣工作地點工作壽險改革的主要指導(dǎo)思想和具體體現(xiàn)指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)具體改革內(nèi)容效果預(yù)期經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變在宣導(dǎo)上強調(diào)利潤導(dǎo)向協(xié)助機構(gòu)合并區(qū)、部，取消支公司層級以降低費用建議和協(xié)助實施團險止血措施協(xié)助財務(wù)部制定費用控制方案南京市上百萬余元一年，北京至少數(shù)百萬元一年年內(nèi)六千到八千萬，明年費差不出現(xiàn)虧損目標(biāo)為全系統(tǒng)費用控制率從117%低于100%經(jīng)營責(zé)任的落實實行個、團專業(yè)化經(jīng)營以便落實利潤責(zé)任用KPI體系強化經(jīng)營責(zé)任在近期內(nèi)建立以利潤為導(dǎo)向的報酬體系經(jīng)營系統(tǒng)的優(yōu)化推行個險活動管理以提高人均保費改造兩核流程以提高時效及降低人員要求推行兩核審計以加強風(fēng)險控制試行LBS遠端操作以降低風(fēng)險和減少三級機構(gòu)成本試行業(yè)務(wù)員收費以降低費用顯著增加人均保費新契約流程改造導(dǎo)致時效提高一倍以上或人員需求減一半左右如全國聯(lián)網(wǎng)可節(jié)省三級機構(gòu)安裝小型機硬件和大量內(nèi)勤人員可大大減少專職收費員需求開源節(jié)流提高效益建立優(yōu)勢永續(xù)經(jīng)營4PAI980722SH-FR(97gb)壽險改革的主要指導(dǎo)思想和具體體現(xiàn)指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)具體改革內(nèi)容具體內(nèi)容在總部明確協(xié)理對利潤的責(zé)任，在二級機構(gòu)建立條塊結(jié)合管理，二級個、團系列垂直管理三級對應(yīng)業(yè)務(wù)主要改革內(nèi)容主要改革內(nèi)容及意義主要改革個、團專業(yè)化經(jīng)營管理構(gòu)架意義明確個、團系列的利潤責(zé)任并層層落實，以加強經(jīng)營責(zé)任及整體管控，建立核心文化和技能關(guān)鍵業(yè)績管理指標(biāo)系統(tǒng)華東區(qū)域管理模式試點兩核流程改造個險銷售活動管理從總部領(lǐng)導(dǎo)班子到機構(gòu)的個險業(yè)務(wù)主管的各個層級，建立一套綜合全面反映經(jīng)營狀況的KPI用量化的形式明確經(jīng)營責(zé)任，作為各個層級分析問題、計劃工作、匯報和指導(dǎo)，以及考核的主要工具，以提高績效在區(qū)域建立小而精的功能，代表總部對二級機構(gòu)進行管理和支援，含企劃兩核審計及培訓(xùn)督導(dǎo)職能加強總部對區(qū)域的管理和支援，在區(qū)域內(nèi)分享最佳典范經(jīng)驗，互相支援從營業(yè)區(qū)經(jīng)理到業(yè)務(wù)員的各層級，建立一套包含銷售管理和隊伍建設(shè)各項主要內(nèi)容的管理工具和制度使每一個個體的各項活動有連貫性和系統(tǒng)性，提高效率，使層級間的管理有序高效，最終產(chǎn)生績效改善新契約流程改造建立流水線作業(yè)的正常流程和分開的問題件處理單元，理陪流程改造建立以服務(wù)為導(dǎo)向的規(guī)范流程提高時效，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量5PAI980722SH-FR(97gb)具體內(nèi)容主要改革內(nèi)容主要改革內(nèi)容及意義主要改革意義關(guān)鍵業(yè)績管主要改革內(nèi)容及意義(續(xù))主要改革

LBS遠端作業(yè)試點意義

降低三級機構(gòu)內(nèi)勤成本，降低風(fēng)險，提高質(zhì)量個險業(yè)務(wù)員收續(xù)期保費試點個險客服流程規(guī)范化團險短期止血措施由業(yè)務(wù)員對本人客戶的續(xù)期收費負責(zé)(催促自動轉(zhuǎn)帳或?qū)o法轉(zhuǎn)帳件上門收取)，孤兒單仍由專職收費員收續(xù)期簡化渠道管理以減少交叉沖突，鼓勵業(yè)務(wù)員注重服務(wù)，降低收費成本電話咨詢、申訴、保全等流程上建立規(guī)范，建立區(qū)域柜面和中心柜臺提高服務(wù)質(zhì)量考核淘汰不合格的業(yè)務(wù)員、關(guān)閉規(guī)模太小的機構(gòu)，以及適當(dāng)壓縮代理業(yè)務(wù)年內(nèi)降低團險費用數(shù)千萬元，下半年費差無虧損，明年開始贏余具體內(nèi)容

通過網(wǎng)絡(luò)由省級中心直接處理三級機構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)勤中等關(guān)鍵步驟團險長期發(fā)展戰(zhàn)略

制定明確團險的使命和抱負，目標(biāo)客戶群，價值定位，產(chǎn)品、渠道和區(qū)域策略，并產(chǎn)生具體行動計劃明確團險發(fā)展方向并轉(zhuǎn)化為一系列互相連貫的具體步驟，以推動整個組織按部就班達成長遠目標(biāo)6PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容及意義(續(xù))主要改革

意義

個險業(yè)務(wù)員收續(xù)期保費壽險管理架構(gòu)的近期目標(biāo)模式主要說明壽險分管負責(zé)人對壽險的整體經(jīng)營利潤負責(zé)共同資源處理協(xié)助壽險分管負責(zé)人通過共同資源部門對個、團系列的經(jīng)管進行支援和監(jiān)督個、團協(xié)理分別對各自系列的利潤負責(zé)個、團區(qū)域負責(zé)人代表總部對機構(gòu)經(jīng)營狀況進行支援和監(jiān)督(不再由協(xié)理兼任)二級機構(gòu)總經(jīng)理兼任共資負責(zé)人，通過財務(wù)、人事、企劃、審計等部門抓機構(gòu)個、團系列的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)狀況監(jiān)督和指導(dǎo)、人員的培養(yǎng)等二級機構(gòu)個、團險負責(zé)人分別對該系列利潤負責(zé)三級兼任負責(zé)人由個、團系列中一人兼任，僅負責(zé)對外協(xié)調(diào)及少量共同資源的管理三級機構(gòu)個、團險負責(zé)人分別對其系列的利潤負責(zé)，財務(wù)作為二級的派住單位對個、團系列提供服務(wù)壽險分管負責(zé)人個險協(xié)理個險區(qū)域

負責(zé)人二級個險負責(zé)人三級個險負責(zé)人團險協(xié)理團險區(qū)域

負責(zé)人二級團險負責(zé)人三級團險負責(zé)人共同資源協(xié)理二級共資負責(zé)人財務(wù)二級機構(gòu)總經(jīng)理三級兼任機構(gòu)負責(zé)人兼任7PAI980722SH-FR(97gb)壽險管理架構(gòu)的近期目標(biāo)模式主要說明壽險分管負責(zé)人對壽險的整體總部部門分管關(guān)系壽險高級顧問共同資源協(xié)理個險協(xié)理團險協(xié)理企劃精算部健康保險部財務(wù)部人事行政部電腦部培訓(xùn)部營銷部核保核賠部客戶服務(wù)部團體銷售部團體管理部壽險負責(zé)人8PAI980722SH-FR(97gb)總部部門分管關(guān)系壽險高級顧問共同資源協(xié)理個險協(xié)理團險協(xié)理企劃以指標(biāo)為中心進行工作管理定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)的概述操作方法

以指標(biāo)為中心進行工作管理指標(biāo)選擇依據(jù)三個判據(jù)對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每個機構(gòu)統(tǒng)一由一個部門(管理信息室)、負責(zé)計算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進行綜合得分排名對趨勢進行分析將報表分發(fā)各層級定期召集管理會議，針對指標(biāo)進行反饋、計劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格進行匯報定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)要點三大基本功能考核

同行考評排名隨時間進步的情況分析、計劃

分析問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向9以指標(biāo)為中心進行工作管理定期計加強區(qū)域監(jiān)管能力的初步探索—督導(dǎo)區(qū)職責(zé)企劃崗位督導(dǎo)崗位審計崗位區(qū)域中心主管主管助理協(xié)助區(qū)域中心主管管理中心各職能工作區(qū)域中心主管不在崗時，依授權(quán)范圍主持區(qū)域中心工作進行區(qū)域內(nèi)市場環(huán)境及經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)測、分析區(qū)域市場調(diào)研和客戶資料分析協(xié)助KPI管控體系的完善輔導(dǎo)協(xié)助二級機構(gòu)與壽險總部編制與調(diào)整年度計劃區(qū)域內(nèi)大型活動的策劃與組織區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品拓展活動

總部銷售政策與計劃的推動督導(dǎo)落實營銷《基本法》等一系列政策制度各機構(gòu)銷售計劃執(zhí)行情況的追蹤與評估提供銷售支援協(xié)助各機構(gòu)建立并完善銷售及培訓(xùn)組織體制整合區(qū)域督導(dǎo)力量進行專項診斷與指導(dǎo)策劃區(qū)域性較高層次管理培訓(xùn)與研討對重大問題/突發(fā)事件的處理進行指導(dǎo)進行核保核賠審計與財務(wù)審計對區(qū)域內(nèi)各機構(gòu)審計部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)通過業(yè)務(wù)審計過程幫助技術(shù)內(nèi)勤部門改善及提升技能就區(qū)域監(jiān)管質(zhì)量向總部負責(zé)推動分支機構(gòu)貫徹總部的政策與計劃進行區(qū)域內(nèi)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測和匯報反饋協(xié)助分支機構(gòu)提升經(jīng)營狀況和管理技能參與對二級機構(gòu)主要負責(zé)人的考核與任免10加強區(qū)域監(jiān)管能力的初步探索—督營銷活動管理的推廣過程及初步成果目前的工作

業(yè)務(wù)隊伍的認同與接受有力的督導(dǎo)使用管理工具技能的提高長期穩(wěn)定的業(yè)績提升持續(xù)的競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)隊伍的凝聚因素強勢的宣導(dǎo)配合的培訓(xùn)成果

存在問題業(yè)務(wù)隊伍高度認同,普遍反映良好

有些業(yè)務(wù)員的認同是建立在短期沖業(yè)績的期望上大部分推廣單位填寫率均達>90%

由于真實活動量不夠，工具填寫有些顯得無針對性大部分業(yè)務(wù)員開始變得更有計劃性大部分業(yè)務(wù)主任及區(qū)/部經(jīng)理開始形成輔導(dǎo)習(xí)慣

部分人員在短期內(nèi)看不到績效躍升之后又恢復(fù)原狀成功的要素

個險系列各層級領(lǐng)導(dǎo)的推動力長期堅持的督導(dǎo)納入業(yè)務(wù)隊伍管理大綱中，作為基本要求納入培訓(xùn)體系，作為正常內(nèi)容行為的改變11營銷活動管理的推廣過程及初步成新契約改革推廣的主要項目及成果改革項目具體內(nèi)容作業(yè)流程的改造

組織架構(gòu)的理順

管控體系的建立

人員的崗位調(diào)整通過初審制度的落實，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)件及非標(biāo)準(zhǔn)件的分流，避免保件的逆流，實現(xiàn)新契約承保的單向流水作業(yè)

為配合作業(yè)流程的改造，組織架構(gòu)作出了相應(yīng)調(diào)整，以達到管理上的協(xié)調(diào)

導(dǎo)入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為測量效果的方法及管控體系

為配合作業(yè)流程，人員崗位作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)動，包括初審制度落實，資深人員前置以及人員分配到兩個分流流程作業(yè)運作暢順，時效大大提高，質(zhì)量改善，差錯率下降組織架構(gòu)清晰，加入良好的管控體系，管理力度提高，措施更有針對性隨著質(zhì)素時效的提高，成本相應(yīng)得到控制，客戶及業(yè)務(wù)員的滿意度明顯上升作業(yè)人員對改革非常認同，評價甚高12新契約改革推廣的主要項目及成果理賠改革推廣的主要項目及成果改革項目具體內(nèi)容作業(yè)流程的改造組織架構(gòu)的理順管控體系的建立人員的崗位調(diào)整明確報案，受理職責(zé)，理順其他各個環(huán)節(jié)以減少過多的交接，并增添了后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)在考慮市場成熟度及管理技能水平下設(shè)立理賠部以達到更有效的管理導(dǎo)入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為測量效果的方法及管控體系資深核賠人前置，與客戶的距離拉近，使客戶得到專業(yè)化和明確的服務(wù)時效明顯提高，案件處理時間大大縮短明確理賠部定位，加上KPI管控系統(tǒng)，發(fā)揮更有力、更有針對性的管理客戶、業(yè)務(wù)員滿意度隨著時效改善及服務(wù)質(zhì)量提高而相應(yīng)上升核賠人員對改革十分認同13理賠改革推廣的主要項目及成果改了解機構(gòu)內(nèi)人員的專業(yè)能力水平及共同缺失了解機構(gòu)內(nèi)對技術(shù)人員管理水平，如考核、

培訓(xùn)了解機構(gòu)對總公司政策制度的落實程度了解個別專業(yè)人員的技術(shù)能力與常犯錯誤防范舞弊違紀(jì)的發(fā)生確定報案、受理、立案等行政程序均符合總公司要求確定調(diào)查、判斷、賠付、理算等專業(yè)決定均合于邏輯找出辦案過程巰失并予以指正找出條款設(shè)計可能造成疑義之處機構(gòu)層級個人層級個案層級+===XXXXXXXXXX機構(gòu)內(nèi)所有專業(yè)人員表現(xiàn)

總公司政策制度執(zhí)行情況

個人所有受檢個案之綜合評分

審計人員抽檢個案，依據(jù)審計規(guī)則進行結(jié)案覆核績效評定主要成果審計檢查的層級說明14了解機構(gòu)內(nèi)人員的專業(yè)能力水平及無紙化核保遠程作業(yè)的效果評估

對三、四級機構(gòu)新契約作業(yè)管控,培訓(xùn)及輔導(dǎo)加強加強風(fēng)險控制減低人員成本三、四級機構(gòu)轉(zhuǎn)化為服務(wù)終端

設(shè)置仍以行政單位劃分對投保要件的齊全性和準(zhǔn)確性負責(zé)對體檢和生調(diào)結(jié)果負責(zé)投保資料錄入及傳送保單打印及送達保單上的全部內(nèi)容在當(dāng)?shù)劁浫腚娔X資料經(jīng)復(fù)核后轉(zhuǎn)往省級機構(gòu)省級機構(gòu)進行無紙化核保并將結(jié)果傳回當(dāng)?shù)貦C構(gòu)當(dāng)?shù)貦C構(gòu)進行制單、清分、送達各環(huán)節(jié)無紙化核保操作流程示意圖核保南京鎮(zhèn)江錄入復(fù)核制單清分送達初審前端技能平臺建立全系統(tǒng)上線包括三、四級機構(gòu)全省核保集中處理鎮(zhèn)江小型機遠端操作中核保流程15無紙化核保遠程作業(yè)的效果評估對業(yè)務(wù)員收費試點模式的描述職責(zé)范圍：收入構(gòu)成：業(yè)務(wù)員保全員試點前試點后試點后試點前首期展業(yè)無續(xù)期收費責(zé)任

首期傭金本人續(xù)期保單傭金首期展業(yè)非孤兒單續(xù)收責(zé)任

首期傭金本人在寬限期內(nèi)達成的續(xù)期保單傭金全部不允許直接展業(yè)，遇有非孤兒單客戶新增契約將通知所屬業(yè)務(wù)員，遇有孤兒單客戶加保介紹給與本人關(guān)系好的業(yè)務(wù)員

底薪、交通費、午餐費、績效獎金(達成獎、超收獎、復(fù)效獎金)孤兒單續(xù)收仍不允許直接展業(yè)，遇有孤兒單客戶新增契約介紹給與本人關(guān)系好的業(yè)務(wù)員，長遠方案尚待確定

同試點前16業(yè)務(wù)員收費試點模式的描述職責(zé)范建議采用業(yè)務(wù)員收費模式的主要原因決策判據(jù)具體因素目前情況優(yōu)點可行性渠道管理簡單減少收費成本鼓勵業(yè)務(wù)員重視服務(wù)初期展業(yè)的質(zhì)量導(dǎo)向達成率可以接受業(yè)務(wù)員熱情支持避免加?；蛟僬箻I(yè)上保全員和業(yè)務(wù)員的沖突，降低管理復(fù)雜度由業(yè)務(wù)員收費可節(jié)省的費用相當(dāng)可觀鼓勵業(yè)務(wù)員通過服務(wù)客戶獲得再展業(yè)機會和準(zhǔn)客戶名單使業(yè)務(wù)員認識長期服務(wù)責(zé)任，從而避免不規(guī)范展業(yè)南京試點首月達到81%以上的達成率，與專職收費員的83%十分接近*在南京和上海的大面積問卷調(diào)查證明絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員愿意自己收費，并接受考核開始推廣并開始完善配套條件

對業(yè)務(wù)員隊伍的考核體系對個險系列有關(guān)部門的考核體系具體操作規(guī)則 * 截止到5月20日的4月補收情況

17建議采用業(yè)務(wù)員收費模式的主要原因具體措施客服工作改革措施調(diào)整組織架構(gòu)理清管理權(quán)責(zé)建立管控制度成立柜面服務(wù)中心成立電話咨詢中心建立契約保全運作流程調(diào)整客服部組織架構(gòu)；成立柜面服務(wù)中心，突出柜面服務(wù)的重要性理清客服部及內(nèi)部各單位權(quán)責(zé)明確崗位職責(zé)及人員編制建立客服部及部內(nèi)各層級KPI指標(biāo)管理體系建立中心柜面，完善考核制度

建立區(qū)域柜面，完善服務(wù)功能設(shè)立區(qū)域柜臺，落實保全初審及咨詢職能建立電話咨詢?nèi)藛T解答系統(tǒng)建立電腦電話電腦語音解答系統(tǒng)落實電話咨詢信息溝通制度建立中心柜面保全作業(yè)流程建立區(qū)域柜臺保全作業(yè)流程；建立信函保全作業(yè)流程18具體措施客服工作改革措施調(diào)整組織主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作主要改革進度尚待完成的工作個、團專業(yè)化經(jīng)營管理架構(gòu)已明確了方案并已開始實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)確定各層級個、團系列負責(zé)人，明確責(zé)任，理順管理關(guān)系二級機構(gòu)班子和部分機構(gòu)內(nèi)的KPI體系已正常運作進一步完善體系并在全國所有機構(gòu)推廣；建立協(xié)理和壽險分管負責(zé)人的KPI；報酬與KPI開始掛鉤華東區(qū)域管理模式試點已建立了基本功能并開始運作總結(jié)效果完善方案以逐步形成推廣方案個險銷售活動管理已完成上海、南京、大連和廣州市的推廣的全面覆蓋，開始在北京、深圳和武漢的推廣全國各機構(gòu)的推廣和持續(xù)，并納入正常培訓(xùn)體系和業(yè)務(wù)隊伍管理要求之中兩核流程改造已開始全國性推廣，已完成全國集中培訓(xùn)和研討，各機構(gòu)已開始操作協(xié)助督促實施，檢查效果19PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作主要改革進度尚待完成的工作主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作(續(xù))主要改革進度尚待完成的工作LBS遠端操作在南京和鎮(zhèn)江之間進行了近三個月的試運行，基本正常，完全證明了可行性個險業(yè)務(wù)員續(xù)期收費擴大試點，完善方案，全國推廣已在南京進行試點，現(xiàn)已開始大連試點擴大試點，確定配套規(guī)章制度，確定適合此模式的機構(gòu)并局部推廣個險客服流程規(guī)范化

團險短期止血措施已在全國開始推行跟蹤效果，解決問題，督促實施團險長期發(fā)展戰(zhàn)略已完成戰(zhàn)略的初步內(nèi)容細化戰(zhàn)略并制定具體行動計劃開始按計劃實施

20PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作(續(xù))主要改革進度尚待完管理架構(gòu)改革的時間安排步驟三實施三級個、團專業(yè)化管理三級機構(gòu)的個、團系列分開并受二級對應(yīng)負責(zé)人的垂直領(lǐng)導(dǎo)98年12月31日近期改革動作步驟二明確二級個、團負責(zé)人各二級機構(gòu)與總部協(xié)商確定個、團系列的負責(zé)人區(qū)域個、團負責(zé)人確定98年8月31日工作內(nèi)容完成時間明確方案和制度完善財務(wù)分攤制度明確主要崗位的責(zé)權(quán)利98年7月31日步驟一現(xiàn)狀完全以地域為主的塊狀管理模式近期目標(biāo)二級條塊結(jié)合，三級、四級個、團垂直管理21PAI980722SH-FR(97gb)管理架構(gòu)改革的時間安排步驟三實施三級個、團專業(yè)化管理三級機構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系方面的后續(xù)工作工作項目具體內(nèi)容理由在全國各二級機構(gòu)建立KPI計算功能

分區(qū)培訓(xùn)KPI計算人員

進一步規(guī)范統(tǒng)計口徑

進一步完善KPI匯報制度

確定管理信息室的職責(zé)由總部企劃部領(lǐng)導(dǎo)，中心成員配合，在各二級機構(gòu)建立本機構(gòu)內(nèi)各層次KPI計算能力

以上海、大連、和廣州為基地分別培訓(xùn)全國的KPI計算人員

將所有數(shù)據(jù)中已暴露出的定義和口徑不規(guī)范的問題盡快解決

完善、精簡KPI的匯報圖表以及會議制度

確定總部及機構(gòu)管理信息室的全面職責(zé)以加快各級管理人員綜合經(jīng)營的意識和能力；同時支持其它改革內(nèi)容的推廣

盡快在技能上保證KPI計算功能的建立

以保證KPI計算結(jié)果的公正可靠，具有真正的指導(dǎo)意義

以高效同時又規(guī)范地使用KPI工作為管理工具

除了KPI計算以外，尚無其它職責(zé)22關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系方面的后續(xù)新的推廣方式個險銷售活動管理的推廣安排新推廣方式的條件大量的推廣人員參與：總部營銷部及培訓(xùn)部調(diào)派六、七期組訓(xùn)及機構(gòu)人員全力參與推廣，且營銷部也將增加人員投入更大的力量中心成員對推廣人員的管理與技能培養(yǎng)：中心成員證明可帶領(lǐng)及管理大批的推廣人員(30至40人)推廣人員在學(xué)習(xí)兩個月后，完全熟悉技能及活動管理，才回原機構(gòu)推廣總部及全機構(gòu)對活動管理的認同，增強了業(yè)務(wù)隊伍的接受度及推廣力度廣州、上海、南京、大連98年5月6789101112北京、青島、深圳全面推廣準(zhǔn)備在25個機構(gòu)由當(dāng)?shù)貐⒓优嘤?xùn)人員同時展開，各自建立先鋒部/區(qū),并以1：100的人員比例輔導(dǎo)先鋒部/區(qū)兩個月后，再逐漸擴展至其他區(qū)在八月同時展開時，10個大機構(gòu)為重點，即總部和中心人員重點輔導(dǎo)，15小機構(gòu)則在必要時提供協(xié)助全面推廣準(zhǔn)備10大機構(gòu)15小機構(gòu)其余10大機構(gòu)其余15小機構(gòu)23新的推廣方式個險銷售活動管理的推廣安排新推廣LBS遠程作業(yè)項目初步計劃主要工作所需資源預(yù)期效果實施時間責(zé)任人進一步完善系統(tǒng)，解決鎮(zhèn)江試點中發(fā)現(xiàn)的問題總公司電腦部南京分公司單點試點中的問題得到解決，系統(tǒng)功能完善8.17黃萍常州聯(lián)線并進一步完善系統(tǒng)總公司電腦部南京分公司多點運作的系統(tǒng)功能得到初步檢驗，并對系統(tǒng)存在的問題予以完善完善遠程作業(yè)流程8.24修訂自動核保規(guī)則壽險核保核賠部總公司電腦部南京分公司保證適當(dāng)?shù)淖詣雍吮Ｍㄟ^率8.24在鎮(zhèn)江、常州試點基礎(chǔ)上進一步擴大試點，使遠程作業(yè)聯(lián)線三級機構(gòu)達到5家總公司電腦部南京分公司多點運作的系統(tǒng)功能得到進一步檢驗，并對系統(tǒng)存在的問題予以完善進一步完善遠程作業(yè)流程9.14形成推廣方案通過全面總結(jié)，形成遠程作業(yè)推廣方案10.12黃萍黃萍黃萍黃萍24PAI980722SH-FR(97gb)LBS遠程作業(yè)項目初步計劃主要工作所需資源預(yù)期效果實施時間全系統(tǒng)兩核人員每月人均件數(shù)，業(yè)務(wù)隊伍滿意度主要改革內(nèi)容的時間安排及責(zé)任落實主要改革時間安排及主要里程碑負責(zé)人執(zhí)行人個、團專業(yè)化經(jīng)營管理架構(gòu)7月31日方案主要內(nèi)容確定；8月31日前確定二級機構(gòu)個、團負責(zé)人并明確責(zé)任；12月31日前完成三級機構(gòu)個、團垂直管理及各級負責(zé)人報酬方案王利平徐踐關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)10月31日前完成機構(gòu)內(nèi)使用KPI的全面推廣并保證質(zhì)量黃宜庚李春燕華東區(qū)域管理模式12月31日前形成最后方案以供全國推廣黃萍黃敏個險銷售活動管理12月31日前保質(zhì)完成全國10大機構(gòu)全面推廣何志光李林、袁寒兩核流程改造8月31日前完成全國推廣何志光夏曉曙、張見LBS遠端作業(yè)8月24日常州聯(lián)網(wǎng)，9月14日江蘇另三家三級機構(gòu)聯(lián)網(wǎng)，10月12日形成推廣方案張亞南，張見黃萍個險業(yè)務(wù)員續(xù)期收費9月31日提出深入的分析報告并確定配套規(guī)章制度及適合推廣的機構(gòu)，封群何志光區(qū)域管理推廣99年3月31日前完成推廣何志光、劉經(jīng)綸相關(guān)的KPI個、團的利潤率個險業(yè)務(wù)員人均保費25PAI980722SH-FR(97gb)全系統(tǒng)兩核人員每月人均件數(shù)，業(yè)務(wù)隊伍滿意度主要改革內(nèi)容的時間主要改革內(nèi)容的時間安排及責(zé)任落實主要改革時間安排及主要里程碑負責(zé)人執(zhí)行人個險客服流程規(guī)范化8月20日完成第二批的12個機構(gòu)，9月30日完成全國推廣何志光吳傳明團險短期止血措施8月15日前檢查第一波效果并采取措施落實完成，9月30日完成全部措施劉經(jīng)綸劉小軍、朱光團險長期發(fā)展戰(zhàn)略8月31日前完成細化的戰(zhàn)略和行動計劃劉經(jīng)綸何勇團險利潤率，團險標(biāo)準(zhǔn)保費增長率相關(guān)的KPI客戶滿意度團險費用控制率26PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容的時間安排及責(zé)任落實主要改革時間安排及主要里程碑UnitofmeasureAnnotationEXHIBITTITLE * Footnote

資料來源：SourcesLegendLegendLegendSTICKER27PAI980722SH-FR(97gb)UnitofmeasureAnnotationEXHIBUnitofmeasureAnnotationEXHIBITTITLE * Footnote

資料來源：SourcesLegendLegendLegendSTICKER28PAI980722SH-FR(97gb)UnitofmeasureAnnotationEXHIB機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。壽險改革工作總結(jié)及未來工作計劃中國平安保險公司總公司集團發(fā)展改革中心PAI980722SH-FR(97gb)機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任壽險改革工作項目從1997年5月開始，經(jīng)歷了初步診斷、細化方案、試點推廣、及部分內(nèi)容的全面推廣等階段。在集團和壽險公司的指導(dǎo)和支持下，主要的改革內(nèi)容達到了預(yù)期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已經(jīng)進入或即將進入全國推廣的階段。為了保證這些改革措施真正得到切實的落實，并對平安壽險的經(jīng)營績效產(chǎn)生顯著的推動作用，集團和壽險公司各層領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視改革工作，充分認識其實施的難度，以堅強的毅力和韌性，以明確的責(zé)任落實為手段，在未來的一到二年時間之內(nèi)完成改革推廣工作。壽險改革的整體回顧主要改革內(nèi)容描述、進度及后續(xù)工作完成改革的責(zé)任落實概述30PAI980722SH-FR(97gb)壽險改革工作項目從1997年5月開始，經(jīng)歷了初步診斷、細化方企業(yè)內(nèi)部改革的主要方面戰(zhàn)略性抱負

提出高的抱負制定方向領(lǐng)導(dǎo)能力和價值定位

績效文化建立改革的平臺架構(gòu)理順組織架構(gòu)清晰責(zé)權(quán)技能核心業(yè)務(wù)流程獨特技能信息系統(tǒng)管理程序業(yè)績的測量人材的培養(yǎng)和發(fā)展計劃激發(fā)員工積極性的措施有結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)過程積極主動的溝通緊盯業(yè)績的改善樹立改革的典范壽險改革涉及的方面31企業(yè)內(nèi)部改革的主要方面戰(zhàn)略性抱整體回顧壽險改革的幾個主要階段及工作內(nèi)容全面推廣工作地點工作內(nèi)容主要結(jié)果存在問題診斷及形成初步建議細化方案及準(zhǔn)備試點試點及部分推廣1/5/971/8/9731/1/981/6/9831/7/98總部及部分機構(gòu)訪談了解現(xiàn)狀以確定關(guān)鍵問題針對關(guān)鍵問題提出初步建議廣州華東區(qū)域、上海、南京、大連總部及大部分機構(gòu)產(chǎn)生具體的改革方案并進行試行為試點和推廣準(zhǔn)備人員試點推廣部分改革內(nèi)容對一些重大改革內(nèi)容細化方案并試行大部分改革內(nèi)容開始全國推廣個別重大改革的方案的確定在組織架構(gòu)，管控體系，以及流程等方面的改造建議KPI、個險活動管理，兩核流程改造和兩核審計等內(nèi)容的可操作方案KPI、個險活動管理，兩核流程改造試點成功上海和南京的個、團專業(yè)化經(jīng)營試點LBS遠端操作和業(yè)務(wù)員收費試點華東區(qū)域運作試點個險活動管理的大面積推廣，兩核流程的全面推廣啟動，客服改革的試點推廣個、團專業(yè)化經(jīng)營模式的方案確定業(yè)務(wù)員收費的擴大試點團險止血措施團險長期發(fā)展戰(zhàn)略全系統(tǒng)費用控制方案對外部環(huán)境惡化的迅速來臨預(yù)測不足，對短期績效改善重視不夠在個、團專業(yè)化經(jīng)營和三級機構(gòu)管控方面沒有及時形成具體方案團險的方案沒有抓住核心問題在部分內(nèi)容上與總部相關(guān)部門配合欠緊密32PAI980722SH-FR(97gb)整體回顧壽險改革的幾個主要階段及工作內(nèi)容全面推廣工作地點工作壽險改革的主要指導(dǎo)思想和具體體現(xiàn)指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)具體改革內(nèi)容效果預(yù)期經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變在宣導(dǎo)上強調(diào)利潤導(dǎo)向協(xié)助機構(gòu)合并區(qū)、部，取消支公司層級以降低費用建議和協(xié)助實施團險止血措施協(xié)助財務(wù)部制定費用控制方案南京市上百萬余元一年，北京至少數(shù)百萬元一年年內(nèi)六千到八千萬，明年費差不出現(xiàn)虧損目標(biāo)為全系統(tǒng)費用控制率從117%低于100%經(jīng)營責(zé)任的落實實行個、團專業(yè)化經(jīng)營以便落實利潤責(zé)任用KPI體系強化經(jīng)營責(zé)任在近期內(nèi)建立以利潤為導(dǎo)向的報酬體系經(jīng)營系統(tǒng)的優(yōu)化推行個險活動管理以提高人均保費改造兩核流程以提高時效及降低人員要求推行兩核審計以加強風(fēng)險控制試行LBS遠端操作以降低風(fēng)險和減少三級機構(gòu)成本試行業(yè)務(wù)員收費以降低費用顯著增加人均保費新契約流程改造導(dǎo)致時效提高一倍以上或人員需求減一半左右如全國聯(lián)網(wǎng)可節(jié)省三級機構(gòu)安裝小型機硬件和大量內(nèi)勤人員可大大減少專職收費員需求開源節(jié)流提高效益建立優(yōu)勢永續(xù)經(jīng)營33PAI980722SH-FR(97gb)壽險改革的主要指導(dǎo)思想和具體體現(xiàn)指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)具體改革內(nèi)容具體內(nèi)容在總部明確協(xié)理對利潤的責(zé)任，在二級機構(gòu)建立條塊結(jié)合管理，二級個、團系列垂直管理三級對應(yīng)業(yè)務(wù)主要改革內(nèi)容主要改革內(nèi)容及意義主要改革個、團專業(yè)化經(jīng)營管理構(gòu)架意義明確個、團系列的利潤責(zé)任并層層落實，以加強經(jīng)營責(zé)任及整體管控，建立核心文化和技能關(guān)鍵業(yè)績管理指標(biāo)系統(tǒng)華東區(qū)域管理模式試點兩核流程改造個險銷售活動管理從總部領(lǐng)導(dǎo)班子到機構(gòu)的個險業(yè)務(wù)主管的各個層級，建立一套綜合全面反映經(jīng)營狀況的KPI用量化的形式明確經(jīng)營責(zé)任，作為各個層級分析問題、計劃工作、匯報和指導(dǎo)，以及考核的主要工具，以提高績效在區(qū)域建立小而精的功能，代表總部對二級機構(gòu)進行管理和支援，含企劃兩核審計及培訓(xùn)督導(dǎo)職能加強總部對區(qū)域的管理和支援，在區(qū)域內(nèi)分享最佳典范經(jīng)驗，互相支援從營業(yè)區(qū)經(jīng)理到業(yè)務(wù)員的各層級，建立一套包含銷售管理和隊伍建設(shè)各項主要內(nèi)容的管理工具和制度使每一個個體的各項活動有連貫性和系統(tǒng)性，提高效率，使層級間的管理有序高效，最終產(chǎn)生績效改善新契約流程改造建立流水線作業(yè)的正常流程和分開的問題件處理單元，理陪流程改造建立以服務(wù)為導(dǎo)向的規(guī)范流程提高時效，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量34PAI980722SH-FR(97gb)具體內(nèi)容主要改革內(nèi)容主要改革內(nèi)容及意義主要改革意義關(guān)鍵業(yè)績管主要改革內(nèi)容及意義(續(xù))主要改革

LBS遠端作業(yè)試點意義

降低三級機構(gòu)內(nèi)勤成本，降低風(fēng)險，提高質(zhì)量個險業(yè)務(wù)員收續(xù)期保費試點個險客服流程規(guī)范化團險短期止血措施由業(yè)務(wù)員對本人客戶的續(xù)期收費負責(zé)(催促自動轉(zhuǎn)帳或?qū)o法轉(zhuǎn)帳件上門收取)，孤兒單仍由專職收費員收續(xù)期簡化渠道管理以減少交叉沖突，鼓勵業(yè)務(wù)員注重服務(wù)，降低收費成本電話咨詢、申訴、保全等流程上建立規(guī)范，建立區(qū)域柜面和中心柜臺提高服務(wù)質(zhì)量考核淘汰不合格的業(yè)務(wù)員、關(guān)閉規(guī)模太小的機構(gòu)，以及適當(dāng)壓縮代理業(yè)務(wù)年內(nèi)降低團險費用數(shù)千萬元，下半年費差無虧損，明年開始贏余具體內(nèi)容

通過網(wǎng)絡(luò)由省級中心直接處理三級機構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)勤中等關(guān)鍵步驟團險長期發(fā)展戰(zhàn)略

制定明確團險的使命和抱負，目標(biāo)客戶群，價值定位，產(chǎn)品、渠道和區(qū)域策略，并產(chǎn)生具體行動計劃明確團險發(fā)展方向并轉(zhuǎn)化為一系列互相連貫的具體步驟，以推動整個組織按部就班達成長遠目標(biāo)35PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容及意義(續(xù))主要改革

意義

個險業(yè)務(wù)員收續(xù)期保費壽險管理架構(gòu)的近期目標(biāo)模式主要說明壽險分管負責(zé)人對壽險的整體經(jīng)營利潤負責(zé)共同資源處理協(xié)助壽險分管負責(zé)人通過共同資源部門對個、團系列的經(jīng)管進行支援和監(jiān)督個、團協(xié)理分別對各自系列的利潤負責(zé)個、團區(qū)域負責(zé)人代表總部對機構(gòu)經(jīng)營狀況進行支援和監(jiān)督(不再由協(xié)理兼任)二級機構(gòu)總經(jīng)理兼任共資負責(zé)人，通過財務(wù)、人事、企劃、審計等部門抓機構(gòu)個、團系列的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)狀況監(jiān)督和指導(dǎo)、人員的培養(yǎng)等二級機構(gòu)個、團險負責(zé)人分別對該系列利潤負責(zé)三級兼任負責(zé)人由個、團系列中一人兼任，僅負責(zé)對外協(xié)調(diào)及少量共同資源的管理三級機構(gòu)個、團險負責(zé)人分別對其系列的利潤負責(zé)，財務(wù)作為二級的派住單位對個、團系列提供服務(wù)壽險分管負責(zé)人個險協(xié)理個險區(qū)域

負責(zé)人二級個險負責(zé)人三級個險負責(zé)人團險協(xié)理團險區(qū)域

負責(zé)人二級團險負責(zé)人三級團險負責(zé)人共同資源協(xié)理二級共資負責(zé)人財務(wù)二級機構(gòu)總經(jīng)理三級兼任機構(gòu)負責(zé)人兼任36PAI980722SH-FR(97gb)壽險管理架構(gòu)的近期目標(biāo)模式主要說明壽險分管負責(zé)人對壽險的整體總部部門分管關(guān)系壽險高級顧問共同資源協(xié)理個險協(xié)理團險協(xié)理企劃精算部健康保險部財務(wù)部人事行政部電腦部培訓(xùn)部營銷部核保核賠部客戶服務(wù)部團體銷售部團體管理部壽險負責(zé)人37PAI980722SH-FR(97gb)總部部門分管關(guān)系壽險高級顧問共同資源協(xié)理個險協(xié)理團險協(xié)理企劃以指標(biāo)為中心進行工作管理定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)的概述操作方法

以指標(biāo)為中心進行工作管理指標(biāo)選擇依據(jù)三個判據(jù)對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度每個機構(gòu)統(tǒng)一由一個部門(管理信息室)、負責(zé)計算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進行綜合得分排名對趨勢進行分析將報表分發(fā)各層級定期召集管理會議，針對指標(biāo)進行反饋、計劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格進行匯報定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)要點三大基本功能考核

同行考評排名隨時間進步的情況分析、計劃

分析問題的工具計劃工作的重點匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向38以指標(biāo)為中心進行工作管理定期計加強區(qū)域監(jiān)管能力的初步探索—督導(dǎo)區(qū)職責(zé)企劃崗位督導(dǎo)崗位審計崗位區(qū)域中心主管主管助理協(xié)助區(qū)域中心主管管理中心各職能工作區(qū)域中心主管不在崗時，依授權(quán)范圍主持區(qū)域中心工作進行區(qū)域內(nèi)市場環(huán)境及經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)測、分析區(qū)域市場調(diào)研和客戶資料分析協(xié)助KPI管控體系的完善輔導(dǎo)協(xié)助二級機構(gòu)與壽險總部編制與調(diào)整年度計劃區(qū)域內(nèi)大型活動的策劃與組織區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品拓展活動

總部銷售政策與計劃的推動督導(dǎo)落實營銷《基本法》等一系列政策制度各機構(gòu)銷售計劃執(zhí)行情況的追蹤與評估提供銷售支援協(xié)助各機構(gòu)建立并完善銷售及培訓(xùn)組織體制整合區(qū)域督導(dǎo)力量進行專項診斷與指導(dǎo)策劃區(qū)域性較高層次管理培訓(xùn)與研討對重大問題/突發(fā)事件的處理進行指導(dǎo)進行核保核賠審計與財務(wù)審計對區(qū)域內(nèi)各機構(gòu)審計部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)通過業(yè)務(wù)審計過程幫助技術(shù)內(nèi)勤部門改善及提升技能就區(qū)域監(jiān)管質(zhì)量向總部負責(zé)推動分支機構(gòu)貫徹總部的政策與計劃進行區(qū)域內(nèi)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測和匯報反饋協(xié)助分支機構(gòu)提升經(jīng)營狀況和管理技能參與對二級機構(gòu)主要負責(zé)人的考核與任免39加強區(qū)域監(jiān)管能力的初步探索—督營銷活動管理的推廣過程及初步成果目前的工作

業(yè)務(wù)隊伍的認同與接受有力的督導(dǎo)使用管理工具技能的提高長期穩(wěn)定的業(yè)績提升持續(xù)的競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)隊伍的凝聚因素強勢的宣導(dǎo)配合的培訓(xùn)成果

存在問題業(yè)務(wù)隊伍高度認同,普遍反映良好

有些業(yè)務(wù)員的認同是建立在短期沖業(yè)績的期望上大部分推廣單位填寫率均達>90%

由于真實活動量不夠，工具填寫有些顯得無針對性大部分業(yè)務(wù)員開始變得更有計劃性大部分業(yè)務(wù)主任及區(qū)/部經(jīng)理開始形成輔導(dǎo)習(xí)慣

部分人員在短期內(nèi)看不到績效躍升之后又恢復(fù)原狀成功的要素

個險系列各層級領(lǐng)導(dǎo)的推動力長期堅持的督導(dǎo)納入業(yè)務(wù)隊伍管理大綱中，作為基本要求納入培訓(xùn)體系，作為正常內(nèi)容行為的改變40營銷活動管理的推廣過程及初步成新契約改革推廣的主要項目及成果改革項目具體內(nèi)容作業(yè)流程的改造

組織架構(gòu)的理順

管控體系的建立

人員的崗位調(diào)整通過初審制度的落實，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)件及非標(biāo)準(zhǔn)件的分流，避免保件的逆流，實現(xiàn)新契約承保的單向流水作業(yè)

為配合作業(yè)流程的改造，組織架構(gòu)作出了相應(yīng)調(diào)整，以達到管理上的協(xié)調(diào)

導(dǎo)入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為測量效果的方法及管控體系

為配合作業(yè)流程，人員崗位作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)動，包括初審制度落實，資深人員前置以及人員分配到兩個分流流程作業(yè)運作暢順，時效大大提高，質(zhì)量改善，差錯率下降組織架構(gòu)清晰，加入良好的管控體系，管理力度提高，措施更有針對性隨著質(zhì)素時效的提高，成本相應(yīng)得到控制，客戶及業(yè)務(wù)員的滿意度明顯上升作業(yè)人員對改革非常認同，評價甚高41新契約改革推廣的主要項目及成果理賠改革推廣的主要項目及成果改革項目具體內(nèi)容作業(yè)流程的改造組織架構(gòu)的理順管控體系的建立人員的崗位調(diào)整明確報案，受理職責(zé)，理順其他各個環(huán)節(jié)以減少過多的交接，并增添了后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)在考慮市場成熟度及管理技能水平下設(shè)立理賠部以達到更有效的管理導(dǎo)入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為測量效果的方法及管控體系資深核賠人前置，與客戶的距離拉近，使客戶得到專業(yè)化和明確的服務(wù)時效明顯提高，案件處理時間大大縮短明確理賠部定位，加上KPI管控系統(tǒng)，發(fā)揮更有力、更有針對性的管理客戶、業(yè)務(wù)員滿意度隨著時效改善及服務(wù)質(zhì)量提高而相應(yīng)上升核賠人員對改革十分認同42理賠改革推廣的主要項目及成果改了解機構(gòu)內(nèi)人員的專業(yè)能力水平及共同缺失了解機構(gòu)內(nèi)對技術(shù)人員管理水平，如考核、

培訓(xùn)了解機構(gòu)對總公司政策制度的落實程度了解個別專業(yè)人員的技術(shù)能力與常犯錯誤防范舞弊違紀(jì)的發(fā)生確定報案、受理、立案等行政程序均符合總公司要求確定調(diào)查、判斷、賠付、理算等專業(yè)決定均合于邏輯找出辦案過程巰失并予以指正找出條款設(shè)計可能造成疑義之處機構(gòu)層級個人層級個案層級+===XXXXXXXXXX機構(gòu)內(nèi)所有專業(yè)人員表現(xiàn)

總公司政策制度執(zhí)行情況

個人所有受檢個案之綜合評分

審計人員抽檢個案，依據(jù)審計規(guī)則進行結(jié)案覆核績效評定主要成果審計檢查的層級說明43了解機構(gòu)內(nèi)人員的專業(yè)能力水平及無紙化核保遠程作業(yè)的效果評估

對三、四級機構(gòu)新契約作業(yè)管控,培訓(xùn)及輔導(dǎo)加強加強風(fēng)險控制減低人員成本三、四級機構(gòu)轉(zhuǎn)化為服務(wù)終端

設(shè)置仍以行政單位劃分對投保要件的齊全性和準(zhǔn)確性負責(zé)對體檢和生調(diào)結(jié)果負責(zé)投保資料錄入及傳送保單打印及送達保單上的全部內(nèi)容在當(dāng)?shù)劁浫腚娔X資料經(jīng)復(fù)核后轉(zhuǎn)往省級機構(gòu)省級機構(gòu)進行無紙化核保并將結(jié)果傳回當(dāng)?shù)貦C構(gòu)當(dāng)?shù)貦C構(gòu)進行制單、清分、送達各環(huán)節(jié)無紙化核保操作流程示意圖核保南京鎮(zhèn)江錄入復(fù)核制單清分送達初審前端技能平臺建立全系統(tǒng)上線包括三、四級機構(gòu)全省核保集中處理鎮(zhèn)江小型機遠端操作中核保流程44無紙化核保遠程作業(yè)的效果評估對業(yè)務(wù)員收費試點模式的描述職責(zé)范圍：收入構(gòu)成：業(yè)務(wù)員保全員試點前試點后試點后試點前首期展業(yè)無續(xù)期收費責(zé)任

首期傭金本人續(xù)期保單傭金首期展業(yè)非孤兒單續(xù)收責(zé)任

首期傭金本人在寬限期內(nèi)達成的續(xù)期保單傭金全部不允許直接展業(yè)，遇有非孤兒單客戶新增契約將通知所屬業(yè)務(wù)員，遇有孤兒單客戶加保介紹給與本人關(guān)系好的業(yè)務(wù)員

底薪、交通費、午餐費、績效獎金(達成獎、超收獎、復(fù)效獎金)孤兒單續(xù)收仍不允許直接展業(yè)，遇有孤兒單客戶新增契約介紹給與本人關(guān)系好的業(yè)務(wù)員，長遠方案尚待確定

同試點前45業(yè)務(wù)員收費試點模式的描述職責(zé)范建議采用業(yè)務(wù)員收費模式的主要原因決策判據(jù)具體因素目前情況優(yōu)點可行性渠道管理簡單減少收費成本鼓勵業(yè)務(wù)員重視服務(wù)初期展業(yè)的質(zhì)量導(dǎo)向達成率可以接受業(yè)務(wù)員熱情支持避免加?；蛟僬箻I(yè)上保全員和業(yè)務(wù)員的沖突，降低管理復(fù)雜度由業(yè)務(wù)員收費可節(jié)省的費用相當(dāng)可觀鼓勵業(yè)務(wù)員通過服務(wù)客戶獲得再展業(yè)機會和準(zhǔn)客戶名單使業(yè)務(wù)員認識長期服務(wù)責(zé)任，從而避免不規(guī)范展業(yè)南京試點首月達到81%以上的達成率，與專職收費員的83%十分接近*在南京和上海的大面積問卷調(diào)查證明絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員愿意自己收費，并接受考核開始推廣并開始完善配套條件

對業(yè)務(wù)員隊伍的考核體系對個險系列有關(guān)部門的考核體系具體操作規(guī)則 * 截止到5月20日的4月補收情況

46建議采用業(yè)務(wù)員收費模式的主要原因具體措施客服工作改革措施調(diào)整組織架構(gòu)理清管理權(quán)責(zé)建立管控制度成立柜面服務(wù)中心成立電話咨詢中心建立契約保全運作流程調(diào)整客服部組織架構(gòu)；成立柜面服務(wù)中心，突出柜面服務(wù)的重要性理清客服部及內(nèi)部各單位權(quán)責(zé)明確崗位職責(zé)及人員編制建立客服部及部內(nèi)各層級KPI指標(biāo)管理體系建立中心柜面，完善考核制度

建立區(qū)域柜面，完善服務(wù)功能設(shè)立區(qū)域柜臺，落實保全初審及咨詢職能建立電話咨詢?nèi)藛T解答系統(tǒng)建立電腦電話電腦語音解答系統(tǒng)落實電話咨詢信息溝通制度建立中心柜面保全作業(yè)流程建立區(qū)域柜臺保全作業(yè)流程；建立信函保全作業(yè)流程47具體措施客服工作改革措施調(diào)整組織主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作主要改革進度尚待完成的工作個、團專業(yè)化經(jīng)營管理架構(gòu)已明確了方案并已開始實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)確定各層級個、團系列負責(zé)人，明確責(zé)任，理順管理關(guān)系二級機構(gòu)班子和部分機構(gòu)內(nèi)的KPI體系已正常運作進一步完善體系并在全國所有機構(gòu)推廣；建立協(xié)理和壽險分管負責(zé)人的KPI；報酬與KPI開始掛鉤華東區(qū)域管理模式試點已建立了基本功能并開始運作總結(jié)效果完善方案以逐步形成推廣方案個險銷售活動管理已完成上海、南京、大連和廣州市的推廣的全面覆蓋，開始在北京、深圳和武漢的推廣全國各機構(gòu)的推廣和持續(xù)，并納入正常培訓(xùn)體系和業(yè)務(wù)隊伍管理要求之中兩核流程改造已開始全國性推廣，已完成全國集中培訓(xùn)和研討，各機構(gòu)已開始操作協(xié)助督促實施，檢查效果48PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作主要改革進度尚待完成的工作主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作(續(xù))主要改革進度尚待完成的工作LBS遠端操作在南京和鎮(zhèn)江之間進行了近三個月的試運行，基本正常，完全證明了可行性個險業(yè)務(wù)員續(xù)期收費擴大試點，完善方案，全國推廣已在南京進行試點，現(xiàn)已開始大連試點擴大試點，確定配套規(guī)章制度，確定適合此模式的機構(gòu)并局部推廣個險客服流程規(guī)范化

團險短期止血措施已在全國開始推行跟蹤效果，解決問題，督促實施團險長期發(fā)展戰(zhàn)略已完成戰(zhàn)略的初步內(nèi)容細化戰(zhàn)略并制定具體行動計劃開始按計劃實施

49PAI980722SH-FR(97gb)主要改革內(nèi)容的進度及尚待完成的工作(續(xù))主要改革進度尚待完管理架構(gòu)改革的時間安排步驟三實施三級個、團專業(yè)化管理三級機構(gòu)的個、團系列分開并受二級對應(yīng)負責(zé)人的垂直領(lǐng)導(dǎo)98年12月31日近期改革動作步驟二明確二級個、團負責(zé)人各二級機構(gòu)與總部協(xié)商確定個、團系列的負責(zé)人區(qū)域個、團負責(zé)人確定98年8月31日工作內(nèi)容完成時間明確方案和制度完善財務(wù)分攤制度明確主要崗位的責(zé)權(quán)利98年7月31日步驟一現(xiàn)狀完全以地域為主的塊狀管理模式近期目標(biāo)二級條塊結(jié)合，三級、四級個、團垂直管理50PAI980722SH-FR(97gb)管理架構(gòu)改革的時間安排步驟三實施三級個、團專業(yè)化管理三級機構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系方面的后續(xù)工作工作項目具體內(nèi)容理由在全國各二級機構(gòu)建立KPI計算功能

分區(qū)培訓(xùn)KPI計算人員

進一步規(guī)范統(tǒng)計口徑

進一步完善KPI匯報制度

確定管理信息室的職責(zé)由總部企劃部領(lǐng)導(dǎo)，中心成員配合，在各二級機構(gòu)建立本機構(gòu)