卓有成效的管理者彼得德魯克

卓有成效的管理者彼得·德魯克第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者誰(shuí)是管理者管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性誰(shuí)是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)管理者的工作性質(zhì)：計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了管理者必須面對(duì)的四類現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟第二章掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力如何診斷自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間三個(gè)步驟—管管理者有效性性的基礎(chǔ)記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間間善于管理自己己的時(shí)間時(shí)間完全沒有有替代品有效的管理者者與其他人最最大的區(qū)別，，就是他們非非常珍惜自己己的時(shí)間人往往最不善善于管理自己己的時(shí)間如果要管理好好自己的時(shí)間間，首先應(yīng)該該了解自己的的時(shí)間實(shí)際上上是怎么耗用用的時(shí)間對(duì)管理者者的壓力用腳走不通的的路，用頭可可以走得通管理好時(shí)間，，首先要了解解自己是如何何使用時(shí)間的的如何診斷自己己的時(shí)間第一步，先記記錄時(shí)間第二步，要做做有系統(tǒng)的時(shí)時(shí)間管理要找出什么事事根本不必做做，這些事做做了也是浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間，無(wú)助助于成果時(shí)間記錄上上的哪些問(wèn)問(wèn)題可以由由別人代為為參加而又又不影響工工作管理者在浪浪費(fèi)別人的的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的活動(dòng)動(dòng)找出由于缺缺乏制度或或遠(yuǎn)見而產(chǎn)產(chǎn)生時(shí)間浪浪費(fèi)的因素素人員過(guò)多，，也常造成成時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)。當(dāng)然，，人員太少少，力量不不夠也不行行，否則工工作縱然完完成了，也也肯定不理理想另一個(gè)常見見的浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的原因因，是組織織不健全。。其表現(xiàn)就就是會(huì)議太太多最后一項(xiàng)浪浪費(fèi)時(shí)間的的因素，是是信息功能能不健全第三章我我能貢獻(xiàn)什什么管理者者的承承諾如何使使專業(yè)業(yè)人員員的工工作卓卓有成成效正確的的人際際關(guān)系系有效的的會(huì)議議第三章章我我能貢貢獻(xiàn)什什么有效性性表現(xiàn)現(xiàn)在以以下三三方面面:自己的的工作作，包包括工工作內(nèi)內(nèi)容、、工作作水準(zhǔn)準(zhǔn)及其其影響響自己與與他人人的關(guān)關(guān)系，，包括括對(duì)上上司、、對(duì)同同事和和對(duì)下下屬各項(xiàng)管管理手手段的的運(yùn)用用，會(huì)會(huì)議或或報(bào)告告等可是大大多數(shù)數(shù)管理理者都都做不不到這這一點(diǎn)點(diǎn)。他他們重重視勤勤奮，，但忽忽略成成果。。他們們耿耿耿于懷懷的是是：所所服務(wù)務(wù)的組組織和和上司司是否否虧待待了他他們，，是否否該為為他們們做些些什么么。他他們抱抱怨自自己沒沒有職職權(quán)，，結(jié)果果是做做事沒沒有效效果一個(gè)如如果只只知道道埋頭頭苦干干，如如果老老是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自自己的的職權(quán)權(quán)，那那不論論其職職位有有多高高，也也只能能算是是別人人的““下屬屬”一個(gè)重重視貢貢獻(xiàn)的的人，，一個(gè)個(gè)注意意對(duì)成成果負(fù)負(fù)責(zé)的的人，，即使使他位位卑職職小，，也應(yīng)應(yīng)該算算是““高層層管理理人員員”，，因?yàn)闉樗苣軐?duì)整整個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效效負(fù)責(zé)責(zé)管理理者者的的承承諾諾一般般機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)對(duì)成成效效的的要要求求往往往往表表現(xiàn)現(xiàn)在在以以下下三三方方面面：：直直接接成成果果；；樹樹立立新新的的價(jià)價(jià)值值觀觀及及對(duì)對(duì)這這些些價(jià)價(jià)值值觀觀的的重重新新確確認(rèn)認(rèn)；；培培養(yǎng)養(yǎng)與與開開發(fā)發(fā)明明天天所所需需要要的的人人才才一個(gè)個(gè)組組織織如如果果僅僅能能維維持持今今天天的的視視野野、、今今天天的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和和今今天天的的成成就就，，它它就就一一定定會(huì)會(huì)喪喪失失適適應(yīng)應(yīng)力力一位位管管理理者者能能重重視視貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，是是人人才才發(fā)發(fā)展展最最大大的的動(dòng)動(dòng)力力，，因因?yàn)闉槿巳丝煽梢砸噪S隨外外加加的的要要求求調(diào)調(diào)整整自自己己管理理者者的的失失敗敗，，原原因因很很多多。。常常見見的的原原因因，，應(yīng)應(yīng)該該是是他他本本人人在在出出任任一一項(xiàng)項(xiàng)新新職職位位時(shí)時(shí)，，不不能能或或不不愿愿為為適適應(yīng)應(yīng)新新職職位位的的需需要要而而改改變變?nèi)绾问箤I(yè)業(yè)人員的工工作卓有成成效所謂“通才才”，應(yīng)該該也是一位位專家，是是一位能將將其所專的的一個(gè)小領(lǐng)領(lǐng)域與其他他廣大知識(shí)識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系系的專家對(duì)知識(shí)工作作者來(lái)說(shuō)，，尤其應(yīng)該該重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)。惟有如如此，才能能夠使他的的工作真正正有所貢獻(xiàn)獻(xiàn)正確的人際際關(guān)系在一個(gè)組織織中，自認(rèn)認(rèn)為有管理理天賦的管管理者，往往往并沒有有良好的人人際關(guān)系有效的人際際關(guān)系，有有下列四項(xiàng)項(xiàng)基本要求求互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人有效的會(huì)議議卓有成效的的管理者知知道他們能能從會(huì)議中中得到什么么，也知道道會(huì)議的目目的是什么么或應(yīng)該是是什么簡(jiǎn)單但是最最易被人忽忽略的一條條規(guī)則是：：你可以主主持會(huì)議，，聽取重要要的發(fā)言，，也可以是是與大家共共同討論。。但你不能能既主持會(huì)會(huì)議，又高高談闊論。。重視貢獻(xiàn)，，足以消除除管理者的的一項(xiàng)基本本問(wèn)題：讓讓你在一團(tuán)團(tuán)亂麻似的的事務(wù)中理理出輕重緩緩急來(lái)重視貢獻(xiàn)，，還可將管管理者的先先天弱點(diǎn)———過(guò)分依依賴他人，，以及屬于于組織之內(nèi)內(nèi)——轉(zhuǎn)變變?yōu)榱α?，，進(jìn)而創(chuàng)造造出一個(gè)堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的工作作團(tuán)隊(duì)來(lái)第四章如如何發(fā)揮人人的長(zhǎng)處要用人所長(zhǎng)長(zhǎng)如何管理上上司充分發(fā)揮自自己的長(zhǎng)處處要用人所長(zhǎng)長(zhǎng)管理者的任任務(wù)，就是是要充分運(yùn)運(yùn)用每一個(gè)個(gè)人的長(zhǎng)處處，共同完完成任務(wù)管理者要運(yùn)運(yùn)用人的長(zhǎng)長(zhǎng)處，面臨臨的第一關(guān)關(guān)即在于擇擇人所謂“樣樣樣皆通”，，實(shí)際上可可能是一無(wú)無(wú)是處才干越高的的人，其缺缺點(diǎn)也往往往越多識(shí)人之所長(zhǎng)長(zhǎng)，用人之之所長(zhǎng)有效的管理理者從來(lái)不不問(wèn)“他能能跟我合得得來(lái)嗎”他他們問(wèn)的是是“他貢獻(xiàn)獻(xiàn)了什么””；他們從從來(lái)不問(wèn)：：“他不能能做什么””他們問(wèn)的的是“他能能做什么””。所以在在用人時(shí)，，他們用的的都是在某某一方面有有所長(zhǎng)的人人，而不是是在各方面面都過(guò)得去去的人要用用人人所所長(zhǎng)長(zhǎng)有效效的的管管理理者者并并不不是是不不知知道道人人有有缺缺點(diǎn)點(diǎn)他了了解解他他自自己己的的任任務(wù)務(wù)，，在在于于如如何何使使某某人人充充分分發(fā)發(fā)揮揮其其稅稅務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)的的才才干干，，而而不不斤斤斤斤計(jì)計(jì)較較他他不不善善于于與與人人打打交交道道為了了確確保保能能夠夠選選用用適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡娜巳诉x選，，管管理理者者應(yīng)應(yīng)該該與與直直接接的的同同事事或或下下屬屬保保持持適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡木嗑嚯x離卓有有成成效效的的管管理理者者究究竟竟該該怎怎樣樣用用人人，，才才不不致致陷陷入入因因人人設(shè)設(shè)事事的的陷陷阱阱呢呢卓有有成成效效的的管管理理者者不不會(huì)會(huì)將將職職位位設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成成只只有有上上帝帝才才能能勝勝任任用人人所所長(zhǎng)長(zhǎng)的的第第二二個(gè)個(gè)原原則則是是：：職職位位要要求求要要嚴(yán)嚴(yán)格格，，而而涵涵蓋蓋要要廣廣第三個(gè)原原則：是是卓有成成效的管管理者在在用人時(shí)時(shí)，會(huì)先先考慮某某人能做做些什么么，而不不是先考考慮職位位的要求求是什么么第四個(gè)原原則是，，卓有成成效的管管理者知知道在用用人之所所長(zhǎng)的同同時(shí)，必必須容忍忍人之所所短如何管理理上司卓有成效效的管理理者還得得設(shè)法充充分發(fā)揮揮上司的的長(zhǎng)處，，這也是是非常重重要的要使上司司發(fā)揮其其所長(zhǎng)，，不能靠靠惟命是是從，應(yīng)應(yīng)該從正正確的事事情著手手，并以以上司能能夠接受受的方式式向其提提出建議議人大致分分為兩種種類型：：讀者型型和聽者者型觀人易易，查查己難難充分發(fā)發(fā)揮自自己的的長(zhǎng)處處盡管有有人覺覺得委委屈，，不能能做事事，但但有效效的管管理者者卻能能勇往往直前前；所所以別別人感感到非非常嚴(yán)嚴(yán)重的的限制制，在在他們們面前前卻都都煙消消云散散了所謂““別人人不讓讓我干干”恐恐怕是是惰性性和沒沒有勇勇氣的的借口口吧有效的的管理理者會(huì)會(huì)順應(yīng)應(yīng)自己己的個(gè)個(gè)性特特點(diǎn)，，不會(huì)會(huì)勉強(qiáng)強(qiáng)自己己管理者者的任任務(wù)就就是要要讓各各人的的才智智、健健康以以及靈靈感得得到充充分發(fā)發(fā)揮，，從而而使組組織的的整體體效益益得到到成倍倍的增增長(zhǎng)第五章章要要事優(yōu)優(yōu)先擺脫昨昨天先后次次序的的考慮慮善于集集中精精力桌有成成效如如果有有什么么秘訣訣的話話，那那就是是善于于集中中精力力。卓有成成效的的管理理者總總是把把重要要的事事情放放在前前面先先做（（firstthingsfirst）,而且且一次次只做做好一一件事事（doonethingatatime））管理者者越是是想做做重大大的貢貢獻(xiàn)，，越是是需要要有更更長(zhǎng)的的“整整塊時(shí)時(shí)間””。管理者者越是是想將將繁忙忙紛雜雜轉(zhuǎn)化化為成成就，，越是是需要要持續(xù)續(xù)不斷斷的努努力，，越是是需要要較長(zhǎng)長(zhǎng)的連連續(xù)性性的時(shí)時(shí)間要有效效的利利用人人類的的才能能，最最好的的辦法法，莫莫過(guò)于于集中中個(gè)人人所有有的才才能于于一件件要?jiǎng)?wù)務(wù)上擺脫昨天管理者專心心一志，第第一項(xiàng)原則則是要擺脫脫已經(jīng)不再再有價(jià)值的的過(guò)去管理者的一一項(xiàng)具體任任務(wù)就是要要把今天的的資源投入入到創(chuàng)造未未來(lái)中去尤其重要的的是：有效效的管理者者打算做一一項(xiàng)新的業(yè)業(yè)務(wù)，一定定先刪除一一項(xiàng)原有的的業(yè)務(wù)“膨脹”如如不加以控控制，組織織就會(huì)變得得渙散、難難以管理社會(huì)組織恰恰如生物有有機(jī)體，必必須保持小小而精的狀狀態(tài)嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，，我們的問(wèn)問(wèn)題不是缺缺乏“創(chuàng)意意”，所缺缺乏的只是是創(chuàng)意的的的執(zhí)行推陳才能出出新，這是是放之四海海而皆準(zhǔn)的的原則先后次序的的考慮除非我們能能將一件任任務(wù)轉(zhuǎn)化為為組織的行行為，否則則任何任務(wù)務(wù)都無(wú)法完完成；也就就是說(shuō)，除除非組織中中人人都能能以某一任任務(wù)為己任任，除非人人人都能以以新方式來(lái)來(lái)處理其原原有的工作作，除非人人人都確認(rèn)認(rèn)有承擔(dān)新新工作的必必要，也除除非人人都都能將主管管的新計(jì)劃劃化為他們們的日常工工作，否則則任何任務(wù)務(wù)都肯定無(wú)無(wú)法完成。。如果因?yàn)闉闆]有時(shí)間間而忽略了了這些準(zhǔn)備備，必將一一事無(wú)成。。而一事無(wú)成成，正是身身為管理者者未能集中中主要精力力，未能抓抓住首要任任務(wù)的結(jié)果果許多多管管理理者者都都知知道道，，所所謂謂““暫暫行行緩緩辦辦””，，實(shí)實(shí)際際就就是是““永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不辦辦””確定定優(yōu)優(yōu)先先次次序序的的原原則則重將將來(lái)來(lái)而而不不重重過(guò)過(guò)去去重視視機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，不不能能只只看看到到困困難難選擇擇自自己己的的方方向向，，而而不不盲盲從從目標(biāo)標(biāo)要要高高，，要要有有新新意意，，不不能能只只求求安安全全和和方方便便第六六章章決決策策的的要要素素有關(guān)關(guān)決決策策的的案案例例研研究究決策策的的五五個(gè)個(gè)要要素素決策策的的五五個(gè)個(gè)要要素素要確確實(shí)實(shí)了了解解問(wèn)問(wèn)題題的的性性質(zhì)質(zhì)，，如如果果問(wèn)問(wèn)題題是是經(jīng)經(jīng)常常性性的的，，那那就就只只能能通通過(guò)過(guò)一一項(xiàng)項(xiàng)建建立立規(guī)規(guī)則則或或原原則則的的決決策策才才能能解解決決要確確實(shí)實(shí)找找出出解解決決問(wèn)問(wèn)題題時(shí)時(shí)必必須須滿滿足足的的界界限限，，換換言言之之，，應(yīng)應(yīng)找找出出問(wèn)問(wèn)題題的的““邊邊界界條條件件””仔細(xì)細(xì)思思考考解解決決問(wèn)問(wèn)題題的的正正確確方方案案是是什什么么，，以以及及這這些些方方案案必必須須滿滿足足哪哪些些條條件件，，然然后后再再考考慮慮必必要要的的妥妥協(xié)協(xié)、、適適應(yīng)應(yīng)及及讓讓步步事事項(xiàng)項(xiàng)，，以以期期該該決決策策能能被被接接受受決策方案案要同時(shí)時(shí)兼顧執(zhí)執(zhí)行措施施，讓決決策變成成可以被被貫徹的的行動(dòng)在執(zhí)行的的過(guò)程中中重視反反饋，以以印證決決策的正正確性及及有效性性PS“一知半半解”有有時(shí)比““全然不不知”更更可怕一位有效效地決策策者碰到到問(wèn)題，，總是先先假定該該問(wèn)題為為“經(jīng)常常性質(zhì)””。他總總是先假假定該問(wèn)問(wèn)題是一一種表面面現(xiàn)象，，另有根根本性的的問(wèn)題存存在。他他要找出出真正的的問(wèn)題，，不會(huì)只只滿足于于解決表表面現(xiàn)象象這類的的問(wèn)題一位有效的的決策者，，第一步總總是