卓有成效的管理者終極黃金版

《卓有成效的管理者》經(jīng)典學(xué)習(xí)黃金版

作者簡介

彼得?德魯克(PeterF.Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對(duì)世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治?W?布什宣布彼得?德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。彼得?德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀(jì)時(shí)從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。

德魯克在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本，傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)?！?/p>

本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：

1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

管理者一般所具一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？

《卓有成效的管理者》告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。

卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？

答案是肯定的——卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

每個(gè)人都必須卓有成效嗎？卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。

目錄第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效

管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（Toeffect）和“完成某項(xiàng)工作”（toexecute），可視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?只要你努力，你的人生就能夠卓有成效！管理者50100才智、想象力及知識(shí)水平有效性勤勉人士50100才智、想象力及知識(shí)水平有效性卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?從把事情做到到做對(duì)的事情。知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。

知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?在游擊戰(zhàn)中，每一個(gè)人都是“管理者”.

記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定?！笔纠坑谐尚强梢詫W(xué)會(huì)的?管理者所應(yīng)具備的對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果。不僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策。比其他人更具有做出正確決策的能力。時(shí)刻不能忘記自己的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)與貢獻(xiàn)。必須力求有效。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。在一家家機(jī)構(gòu)構(gòu)中，，一位位市場(chǎng)場(chǎng)研究究員也也許有有200位下屬屬，而而別一一家競競爭企企業(yè)里里的市市場(chǎng)研研究員員也許許只有有一個(gè)個(gè)秘書書。然然而就就兩位位市場(chǎng)場(chǎng)研究究員做做出的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)來說說，卻卻無太太大差差別，，即使使有所所差別別，也也只是是行政政工作作上一一些細(xì)細(xì)節(jié)的的不同同。有有200位下屬屬，當(dāng)當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比比只有有一個(gè)個(gè)秘書書能夠夠多做做許多多事，，但卻卻并不不表示示他的的產(chǎn)出出和貢貢獻(xiàn)一一定更更大。。示例例卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有一下屬，但仍是管理者。示例例有200位下屬屬的市市場(chǎng)研研究員員只有一一位秘秘書的的市場(chǎng)場(chǎng)研究究員1、人數(shù)數(shù)眾多多，集集思廣廣益；；2、人數(shù)數(shù)眾多多，產(chǎn)產(chǎn)生眾眾多問問題，，主管管人員員被問問題纏纏身，，焦頭頭爛額額，無無暇顧顧及真真正的的市場(chǎng)場(chǎng)研究究和基基本決決策；；3、整日日忙于于審核核數(shù)據(jù)據(jù)，沒沒有時(shí)時(shí)間考考慮““我們們的市市場(chǎng)””到底底情況況如何何？4、當(dāng)市市場(chǎng)發(fā)發(fā)生重重大變變化，，足以以影響響企業(yè)業(yè)存亡亡都疏疏于察察覺。。1、能干干的：：成為為公司司發(fā)展展的知知識(shí)和和愿景景的源源泉；；2、能力力很低低的：：將時(shí)時(shí)間耗耗于細(xì)細(xì)權(quán)末末節(jié)上上，以以至于于視而而不見見，聽聽而不不聞。。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是：一方面要具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成。管理者者的時(shí)時(shí)間往往往只只屬于于別人人，而而不屬屬于自自己。。管理者者往往往被迫迫忙于于“日日常運(yùn)運(yùn)作””，除除非他他們敢敢于采采取行行動(dòng)來來改變變周圍圍的一一切。。管理者者需要要的是是一套套判斷斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，使使他們們能夠夠針對(duì)對(duì)真正正重要要的事事項(xiàng)去去工作作。使管理理者缺缺乏有有效性性的第第三項(xiàng)項(xiàng)現(xiàn)實(shí)實(shí)因素素是：：管理理者本本身處處于一一個(gè)““組織織”之之中。。對(duì)管理理者的的有效效性而而言，，最重重要的的人物物，往往往并并不是是管理理者直直接控控制的的下屬屬，而而是其其他部部門的的人，，即所所謂““旁系系人士士”，，或是是管理理者本本人的的上司司。一一位管管理者者如果果不能能與這這些人人主動(dòng)動(dòng)接觸觸，不不能使使這些些人利利用他他的貢貢獻(xiàn)，，他本本身就就沒有有有效效性可可言。。管理者者是身身處一一個(gè)組組織““內(nèi)部部”，，受到到組織織的局局限。。具體地地說，，在組組織的的內(nèi)部部，不不會(huì)有有成果果出現(xiàn)現(xiàn)，一一切成成果都都存在在于組組織之之外。。舉例例來說說，企企業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)的的成果果，是是通過過顧客客產(chǎn)生生的，，企業(yè)業(yè)付出出的成成本和和努力力，必必須通通地顧顧客買買其產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)，才才能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槭杖肴牒屠麧?。。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成效關(guān)鍵，身為管理者必須有意識(shí)地努力去覺察外部世界。在組織織內(nèi)部部所發(fā)發(fā)生的的，只只有人人工和和成本本。我我們說說企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的““利潤潤中心心”，，其實(shí)實(shí)是客客氣的的稱呼呼而已已，實(shí)實(shí)質(zhì)上上應(yīng)該該是““人工工中心心”。。一個(gè)個(gè)組織織要產(chǎn)產(chǎn)生一一項(xiàng)既既定成成果，，其工工作量量越少少，表表示成成績?cè)皆胶?。。如果果要用?0萬人來來生產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)上需需要的的汽車車或鋼鋼鐵，，那就就是一一項(xiàng)工工業(yè)技技術(shù)的的失敗敗。人數(shù)越越少，，規(guī)模模越小小，內(nèi)內(nèi)部的的工作作越輕輕，組組織就就越接接近于于完美美，就就越有有存在在的理理由。。而組織織存在在的惟惟一理理由，，就是是為外外部環(huán)環(huán)境提提供良良好的的服務(wù)務(wù)。這這一點(diǎn)點(diǎn)，我我們每每一位位管理理者都都應(yīng)該該清醒醒地認(rèn)認(rèn)識(shí)到到。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?對(duì)于有效性的認(rèn)識(shí)：萬事先精而后博。今天有有許多多年輕輕的受受過高高等教教育的的人士士，不不論是是在企企業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)、、醫(yī)院院還是是政府府，他他們的的缺點(diǎn)點(diǎn)之一一，是是往往往以自自己精精通了了某一一狹窄窄領(lǐng)域域的專專門學(xué)學(xué)問而而自滿滿，不不屑于于其他他。一一位會(huì)會(huì)計(jì)當(dāng)當(dāng)然不不一定定需要要鉆研研人際際關(guān)系系，一一位工工程師師當(dāng)然然不一一定要要鉆研研如何何促銷銷產(chǎn)品品；可可是他他們至至少應(yīng)應(yīng)該知知道那那些是是什么么樣的的領(lǐng)域域，為為什么么要設(shè)設(shè)計(jì)那那些領(lǐng)領(lǐng)域，，那些些領(lǐng)域域到底底做些些什么么？示例例我們選選擇人人才的的時(shí)候候，并并不要要求他他們要要通才才，知知識(shí)淵淵博，，才華華橫溢溢，那那是不不現(xiàn)實(shí)實(shí)的，，我們們將會(huì)會(huì)選擇擇在某某一領(lǐng)領(lǐng)域有有一技技之長長的人人才，，并且且認(rèn)他他能夠夠在這這個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域里里充分分發(fā)揮揮。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?有效性是可以學(xué)會(huì)的！有效性性是一一種后后天的的習(xí)慣慣，是是一種種實(shí)踐踐的綜綜合。。即然然是一一種習(xí)習(xí)慣，，便是是可以以學(xué)會(huì)會(huì)的。。不過過要把把習(xí)慣慣建立立得很很好，，卻是是不容容易的的。習(xí)習(xí)慣必必須靠靠學(xué)習(xí)習(xí)才能能養(yǎng)成成，就就像我我們學(xué)學(xué)習(xí)乘乘法口口訣一一樣。。我們們每天天讀乘乘法表表，一一遍又又一遍遍，直直到我我們純純熟得得不加加思考考隨口口可以以說出出“六六六三三十六六”，，那就就成為為我們們固定定的習(xí)習(xí)慣了了。學(xué)習(xí)習(xí)習(xí)慣就就非得得反復(fù)復(fù)地實(shí)實(shí)踐不不可。。

沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?成為一個(gè)卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1、有效的的管理理者知知道他他們的的時(shí)間間用在在什么么地方方。他們所所能控控制的的時(shí)間間非常常有限限，他他們會(huì)會(huì)有系系統(tǒng)地地工作作，來來善用用這有有限的的時(shí)間間。2、有效的的管理理者重重視對(duì)對(duì)外界界的貢貢獻(xiàn)。。他們并并非為為工作作而工工作，，而是是為成成果而而工作作。他他們不不會(huì)一一接到到工作作就一一頭鉆鉆進(jìn)去去，更更不會(huì)會(huì)一開開頭就就探究究工作作的技技術(shù)和和手段段，他他們會(huì)會(huì)首先先自問問：“別人期望我做做出什么成果果？”3、有效的管理理者善于利用用長處，包括括自己的長處處、上司的長長處、同事的的長處和下屬屬的長處他們們還善于抓住住有利形勢(shì)，，做他們想做做的事。他們們不會(huì)把工人人建立在自己己的短處上，，也絕不會(huì)去去做自己做不不了的事。4、有效的管理理者集中精力力于少數(shù)重要要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要要的領(lǐng)域中，，如果能有優(yōu)優(yōu)秀的績效就就可以產(chǎn)生卓卓越的成果。。他們會(huì)按照照工作的輕重重緩急設(shè)定優(yōu)優(yōu)先次序，而而且堅(jiān)守優(yōu)先先次序。他們們知道：要事事第一。重要要的事先做，，不重要的事事放一放，除除此之外也沒沒有其他辦法法，否則反倒倒會(huì)一事無成成。5、有效的管理理者必須善于于做出有效的的決策。他們知道有效效的決策事關(guān)關(guān)處事的條理理和秩序問題題，也就是如如何按正確的的次序采取正正確的步聚。。他們知道一一項(xiàng)有效的決決策，總是在在“不同意見討論論”的基礎(chǔ)上做出出判斷，它絕絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。他們們知道快速的的決策多為錯(cuò)錯(cuò)誤的決策，，真正不可或或缺勤的決策策數(shù)量并不多多，但一定是是根本性的決決策，他們需需要的是正確確的戰(zhàn)略，而而不是令人眼眼花繚亂的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)。目錄第1章：卓有成效效是可以學(xué)會(huì)會(huì)的第2章：掌握自己己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮揮人的長處第5章：要事優(yōu)先先第6章：決策的要要素第7章：有效的決決策第8章：管理者必必須卓有成效效掌握自己的時(shí)間最稀缺的資源就是時(shí)間。有效的管理者者并不是一開開始就著手工工作，他們往往往會(huì)從時(shí)間間安排上著手手。他們并不不以計(jì)劃為起起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清清楚自己的時(shí)時(shí)間用在什么么地方才是起起點(diǎn)。那么如如何將零星的的時(shí)間集中成成大塊連續(xù)性性的時(shí)段？以以下三步驟可可實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間間二、管理時(shí)間間三、統(tǒng)一安排排時(shí)間有效的管理者者知道，如果果要管理好自自己的時(shí)間，，首先應(yīng)該了了解自己的時(shí)時(shí)間實(shí)際上是是怎么耗用的的。掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力每一位管理者的時(shí)間都是很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費(fèi)時(shí)。作為管理者還得勻出時(shí)間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃Э裳浴?/p>

作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力在大型的組織織中，如果職職員績效表現(xiàn)現(xiàn)不錯(cuò)，往往往是因?yàn)樵摻M組織的高級(jí)主主管能定期地地抽出時(shí)間來來與他們進(jìn)行行交流，甚至至一些資歷較較淺的職員交交流：“你認(rèn)認(rèn)為我們組織織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)對(duì)你的工作應(yīng)應(yīng)該了解些什什么？你對(duì)我我們這個(gè)組織織有什么看法法？你覺得我我們還是有哪哪些尚未開拓拓的機(jī)會(huì)？你你覺得我們有有哪些尚未察察覺的危機(jī)？？還有，你希希望從我這里里知道些什么么？”如果沒有這樣樣輕松的交流流，職員工作作就會(huì)喪失熱熱情，成為得得過且過的人人，或者只關(guān)關(guān)注自己的領(lǐng)領(lǐng)域，看不到到整個(gè)組織的的需要與機(jī)會(huì)會(huì)。當(dāng)然這樣樣的交流也是是非常費(fèi)時(shí)間間的。示例例這實(shí)際上意味味著管理者必必須干更多的的事！掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力：人事方面的最佳決策據(jù)說通用汽車車公司前任總總裁斯隆先生生對(duì)于人事問問題，從來不不在問題第一一次提出就做做決定。他通通常是先做一一個(gè)初步判斷斷，而初步判判斷往往也得得花費(fèi)好幾小小時(shí)。然后，，他將問題擱擱置一旁，隔隔幾天甚至幾幾星期之后，，再拿出來重重新考慮，而而且不會(huì)受第第一次判斷的的影響。他往往往要反復(fù)考考慮好幾次。。斯隆先生一一向以知人善善任而聞名。。有人問他用用人的秘訣是是什么，據(jù)說說他的回答是是：“我沒有有秘訣。我只只是有這樣的的感覺，我第第一念到的人人選，往往往不會(huì)是最適適當(dāng)?shù)娜诉x。。我總要反復(fù)復(fù)再三，才做做最后的決定定?！彼孤∮糜萌巳绱酥?jǐn)慎慎，然而我們們也知道，其其實(shí)在別的方方面他并不是是一個(gè)很有耐耐心的人?？吹竭@則故事事，您是否可可以談?wù)勀牡南敕?？示例例掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力：人事方面的最佳決策

一家研究所的所長想要解聘一位高級(jí)主管時(shí)，也遇到了同樣的問題。那位高級(jí)主管已經(jīng)50多歲了，幾乎一生都獻(xiàn)給了這個(gè)機(jī)構(gòu)?？墒嵌嗄陜?yōu)良表現(xiàn)之后，他忽然不行了，不能再勝任現(xiàn)職。所長念他多年貢獻(xiàn)不想太虧欠他，想來想去始終想不出兩全其美的辦法來。直到有一天，他與副所長兩人利用一個(gè)晚上，整整花了三四個(gè)小時(shí)研究，不讓任何別的事情打擾，他們才忽然發(fā)現(xiàn)解決辦法原來那么“明顯”。說起來其實(shí)簡單極了，辦法就是將那位主管由目前不合適的職位，調(diào)到另一個(gè)重要的新職位，而這個(gè)新職位并不需要他擔(dān)當(dāng)能力所不及的行政責(zé)任。示例看到這則故事，您是否可以談?wù)勀南敕?？掌握自己的時(shí)間用腳走不通的路，用頭可以走得通。一件工作，用用“腳”的時(shí)時(shí)間越少（體體力勞動(dòng)），，則需用“頭頭”的時(shí)間肯肯定越多（腦腦力勞動(dòng)）。。為了使一般般工人、機(jī)械械操作員等工工作變得更容容易，就必須須更加重知識(shí)識(shí)工作者的工工作。創(chuàng)新與變革形形成了對(duì)管理理者時(shí)間的過過度需求。所所以作為管理理者，一定要要了解自己是是如何使用時(shí)時(shí)間的。掌握自己的時(shí)間如何診斷自己的時(shí)間第一步：記錄錄時(shí)間耗用的的實(shí)際情形管理者經(jīng)常保保持這樣一份份的時(shí)間記錄錄，每月定期期拿出來檢討討。有效的管管理者往往以以連續(xù)三四個(gè)個(gè)星期為一個(gè)個(gè)時(shí)段，每天天記錄，一年年內(nèi)記錄兩三三個(gè)時(shí)段。這這樣他們就知知道自己的時(shí)時(shí)間花在哪里里，哪些是是浪費(fèi)不需要要做的，哪些些可以做得更更簡單一些，，哪些更應(yīng)該該深入些？等等等。記錄時(shí)間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！掌握自己的時(shí)間如何診斷自己的時(shí)間第二步：系統(tǒng)統(tǒng)的時(shí)間管理理1、首先找出什什么事根本不不必做，做了了等于浪費(fèi)時(shí)時(shí)間，無助于于成果；2、時(shí)間記錄上上的哪些活動(dòng)動(dòng)/事情是否可由由別人代替？？3、管理者自己己可以控制并并可以消除的的：管理者在在浪費(fèi)別人的的時(shí)間；掌握自己的時(shí)間如何診斷自己的時(shí)間某財(cái)務(wù)部經(jīng)理理深感會(huì)議浪浪費(fèi)太多的時(shí)時(shí)間。通常不不管討論的是是什么，他都都通知財(cái)務(wù)部部各單位主管管全體來開會(huì)會(huì)，其結(jié)果各各主管為了表表示自己對(duì)問問題的關(guān)切，，都表示意見見，但意見卻卻大多與問題題無關(guān)。會(huì)議議時(shí)間自然就就拖長了。后后來，這個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理想了了一個(gè)兩全的的辦法。開會(huì)會(huì)前他先發(fā)一一份通知：““茲訂于星期期三下午3時(shí)，于四樓會(huì)會(huì)議室，邀請(qǐng)請(qǐng)趙錢孫李四四君開會(huì)討論論下年度資本本預(yù)算問題，，如哪位需了了解這個(gè)問題題或愿意參與與討論亦請(qǐng)屆屆時(shí)出席。如如無法出席，，我們將于會(huì)會(huì)后立刻呈送送記錄，供各各位參考并希希望提供寶貴貴意見?！笔纠莆兆约旱臅r(shí)間如何診斷自己的時(shí)間第二次世界大大戰(zhàn)期間，羅羅斯福總統(tǒng)的的機(jī)要顧問霍霍普金斯先生生就是一個(gè)實(shí)實(shí)例?；羝战鸾鹚巩?dāng)年體衰衰力竭，舉步步維艱，每隔隔一天才能辦辦公幾個(gè)小時(shí)時(shí)。因此，他他不能不把一一切事務(wù)撇開開，僅處理真真正重要的工工作。但這絲絲毫無損于他他的有效性。。丘吉爾還對(duì)對(duì)他欽佩備至至，贊美他是是一位“蓋世世奇才”。他他完成的任務(wù)務(wù)，當(dāng)年美國國政府無人能能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對(duì)無損于有效性。示例例掌握自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第一點(diǎn)：找出出由于缺乏制制度或遠(yuǎn)見而而產(chǎn)生時(shí)間浪浪費(fèi)的因素；；一個(gè)平靜無波波的工廠，必必是管理上了了軌道。如果果一個(gè)工廠常常是高潮迭現(xiàn)現(xiàn)，在參觀者者看來忙得不不可開交，就就必是管理不不善。管理好好的工廠，總總是單調(diào)無味味，沒有任何何刺激動(dòng)人的的事件。那是是因?yàn)榉彩强煽赡馨l(fā)生的危危機(jī)都早已預(yù)預(yù)見，且已將將解決辦法變變成例行工作作了。同一個(gè)危機(jī)如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。掌握自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第二點(diǎn)：人員員過多，也常常常造成時(shí)間間浪費(fèi)。“某工作2人在2天內(nèi)可以完成成，4人一起做需幾幾天完成？””這樣的問題題對(duì)于小學(xué)生生來說答案應(yīng)應(yīng)該是1天，但是在一一個(gè)組織里，，正確的答案案可能是4天，甚至于是是永遠(yuǎn)無法完完成。因?yàn)槿巳藛T太多，大大家的精力沒沒有花在工作作上，而是花花在了協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系上了。用一個(gè)人，應(yīng)應(yīng)該每天的工工作都需要用用他。判斷人人數(shù)是否過多多，有一個(gè)靠靠得住的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，如果一個(gè)個(gè)高級(jí)管理人人員不得不將將他的工作時(shí)時(shí)間1/10花在處理所謂謂的“人際關(guān)關(guān)系問題”上上，那么這個(gè)個(gè)單位就嫌人人數(shù)過多了。。掌握自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第三點(diǎn)：組織織不健全組織不健全的的表現(xiàn)就是會(huì)會(huì)議太多。開開會(huì)時(shí)不能工工作，工作時(shí)時(shí)就不能開會(huì)會(huì)。開會(huì)的目目的是要彼此此合作，完成成某一特定的的任務(wù)，是因因?yàn)槟骋磺闆r況所需的知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不不能全部裝在在一個(gè)人的頭頭腦里，需要要集思廣益。。一位管理者的的時(shí)間，絕不不能讓開會(huì)占占用太多。會(huì)會(huì)議太多，表表示職位結(jié)構(gòu)構(gòu)不當(dāng)，也表表示單位設(shè)置置不當(dāng)。會(huì)議議太多，表示示本應(yīng)由一個(gè)個(gè)職位或一個(gè)個(gè)單位做的工工作，分散到到幾個(gè)職位或或幾個(gè)單位去去了。同時(shí)表表示職責(zé)混亂亂，以及未能能將信息傳送送給需要信息息的人員。掌握自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)第四點(diǎn)：信息息功能不健全全某一醫(yī)院的院院長，多年來來一直為應(yīng)付付院內(nèi)醫(yī)生們們的電話而苦苦惱。醫(yī)生們們打電話給他他，要求給病病人安排一個(gè)個(gè)床位。住院院部都說沒有有床位了，但但是這位院長長卻每次都可可以找到空床床位。原因是是病人出院時(shí)時(shí)住院部不能能立刻接到通通知。當(dāng)然，，有沒有床位位，各病房的的護(hù)士長隨時(shí)時(shí)都清楚，主主辦出院結(jié)帳帳手續(xù)的出納納臺(tái)也能隨時(shí)時(shí)知道。住院院部的人，是是在每天清早早5點(diǎn)辦理“床位位調(diào)查”工作作，而通常病病人大多是在在上午醫(yī)生查查房之后才辦辦出院手續(xù)。。其實(shí)像這樣樣的問題，只只要各病房護(hù)護(hù)士長在填寫寫出院通知單單給出納臺(tái)時(shí)時(shí)，多填一份份副本送住院院部就解決了了。示例例掌握自己的時(shí)間統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間有效的管理者者，第一步應(yīng)應(yīng)先估計(jì)究竟竟有多少“自自由時(shí)間”，，真正是他自自己的時(shí)間，，然后保留出出相當(dāng)分量的的一段連續(xù)性性的整塊時(shí)間間來。一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)還有別的的事情在“蠶蠶食”他保留留的時(shí)間，便便立刻再仔細(xì)細(xì)分析他的時(shí)時(shí)間記錄，再再將其中比較較次要的工作作重新過濾一一次。他們已已知道這層道道理，因此不不至于過分刪刪減。一切卓有成效效的管理者都都懂得：對(duì)時(shí)時(shí)間的控制與與管理不能一一勞永逸。他他們要持續(xù)不不斷地做時(shí)間間記錄，定期期對(duì)這些記錄錄進(jìn)行分析，，還必須根據(jù)據(jù)自己可以支支配的時(shí)間的的多少，給一一些重要的活活動(dòng)定下必須須完成的期限限。目錄第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效我能貢獻(xiàn)什么？管理者的有效效性表現(xiàn)在以以下四方面：：1、自己的工作作，包括工作作內(nèi)容、工工作水準(zhǔn)及其其影響；2、自己與他人人的關(guān)系，包包括對(duì)上司、、對(duì)同事和對(duì)對(duì)下屬；3、各項(xiàng)管理手手段的運(yùn)用，，例如會(huì)議或或報(bào)告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)發(fā)明天所需要要的人才；一個(gè)人如果只只知道埋頭苦苦干，如果老老是強(qiáng)調(diào)自己己的職權(quán)，那那不論其職位位有多高，也也只能算是別別人的“下屬屬”。反過來來說，一個(gè)重重視貢獻(xiàn)的人人，一個(gè)注意意對(duì)成果負(fù)責(zé)責(zé)的人，即使使他位卑職小小，也應(yīng)該算算是“高層管管理人員”，，因?yàn)樗軐?duì)對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的的經(jīng)營績效負(fù)負(fù)責(zé)。我能做出什么貢獻(xiàn)我能貢獻(xiàn)什么？某科學(xué)研究所所出版部主任任他是一個(gè)從從該研究所成成立就在服務(wù)務(wù)于出版部的的。本身既不不是科學(xué)家，，也不擅長筆筆墨。后來他他退休了，改改由一位科學(xué)學(xué)家來繼任。。當(dāng)然該所出出版的書刊面面貌為之一新新，具有高度度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了了，但一向閱閱讀該書刊的的科學(xué)團(tuán)體卻卻從此停止訂訂閱了。一位位與該研究所所關(guān)系甚密的的大學(xué)教授發(fā)發(fā)現(xiàn)了原因。。這位教授說說：“你們的的前任出版部部主任，出版版的書刊都是是‘為’我們們而寫的，而而現(xiàn)在的新主主任，卻把我我們當(dāng)成了寫寫的對(duì)象。””示例例我能做出什么貢獻(xiàn)我能貢獻(xiàn)什么？美國某一商業(yè)業(yè)銀行設(shè)有““代理部”，，其工作非常常單調(diào)，卻是是個(gè)盈利部門門，代理各大大公司股票債債券的登記及及交易業(yè)務(wù)。。直到有一天天，一位新經(jīng)經(jīng)理上任了。。他提出這樣樣的問題：““我們代理部部究竟能做出出什么貢獻(xiàn)？？”他終于發(fā)發(fā)現(xiàn)，代理部部經(jīng)常與各各大公司的高高級(jí)財(cái)務(wù)主管管來往，這些些人常握有各各公司的存款款、貸款、投投資和撥存退退休金等等的的決定權(quán)。當(dāng)當(dāng)然，以代理理部本身來說說，其本職工工作必須先做做好。但新任任經(jīng)理卻從這這里發(fā)現(xiàn)了一一項(xiàng)最大的潛潛力：該部門門可以成為銀銀行其他部門門的“推銷員員”。從此以以后，本來只只是一個(gè)文件件處理性質(zhì)的的部門，一下下子變成了該該銀行最成功功的推銷部門門了。示例例我能做出什么貢獻(xiàn)我能貢獻(xiàn)什么？一位年屆60的人卻出任一一家遍布全美美的連鎖商店店總經(jīng)理，他他是學(xué)財(cái)務(wù)，，對(duì)于數(shù)字特特別在行?，F(xiàn)現(xiàn)在他升任為為公司總經(jīng)理理了，開始自自問：“我能能做哪些別人人沒有做過的的事，而如果果做得好，能能使本公司有有所改變呢？？”經(jīng)過一番番思索，他得得到了結(jié)論：：如果能替本本公司造就明明日的經(jīng)理人人才，那才是是最有意義的的貢獻(xiàn)。于是每星期三三次，在他吃吃過中飯回到到辦公室時(shí)，，都會(huì)到人事事部隨機(jī)抽取取八九份年輕輕干部的人事事資料，大致致過目一番，，然后接一通通長途電話到到某一分店去去。“羅經(jīng)理理嗎？我是總總經(jīng)理。你們們分店中有一一位姓鐘的小小伙了，說是是要調(diào)職的，，好讓他增加加一些推銷經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，為什么么現(xiàn)在還沒調(diào)調(diào)？”示例例只滿足于今天天的企業(yè)，在在變幻無常的的明天就會(huì)感感到難以生存存下去。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效我能貢獻(xiàn)什么？有些專業(yè)人員員認(rèn)為，普通通人應(yīng)該并且且可以做出努努力來理解他他們，甚至認(rèn)認(rèn)為他們只要要能夠和同行行的少數(shù)專業(yè)業(yè)人員溝通就就夠了，這真真是傲慢自大大。一個(gè)人如如果想成為管管理者，換句句話說，如果果愿以貢獻(xiàn)為為目標(biāo)，就必必須使自己的的“產(chǎn)品”------即他的知識(shí)能能為別人所用用。卓有成效的管管理者都懂得得這一點(diǎn)，因因?yàn)樗麄兌枷胂氚压ぷ鞲傻玫酶玫男睦砝韯?dòng)力，總想想了解別人需需要什么、發(fā)發(fā)現(xiàn)了什么以以及理解些什什么。他們會(huì)會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部部人員提出這這樣的問題：：“為便于你你為機(jī)構(gòu)做出出貢獻(xiàn)，你需需要我做些什什么貢獻(xiàn)？需需要我在什么么時(shí)候，以哪哪種形式，用用什么方式來來提供這些貢貢獻(xiàn)？”正確的人際關(guān)系我能貢獻(xiàn)什么？一位是第二次次世界大戰(zhàn)時(shí)時(shí)的美國陸軍軍參謀長馬歇歇爾將軍，一一位是曾任通通用汽車公司司總裁達(dá)30余年的斯隆先先生，另一位位是斯隆先生生的高級(jí)主管管之一杜瑞斯斯特。其中杜杜瑞斯特，曾曾在美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)蕭條時(shí)期，，替通用公司司成功地開發(fā)發(fā)了凱迪拉克克牌汽車，此此人不幸在二二戰(zhàn)結(jié)束后去去世，要不然然很可能出任任通用公司總總裁。這三位位先生個(gè)性各各不相同。馬馬歇爾是職業(yè)業(yè)軍人，嚴(yán)肅肅忠誠，但不不乏熱情。斯斯隆先生就一一副“領(lǐng)導(dǎo)”模樣，拘謹(jǐn)?shù)玫皿w，有令人人凜然不可侵侵犯之感。而而杜瑞斯特則則是一位具有有德國“老海德堡人”氣質(zhì)的人，溫溫暖而熱情。。但這三個(gè)人人有一項(xiàng)共同同點(diǎn)：他們都都能忠誠待人人，令人樂于于親近。他們們?nèi)舜朔椒绞诫m各有不不同，但都把把人際關(guān)系建建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上。他他們能與人密密切合作，凡凡事都設(shè)身處處地替別人著著想。當(dāng)然，，他們也要面面臨許多嚴(yán)峻峻的人事決策策，但是從來來沒有受到所所謂人際關(guān)系系的困擾。他他們所做的人人事決策，人人人都視為理理所當(dāng)然。示例例互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人正確的人際關(guān)系我能貢獻(xiàn)什么？有效的人際關(guān)關(guān)系，有下列列四項(xiàng)基本要要求：主管與下屬部門之內(nèi)或者部門與部門之間員工個(gè)人的發(fā)展及價(jià)值的的實(shí)現(xiàn)為未來培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見與謀略的管理人人才有效的會(huì)議我能貢獻(xiàn)什么？會(huì)議開始緊緊圍繞會(huì)議主題會(huì)議開始原則說明主題期望結(jié)果聽取重要發(fā)言共同討論結(jié)合主題得出結(jié)論會(huì)議結(jié)束重視貢獻(xiàn)的重要性我能貢獻(xiàn)什么？重視貢獻(xiàn)的重要性煩雜的事務(wù)中分出輕重緩急來掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性消除過分的依賴性及組織之內(nèi)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，?chuàng)造出堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)與外界的有效接觸努力使視線開闊目錄第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。如何發(fā)揮人的長處我能貢獻(xiàn)什么？李將軍手下有有一位將領(lǐng)常常不按照命令令行事，往往往使李將軍預(yù)預(yù)定的計(jì)劃完完全改變。李李將軍屢次都都忍受了，但但終于有一次次他忍不住大大發(fā)雷霆。當(dāng)當(dāng)他平靜下來來時(shí)，一位幕幕僚問他：““你為什么不不將他革職呢呢？”據(jù)說當(dāng)當(dāng)時(shí)李將軍不不禁一時(shí)愕然然，無以為答答，好一會(huì)兒兒他才說：““多么荒唐的的問題！把他他撤了，誰還還能打勝仗？？”示例例職位設(shè)計(jì)需合理我能貢獻(xiàn)什么？一些知名的消消費(fèi)品生產(chǎn)廠廠家經(jīng)驗(yàn)說明明，設(shè)置一個(gè)個(gè)攬全部營銷銷業(yè)務(wù)的職位位，根本是行行不通的。如如果行得通，，那么出任這這一職位的人人，一方面要要有高度的第第一線銷售能能力——如何有效推動(dòng)動(dòng)“物”；一一方方面面又又要要有有高高度度的的廣廣告告和和促促銷銷能能力力———如何何有有效效推推動(dòng)動(dòng)“人”。這這就就要要求求做做這這項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的人人有有各各種種不不同同的的性性格格特特點(diǎn)點(diǎn)。。這這樣樣的的人人，，在在世世上上很很難難找找到到的的。。一個(gè)個(gè)職職位位如如果果前前后后兩兩、、三三人人都都擔(dān)擔(dān)任任失失敗敗，，這這個(gè)個(gè)職職位位肯肯定定需需重重新新設(shè)設(shè)置置。。示例例職位設(shè)計(jì)需合理我能貢獻(xiàn)什么？在今今天天的的跨跨國國大大企企業(yè)業(yè)中中，，設(shè)設(shè)置置了了專專營營國國際際業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的副副總總裁裁職職位位。。起起初初，，這這一一職職職職位位也也許許還還能能找找到到理理想想人人選選，，但但是是等等到到國國外外分分公公司司的的產(chǎn)產(chǎn)銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)成成長長到到相相當(dāng)當(dāng)程程度度，，也也許許是是成成長長到到總總公公司司產(chǎn)產(chǎn)銷銷總總額額1/5以上上時(shí)時(shí)，，國國際際部部副副總總裁裁便便成成為為坑坑人人的的職職位位了了。。要要解解決決這這個(gè)個(gè)問問題題，，不不是是應(yīng)應(yīng)按按產(chǎn)產(chǎn)品品類類別別來來調(diào)調(diào)整整組組織織（（例例如如荷荷蘭蘭飛飛利利浦浦公公司司所所做做的的）），，便便是是應(yīng)應(yīng)按按市市場(chǎng)場(chǎng)的的社社會(huì)會(huì)和和經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)背背景景來來調(diào)調(diào)整整組組織織。。例例如如：：國國際際部部副副總總裁裁不不妨妨分分設(shè)設(shè)三三位位，，一一位位管管高高度度發(fā)發(fā)達(dá)達(dá)國國家家（（美美國國、、加加拿拿大大、、日日本本和和西西歐歐國國家家））業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，一一位位管管發(fā)發(fā)展展中中國國家家（（澳澳大大利利亞亞、、印印度度和和拉拉丁丁美美洲洲及及近近東東的的國國家家））的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，另另一一位位管管其其余余不不發(fā)發(fā)達(dá)達(dá)國國家家的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。一一些些化化學(xué)學(xué)工工業(yè)業(yè)公公司司走走的的就就是是這這條條路路。。示例例管理用人時(shí)：不同的考評(píng)方式我能貢獻(xiàn)什么？“你們們的的考考評(píng)評(píng)制制度度，，目目的的只只是是發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一一個(gè)個(gè)人人的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤和和弱弱點(diǎn)點(diǎn)。。但但在在我我們們?nèi)杖毡颈?，，由由于于不不能能因因?yàn)闉槟衬橙巳擞杏腥比秉c(diǎn)點(diǎn)而而把把他他開開除除或或降降級(jí)級(jí)，，我我們們自自然然對(duì)對(duì)考考評(píng)評(píng)制制度度不不感感興興趣趣了了。。反反過過來來說說，，我我們們倒倒以以為為最最好好不不要要知知道道一一個(gè)個(gè)人人的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)。。我我們們想想知知道道是是他他有有什什么么優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，，他他能能做做些些什什么么。。而而我我們們的的考考評(píng)評(píng)制制度度，，卻卻根根本本不不重重視視這這一一點(diǎn)點(diǎn)。?！比毡颈救巳诉@這一一番番話話，，西西方方人人士士聽聽了了，，尤尤其其是是設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)考考評(píng)評(píng)制制度度的的人人士士聽聽了了，，肯肯定定會(huì)會(huì)大大不不以以為為然然。。但但事事實(shí)實(shí)上上這這正正是是每每一一位位日日本本、、美美國國或或德德國國的的主主管管，，對(duì)對(duì)傳傳統(tǒng)統(tǒng)考考評(píng)評(píng)制制度度的的看看法法。。示例例管理用人時(shí)：不同的考評(píng)方式我能貢獻(xiàn)什么？（1）哪哪方方面面的的工工作作他他確確實(shí)實(shí)做做得得很很好好？？（2）因因此此，，哪哪方方面面的的工工作作他他可可能能會(huì)會(huì)做做得得更更好好？？（3）為為了了充充分分發(fā)發(fā)揮揮他他的的長長處處，，他他還還應(yīng)應(yīng)該該再再學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)或或獲獲得得哪哪些些知知識(shí)識(shí)？？（4）如如果果我我有有個(gè)個(gè)兒兒子子或或女女兒兒，，我我愿愿意意讓讓我我的的子子女女在在他他的的指指導(dǎo)導(dǎo)下下工工作作嗎嗎？？A、如如果果愿愿意意，，理理由由是是什什么么？？B、如如果果不不愿愿意意，，理理由由是是什什么么？？列出出對(duì)對(duì)某某人人過過去去職職務(wù)務(wù)和和現(xiàn)任任職職務(wù)務(wù)所所期期望望的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)某人人的的實(shí)實(shí)際際績績效效記記錄錄對(duì)照照檢討討充分發(fā)揮自己的長處我能貢獻(xiàn)什么？了解自己不能做什么？了解自己能做什么？該做什么？應(yīng)該還會(huì)有很多。勇往直前善于發(fā)掘機(jī)會(huì)注意自己的績效、成果，發(fā)展自己的工作方式。問題消失，機(jī)會(huì)開發(fā)管理者的任務(wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。我能貢獻(xiàn)什么？提高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的水水平平容容易易，，但但提提高高全全體體人人員員的的水水平平很很難難，，所所以以，，他他一一定定要要找找出出有有條條件件做做出出突突出出貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，并并能能起起帶帶頭頭作作用用的的人人才才，，賦賦予予他他們們領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的地地位位，，把把他他們們安安置置到到能能““制制訂訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)””并并能能創(chuàng)創(chuàng)造造成成績績的的位位置置上上。。這這就就要要求求管管理理者者能能重重視視人人的的長長處處，，而而不不介介意意其其缺缺點(diǎn)點(diǎn)。。任何何一一個(gè)個(gè)團(tuán)團(tuán)體體，，其其行行事事標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)都都取取決決于于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的表表現(xiàn)現(xiàn)。。有有效效的的管管理理者者會(huì)會(huì)把把自自己己的的表表率率作作用用建建立立在在充充分分發(fā)發(fā)揮揮所所長長上上。。目錄第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效善于集中精力要事優(yōu)先有些人一事無成，做事非常吃力：低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間，事情總會(huì)有意外喜歡趕工，結(jié)果總不免使進(jìn)度更落后一步喜歡著手幾件要事，無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間有效的管理者對(duì)時(shí)間估計(jì)寧可有余而不可不足。有效的管理者不愿賽跑，按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)有效的管理者只集中精力一個(gè)時(shí)間段做好一件事情擺脫昨天要事優(yōu)先任何一位企業(yè)業(yè)主都要審視視一下自己的的公司是否沉沉湎于昨天的的過時(shí)產(chǎn)品，，浪費(fèi)自己的的主要智囊人人物的時(shí)間，，也扼殺了明明天的產(chǎn)品？？有效的管理理者打算做一一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)，一定先刪刪除一項(xiàng)原有有的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，有人會(huì)會(huì)想到另聘新新人來負(fù)責(zé)新新工作，但這這太冒險(xiǎn)了。。任何一個(gè)組組織都必須時(shí)時(shí)時(shí)注入新血血。如果任何何職位都只在在原有名單中中找人提升，，這組織必將將萎縮。問題題是新人不宜宜用于風(fēng)險(xiǎn)最最大之外，例例如高層職位位，或主持某某一新工作的的職位。任用用新人，可用用在“比高層層略低”的職職位上，用在在已有成規(guī)或或目標(biāo)明確的的職位上。要“出新”，必從“推陳”著手。先后次序的考慮：時(shí)機(jī)的掌握是何等重要要事優(yōu)先兩個(gè)企業(yè)如果果是在六、七七年前合并，，至今應(yīng)該已已有相當(dāng)發(fā)展展了。只因?yàn)闉楫?dāng)時(shí)某一個(gè)個(gè)企業(yè)的總經(jīng)經(jīng)理不愿在合合并后屈居他他人之下，而而未能成為事事實(shí)。六七年年之后，那當(dāng)當(dāng)初不愿屈居居的總經(jīng)理已已告退休，這這兩個(gè)企業(yè)的的合并是否值值得舊事重提提？時(shí)過境遷遷，合并恐怕怕不見得合適適了。示例例事情被擱置實(shí)際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學(xué)會(huì)區(qū)分。區(qū)分先后次序的重要原則要事優(yōu)先重將來而不重過去重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便要事優(yōu)先有效的管理者者知道他們必必須要完成許許多工作，但但他們?cè)谝欢味螘r(shí)間內(nèi)只集集中努力做好好一件事------集中他們本人人的時(shí)間和精精力，以及整整個(gè)組織的時(shí)時(shí)間和精力。。他們堅(jiān)持把把重要的事情情放在前面先先做，而且每每次只做好一一件事情。要想集中精力力，全神貫注注于一項(xiàng)工作作，首先要有有足夠的勇氣氣，要敢于決決定真正該做做和真正先做做的工作。只只有這樣，管管理者才能成成為時(shí)間和任任務(wù)的“主宰宰”，而不會(huì)會(huì)成為它們的的奴隸。目錄第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效有效的管理者不做太多的決策決策的要素

卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況需要做決策。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。羅斯福總統(tǒng)的故事決策的要素1933年羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)初在競選活動(dòng)中提出的口號(hào)是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計(jì)劃，原是以1933年時(shí)美國財(cái)政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)。可是不巧在羅斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟(jì)幾乎整個(gè)要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項(xiàng)政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他計(jì)劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新?jì)劃要求有政治上的動(dòng)力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。示例如果一位管理者天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是個(gè)慵懶和無效的人。決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么決策的要素

德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請(qǐng)我到他的辦公室，對(duì)我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì)，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”示例決策需及時(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)決策的要素某一制造生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備的大廠廠家，幾年前前決定停產(chǎn)某某一型號(hào)的設(shè)設(shè)備。這種設(shè)設(shè)備本是該公公司多年來的的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，，迄今仍普遍遍使用，有關(guān)關(guān)這種設(shè)備的的訂單很多，，因此公司決決策在未來三三年繼續(xù)向老老客戶提供這這種設(shè)備。三三年之后，公公司才停止生生產(chǎn)和銷售這這種設(shè)備。整整個(gè)公司上下下，誰也沒有有想到這一決決策應(yīng)讓什么么人知道。甚甚至公司采購購部門也不知知道，因此仍仍然繼續(xù)訂購購這種設(shè)備的的零件，采購購人員只知道道按銷貨金額額的一定比率率購進(jìn)零件。。結(jié)果到了公公司正式停產(chǎn)產(chǎn)的那一天，，庫存竟積存存了足夠8年到10年的零件庫存存。這筆損失失是相當(dāng)可觀觀。示例例決策要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)決策的要素

誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時(shí)候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實(shí)施。

目錄第1章：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的第2章：掌握自己的時(shí)間第3章：我能貢獻(xiàn)什么第4章：如何發(fā)揮人的長處第5章：要事優(yōu)先第6章：決策的要素第7章：有效的決策第8章：管理者必須卓有成效決策時(shí)需先有自己的見解與親身實(shí)踐有效的決策汽車制造業(yè)人人士沒有親身身查看，也正正是該行業(yè)未未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)應(yīng)該改善車輛輛安全設(shè)計(jì)的的原因。汽車車行業(yè)一向采采用慣用的衡衡量方法，如如“平均每行行車公里交通通事故件數(shù)””。如果他們們能親身查看