某項(xiàng)目三年發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告

整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動xx三年發(fā)展戰(zhàn)略

綜述集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求，xx必須集聚資源，提升能力，彌補(bǔ)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運(yùn)營體系和人力資源三個(gè)方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決：確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系制定關(guān)鍵流程制度文件設(shè)計(jì)有效的績效管理和薪酬激勵方案建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是xx長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件。xx新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循以下主要原則：整合資源、增強(qiáng)能力、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、有效復(fù)制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務(wù)支持、清晰權(quán)責(zé)、避免震蕩考慮到xx的現(xiàn)實(shí)情況，xx建議xx應(yīng)先做大做強(qiáng)集團(tuán)總部職能部門，提升集團(tuán)層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團(tuán)總部對下屬公司良好的支持、服務(wù)和監(jiān)督：加強(qiáng)集團(tuán)總部的資源整合能力、標(biāo)準(zhǔn)制訂能力、服務(wù)支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力、為下屬公司提供增值服務(wù)增設(shè)研發(fā)策劃中心、項(xiàng)目營運(yùn)中心和客戶中心，加強(qiáng)行政中心、人力資源中心和財(cái)務(wù)中心職能特別說明本次中期報(bào)告的稱謂界定：企業(yè)：重慶xx（控股）集團(tuán)有限公司：xx集團(tuán)、xxxx咨詢（上海）有限公司：xx咨詢、xx下屬公司：xx集團(tuán)全資子公司（城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等）職級：中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職）中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職）匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作在xx的大力配合下，xx在第一周對xx進(jìn)行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部及各下屬公司各級管理人員超過30人次內(nèi)部訪談超過30人次集團(tuán)總部城建公司長信公司購物中心商務(wù)公司物業(yè)公司中城聯(lián)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)中心主任、副主任人力資源主任總裁辦主任助理總裁秘書等總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)總工各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)總工各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人職能部門負(fù)責(zé)人xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略研討會對xx主要問題的理解和診斷xx未來戰(zhàn)略的探討戰(zhàn)略態(tài)度未來三年戰(zhàn)略方向主要戰(zhàn)略舉措企業(yè)能力在接下來的四周中，經(jīng)過和xx多次共同研討，xx完成了以下工作第五周第四周第三周第二周準(zhǔn)備與各職能部門的研討材料與各職能部門分組進(jìn)行研討項(xiàng)目組內(nèi)部研討和文件修改與xx領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入溝通修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報(bào)告討論稿（含集團(tuán)內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明）項(xiàng)目組與xx領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行中期報(bào)告討論稿的研討項(xiàng)目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進(jìn)行再次研討與修改研討最終確定六大中心的功能說明、匯報(bào)關(guān)系和編制設(shè)計(jì)職位說明書撰寫培訓(xùn)溝通薪酬績效體系設(shè)計(jì)原則工作內(nèi)容工作成果初步明確在未來組織架構(gòu)中集團(tuán)總部、下屬公司、項(xiàng)目部功能分工各職能中心部門職能說明書初稿中期報(bào)告討論稿中期報(bào)告修改版中期報(bào)告在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，xx項(xiàng)目組得到了xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝人員說明項(xiàng)目總監(jiān)李放參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理陳小剛?cè)虆⑴c并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和具體質(zhì)量顧問團(tuán)隊(duì)李向峰、黎昱、劉潔、聶凱、郭棟全程參與并負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析和管理改善方案建議人員說明公司領(lǐng)導(dǎo)吳總及xx高管團(tuán)隊(duì)多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合xx工作項(xiàng)目協(xié)助xx咨詢項(xiàng)目組全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合團(tuán)隊(duì)xx各部門熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、及其他工作人員提供項(xiàng)目組工作良好的后勤保障匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個(gè)問題的前提xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團(tuán)總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源……2004年7月，xx集集團(tuán)制定了新新的三年發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃，，明確了業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)途徑徑住宅房地產(chǎn)開開發(fā)，商業(yè)房房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)經(jīng)營兩大主營營業(yè)務(wù)板塊住宅房地產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域－以速度度取勝，堅(jiān)持持不斷創(chuàng)新，，專注于中高高檔住宅產(chǎn)品品，走規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張之路，快快速搶占市場場。關(guān)注“速速度”與“創(chuàng)創(chuàng)新”之間平平衡商業(yè)房房地產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)域域－走走網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化發(fā)發(fā)展模模式，，全面面推進(jìn)進(jìn)商業(yè)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)化進(jìn)進(jìn)程培育和和打造造xx品牌建立和和完善善xx房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)的系系列標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)……xx控股集集團(tuán)三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃xx對xx戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的理解解資料來來源：：xx集團(tuán)三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃（（2004年7月），，xx分析住宅房房地產(chǎn)產(chǎn)與商商業(yè)房房地產(chǎn)產(chǎn)并舉舉發(fā)展展價(jià)值鏈鏈維度度區(qū)域維維度產(chǎn)品維維度戰(zhàn)略兩大板板塊涉涉足的的價(jià)值值鏈環(huán)環(huán)節(jié)不不同商業(yè)板板塊涵涵蓋了了“開開發(fā)””與““運(yùn)營營”目前主主要考考慮重重慶市市場，，商業(yè)業(yè)房地地產(chǎn)板板塊未未來考考慮跨跨地域域經(jīng)營營實(shí)現(xiàn)途途徑商業(yè)地地產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營機(jī)機(jī)制上上采用用合作作方式式、借借助外外力，，彌補(bǔ)補(bǔ)自身身某些些能力力的欠欠缺住宅地地產(chǎn)在在產(chǎn)品品領(lǐng)先先基礎(chǔ)礎(chǔ)上快快速復(fù)復(fù)制加強(qiáng)品品牌和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化建建設(shè)品牌和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化xx的發(fā)展展戰(zhàn)略略可以以歸納納為““住宅宅地產(chǎn)產(chǎn)快速速搶占占市場場、滾滾動開開發(fā)，，商業(yè)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化擴(kuò)擴(kuò)張，，加強(qiáng)強(qiáng)品牌牌建設(shè)設(shè)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化建設(shè)設(shè)，實(shí)實(shí)現(xiàn)兩兩大主主營板板塊協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展””xx集團(tuán)價(jià)價(jià)值最最大化化商業(yè)地地產(chǎn)和和住宅宅地產(chǎn)產(chǎn)兩個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)板塊塊之間間的密密切配配合商務(wù)發(fā)發(fā)展住宅地地產(chǎn)快速開開發(fā)銷銷售快速規(guī)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張商業(yè)地地產(chǎn)品牌化化網(wǎng)絡(luò)化化發(fā)展展模式式物業(yè)管管理xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是是追求求住宅宅房地地產(chǎn)一一次增增值和和商業(yè)業(yè)房地地產(chǎn)中中長期期增值值的業(yè)業(yè)務(wù)組組合，，從行行業(yè)發(fā)發(fā)展趨趨勢看看，這這是具具有前前瞻性性的超超越型型戰(zhàn)略略房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)/產(chǎn)產(chǎn)品型型房地產(chǎn)產(chǎn)投資資/資資本運(yùn)運(yùn)作型型房地產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)務(wù)/服服務(wù)型型行業(yè)規(guī)模中國大大陸房房地產(chǎn)產(chǎn)商香港房房地產(chǎn)產(chǎn)商發(fā)達(dá)國國家房房地產(chǎn)產(chǎn)商高利潤潤階段段高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)/高高回報(bào)報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新中等利利潤階階段適中風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)/適中中回報(bào)報(bào)資本優(yōu)優(yōu)勢/規(guī)模模優(yōu)勢勢微利階階段低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)/低低回報(bào)報(bào)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢時(shí)間賣方市市場對新增增住房房需求求快速速膨脹脹均衡市市場對新增增住房房需求求穩(wěn)定定增長長買方市市場以提升升住房房質(zhì)量量的需需求為為主房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)為主主房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)和物物業(yè)經(jīng)經(jīng)營混混合物業(yè)經(jīng)經(jīng)營、、房地地產(chǎn)金金融，，房地地產(chǎn)服服務(wù)混混合為為主深萬科科，中中海、、金地地，合合生創(chuàng)創(chuàng)展和記黃黃浦，，香港港置地地、瑞瑞安集集團(tuán)，，凱德德置地地摩根斯斯坦利利基金金，德德意志志銀行行房地地產(chǎn)投投資基基金，，ＡＩＩＧxx住宅房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)xx商業(yè)房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)資料來來源：：xx分析經(jīng)濟(jì)特特征需求特特征業(yè)務(wù)模模式代表企企業(yè)這樣的的發(fā)展展戰(zhàn)略略對業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營能能力及及組織織保障障能力力提出出了更更高的的要求求互為補(bǔ)補(bǔ)充、、協(xié)同同發(fā)展展品牌化化與商業(yè)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)協(xié)同同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化發(fā)發(fā)展規(guī)?；瘮U(kuò)張張快銷,快速速搶占占市場場滾動開開發(fā)整合、、提升升品牌牌網(wǎng)絡(luò)化化發(fā)展展模式式戰(zhàn)略略住宅/商業(yè)業(yè)房地地產(chǎn)開開發(fā)商業(yè)經(jīng)經(jīng)營組合對業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營營能力力的要要求組織能能力保保障深度的的市場場研究究和準(zhǔn)準(zhǔn)確的的客戶戶定位位產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化復(fù)制制與創(chuàng)創(chuàng)新能能力良良好的的匹配配良好的的項(xiàng)目目管理理能力力和開開發(fā)全全過程程的成成本控控制能能力良好的的品牌牌效應(yīng)應(yīng)優(yōu)秀的的營銷銷和客客戶服服務(wù)能能力資本運(yùn)運(yùn)作能能力市場研研究與與產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)體系系項(xiàng)目管管理體體系成本控控制體體系知識管管理體體系客戶管管理體體系營銷體體系總體規(guī)規(guī)劃能能力及及項(xiàng)目目規(guī)劃劃能力力資本運(yùn)運(yùn)作能能力出眾的的招商商能力力和運(yùn)運(yùn)營能能力整體營營銷推推廣、、品牌牌建設(shè)設(shè)和客客戶管管理能能力與地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)商協(xié)協(xié)同的的能力力良好的的商業(yè)業(yè)經(jīng)營營業(yè)績績推動動商業(yè)業(yè)房地地產(chǎn)的的銷售售商業(yè)規(guī)規(guī)劃體體系與資本本市場場對接接的溝溝通體體系招商體體系商業(yè)運(yùn)運(yùn)營體體系……住宅房房地產(chǎn)產(chǎn)與商商業(yè)房房地產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目目計(jì)劃劃與資資金安安排的的協(xié)調(diào)調(diào)能力力商業(yè)經(jīng)經(jīng)營與與房地地產(chǎn)開開發(fā)之之間的的有效效協(xié)調(diào)調(diào)，項(xiàng)項(xiàng)目滾滾動開開發(fā)節(jié)節(jié)奏的的把握握內(nèi)部資資源的的計(jì)劃劃與協(xié)協(xié)調(diào)體體系良好的的授權(quán)權(quán)體系系……物業(yè)管管理為xx品牌提提供支支撐客戶服服務(wù)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化快速的的客戶戶投訴訴反應(yīng)應(yīng)能力力較強(qiáng)的的客戶戶關(guān)系系管理理能力力物業(yè)管管理品品牌客戶服服務(wù)體體系……同時(shí)，，從資資源角角度來來看，，只有有匹配配的資資金和和人力力資源源支持持才能能夠幫幫助xx實(shí)現(xiàn)三三年發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和和明年年的發(fā)發(fā)展目目標(biāo)資金根據(jù)xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，近期期內(nèi)住住宅房房地產(chǎn)產(chǎn)和商商業(yè)房房地產(chǎn)產(chǎn)兩大大板塊塊均快快速發(fā)發(fā)展，，對融融資能能力和和資金金管理理能力力提出出挑戰(zhàn)戰(zhàn)xx必須在在拓寬寬間接接融資資渠道道的同同時(shí)，，解決決長期期資本本供應(yīng)應(yīng)問題題，控控制資資金成成本，，降低低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，保保證集集團(tuán)““翻番番”的的宏偉偉目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略xx的戰(zhàn)略略發(fā)展展需要要充足足的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性人力力資源源做為為支持持，如如房地地產(chǎn)開開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理人人才，，商業(yè)業(yè)管理理運(yùn)營營人才才，研研發(fā)策策劃人人才，，資本本運(yùn)作作人才才等建立吸吸引、、保留留人才才的運(yùn)運(yùn)作機(jī)機(jī)制創(chuàng)造合合適的的內(nèi)部部環(huán)境境，選選拔、、培養(yǎng)養(yǎng)人才才和吸吸引外外部人人才的的加入入樹立良良好的的雇主主品牌牌人力資資源組織能能力良好的的決策策和執(zhí)執(zhí)行體體系市場研研究與與產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)體系系營銷、、銷售售和客客戶管管理體體系成本控控制體體系項(xiàng)目管管理體體系知識管管理體體系商業(yè)規(guī)規(guī)劃和和商業(yè)業(yè)運(yùn)營營體系系與資本本市場場對接接的溝溝通體體系…….匯報(bào)日日程安安排第一階階段工工作總總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略理理解xx現(xiàn)狀審審視xx集團(tuán)總總部定定位和和管控控模式式設(shè)計(jì)計(jì)xx集團(tuán)總總部組組織架架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)下一階階段工工作以戰(zhàn)略略要求求為標(biāo)標(biāo)桿，，衡量量xx現(xiàn)狀狀與戰(zhàn)戰(zhàn)略要要求的的差距距是尋尋求解解決xx目目前問問題的的思考考邏輯輯xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略理理解xx現(xiàn)狀審審視總部定定位、、管控控模式式集團(tuán)總總部定定位管控模模式戰(zhàn)略支支撐體體系設(shè)設(shè)計(jì)組織架架構(gòu)運(yùn)營系系統(tǒng)人力資資源……對照戰(zhàn)戰(zhàn)略對對企業(yè)業(yè)資源源和能能力的的要求求，xx將從管管控模模式、、組織織系統(tǒng)統(tǒng)、人人力資資源系系統(tǒng)和和運(yùn)營營系統(tǒng)統(tǒng)等幾幾個(gè)方方面對對xx現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行審審視，，分析析現(xiàn)狀狀與企企業(yè)未未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的差距距，并并指出出可能能的改改善指指向使命、、愿景景戰(zhàn)略態(tài)態(tài)度戰(zhàn)略目目標(biāo)業(yè)務(wù)模模式核心能能力組織人力資資源戰(zhàn)略運(yùn)營系系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的要求求，提提供與與之相相適應(yīng)應(yīng)的考考評、、激勵勵、薪薪酬等等人力力資源源規(guī)劃劃在戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)明確的前前提下，根根據(jù)既定的的管理模式式為戰(zhàn)略的的展開提供供組織保障障在戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要求下，，明確各階階段運(yùn)營體體系的指向向，以及支支持近期戰(zhàn)戰(zhàn)略行動的的運(yùn)營體系系設(shè)計(jì)管控模式xx采取的的是控股型型集團(tuán)架構(gòu)構(gòu)，本應(yīng)對對下屬公司司更多采取取戰(zhàn)略管控控，但在實(shí)實(shí)際運(yùn)營中中，根據(jù)下下屬公司的的各自特點(diǎn)點(diǎn)采用了不不同的模式式，xx需需要根據(jù)新新的戰(zhàn)略要要求明確集集團(tuán)總部定定位和管控控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)發(fā)展審查和批準(zhǔn)準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃審查和批準(zhǔn)主主要項(xiàng)目開支支、分配資金金確定主要的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)，考考評財(cái)務(wù)業(yè)績績和主要經(jīng)營營業(yè)績選派總裁，制制定“優(yōu)秀高高層管理人才才計(jì)劃”，追追蹤和開發(fā)管管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要要資本項(xiàng)目的的準(zhǔn)備工作，，為項(xiàng)目安排排落實(shí)資金分解戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，確定詳盡盡的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，考評整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績績選派總裁，直直接參與詳細(xì)細(xì)的考評和提提拔各級管理理人員的活動動資本運(yùn)營以快速壯大實(shí)實(shí)力，提升整整體價(jià)值為原原則以擴(kuò)大規(guī)模，，完善業(yè)務(wù)配配套為原則管控模式業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)的操作一般業(yè)務(wù)層面面的操作，集集團(tuán)總部不直直接參與集團(tuán)總部較多多地參與一般般業(yè)務(wù)層面的的操作xx現(xiàn)狀房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略由集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一制定，商商務(wù)公司則是是自己擬定業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報(bào)報(bào)集團(tuán)審批集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)責(zé)資本計(jì)劃和和對外融資集團(tuán)確定詳盡盡的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，考評整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績績（中城聯(lián)除除外）集團(tuán)選派下屬屬公司部門經(jīng)經(jīng)理正職以上上職位，直接接參與相應(yīng)的的詳細(xì)考評和和人才提拔集團(tuán)總部較多多地參與一般般業(yè)務(wù)層面的的操作，從項(xiàng)項(xiàng)目定位到項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃的制制定和執(zhí)行；；下屬公司在在許多一般業(yè)業(yè)務(wù)操作上也也不能擺脫對對集團(tuán)的依賴賴集團(tuán)直接操控控下屬公司及及項(xiàng)目公司的的資本運(yùn)營從xx現(xiàn)狀來看，實(shí)實(shí)際運(yùn)營過程程中，根據(jù)下下屬企業(yè)發(fā)展展情況，采用用了不同的管管控模式在實(shí)際運(yùn)作中中集團(tuán)仍承擔(dān)擔(dān)了重要的業(yè)業(yè)務(wù)職能，但但缺乏組織支支撐使集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部協(xié)同和資資源整合不夠夠，更多的是是集團(tuán)總裁或或臨時(shí)指定的的個(gè)人承擔(dān)集集團(tuán)總部本應(yīng)應(yīng)具備的組織織職能，很難難滿足未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的要要求組織架構(gòu)：目前組織架構(gòu)構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)業(yè)務(wù)管控能力力較弱的控股股型集團(tuán)架構(gòu)構(gòu)，集團(tuán)總部部整合業(yè)務(wù)資資源的力度不不夠，造成核核心業(yè)務(wù)資源源分散下屬公司業(yè)務(wù)務(wù)的成熟度不不足，導(dǎo)致集集團(tuán)總部承擔(dān)擔(dān)了許多業(yè)務(wù)務(wù)職能，而集集團(tuán)總部業(yè)務(wù)務(wù)職能部門的的缺失又使總總裁擔(dān)當(dāng)起眾眾多崗位的職職責(zé)，過多介介入了具體業(yè)業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺缺乏有效的組組織溝通機(jī)制制，導(dǎo)致重復(fù)復(fù)勞動、資源源浪費(fèi)。例如如下屬兩三家家公司同時(shí)研研究一個(gè)地塊塊、幾家下屬屬公司的采購購部門同時(shí)收收集采購信息息等部門職責(zé)：xx集團(tuán)總部雖有有過明確的部部門職責(zé)說明明書，但沒有有相應(yīng)適應(yīng)性性調(diào)整、更新新，起不到應(yīng)應(yīng)有作用匯報(bào)關(guān)系：由于集團(tuán)總部部對下屬公司司和項(xiàng)目的監(jiān)監(jiān)督控制缺少少體系化的支支持，很多時(shí)時(shí)候總裁成為為信息中轉(zhuǎn)的的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)行過多多地依賴于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人人能力，而不不是組織能力力正在籌建中的的幾大中心xx集團(tuán)人力資源中心心財(cái)務(wù)中心總裁辦……城建公司長信公司購物中心中城聯(lián)商務(wù)發(fā)展物業(yè)公司……設(shè)計(jì)部工程管理部研究發(fā)展部營銷推廣部項(xiàng)目部以長信為例資料來源：xx資料，xx分析xx現(xiàn)狀組織xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖財(cái)務(wù)部行政人事部組織改善指向向資料來源：xx資料，xx分析xx現(xiàn)狀分析改善指向組織架構(gòu)崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系目前組織架構(gòu)構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)業(yè)務(wù)管控能力力較弱的控股股型集團(tuán)架構(gòu)構(gòu)，集團(tuán)總部部整合業(yè)務(wù)資資源的力度不不夠，造成核核心業(yè)務(wù)資源源分散下屬公司業(yè)務(wù)務(wù)的成熟度不不足，導(dǎo)致集集團(tuán)總部承擔(dān)擔(dān)了許多業(yè)務(wù)務(wù)職能，而集集團(tuán)總部業(yè)務(wù)務(wù)職能部門的的缺失又使總總裁擔(dān)當(dāng)起眾眾多崗位的職職責(zé)，過多介介入了具體業(yè)業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺缺乏有效的組組織溝通機(jī)制制，導(dǎo)致重復(fù)復(fù)勞動、資源源浪費(fèi)。例如如幾家下屬公公司同時(shí)研究究一個(gè)地塊、、幾家下屬公公司的采購部部門同時(shí)收集集采購信息等等xx集團(tuán)總部雖有有過明確的部部門職責(zé)說明明書，但沒有有相應(yīng)適應(yīng)性性調(diào)整、更新新，起不到應(yīng)應(yīng)有作用由于集團(tuán)對下下屬公司和項(xiàng)項(xiàng)目的監(jiān)督控控制缺少體系系化的支持，，很多時(shí)候總總裁成為信息息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)運(yùn)行過多地依依賴于領(lǐng)導(dǎo)人人的個(gè)人能力力，而不是組組織能力明確集團(tuán)管控控定位加強(qiáng)集團(tuán)總部部職能中心功功能，提高總總部對集團(tuán)資資源的整合力力度，加強(qiáng)集集團(tuán)內(nèi)部的溝溝通總部增添新的的業(yè)務(wù)職能部部門，分擔(dān)由由集團(tuán)總裁或或臨時(shí)指定的的個(gè)人承擔(dān)的的集團(tuán)總部本本應(yīng)具備的組組織職能明確崗位職責(zé)責(zé)，并且根據(jù)據(jù)實(shí)際情況的的變化適時(shí)調(diào)調(diào)整明確權(quán)責(zé)和匯匯報(bào)關(guān)系，并并且嚴(yán)格按照照制度和流程程來執(zhí)行組織xx的人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀與xx的戰(zhàn)略要求存存在較大差距距，高級專業(yè)業(yè)人才、復(fù)合合型人才的缺缺乏和人力資資源管理體系系的不夠完善善是xx發(fā)展的瓶頸戰(zhàn)略發(fā)展需求求高級專業(yè)人才才與復(fù)合人才才的缺乏和人人力資源管理理體系的不完完善是xx發(fā)展的瓶頸人才資源現(xiàn)狀狀人力資源瓶頸頸：xx初步打造了一一支地產(chǎn)開發(fā)發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的管理理團(tuán)隊(duì)，但是是中高級專業(yè)業(yè)人才和復(fù)合合型人才仍然然缺乏。例如如項(xiàng)目經(jīng)理人人才缺乏，導(dǎo)導(dǎo)致下屬公司司總經(jīng)理總是是扮演“大項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理”角角色人力資源管理理體系有待完完善資料來源：xx集團(tuán)人力資源源中心人力資資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃、內(nèi)部訪談?wù)?，xx分析人力資源公司發(fā)展戰(zhàn)略略對復(fù)合型人人才和專業(yè)化化高級人才的的要求很高商業(yè)物業(yè)經(jīng)營營業(yè)務(wù)及資本本運(yùn)作的開展展，要求引入入精通商業(yè)經(jīng)經(jīng)營的人才，，建立商業(yè)地地產(chǎn)人才體系系建立良好的人人力資源管理理體系保證內(nèi)內(nèi)部優(yōu)秀人才才的培養(yǎng)、保保留和外部優(yōu)優(yōu)秀人才引入入、發(fā)展和保保留改善指向面對未來發(fā)展展可能存在的的中高級人才才瓶頸，要實(shí)實(shí)現(xiàn)突破，不不能簡單用““空降兵”形形式來解決xx建議xx未來要更多采采用內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)選拔的方式式選拔人才，，對于人才，，應(yīng)多給鍛煉煉的機(jī)會和空空間建立良好的人人力資源管理理體系，創(chuàng)造造有吸引力的的人才環(huán)境，，以吸引人才才、留住人才才，解決人才才瓶頸問題。。提升集團(tuán)職業(yè)業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)隊(duì)的人力資源源管理能力人力資源管理理體系中相對對薄弱的環(huán)節(jié)節(jié)是績效管理理和薪酬激勵勵人員評估素質(zhì)測評能力評價(jià)招聘/配置人員發(fā)展績效管理薪酬激勵崗位設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃劃員工關(guān)系管理理薪酬體系組織功能規(guī)劃劃員工發(fā)展已初步建立一一套企業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)體系，開展展了新員工培培訓(xùn)等培訓(xùn)，，但培訓(xùn)的針針對性和體系系性還有待進(jìn)進(jìn)一步提高員工職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃和管理理人員繼任計(jì)計(jì)劃需要進(jìn)一一步改善，尤尤其是繼任者者計(jì)劃要落到到實(shí)處崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)沒有有及時(shí)做適應(yīng)應(yīng)性的調(diào)整，，起不到應(yīng)有有作用招聘/配置集團(tuán)人力資源源規(guī)劃由于種種種原因今年年6月才制訂訂，對人力資資源招聘配置置的指導(dǎo)性滯滯后，導(dǎo)致招招聘計(jì)劃性不不強(qiáng)，多是應(yīng)應(yīng)急性的招聘聘績效管理指標(biāo)定性多，，定量少，依依靠評估者主主觀判斷，客客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)很少績效考核的業(yè)業(yè)績指標(biāo)偏高高，實(shí)現(xiàn)困難難，激勵失效效考評指標(biāo)缺乏乏職位層級和和職位特點(diǎn)的的針對性考評頻率相對對較高沒有相應(yīng)的獎獎懲措施配合合，導(dǎo)致考評評流于形式薪酬激勵外部競爭性處處于中上水平平，部分職位位還處于領(lǐng)先先水平內(nèi)部公平性不不佳，員工工工資的漲與降降沒有標(biāo)準(zhǔn)薪酬與績效考考評沒有掛鉤鉤，不能形成成有效激勵中長期激勵尚尚未建立激勵方式的多多樣化不夠資料來源：內(nèi)內(nèi)部訪談，xx分析績效管理和薪薪酬激勵是本本次項(xiàng)目第二二階段重點(diǎn)在績效管理上上，xx存在在的主要問題題是績效指標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)不突出出、有效性不不足，考評頻頻率過高，績績效與薪酬的的掛鉤不夠緊緊密績效指標(biāo)主要發(fā)現(xiàn)績效考評重點(diǎn)不突出：：按工作計(jì)劃全全面考評，指指標(biāo)較多，未未能聚焦于關(guān)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)標(biāo)有效性不足目標(biāo)值偏高，，實(shí)現(xiàn)困難，，激勵失效定性指標(biāo)、行行為指標(biāo)偏多多，打分隨意意性大缺乏職位層級級和職位特點(diǎn)點(diǎn)的針對性考評頻率過高高每月一次考評評，費(fèi)時(shí)、效效果不佳考評結(jié)果的運(yùn)用績效考評結(jié)果果未充分應(yīng)用用薪酬未與業(yè)績績掛鉤未根據(jù)業(yè)績和和能力評估結(jié)結(jié)果，決定人人員任免xx分析未充分分析經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動動因素并有效效地縱橫向分分解定性指標(biāo)缺少少客觀的評價(jià)價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)未能針對職位位層級和職位位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考考評指標(biāo)績效考評未能能很好地考慮慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)未建立有效的的激勵體系績效管理針對的問題改善指向1、按月度工工作計(jì)劃全面面考核，指標(biāo)標(biāo)較多，未能能聚焦于關(guān)鍵鍵業(yè)績目標(biāo)；；1、分析xx年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動動因素，充分分考慮組織調(diào)調(diào)整后的部門門職責(zé)，設(shè)計(jì)計(jì)績效指標(biāo)體體系；2、目標(biāo)值偏偏高，實(shí)現(xiàn)困困難，激勵失失效；3、定性指標(biāo)標(biāo)、行為指標(biāo)標(biāo)偏多，打分分隨意性大；；缺乏職位層級級和職位特點(diǎn)點(diǎn)的針對性4、每月一次次考評，費(fèi)時(shí)時(shí)、效果不佳佳；2、通過基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)設(shè)定，兼顧指指標(biāo)的可行性性與挑戰(zhàn)性；；3.1盡可可能量化指標(biāo)標(biāo)；3.2針對職位層級級和職位特點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)3.3將不不能量化的部部分指標(biāo)交由由被服務(wù)者評評價(jià),提高評評價(jià)的準(zhǔn)確性性；3.4通過過對過程中的的標(biāo)志性里程程碑節(jié)點(diǎn)和評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)設(shè)定，提高定定性指標(biāo)評價(jià)價(jià)的準(zhǔn)確性；；4、與xx研討、調(diào)整考考核頻率；績效管理改善善指向5、薪酬未與與業(yè)績掛鉤；；5、建立基于于業(yè)績的績效效工資和關(guān)鍵鍵員工長期激激勵分配制度度；6、未根據(jù)業(yè)業(yè)績和能力評評估結(jié)果，決決定人員任免免；6、設(shè)計(jì)基于于能力和業(yè)績績的員工任免免制度績效管理薪酬體系中存存在的主要問問題是缺少策策略性規(guī)劃、、薪酬結(jié)構(gòu)比比較復(fù)雜、關(guān)關(guān)鍵員工缺少少中長期激勵勵、薪酬的浮浮動比例不盡盡合理外部競爭性整體薪酬水平平具有相當(dāng)競競爭力薪酬策略、定定位不清晰內(nèi)部公平性采用的“寬帶帶”薪酬，同同等職位的差差異缺少客觀觀依據(jù)工資升降缺少少制度規(guī)范主要發(fā)現(xiàn)總結(jié)結(jié)xx分析總裁重視人才才整體薪酬水平平具有相當(dāng)競競爭力薪酬體系缺少少體系性和策策略性規(guī)劃一般員工薪酬酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜一般員工薪酬酬構(gòu)成：基本本工資+崗位位工資+工齡齡工資+住房房津貼+年終終獎金+福利利+其它關(guān)鍵員工缺少少中長期激勵勵高管和關(guān)鍵員員工采取年薪薪制，缺少中中長期激勵浮動比例欠標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)年薪制中固定定工資與績效效工資的比例例缺少依據(jù)，，差異很小薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜，不便于根根據(jù)薪酬策略略及市場水平平及時(shí)維護(hù)薪薪酬體系不利于保留并并激勵企業(yè)核核心人才未按職位貢獻(xiàn)獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)制定浮浮動比例薪酬激勵薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系改善善指向針對的問題改善指向1、薪酬缺少少體系性和策策略性規(guī)劃；；1、調(diào)查市場場薪酬水平，，結(jié)合xx行業(yè)定位，設(shè)設(shè)計(jì)不同職級級的薪酬策略略和參數(shù)2、采用的““寬帶”薪酬酬，同等職位位的差異缺少少客觀依據(jù)；；2、設(shè)計(jì)適合合xx實(shí)際的薪酬帶帶寬，制定對對位入級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；3、工資升降降缺少制度規(guī)規(guī)范。3、制定薪酬酬管理制度，，明確薪酬升升降的條件及及方法；4、一般員工工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)復(fù)雜4、以職位價(jià)價(jià)值評估為基基礎(chǔ)，采取年年收入規(guī)劃的的形式，統(tǒng)一一薪酬結(jié)構(gòu)；；5、關(guān)鍵員工工缺少長期激激勵5、在充分分分析xx業(yè)務(wù)及人員特特點(diǎn)的前提下下，選擇適合合xx的長期激勵方方案（長期激激勵分配及支支付方法）；；6、浮動比例例欠合理6、根據(jù)職位位重要性和業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定定不同職位的的浮動比例；；薪酬激勵對xx業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)的審視將從從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈鏈、戰(zhàn)略管理理、財(cái)務(wù)管理理系統(tǒng)以及流流程制度幾個(gè)個(gè)維度展開研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶客戶客戶物業(yè)管理流程制度財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)營系統(tǒng)住宅/商業(yè)房房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營策劃建設(shè)招商營運(yùn)注：此處商業(yè)業(yè)經(jīng)營指購物物中心經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)xx多年來在房地地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)上積累了較較好的能力基基礎(chǔ)，但由于于體系化的缺缺乏，在各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)上均存存在一些問題題，需要改進(jìn)進(jìn)（1/2）房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶住宅/商業(yè)房房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈存在問題改進(jìn)方向資料來源：內(nèi)內(nèi)部訪談，xx分析研展策劃資源源分散在各下下屬公司，整整合不夠缺少對項(xiàng)目的的全程監(jiān)控，，后期實(shí)施不不力?！坝?jì)劃劃是一套，做做的是一套，，評估的是一一套”懂商務(wù)經(jīng)營的的研發(fā)人才比比較少沒有對研究策策劃和規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行行系統(tǒng)總結(jié)以以形成集團(tuán)的的知識管理體體系xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新新，但未能較較好的平衡創(chuàng)創(chuàng)新與戰(zhàn)略要要求的規(guī)?；瘡?fù)制沒有建立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的體系，，快速復(fù)制缺缺乏基礎(chǔ)個(gè)別公司研發(fā)發(fā)和設(shè)計(jì)分開開，很難實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息共享前期項(xiàng)目研究究提供資料不不全有時(shí)會造造成規(guī)劃重大大變更，損失失很大由集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一研發(fā)資源源、合作伙伴伴管理，整合合內(nèi)部資源，，加強(qiáng)內(nèi)部溝溝通，追求協(xié)協(xié)同效應(yīng)由集團(tuán)總部對對項(xiàng)目進(jìn)行后后評估與項(xiàng)目目跟蹤，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對項(xiàng)目的全全程監(jiān)控引進(jìn)或培養(yǎng)商商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)發(fā)經(jīng)營和研發(fā)發(fā)策劃人才由集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一制訂技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，，研究開發(fā)模模式和管理模模式，建立知知識管理體系系并監(jiān)督下屬屬公司和項(xiàng)目目的實(shí)施，形形成快速復(fù)制制能力研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶xx多年來在房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)上積積累了較好好的能力基基礎(chǔ)，但由由于體系化化的缺乏，，在各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)上均存存在一些問問題，需要要改進(jìn)（2/2））單項(xiàng)目開發(fā)發(fā)計(jì)劃性不不佳，經(jīng)常常出現(xiàn)項(xiàng)目目拖期多項(xiàng)目并行行中，沒有有專門部門門負(fù)責(zé)總體體的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃協(xié)調(diào)，，造成各項(xiàng)項(xiàng)目的匹配配性不佳預(yù)算準(zhǔn)確性性差，成本本控制體系系不完善，，沒有涵蓋蓋項(xiàng)目開發(fā)發(fā)全程的事事前、事中中和事后核核算工程管理沒沒有目標(biāo)成成本，招標(biāo)標(biāo)時(shí)以低價(jià)價(jià)作為選擇擇標(biāo)準(zhǔn)，造造成施工能能力和質(zhì)量量不過關(guān)，，最后成本本不但沒有有減少，反反而增加工程方面的的協(xié)議、合合同、資料料缺乏標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，隨意性性很大集團(tuán)沒有機(jī)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)統(tǒng)一的品牌牌規(guī)劃與推推廣，品牌牌管理較為為混亂在媒體采購購上，下屬屬公司各自自為政，缺缺少規(guī)模采采購效應(yīng)在營銷推廣廣上，下屬屬公司之間間沒有很好好地協(xié)調(diào)，，也不能形形成集群效效應(yīng)下屬公司都都有自己的的客戶資源源和客服界界面，沒有有形成共享享存在問題改進(jìn)方向營運(yùn)管理：：由集團(tuán)總部部統(tǒng)一制訂訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系和目目標(biāo)成本，，建立知識識管理體系系并監(jiān)督下下屬公司和和項(xiàng)目中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施施由集團(tuán)總部部牽頭進(jìn)行行項(xiàng)目質(zhì)量量全程監(jiān)督督和后評估估，建立項(xiàng)項(xiàng)目檔案由集團(tuán)總部部確定主材材和重大設(shè)設(shè)備的戰(zhàn)略略供應(yīng)商伙伙伴和大的的采購合約約框架，下下屬公司在在指定供應(yīng)應(yīng)商范圍內(nèi)內(nèi)選擇供應(yīng)應(yīng)商，在大大的合約框框架下，實(shí)實(shí)施單項(xiàng)采采購合同的的簽訂和執(zhí)執(zhí)行營銷客服：：由集團(tuán)總部部統(tǒng)一進(jìn)行行媒體戰(zhàn)略略采購，協(xié)協(xié)調(diào)各下屬屬公司的營營銷推廣活活動，整合合客戶資源源和客戶界界面，追求求集團(tuán)帶來來的戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同效應(yīng)，，減少資源源浪費(fèi)由集團(tuán)進(jìn)行行品牌整合合和品牌管管理住宅/商業(yè)業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈鏈房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈商業(yè)經(jīng)營是是xx的新業(yè)務(wù)，，業(yè)務(wù)成熟熟度不夠，，各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)都比較薄薄弱商業(yè)經(jīng)營價(jià)價(jià)值鏈商業(yè)項(xiàng)目的的招商能力力比較弱，，招商隊(duì)伍伍不夠成熟熟，雖有了了一些基礎(chǔ)礎(chǔ)，但還不不能達(dá)到戰(zhàn)戰(zhàn)略要求有價(jià)值的客客戶資源太太少。戰(zhàn)略略商業(yè)資源源的積累、、目前剛剛剛起步以前商業(yè)地地產(chǎn)主要是是出售，喪喪失了后期期增值的機(jī)機(jī)會，目前前租和售的的比例關(guān)系系未能很好好解決商業(yè)營運(yùn)能能力正處于于積累階段段由于運(yùn)作時(shí)時(shí)間很短，，缺少商業(yè)業(yè)經(jīng)營的品品牌效應(yīng)尚未與其它它業(yè)務(wù)形成成良好的協(xié)協(xié)同效應(yīng)存在問題改進(jìn)方向資料來源：：內(nèi)部訪談?wù)?，xx分析明確租和售售的比例關(guān)關(guān)系，系統(tǒng)統(tǒng)性思考在商業(yè)房地地產(chǎn)策劃項(xiàng)項(xiàng)目和項(xiàng)目目策劃階段段，流程制制度上保證證商業(yè)經(jīng)營營部分充分分參與，甚甚至在做最最終方案設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，要要以購物中中心的意見見為主導(dǎo)，，充分考慮慮后期招商商和運(yùn)營時(shí)時(shí)的要求積累戰(zhàn)略性性商業(yè)資源源整合各種客客戶資源和和服務(wù)界面面購物中心運(yùn)運(yùn)作時(shí)間較較短，前期期項(xiàng)目策劃劃未能很好好的從商圈圈規(guī)劃、招招商推廣的的角度進(jìn)行行規(guī)劃購物中心在在前期選址址規(guī)劃有參參與，但不不占主導(dǎo)位位置策劃建設(shè)招商營運(yùn)客戶與房地產(chǎn)開開發(fā)和物業(yè)業(yè)有了一定定配合，但但與開發(fā)商商、物業(yè)公公司合作模模式尚未明明確xx的前幾個(gè)商商業(yè)項(xiàng)目，，招商和建建設(shè)沒有同同步，后期期重新修改改成本增加加較多商業(yè)經(jīng)營價(jià)價(jià)值鏈購物中心通通過良好經(jīng)經(jīng)營后以項(xiàng)項(xiàng)目形式出出售，比建建成后立即即出售能夠夠獲得更多多的的土地地增值收益益和經(jīng)營增增值收益，，但這需要要集團(tuán)有足足夠的資金金能力和良良好的商業(yè)業(yè)經(jīng)營能力力，集團(tuán)要要尋找并確確定合適的的租售模式式土地獲得建成出售項(xiàng)目出售銷售利潤經(jīng)營增值土地增值經(jīng)營成本固定成本銷售收入曲曲線商鋪成本曲曲線建筑開發(fā)商業(yè)經(jīng)營購物中心不不同階段銷銷售收益示示意圖該圖僅為示示意固定成本價(jià)格價(jià)格商業(yè)經(jīng)營價(jià)價(jià)值鏈目前集團(tuán)在在購物中心心的經(jīng)營模模式定位上上還需要進(jìn)進(jìn)一步明確確xx認(rèn)為xx集團(tuán)的的物業(yè)管理理參與房地地產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)的角色色相對被動動存在問題改進(jìn)方向物業(yè)未能充充分參與到到項(xiàng)目前期期研展策劃劃和項(xiàng)目策策劃中，難難以從后期期物業(yè)管理理角度為規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)提提出建議。。與開發(fā)商的的溝通不夠夠通暢，導(dǎo)導(dǎo)致處理客客戶對工程程質(zhì)量問題題投訴時(shí)，，反應(yīng)較慢慢面對客戶時(shí)時(shí)缺少一個(gè)個(gè)解決時(shí)間間的標(biāo)準(zhǔn)界界定，缺乏乏集團(tuán)層面面的統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以流程制度度的形式保保證物業(yè)公公司參與項(xiàng)項(xiàng)目的前期期策劃中集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一制定客客戶服務(wù)規(guī)規(guī)范和流程程、不同條條件下處理理的時(shí)間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限限等，并負(fù)負(fù)責(zé)物業(yè)與與開發(fā)之間間的協(xié)調(diào)資料來源：：內(nèi)部訪談?wù)?，xx分析研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)價(jià)值鏈商業(yè)經(jīng)營價(jià)價(jià)值鏈客戶物業(yè)管理策劃建設(shè)招商營運(yùn)物業(yè)價(jià)值鏈xx制定了了未來三年年的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，但沒沒有良好的的年度計(jì)劃劃預(yù)算和績績效考評體體系來保證證戰(zhàn)略的落落實(shí)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)資料來源：：內(nèi)部訪談?wù)?，xx分析集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施缺少計(jì)計(jì)劃預(yù)算的的有效支持持公司戰(zhàn)略和和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度計(jì)計(jì)劃預(yù)算目目標(biāo)部門月度目目標(biāo)員工月度目目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考考評指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度計(jì)計(jì)劃預(yù)算目目標(biāo)部門年度目目標(biāo)職位年度目目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考考評考評結(jié)果運(yùn)運(yùn)用年度經(jīng)營預(yù)預(yù)算目標(biāo)與與實(shí)際能力力差距較大大，與項(xiàng)目目變動的配配合不佳考評指標(biāo)分分解缺少層層級和職位位特點(diǎn)的針針對性沒有相應(yīng)的的獎懲措施施配合，導(dǎo)導(dǎo)致考評流流于形式，，不能對戰(zhàn)戰(zhàn)略形成支支撐改進(jìn)指向積極推進(jìn)集集團(tuán)計(jì)劃預(yù)預(yù)算工作，，為戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施打下基基礎(chǔ)進(jìn)一步完善善績效考評評體系，將將考評結(jié)果果與員工的的薪酬激勵勵掛鉤，使使戰(zhàn)略真正正落到實(shí)處處xx財(cái)務(wù)需需要進(jìn)一步步在投資決決策和項(xiàng)目目管理中充充分發(fā)揮作作用、健全全財(cái)務(wù)核算算體系、加加強(qiáng)財(cái)務(wù)管管理能力、、拓寬融資資渠道未能建立科科學(xué)的現(xiàn)金金流預(yù)測體體系，經(jīng)常常出現(xiàn)資金金計(jì)劃難以以協(xié)調(diào)的現(xiàn)現(xiàn)象融資渠道資金管理目前集團(tuán)融融資主要還還是傳統(tǒng)的的銀行渠道道，需要進(jìn)一步步拓寬融資資渠道資本運(yùn)作能能力較弱，，還沒有能能夠真正與與資本市場場對接財(cái)務(wù)核算體體系財(cái)務(wù)難以在在拿地、成成本控制、、項(xiàng)目預(yù)決決算等環(huán)節(jié)節(jié)很好地發(fā)發(fā)揮作用，，往往只是是事后控制制財(cái)務(wù)管理上上主要做資資金收付、、報(bào)表等操操作性事務(wù)務(wù)，整個(gè)集集團(tuán)的財(cái)務(wù)務(wù)管理能力力有待進(jìn)一一步加強(qiáng)。。財(cái)務(wù)管理xx已建立了財(cái)財(cái)務(wù)管控體體系，但目目前集團(tuán)和和下屬公司司的權(quán)責(zé)界界定較模糊糊集團(tuán)尚未統(tǒng)統(tǒng)一會計(jì)核核算制度，，財(cái)務(wù)分析析工作很難難開展集團(tuán)總部核核算職能委委托城建公公司，造成成下屬公司司財(cái)務(wù)人員員無所適從從資料來源：：內(nèi)部訪談?wù)劊瑇x分析主要發(fā)現(xiàn)xx分析目前的資金金計(jì)劃主要要根據(jù)現(xiàn)實(shí)實(shí)的需求編編制，缺少少全面資本本預(yù)算的概概念權(quán)責(zé)體系未未根據(jù)實(shí)際際情況變化化作適應(yīng)性性調(diào)整由于行業(yè)差差異，商務(wù)務(wù)發(fā)展和開開發(fā)企業(yè)沿沿用的會計(jì)計(jì)核算體系系不一致歷史遺留問問題缺少精通地地產(chǎn)開發(fā)和和財(cái)務(wù)管理理的復(fù)合型型人才，特特別是能充充分參與項(xiàng)項(xiàng)目投資分分析、預(yù)決決算的會計(jì)計(jì)人員國內(nèi)房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)的融融資工具偏偏少xx原先缺少資資本運(yùn)作人人才集團(tuán)在組織織體系上也也沒有與資資本市場對對接作充分分準(zhǔn)備改善指向通過加強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)目的計(jì)劃劃性來逐步步提高資金金需求計(jì)劃劃的準(zhǔn)確性性在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整后，，明確權(quán)責(zé)責(zé)，并嚴(yán)格格按照新的的權(quán)責(zé)體系系進(jìn)行運(yùn)作作根據(jù)實(shí)際情情況建立統(tǒng)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)務(wù)核算體系系從制度和流流程上保證證財(cái)務(wù)充分分參與項(xiàng)目目投資和項(xiàng)項(xiàng)目管理建立與資本本市場對接接的組織能能力招募能夠從從事投行業(yè)業(yè)務(wù)的人才才財(cái)務(wù)管理系系統(tǒng)xx目前雖有詳詳細(xì)的流程程文件，但但在實(shí)際運(yùn)運(yùn)營中并沒沒有嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，同時(shí)時(shí)也沒有做做適應(yīng)性調(diào)調(diào)整和完善善，導(dǎo)致當(dāng)當(dāng)前的可操操作性不高高，且有關(guān)關(guān)房地產(chǎn)的的標(biāo)準(zhǔn)體系系內(nèi)容很少少預(yù)算管理制制度采購管理制制度績效考評制制度…….制度文件xx目前流程和和制度文件件分析資料來源：：內(nèi)部訪談?wù)劊瑇x分析流程xx現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程和管管理流程很很詳細(xì)，但但在實(shí)際運(yùn)作作中，沒有有嚴(yán)格執(zhí)行行，隨意性較大大，同時(shí)也也沒有根據(jù)變變化進(jìn)行適適應(yīng)性的調(diào)調(diào)整和完善善相應(yīng)的制度度文件可操操作性不高高，重點(diǎn)不不突出，也也很難為實(shí)實(shí)際運(yùn)營提提供指導(dǎo)制度上關(guān)于于房地產(chǎn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容很少改善指向根據(jù)組織調(diào)調(diào)整對業(yè)務(wù)務(wù)流程和管管理流程進(jìn)進(jìn)行梳理，，確保流程程的可操作作性加強(qiáng)執(zhí)行力力，嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行流程，，保證流程程的嚴(yán)肅性性未來需要根根據(jù)變化對對流程進(jìn)行行適應(yīng)性的的調(diào)整和完完善強(qiáng)化集團(tuán)的的建立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的的能力流程和制度運(yùn)營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控模式戰(zhàn)略：大規(guī)模高速速發(fā)展兩大業(yè)務(wù)板板塊并行展展開區(qū)域重點(diǎn)是是重慶區(qū)域域管控模式：：控股型總部部業(yè)務(wù)交叉的的子公司管控模式不不明確集團(tuán)總部：：總部職能被被定義為管管理支撐，，只有三個(gè)個(gè)職能中心心，總部職職能部門的的缺乏導(dǎo)致致集團(tuán)資源源整合和業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能能力弱，更更多是以個(gè)個(gè)人能力代代替了組織織能力下屬公司：：自身的能力力建設(shè)不完完善，導(dǎo)致致業(yè)務(wù)操作作上對集團(tuán)團(tuán)依賴性很很強(qiáng)運(yùn)營體系不不完整，諸諸多運(yùn)營體體系有待建建立和完善善資源分散、、監(jiān)控乏力力，難以打打造核心競競爭力缺乏結(jié)構(gòu)性性人才成長長通道，吸吸引和保留留人才困難難績效考評與與薪酬激勵勵掛鉤不足足關(guān)鍵員工缺缺少中長期期激勵整體調(diào)整機(jī)機(jī)理和指向向重塑組織能能力，重點(diǎn)點(diǎn)充實(shí)集團(tuán)團(tuán)總部業(yè)務(wù)務(wù)管理功能能健全集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營系統(tǒng)帶動內(nèi)部資資源的集聚聚和外部資資源的獲得得以及整體體業(yè)務(wù)能力力的提升設(shè)計(jì)關(guān)鍵員員工的中長長期激勵方方案構(gòu)建人力資資源成長通通道發(fā)展戰(zhàn)略要要求與xx現(xiàn)有管控控模式的不不匹配，導(dǎo)導(dǎo)致了集團(tuán)團(tuán)整合資源源和對業(yè)務(wù)務(wù)支持的組組織能力不不夠，從而而造成了集集團(tuán)資源分分散、監(jiān)控控乏力xx必須重重塑組織能能力，集聚聚資源、提提升整體業(yè)業(yè)務(wù)能力，，彌補(bǔ)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略要求求與現(xiàn)有能能力的差距距集團(tuán)戰(zhàn)略對對關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)能力的要要求市場研發(fā)與與設(shè)計(jì)力量量分散不成成體系產(chǎn)品創(chuàng)新與與戰(zhàn)略要求求的規(guī)?；瘡?fù)制未能能平衡沒有建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的體體系，快速速復(fù)制缺乏乏基礎(chǔ)項(xiàng)目管理和和成本控制制能力尚需需提高品牌管理體體系缺失，，管理較為為混亂住宅房地產(chǎn)產(chǎn)與商業(yè)房房地產(chǎn)項(xiàng)目目計(jì)劃與資資金安排的的協(xié)調(diào)能力力商業(yè)經(jīng)營與與房地產(chǎn)開開發(fā)之間的的有效協(xié)調(diào)調(diào)，項(xiàng)目滾滾動開發(fā)節(jié)節(jié)奏的把握握xx現(xiàn)狀業(yè)務(wù)總體規(guī)規(guī)劃能力還還在逐步積積累與資本市場場對接所需需的內(nèi)部支支持體系未未能夠建立立招商能力較較弱，隊(duì)伍伍也不夠成成熟整體營銷推推廣能力、、客服能力力較弱協(xié)調(diào)兩大業(yè)業(yè)務(wù)板塊計(jì)計(jì)劃與資金金安排的能能力較弱協(xié)同商業(yè)經(jīng)經(jīng)營與房地地產(chǎn)開發(fā)兩兩大業(yè)務(wù)板板塊運(yùn)作的的能力較弱弱住宅/商業(yè)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商業(yè)經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)組組合資料來源：：內(nèi)部訪談?wù)?，xx分析深度的市場場研究和準(zhǔn)準(zhǔn)確的客戶戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化復(fù)制與創(chuàng)創(chuàng)新能力良良好的匹配配良好的項(xiàng)目目管理能力力和開發(fā)全全過程的成成本控制能能力良好的品牌牌管理能力力總體規(guī)劃能能力及項(xiàng)目目規(guī)劃能力力資本運(yùn)作能能力出眾的招商商和運(yùn)營能能力整體營銷推推廣、客戶戶管理能力力與地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商協(xié)同的的能力良好的商業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)績績推動商業(yè)業(yè)房地產(chǎn)的的銷售物業(yè)管理客戶服務(wù)的的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶戶投訴反應(yīng)應(yīng)能力較強(qiáng)的客戶戶關(guān)系管理理能力物業(yè)管理品品牌處理客戶對對工程質(zhì)量量問題投訴訴反應(yīng)較慢慢缺乏統(tǒng)一的的客服標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略要求與與現(xiàn)有能力力的差距！！集聚資源和和提升能力力的途徑有有多種，要要溝通這些些途徑，對對xx的戰(zhàn)戰(zhàn)略支撐體體系提出了了很高的要要求集聚資源提升能力外部獲得內(nèi)部獲得資金的統(tǒng)一一調(diào)配和使使用，加強(qiáng)強(qiáng)成本控制制…………融資手段創(chuàng)創(chuàng)新：通過過有吸引力力的商業(yè)模模式吸引外外部資金……資金資源人力資源外部獲得內(nèi)部獲得完善激勵體體系促進(jìn)內(nèi)內(nèi)部人員成成長……建立發(fā)展平平臺和有競競爭力的薪薪酬激勵、、績效考評評體系吸引引外部人才才的加盟……通用組織管管理業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)節(jié)整合外部資資源外部獲得內(nèi)部部獲獲得得通過過良良好好的的組組織織運(yùn)運(yùn)營營機(jī)機(jī)制制，，給給有有能能力力的的人人提提供供發(fā)發(fā)展展的的舞舞臺臺有效效的的績績效效考考評評和和薪薪酬酬激激勵勵機(jī)機(jī)制制，，有有利利于于打打造造優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才隊(duì)隊(duì)伍伍通過過構(gòu)構(gòu)建建統(tǒng)統(tǒng)一一的的對對外外平平臺臺，，提提高高對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的談?wù)勁信心苣芰ανㄟ^過建建立立知知識識管管理理體體系系和和學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織，，迅迅速速提提升升專專業(yè)業(yè)能能力力權(quán)責(zé)責(zé)分分明明的的組組織織關(guān)關(guān)系系提提高高組組織織運(yùn)運(yùn)營營效效率率和和能能力力………獲得得資資源源和和提提升升能能力力的的途途徑徑對xx提出出的的要要求求適應(yīng)應(yīng)能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)：：集團(tuán)團(tuán)總總部部應(yīng)應(yīng)集集中中整整合合資資源源，，通通過過加加強(qiáng)強(qiáng)資資源源的的內(nèi)內(nèi)部部整整合合獲獲得得更更多多的的資資金金和和人人力力資資源源組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)考考慮慮使使商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)和和住住宅宅地地產(chǎn)產(chǎn)形形成成協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)明確確的的授授權(quán)權(quán)體體系系可可以以使使得得權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分明明，，溝溝通通更更為為順順暢暢………適應(yīng)應(yīng)能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的人人力力資資源源設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)：：具有有前前瞻瞻性性的的人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向向的的績績效效考考評評體體系系符合合xx現(xiàn)狀狀和和發(fā)發(fā)展展的的薪薪酬酬規(guī)規(guī)劃劃培訓(xùn)訓(xùn)及及繼繼任任者者計(jì)計(jì)劃劃………適應(yīng)應(yīng)能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的運(yùn)運(yùn)營營系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)：：要利利用用良良好好的的流流程程體體系系來來幫幫助助明明晰晰各各部部門門的的職職責(zé)責(zé)，，清清晰晰辦辦事事程程序序，，并并利利用用信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)加加以以固固化化，，提提高高運(yùn)運(yùn)作作效效率率要建建立立良良好好的的知知識識管管理理體體系系，，提提高高開開發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中規(guī)規(guī)模模復(fù)復(fù)制制的的能能力力通過過制制定定統(tǒng)統(tǒng)一一的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并并監(jiān)監(jiān)督督執(zhí)執(zhí)行行可可以以使使組組織織運(yùn)運(yùn)營營行行為為保保持持一一致致性性，，減減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)……風(fēng)險(xiǎn)控控制xx戰(zhàn)略支支撐體體系要要解決決的問問題有有很多多，但但是根根據(jù)問問題的的緊迫迫性和和重要要性，，xx建議在在組織織、運(yùn)運(yùn)營體體系和和人力力資源源三個(gè)個(gè)方面面優(yōu)先先選取取部分分關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)來解解決，，這些些也正正是本本次項(xiàng)項(xiàng)目界界定的的主要要內(nèi)容容關(guān)鍵流流程制制度、、文件件：設(shè)設(shè)計(jì)核核心管管理與與運(yùn)營營流程程和制制度文文件，，清楚楚地界界定部部門及及人員員在流流程中中的角角色及及職責(zé)責(zé)信息系系統(tǒng)產(chǎn)品研研發(fā)體體系品牌建建設(shè)體體系計(jì)劃預(yù)預(yù)算系系統(tǒng)供應(yīng)商商管理理系統(tǒng)統(tǒng)客戶管管理系系統(tǒng)……組織人力資資源戰(zhàn)略運(yùn)營系系統(tǒng)集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)：：確定定集團(tuán)團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、協(xié)協(xié)助安安排關(guān)關(guān)鍵崗崗位合合適人人選部門和和關(guān)鍵鍵崗位位職責(zé)責(zé)：編編寫部部門和和關(guān)鍵鍵崗位位的職職責(zé)匯報(bào)關(guān)關(guān)系和和權(quán)限限體系系：明明確匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系、、設(shè)計(jì)計(jì)權(quán)限限體系系……人力資資源規(guī)規(guī)劃招聘/解聘聘績效管管理：：制定定績效效管理理方案案薪酬激激勵：：制定定薪酬酬激勵勵方案案培訓(xùn)/職業(yè)業(yè)發(fā)展展……注：紅紅字部部分是是本次次項(xiàng)目目的內(nèi)內(nèi)容管控模式明確管管控模模式匯報(bào)日日程安安排第一階階段工工作總總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略理理解xx現(xiàn)狀審審視xx集團(tuán)總總部定定位和和管控控模式式設(shè)計(jì)計(jì)xx集團(tuán)總總部組組織架架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)下一階階段工工作明確集集團(tuán)的的管控控模式式和集集團(tuán)總總部的的功能能定位位是解解決組組織架架構(gòu)、、運(yùn)營營系統(tǒng)統(tǒng)和人人力資資源系系統(tǒng)等等戰(zhàn)略略支撐撐體系系問題題的出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)xx發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略理理解xx現(xiàn)狀審審視總部定定位、、管控控模式式集團(tuán)總總部定定位管控模模式戰(zhàn)略支支撐體體系設(shè)設(shè)計(jì)組織架架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源……基于戰(zhàn)略對對能力的要要求和xx能力現(xiàn)狀狀，xx建建議xx應(yīng)應(yīng)改變原有有“投資控控股型”的的集團(tuán)總部部定位，增增強(qiáng)對資源源的整合和和專業(yè)能力力的建設(shè)，，使集團(tuán)總總部成為““資源整合合平臺，服服務(wù)支持和和協(xié)調(diào)監(jiān)控控中心”戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與控制制資源整合服務(wù)支持協(xié)調(diào)監(jiān)控負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎(chǔ)通過計(jì)劃預(yù)算管理體系，參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對項(xiàng)目提供運(yùn)營支持和服務(wù)指導(dǎo)、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實(shí)施建立集團(tuán)層面的服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)服務(wù)資源的共享，強(qiáng)化集團(tuán)資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合通過集團(tuán)層面服務(wù)平臺建立各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營運(yùn)作提供良好的業(yè)務(wù)支持和管理支撐對集團(tuán)各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行實(shí)施的指導(dǎo)，監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行通過計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)管控和投資管控等手段防范投資風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)資源的安全通過良好的計(jì)劃預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間建立完善的內(nèi)控體系，對執(zhí)行情況審計(jì)稽核信息的充分了解（所有重要信息均需備案）在新的集團(tuán)團(tuán)總部定位位的原則指指導(dǎo)下，xx建議xx的管控控模式應(yīng)采采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向和操作作導(dǎo)向的組組合財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)所需資資金審核整體的的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)選出總裁裁審查和批準(zhǔn)準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃審查和批準(zhǔn)準(zhǔn)主要項(xiàng)目目開支、分分配資金確定財(cái)務(wù)目目標(biāo)，考評評財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營業(yè)績選派總裁，，制定“優(yōu)優(yōu)秀高層管管理人才計(jì)計(jì)劃”，追追蹤和開發(fā)發(fā)管理人才才資本運(yùn)營以單個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)投資收益益最大化為為原則以快速壯大大實(shí)力，提提升整體價(jià)價(jià)值為原則則直接從事領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的開發(fā)發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主主要資本項(xiàng)項(xiàng)目的準(zhǔn)備備工作，為為項(xiàng)目安排排落實(shí)資金金確定詳盡的的財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)，，考評整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)業(yè)績選派總裁，，直接參與與詳細(xì)的考考評和提拔拔各級管理理人員的活活動以擴(kuò)大規(guī)模模，完善業(yè)業(yè)務(wù)配套為為原則戰(zhàn)略導(dǎo)向型型管控模式式的特點(diǎn)集團(tuán)總部與與下屬公司司的機(jī)制是是決策和執(zhí)執(zhí)行分開，，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營營和產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營分開，，集團(tuán)總部部與下屬公公司目標(biāo)明明確，可以以實(shí)現(xiàn)下屬屬公司的激激勵集團(tuán)總部與與下屬公司司的資產(chǎn)關(guān)關(guān)系明晰,集團(tuán)總總部的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)局限在對對下屬公司司的出資額額內(nèi)集團(tuán)總部專專注于戰(zhàn)略略決策和資資源部署，，通過決策策控制保證證集團(tuán)總部部與下屬公公司的整體體發(fā)展方向向，有利于于發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)總部優(yōu)勢勢由于更多的的決策環(huán)節(jié)節(jié)在下屬公公司層級中中解決，大大大提高決決策效率和和企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力，，有利于多多元產(chǎn)業(yè)的的企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)快速復(fù)制制式的規(guī)模模擴(kuò)張這種管理模模式適用于于進(jìn)入成熟熟期、管理理體系相對對健全，具具有明確的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和戰(zhàn)略管管理，并且且需要對市市場變化作作出快速反反應(yīng)的下屬屬公司進(jìn)行行的管理但是在戰(zhàn)略略導(dǎo)向型管管控模式下下：信息反饋的的及時(shí)和順順暢程度會會影響戰(zhàn)略略決策的正正確性戰(zhàn)略管理協(xié)協(xié)調(diào)功能的的執(zhí)行不好好會造成集集團(tuán)總部與與下屬公司司矛盾企業(yè)舉例：：三星、通用用電氣、ABB戰(zhàn)略導(dǎo)向型型管控模式式的采用，，需要進(jìn)一一步強(qiáng)化下下屬公司的的獨(dú)立業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作能力力，集團(tuán)總總部的業(yè)務(wù)務(wù)管理功能能弱化戰(zhàn)略導(dǎo)向管管控模式的的特征實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向管控模模式需要的的轉(zhuǎn)變下屬公司作作為獨(dú)立的的業(yè)務(wù)單元元和利潤中中心有著完完善的運(yùn)作作職能和決決策權(quán)集團(tuán)總部將將作為規(guī)劃劃、監(jiān)控與與服務(wù)平臺臺存在集團(tuán)總部采采用戰(zhàn)略性性指標(biāo)對下下屬公司的的運(yùn)作結(jié)果果進(jìn)行考評評，但考評評只到下屬屬公司總裁裁一級強(qiáng)化戰(zhàn)略控控制部門和和財(cái)務(wù)部的的建設(shè)，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制部部門具備戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和戰(zhàn)略監(jiān)控控職能財(cái)務(wù)部將具具備財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市市場、生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)等等相關(guān)職能能將弱化至至宏觀監(jiān)控控職能操作導(dǎo)向型型管控模式式的特點(diǎn)分分析下屬公司業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展受到集團(tuán)團(tuán)總部的充充分重視由于集團(tuán)總總部的職能能部門與下下屬公司相相應(yīng)的職能能部門的控控制關(guān)系，，控制距離離短，集團(tuán)團(tuán)總部能夠夠及時(shí)得到到下屬公司的經(jīng)營活動動信息，并并及時(shí)進(jìn)行行反饋控制制，控制力力度大下屬公司的經(jīng)營活動動得到集團(tuán)團(tuán)總部的直直接支持，，集團(tuán)總部部能夠有效效地調(diào)配各各下屬公司的資源，協(xié)協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營營活動這種模式對對于初創(chuàng)期期的企業(yè)，，在管理制制度和體系系不很健全全的情況下下，或是針針對集團(tuán)總總部中新建建的下屬公司可以起到很很好的管控控作用但是在操作導(dǎo)向向型管控模模式下：下屬公司往往比較重重視短期利利益，對追追求下屬公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略略發(fā)展的動動力不足如果協(xié)調(diào)不不好，容易易導(dǎo)致集團(tuán)團(tuán)總部與下屬公司的職能部門門互相扯皮皮，增加管管理成本隨著下屬公司的不斷擴(kuò)張張使集團(tuán)總總部相應(yīng)的的職能部門門工作負(fù)擔(dān)擔(dān)逐漸加重重，對下屬公司的有效管理理和考評越越來越難，，擴(kuò)張至一一定階段后后工作效率率反而下降降，反應(yīng)時(shí)時(shí)間滯后，，弱化甚至至抵消原有有的效益企業(yè)舉例：：聯(lián)合航空集集團(tuán)、寶潔潔、上汽集集團(tuán)操作導(dǎo)向型型管控模式式的采用需需要大幅提提升集團(tuán)總總部該方面面業(yè)務(wù)的管管理能力，，下屬公司司負(fù)責(zé)操作作執(zhí)行操作導(dǎo)向管管控模式的的特征實(shí)施操作導(dǎo)導(dǎo)向管控模模式需要的的轉(zhuǎn)變集團(tuán)總部具具有較強(qiáng)的的業(yè)務(wù)管理理能力，其其職能部門門完善下屬公司權(quán)權(quán)限更多集集中在操作作層面（如如銷售、市市場推廣等等），但仍仍然可以作作為利潤中中心、成本本中心存在在下屬公司可可以作為利利潤中心進(jìn)進(jìn)行考評，，但其關(guān)鍵鍵經(jīng)營活動動將由集團(tuán)團(tuán)總部統(tǒng)一一規(guī)劃，受受集團(tuán)總部部集中控制制大幅提升集集團(tuán)總部業(yè)業(yè)務(wù)管理能能力生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)……加強(qiáng)集團(tuán)總總部的業(yè)內(nèi)內(nèi)專業(yè)人才才資源的開開發(fā)力度操作導(dǎo)向的的管理模式式則要求集集團(tuán)總部設(shè)設(shè)立具體的的業(yè)務(wù)管理理部門來對對下屬公司司的相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行對對口管理實(shí)際應(yīng)用中中，集團(tuán)的的管控模式式往往是采采用混合模模式，以管管控各類不不同特點(diǎn)的的下屬業(yè)務(wù)務(wù)。xx需需要對現(xiàn)有有下屬公司司進(jìn)行篩選選，根據(jù)其其業(yè)務(wù)的成成熟度和集集團(tuán)對其控控制力的的的不同，選選擇不同的的管控模式式財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，，集團(tuán)公司司的管控模模式是混合合模式集團(tuán)的下屬屬公司有多多種控股比比例下屬公司在在集團(tuán)公司司戰(zhàn)略中的的定位不同同集團(tuán)總部對對不同業(yè)務(wù)務(wù)板塊的管管理能力有有高有低在一定的條條件下，對對具體一個(gè)個(gè)下屬公司司的管理導(dǎo)導(dǎo)向會發(fā)生生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)整體走向向衰弱時(shí)，，會轉(zhuǎn)向財(cái)財(cái)務(wù)導(dǎo)向，，尋找退出出機(jī)制當(dāng)弱小下屬屬公司能力力發(fā)展，能能夠成為獨(dú)獨(dú)立的運(yùn)作作平臺，往往往從操作作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋更適合xx現(xiàn)狀從xx實(shí)際際情況來看看，xx建建議對房地地產(chǎn)開發(fā)類類業(yè)務(wù)、購購物中心和和物業(yè)公司司采用操作作偏戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，中城城聯(lián)和商務(wù)務(wù)發(fā)展公司司采用戰(zhàn)略略導(dǎo)向的管管控模式管控模式（討論稿）集團(tuán)管控模模式判斷選選擇矩陣戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向弱強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立集團(tuán)總部控制力下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性長信、城建物業(yè)公司購物中心商務(wù)公司中城聯(lián)中城聯(lián)控股公司，，采用戰(zhàn)略略導(dǎo)向的管管控模式，，主要通過過董事會進(jìn)進(jìn)行管理，，完善法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)物業(yè)公司與主業(yè)密切切相關(guān)的全全資下屬公公司，但經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較較好把控，，采用操作作偏戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的管控控模式城建、長信信、購物中中心全資下屬公公司，集團(tuán)團(tuán)主業(yè)，采采用操作偏偏戰(zhàn)略導(dǎo)向向的管控模模式，通過過集團(tuán)總部部－下屬公公司－項(xiàng)目目公司的功功能配置、、權(quán)限劃分分得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)商務(wù)公司全資下屬公公司，發(fā)展展相對成熟熟的業(yè)務(wù)，，集團(tuán)應(yīng)采采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的管控控模式對于中城聯(lián)聯(lián)這樣處于于房地產(chǎn)主主業(yè)的控股股公司，采采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的管控控模式，但但要強(qiáng)調(diào)集集團(tuán)對業(yè)務(wù)務(wù)的參與性性，同時(shí)注注意要在完完善法人治治理結(jié)構(gòu)的的基礎(chǔ)上通通過董事會會進(jìn)行有效效管理中城聯(lián)董事事會中城聯(lián)xx集團(tuán)改善董事會會治理，規(guī)規(guī)范董事會會議事規(guī)則則，建設(shè)一一個(gè)獨(dú)立、有能能力的董事事會，明晰晰分配董事事會和下屬屬公司管理理層的權(quán)限限和責(zé)任董事會運(yùn)用用以下主要要手段來有有效監(jiān)控控控股公司的的經(jīng)營運(yùn)作作戰(zhàn)略規(guī)劃與與計(jì)劃預(yù)算算：董事會會審批戰(zhàn)略略與年度計(jì)計(jì)劃預(yù)算重大項(xiàng)目投投資的可行行性論證與與審批重大項(xiàng)目實(shí)實(shí)施過程中中的關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控：：通過董事事會委派主主要財(cái)務(wù)人人員、資金金審批、上上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表等多種種財(cái)務(wù)手段段進(jìn)行監(jiān)督督管控人員管控：：對派駐關(guān)關(guān)鍵崗位人人員實(shí)行述述職與輪崗崗等制度審計(jì)監(jiān)控：：利用外部部審計(jì)和監(jiān)監(jiān)事會實(shí)行行事后控制制與評估中城聯(lián)獨(dú)立立進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作，通通過董事會會授權(quán)，集集團(tuán)給予業(yè)業(yè)務(wù)上的支支持。集團(tuán)通過董董事會授權(quán)權(quán)的方式，，通過以下下手段對中中城聯(lián)公司司實(shí)行支持持、服務(wù)和和管控中城聯(lián)投資決策計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財(cái)務(wù)控制集團(tuán)業(yè)務(wù)控制制度優(yōu)化根據(jù)集團(tuán)總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，通過過控股公司司董事會對對控股公司司戰(zhàn)略進(jìn)行行審批根據(jù)董事會會提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略大綱，，制定控股股公司戰(zhàn)略略并上報(bào)董董事會編寫投資項(xiàng)目目建議書和可可行性報(bào)告并并上報(bào)董事會會通過控股公司司董事會，對對投資項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行論證和審審批擬訂公司經(jīng)營營計(jì)劃、目標(biāo)標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，并上報(bào)董董事會在計(jì)劃預(yù)算范范圍內(nèi)，根據(jù)據(jù)董事會授權(quán)權(quán)使用資源通過控股公司司董事會，對對控股公司預(yù)預(yù)算和預(yù)算調(diào)調(diào)整建議進(jìn)行行審批預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果的最終評價(jià)價(jià)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)對控股公司司董事會負(fù)責(zé)責(zé)控股公司董事事會通過預(yù)算算體系和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告體系對對控股公司監(jiān)監(jiān)控派駐的財(cái)務(wù)人人員實(shí)行任期期輪換和定期期述職通過控股公司司董事會對主主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行離任任審計(jì)品牌/企業(yè)文文化通過控股公司司董事會對控控股公司高層層進(jìn)行績效考考評，并任免免控股公司高高層集團(tuán)人力資源源部對控股公公司人力資源源部工作進(jìn)行行指導(dǎo)、支持持中層（含部門門正職）及以以下人員的招招聘、任免權(quán)權(quán)對其日常經(jīng)營營活動有獨(dú)立立的業(yè)務(wù)運(yùn)作作權(quán)和決策權(quán)權(quán)通過控股公司司董事會對重重要經(jīng)營活動動的決策具有有審核權(quán)控股公司董事事會通過備案案制等手段了了解控股公司司日常經(jīng)營活活動在董事會的授授權(quán)下，擬訂訂日常經(jīng)營管管理制度，并并報(bào)董