(重要)3E薪酬設(shè)計(jì)課件

3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensationDesign1?3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensation目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整2?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)2?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整3?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)3?Equity公平性一般指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡研究表明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng)4?Equity公平性一般指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡4?Externalequity外部公平：與外部市場與相當(dāng)職位的人進(jìn)行薪金標(biāo)準(zhǔn)比較，某崗位薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平一致。Internalequity內(nèi)部公平：雇主在公司內(nèi)制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)依照內(nèi)部每個(gè)崗位的相對價(jià)值（主要指崗位所創(chuàng)價(jià)值）。Individualequity個(gè)人公平：雇主根據(jù)雇員個(gè)人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標(biāo)準(zhǔn)（一般指相同崗位的雇員）。3E原則5?Externalequity外部公平：與外部市場與相當(dāng)職許多時(shí)候，外部公平與內(nèi)部公平會產(chǎn)生沖突。很少有機(jī)構(gòu)能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。在考慮薪金制定時(shí)，將外部公平、內(nèi)部公平及個(gè)人公平分開是至關(guān)重要的。薪資體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)：根據(jù)具體情況，達(dá)到3E的平衡。6?許多時(shí)候，外部公平與內(nèi)部公平會產(chǎn)生沖突。6?3E薪資設(shè)計(jì)崗位分析崗位描述崗位測評崗位序列薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)&競爭性分析支付理念&策略薪酬結(jié)構(gòu)工薪調(diào)整7?3E薪資設(shè)計(jì)崗位分析崗位描述崗位測評崗位序列薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)支付目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整8?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)8?

崗位測評JOBEVALUATION使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。9?

崗位測評JOBEVALUATION使用一致、公平的方崗位測評的四種方法崗位測評方法

職位Vs職位排序因素比較法

ranking

FactorsComparison

職位Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法

Classificationfactor-point

10?崗位測評的四種方法崗位測評方法10?點(diǎn)值法（FactorPoint）[因素計(jì)點(diǎn)法]:將各工作的各要素進(jìn)行同一標(biāo)準(zhǔn)的量化比較。1、要素及權(quán)重2、要素等級和點(diǎn)值3、點(diǎn)值對應(yīng)級別崗位測評方法（方法四）11?點(diǎn)值法（FactorPoint）[因素計(jì)點(diǎn)法]:崗位測評點(diǎn)值法：崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨(dú)立而不重疊一般不超過7個(gè)因素一般企業(yè)所有職位都采用相同因素12?點(diǎn)值法：崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于易于分辯能清晰劃定能被崗位要素舉例產(chǎn)出（價(jià)值）對企業(yè)影響決策之影響投入（人）知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程（職位）管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求13?崗位要素舉例產(chǎn)出（價(jià)值）投入（人）過程（職位）13?崗位評價(jià)的因素14?崗位評價(jià)的因素14?因素一：職業(yè)技能15?因素一：職業(yè)技能15?評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。評估同一級崗位時(shí)，一次評一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評估）評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）16?評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。16?分?jǐn)?shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)1110–1302131–1563157-1864187–2235224-266崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)6267–3187319–3808381–4459456–54310544-65017?分?jǐn)?shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)1110–130GradingMatrix崗位序列矩陣18?GradingMatrix崗位序列矩陣18?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整19?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)19?工資結(jié)構(gòu)的概念a:最高值

maximumworthlineb:最小值

minimumworthlinea-b:范圍寬度或深度

rangespreadordepthc-d:重疊overlape,f,g中位值

midpointse-f,f-g:中位值級差

midpointsprogression薪酬(貨幣價(jià)值)相對崗位價(jià)值(例如:級別)eabdcfg政策線或薪資線PolicyLineorPayLine20?工資結(jié)構(gòu)的概念a:最高值薪酬(貨幣價(jià)值)相級差Mid-pointprogression級差＝低等級中位值高等級中位值－低等級中位值基準(zhǔn)初級崗位占10%－15%中級崗位占20%－25%高級崗位占30%－40%--過低(小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要經(jīng)常重新評估過高(初級崗位大于25%)低的工種要求接近，過大會打破內(nèi)部公平DC=（D-C）/C21?級差Mid-pointprogression級差＝低等級中(工資等級最大值－工資等級最小值)/工資等級最小值 （A-B）/B等級寬度rangespreadsAB22?(工資等級最大值－工資等級最小值)/工資等級等級寬度（Rangespread）:根據(jù)組織的變化而變化在與業(yè)績有關(guān)的體系中薪資范圍較寬根據(jù)崗位的等級變化而變化，如：生產(chǎn)型/支持型企業(yè)：15％－25％管理型/專業(yè)型企業(yè)：25％－40％高級管理崗位：40％－60％等級寬度23?等級寬度（Rangespread）:等級寬度23?等級重疊GradeOverlap重疊率=重疊寬度/該等級寬度重疊寬度等級寬度一般在30%左右不超過50%24?等級重疊GradeOverlap重疊率=重疊寬度/該等級寬工資結(jié)構(gòu)平滑曲線級別越高越陡（高級別級差大）級別越高級別跨度越大級別間有重疊25?工資結(jié)構(gòu)平滑曲線25?SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中點(diǎn)，等級寬度，重疊*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中點(diǎn)劃分26?SmoothedMidpoints,GradeWidt等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)內(nèi)部公正性強(qiáng)化晉升、專業(yè)化寬帶結(jié)構(gòu)，弱化級別以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計(jì)以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度27?等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能扁平結(jié)構(gòu)層次減少崗位銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎(jiǎng)金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）28?銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤28?純粹薪水制度易于了解，計(jì)算簡單收入有保障適合于團(tuán)隊(duì)銷售方式缺乏激勵(lì)無法留住優(yōu)秀銷售人員使用范圍：品牌知名度高、有能力支付高薪、團(tuán)隊(duì)銷售、看重銷售隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)29?純粹薪水制度易于了解，計(jì)算簡單缺乏激勵(lì)使用范圍：品牌知名度高純粹傭金制度富有激勵(lì)作用可能獲得極高的報(bào)酬成本比較容易控制收入不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)大缺乏歸屬感管理困難適合范圍：個(gè)別行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目公司，但此種制度逐漸遭到否定。30?純粹傭金制度富有激勵(lì)作用收入不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)大適合范圍：個(gè)別行業(yè)銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達(dá)成率銷售費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率回款率目標(biāo)達(dá)成率客戶滿意度市場調(diào)研報(bào)告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況31?銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達(dá)成率31?業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例考慮回款情況：提成=（累計(jì)回款/銷售額）當(dāng)月銷售額提成比例考慮銷售費(fèi)用：提成=銷售利潤提成比例獎(jiǎng)金=業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重32?業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例32?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整33?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)33?公司平均薪資市場中位值公司平均薪資公司中位值薪資比例Compa--ratio外部競爭比率*（實(shí)際薪資比市場薪資）內(nèi)部競爭比率（實(shí)際薪資比結(jié)構(gòu)）*也稱市場指數(shù)==34?薪資比例Compa--ratio外部競爭比率*內(nèi)部競爭比率*薪資比率分析35?薪資比率分析35?紅圈RedCircle原因:任職期較長高薪聘請人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置上佳的業(yè)績36?紅圈RedCircle原因:36?體系不合理更新薪資結(jié)構(gòu)體系合理不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼allowances花紅bonuses把一部分基本工資轉(zhuǎn)為遞延薪資晉升到高級別暫時(shí)不增長紅圈RedCircle——措施37?體系不合理紅圈RedCircle——措施37?綠圈GreenCircle原因:新雇傭員工較多新的／迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績38?綠圈GreenCircle原因:38?調(diào)整：試用期薪資比率

提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長多次薪資增長綠圈GreenCircle——措施39?調(diào)整：綠圈GreenCircle——措施39?崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值級差增長按兩牽涉級別的最低值級差額增長無薪資改變職位因素40?崗位的類型或等級改變典型的調(diào)薪行為職位因素40?薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計(jì)師Cost

Accountant51860150018752250財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180022502700以中位值級差增長中位值級差Midpointdifferential=2250/1875=1.2新的薪資NewSalary=目前的薪資×中位值差異率=1860×1.20=2232舉例說明：41?

等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計(jì)師Cost

Accountant51860150018752250財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180022502700以最低值差異額增長最低值差異額Differenceinminimums=1800-1500=300新的薪資NewSalary=目前的薪資CurrentSalary+最低值差異額Differenceinminimums

=1860+300

=2160舉例說明：42?

業(yè)績因素performance43?業(yè)績因素performance43?資歷因素Seniority條件：員工在得到加薪前要工作多長時(shí)間幅度：對資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪差異：資力加薪的幅度，不同工作水平和服務(wù)年限的加薪差異44?資歷因素Seniority條件：員工在得到加薪前要工作多長技能因素Skill根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)整

激發(fā)了技術(shù)掌握勞動(dòng)力使用更有效45?技能因素Skill根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)內(nèi)容回顧第一部分3E薪資設(shè)計(jì)理念第二部分崗位測評——點(diǎn)值法第三部分薪酬結(jié)構(gòu)——級差、寬度、重疊/寬帶/銷售人員工資第四部分工薪調(diào)整——外部/內(nèi)部競爭比率、紅圈綠圈、調(diào)薪因素46?內(nèi)容回顧第一部分3E薪資設(shè)計(jì)理念46?謝謝大家！47?謝謝大家！47?每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Saturday,December24,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。12:08:2712:08:2712:0812/24/202212:08:27PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2212:08:2712:08Dec-2224-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。12:08:2712:08:2712:08Saturday,December24,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2212:08:2712:08:27December24,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月24日12:08下午12月-2212月-22擴(kuò)展市場，開發(fā)未來，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在。24十二月202212:08:27下午12:08:2712月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月2212:08下午12月-2212:08December24,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2412:08:2712:08:2724December2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時(shí)又是社會發(fā)展的標(biāo)志。12:08:27下午12:08下午12:08:2712月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:0812:08:2712:08:27Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2412:08:27Saturday,December24,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2412:08:2712月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensationDesign49?3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensation目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整50?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)2?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整51?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)3?Equity公平性一般指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡研究表明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng)52?Equity公平性一般指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡4?Externalequity外部公平：與外部市場與相當(dāng)職位的人進(jìn)行薪金標(biāo)準(zhǔn)比較，某崗位薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平一致。Internalequity內(nèi)部公平：雇主在公司內(nèi)制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)依照內(nèi)部每個(gè)崗位的相對價(jià)值（主要指崗位所創(chuàng)價(jià)值）。Individualequity個(gè)人公平：雇主根據(jù)雇員個(gè)人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標(biāo)準(zhǔn)（一般指相同崗位的雇員）。3E原則53?Externalequity外部公平：與外部市場與相當(dāng)職許多時(shí)候，外部公平與內(nèi)部公平會產(chǎn)生沖突。很少有機(jī)構(gòu)能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。在考慮薪金制定時(shí)，將外部公平、內(nèi)部公平及個(gè)人公平分開是至關(guān)重要的。薪資體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)：根據(jù)具體情況，達(dá)到3E的平衡。54?許多時(shí)候，外部公平與內(nèi)部公平會產(chǎn)生沖突。6?3E薪資設(shè)計(jì)崗位分析崗位描述崗位測評崗位序列薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)&競爭性分析支付理念&策略薪酬結(jié)構(gòu)工薪調(diào)整55?3E薪資設(shè)計(jì)崗位分析崗位描述崗位測評崗位序列薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)支付目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整56?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)8?

崗位測評JOBEVALUATION使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。57?

崗位測評JOBEVALUATION使用一致、公平的方崗位測評的四種方法崗位測評方法

職位Vs職位排序因素比較法

ranking

FactorsComparison

職位Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法

Classificationfactor-point

58?崗位測評的四種方法崗位測評方法10?點(diǎn)值法（FactorPoint）[因素計(jì)點(diǎn)法]:將各工作的各要素進(jìn)行同一標(biāo)準(zhǔn)的量化比較。1、要素及權(quán)重2、要素等級和點(diǎn)值3、點(diǎn)值對應(yīng)級別崗位測評方法（方法四）59?點(diǎn)值法（FactorPoint）[因素計(jì)點(diǎn)法]:崗位測評點(diǎn)值法：崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨(dú)立而不重疊一般不超過7個(gè)因素一般企業(yè)所有職位都采用相同因素60?點(diǎn)值法：崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于易于分辯能清晰劃定能被崗位要素舉例產(chǎn)出（價(jià)值）對企業(yè)影響決策之影響投入（人）知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程（職位）管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求61?崗位要素舉例產(chǎn)出（價(jià)值）投入（人）過程（職位）13?崗位評價(jià)的因素62?崗位評價(jià)的因素14?因素一：職業(yè)技能63?因素一：職業(yè)技能15?評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。評估同一級崗位時(shí)，一次評一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評估）評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）64?評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。16?分?jǐn)?shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)1110–1302131–1563157-1864187–2235224-266崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)6267–3187319–3808381–4459456–54310544-65065?分?jǐn)?shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)1110–130GradingMatrix崗位序列矩陣66?GradingMatrix崗位序列矩陣18?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整67?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)19?工資結(jié)構(gòu)的概念a:最高值

maximumworthlineb:最小值

minimumworthlinea-b:范圍寬度或深度

rangespreadordepthc-d:重疊overlape,f,g中位值

midpointse-f,f-g:中位值級差

midpointsprogression薪酬(貨幣價(jià)值)相對崗位價(jià)值(例如:級別)eabdcfg政策線或薪資線PolicyLineorPayLine68?工資結(jié)構(gòu)的概念a:最高值薪酬(貨幣價(jià)值)相級差Mid-pointprogression級差＝低等級中位值高等級中位值－低等級中位值基準(zhǔn)初級崗位占10%－15%中級崗位占20%－25%高級崗位占30%－40%--過低(小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要經(jīng)常重新評估過高(初級崗位大于25%)低的工種要求接近，過大會打破內(nèi)部公平DC=（D-C）/C69?級差Mid-pointprogression級差＝低等級中(工資等級最大值－工資等級最小值)/工資等級最小值 （A-B）/B等級寬度rangespreadsAB70?(工資等級最大值－工資等級最小值)/工資等級等級寬度（Rangespread）:根據(jù)組織的變化而變化在與業(yè)績有關(guān)的體系中薪資范圍較寬根據(jù)崗位的等級變化而變化，如：生產(chǎn)型/支持型企業(yè)：15％－25％管理型/專業(yè)型企業(yè)：25％－40％高級管理崗位：40％－60％等級寬度71?等級寬度（Rangespread）:等級寬度23?等級重疊GradeOverlap重疊率=重疊寬度/該等級寬度重疊寬度等級寬度一般在30%左右不超過50%72?等級重疊GradeOverlap重疊率=重疊寬度/該等級寬工資結(jié)構(gòu)平滑曲線級別越高越陡（高級別級差大）級別越高級別跨度越大級別間有重疊73?工資結(jié)構(gòu)平滑曲線25?SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中點(diǎn)，等級寬度，重疊*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中點(diǎn)劃分74?SmoothedMidpoints,GradeWidt等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)內(nèi)部公正性強(qiáng)化晉升、專業(yè)化寬帶結(jié)構(gòu)，弱化級別以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計(jì)以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度75?等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能扁平結(jié)構(gòu)層次減少崗位銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤提成或傭金：同銷售業(yè)績掛鉤獎(jiǎng)金：同綜合表現(xiàn)掛鉤（包括銷售業(yè)績）76?銷售人員薪酬構(gòu)成基本工資：同核心能力掛鉤28?純粹薪水制度易于了解，計(jì)算簡單收入有保障適合于團(tuán)隊(duì)銷售方式缺乏激勵(lì)無法留住優(yōu)秀銷售人員使用范圍：品牌知名度高、有能力支付高薪、團(tuán)隊(duì)銷售、看重銷售隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)77?純粹薪水制度易于了解，計(jì)算簡單缺乏激勵(lì)使用范圍：品牌知名度高純粹傭金制度富有激勵(lì)作用可能獲得極高的報(bào)酬成本比較容易控制收入不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)大缺乏歸屬感管理困難適合范圍：個(gè)別行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目公司，但此種制度逐漸遭到否定。78?純粹傭金制度富有激勵(lì)作用收入不穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)大適合范圍：個(gè)別行業(yè)銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達(dá)成率銷售費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率回款率目標(biāo)達(dá)成率客戶滿意度市場調(diào)研報(bào)告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況79?銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達(dá)成率31?業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例考慮回款情況：提成=（累計(jì)回款/銷售額）當(dāng)月銷售額提成比例考慮銷售費(fèi)用：提成=銷售利潤提成比例獎(jiǎng)金=業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重80?業(yè)績?nèi)绾瓮匠陹煦^簡單模式：提成=銷售額提成比例32?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)第二部分崗位測評第三部分薪酬結(jié)構(gòu)第四部分工薪調(diào)整81?目錄第一部分3E薪資設(shè)計(jì)33?公司平均薪資市場中位值公司平均薪資公司中位值薪資比例Compa--ratio外部競爭比率*（實(shí)際薪資比市場薪資）內(nèi)部競爭比率（實(shí)際薪資比結(jié)構(gòu)）*也稱市場指數(shù)==82?薪資比例Compa--ratio外部競爭比率*內(nèi)部競爭比率*薪資比率分析83?薪資比率分析35?紅圈RedCircle原因:任職期較長高薪聘請人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置上佳的業(yè)績84?紅圈RedCircle原因:36?體系不合理更新薪資結(jié)構(gòu)體系合理不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼allowances花紅bonuses把一部分基本工資轉(zhuǎn)為遞延薪資晉升到高級別暫時(shí)不增長紅圈RedCircle——措施85?體系不合理紅圈RedCircle——措施37?綠圈GreenCircle原因:新雇傭員工較多新的／迅速的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績86?綠圈GreenCircle原因:38?調(diào)整：試用期薪資比率

提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長多次薪資增長綠圈GreenCircle——措施87?調(diào)整：綠圈GreenCircle——措施39?崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值級差增長按兩牽涉級別的最低值級差額增長無薪資改變職位因素88?崗位的類型或等級改變典型的調(diào)薪行為職位因素40?薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計(jì)師Cost

Accountant51860150018752250財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180022502700以中位值級差增長中位值級差Midpointdifferential=2250/1875=1.2新的薪資NewSalary=目前的薪資×中位值差異率=1860×1.20=2232舉例說明：89?

等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計(jì)師Cost

Accountant51860150018752250財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6