多元化經(jīng)營課件

多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略1現(xiàn)象浙江的民企普遍具有長遠(yuǎn)眼光，堅(jiān)持走專業(yè)化之路，將“小商品，大市場”的理念演繹到了一種極致，把自己的主業(yè)向縱深發(fā)展，把自己熟悉的行業(yè)做精做透；很多內(nèi)地的民營企業(yè)在主業(yè)剛剛站穩(wěn)腳跟后，就開始考慮走多元化，甚至拋棄原來的主業(yè)，完全轉(zhuǎn)型干另一個(gè)自己不熟悉的行業(yè)。

現(xiàn)象浙江的民企普遍具有長遠(yuǎn)眼光，堅(jiān)持走專業(yè)化之路2

“優(yōu)秀是卓越的大敵---絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司。”

----柯林斯“優(yōu)秀是卓越的大敵---絕大多數(shù)公司始終未3柯林斯---秘訣：刺猬理念堅(jiān)持你能夠做得最好的業(yè)務(wù)堅(jiān)持你最感興趣的業(yè)務(wù)堅(jiān)持長遠(yuǎn)看能夠給企業(yè)帶來高額回報(bào)的業(yè)務(wù)三個(gè)堅(jiān)持的交集所涉及的業(yè)務(wù)才是一個(gè)企業(yè)使命、天職-----刺猬理念?？铝炙?--秘訣：刺猬理念堅(jiān)持你能夠做得最好的業(yè)務(wù)4

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)增長的主要方式，一些大公司由于實(shí)行多元化戰(zhàn)略而一舉成功。在決策之前必須研究市場環(huán)境，明確給企業(yè)造成機(jī)會(huì)與威脅的各種因素，分析它們對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，努力把握機(jī)會(huì)，有效配置企業(yè)資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，制定正確決策。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)增長的主要方式，一些大公司由5一般情況下，決策者有豐富的知識，企業(yè)掌握了大量相關(guān)信息，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)形成一定規(guī)模，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有較強(qiáng)的決策和控制能力，并擁有大量一流人才，充足的資金積累和來源，可以適時(shí)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，培養(yǎng)新的利潤增長點(diǎn)，以便合理有效地利用各種資源，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。多元化經(jīng)營6一、抓住時(shí)機(jī)，適時(shí)實(shí)行多元化經(jīng)營一、抓住時(shí)機(jī)，7時(shí)機(jī)是否成熟，必須考慮以下條件:(1)企業(yè)所在行業(yè)的潛力如何?是朝陽行業(yè)，還是夕陽行業(yè)?(2)本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位如何?是市場的領(lǐng)先者，市場挑戰(zhàn)者，還是跟隨者，補(bǔ)缺者?(3)企業(yè)是否積累了足夠的人力、物力和財(cái)力等資源?(4)要涉入的行業(yè)的潛力怎樣?是否為新興行業(yè)，競爭對手較少，市場潛力較大，企業(yè)可以進(jìn)入并能獲利?抓住時(shí)機(jī)適時(shí)實(shí)行多元化經(jīng)營時(shí)機(jī)是否成熟，必須考慮以下條件:抓住時(shí)機(jī)適時(shí)實(shí)行多元化經(jīng)8二、明確方向，有的放矢二、明確方向，有的放矢9（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)（二）把握多元（角）化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

明確方向有的放矢（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)明確方向有的放矢101、確立戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)明確方向有的放矢------確定戰(zhàn)略目標(biāo)1、確立戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)明確11案例：20

世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1997年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基３家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭取百事可樂的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中，百事可樂不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級的強(qiáng)大對手對抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)——可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的3.5％，營業(yè)收入的１/3。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11%，是20年來差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)案例：20世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很12企業(yè)按其所從事產(chǎn)業(yè)化程度劃分為以下四類：單一專業(yè)化戰(zhàn)略------單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)總銷額95％，被稱為單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè)；

主導(dǎo)關(guān)聯(lián)化戰(zhàn)略---單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)總額70％一95％，被稱做主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)；產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略------在多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到銷售總額的70％．被稱做相關(guān)元多樣化企業(yè)；

無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略------在多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到銷售總額的70％．被稱做相關(guān)元多樣化企業(yè)；明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)按其所從事產(chǎn)業(yè)化程度劃分為以下四類：明確方向有的放13

企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略一個(gè)關(guān)鍵性問題是選擇好發(fā)展方向。多角化發(fā)展方向主要有：(1)以一點(diǎn)為圓心，輻射四周的方式，即同心多元化。(2)橫向多元化,以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。(3)立體突破，全面出擊，實(shí)行綜合無關(guān)聯(lián)多元化，企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，把業(yè)務(wù)發(fā)展到與原來的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等幾乎無關(guān)行業(yè)中去，以求全方位發(fā)展。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略一個(gè)關(guān)鍵性問題是選擇好發(fā)展14

2、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容

＊加速企業(yè)成長；＊充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；＊加強(qiáng)核心競爭力；＊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)2、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容明確方向有的放矢-------確15＊加速企業(yè)成長

強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過資本運(yùn)作介入到高成長性的市場，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊加速企業(yè)成長強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈16＊充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。

基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機(jī)結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細(xì)分市場。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢?；诟鳟a(chǎn)業(yè)間17＊加強(qiáng)核心競爭力。

核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)--強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。多元化經(jīng)營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性(內(nèi)部化理論)將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊加強(qiáng)核心競爭力。核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)--強(qiáng)調(diào)企18＊培育企業(yè)新的增長點(diǎn)。

任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：通過技術(shù)、市場、管理創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊培育企業(yè)新的增長點(diǎn)。任何行業(yè)都面臨一條生命19

多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。在向新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中，企業(yè)必須更加仔細(xì)地對自身資源實(shí)力進(jìn)行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉(zhuǎn)移和市場變化，以便對新行業(yè)的成功進(jìn)入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時(shí)調(diào)整。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候20（二）把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

多元化經(jīng)營面臨５個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。１．來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。２．市場整體風(fēng)險(xiǎn)。３．行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。４．行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。５．內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。明確方向有的放矢-------把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)（二）把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營面臨５個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。21三、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)三、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)22（一）、企業(yè)多元化以---優(yōu)勢

第一是降低成本、增加收入。第二是降低風(fēng)險(xiǎn)。第三是稅收優(yōu)勢。第四是增強(qiáng)多點(diǎn)競爭的能力。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)------優(yōu)勢（一）、企業(yè)多元化以---優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)---23（二）企業(yè)多元化---弱勢企業(yè)原有的核心能力減弱行業(yè)機(jī)會(huì)不等于企業(yè)的市場機(jī)會(huì)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)------弱勢（二）企業(yè)多元化---弱勢多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)------24四、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的幾個(gè)誤區(qū)四、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的25誤區(qū)一：一切只向“錢”看，啥賺錢就干啥誤區(qū)二：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏理智，盲目自我膨脹，把企業(yè)辦成大社會(huì)誤區(qū)三：有的市場領(lǐng)先者及挑戰(zhàn)者，看到自己的市場占有率已達(dá)到一定高度，擔(dān)心在目前市場上沒有發(fā)展余地，便急于尋求和培植新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)誤區(qū)四：多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的幾個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一：一切只向“錢”看，啥賺錢就干啥多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的幾26總結(jié)(1)

把握住多元化實(shí)施規(guī)模，切忌貪大求全，超負(fù)荷運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)在多大范圍內(nèi)和程度上實(shí)行多元化，必須周密思考，仔細(xì)研究?？偨Y(jié)(1)把握住多元化實(shí)施規(guī)模，切忌27總結(jié)(2)

由于企業(yè)經(jīng)營管理資源、技術(shù)資源、財(cái)力資源及決策者素質(zhì)等都是有限的，制約企業(yè)多元化規(guī)模。企業(yè)應(yīng)在力所能及的領(lǐng)域內(nèi)作出科學(xué)決策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于良性循環(huán)中，以最少消耗，創(chuàng)造出最佳效益，使企業(yè)健康、快速發(fā)展。總結(jié)(2)

由于企業(yè)經(jīng)營管理資28總結(jié)(3)

決策者在決策過程中要慎重、理智，真正從大局、長遠(yuǎn)著眼，使企業(yè)長期生存與發(fā)展，不斷增值增效?？偨Y(jié)(3)

決策者在決策過29多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略30現(xiàn)象浙江的民企普遍具有長遠(yuǎn)眼光，堅(jiān)持走專業(yè)化之路，將“小商品，大市場”的理念演繹到了一種極致，把自己的主業(yè)向縱深發(fā)展，把自己熟悉的行業(yè)做精做透；很多內(nèi)地的民營企業(yè)在主業(yè)剛剛站穩(wěn)腳跟后，就開始考慮走多元化，甚至拋棄原來的主業(yè)，完全轉(zhuǎn)型干另一個(gè)自己不熟悉的行業(yè)。

現(xiàn)象浙江的民企普遍具有長遠(yuǎn)眼光，堅(jiān)持走專業(yè)化之路31

“優(yōu)秀是卓越的大敵---絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司?！?/p>

----柯林斯“優(yōu)秀是卓越的大敵---絕大多數(shù)公司始終未32柯林斯---秘訣：刺猬理念堅(jiān)持你能夠做得最好的業(yè)務(wù)堅(jiān)持你最感興趣的業(yè)務(wù)堅(jiān)持長遠(yuǎn)看能夠給企業(yè)帶來高額回報(bào)的業(yè)務(wù)三個(gè)堅(jiān)持的交集所涉及的業(yè)務(wù)才是一個(gè)企業(yè)使命、天職-----刺猬理念?？铝炙?--秘訣：刺猬理念堅(jiān)持你能夠做得最好的業(yè)務(wù)33

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)增長的主要方式，一些大公司由于實(shí)行多元化戰(zhàn)略而一舉成功。在決策之前必須研究市場環(huán)境，明確給企業(yè)造成機(jī)會(huì)與威脅的各種因素，分析它們對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，努力把握機(jī)會(huì)，有效配置企業(yè)資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，制定正確決策。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)增長的主要方式，一些大公司由34一般情況下，決策者有豐富的知識，企業(yè)掌握了大量相關(guān)信息，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)形成一定規(guī)模，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有較強(qiáng)的決策和控制能力，并擁有大量一流人才，充足的資金積累和來源，可以適時(shí)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，培養(yǎng)新的利潤增長點(diǎn)，以便合理有效地利用各種資源，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。多元化經(jīng)營35一、抓住時(shí)機(jī)，適時(shí)實(shí)行多元化經(jīng)營一、抓住時(shí)機(jī)，36時(shí)機(jī)是否成熟，必須考慮以下條件:(1)企業(yè)所在行業(yè)的潛力如何?是朝陽行業(yè)，還是夕陽行業(yè)?(2)本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位如何?是市場的領(lǐng)先者，市場挑戰(zhàn)者，還是跟隨者，補(bǔ)缺者?(3)企業(yè)是否積累了足夠的人力、物力和財(cái)力等資源?(4)要涉入的行業(yè)的潛力怎樣?是否為新興行業(yè)，競爭對手較少，市場潛力較大，企業(yè)可以進(jìn)入并能獲利?抓住時(shí)機(jī)適時(shí)實(shí)行多元化經(jīng)營時(shí)機(jī)是否成熟，必須考慮以下條件:抓住時(shí)機(jī)適時(shí)實(shí)行多元化經(jīng)37二、明確方向，有的放矢二、明確方向，有的放矢38（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)（二）把握多元（角）化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

明確方向有的放矢（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)明確方向有的放矢391、確立戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)明確方向有的放矢------確定戰(zhàn)略目標(biāo)1、確立戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)明確40案例：20

世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1997年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基３家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網(wǎng)絡(luò)，爭取百事可樂的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競爭之中，百事可樂不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級的強(qiáng)大對手對抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)——可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的3.5％，營業(yè)收入的１/3。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11%，是20年來差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)案例：20世紀(jì)70年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場相當(dāng)成熟，很41企業(yè)按其所從事產(chǎn)業(yè)化程度劃分為以下四類：單一專業(yè)化戰(zhàn)略------單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)總銷額95％，被稱為單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè)；

主導(dǎo)關(guān)聯(lián)化戰(zhàn)略---單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)總額70％一95％，被稱做主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)；產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略------在多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到銷售總額的70％．被稱做相關(guān)元多樣化企業(yè)；

無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略------在多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到銷售總額的70％．被稱做相關(guān)元多樣化企業(yè)；明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)按其所從事產(chǎn)業(yè)化程度劃分為以下四類：明確方向有的放42

企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略一個(gè)關(guān)鍵性問題是選擇好發(fā)展方向。多角化發(fā)展方向主要有：(1)以一點(diǎn)為圓心，輻射四周的方式，即同心多元化。(2)橫向多元化,以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。(3)立體突破，全面出擊，實(shí)行綜合無關(guān)聯(lián)多元化，企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，把業(yè)務(wù)發(fā)展到與原來的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等幾乎無關(guān)行業(yè)中去，以求全方位發(fā)展。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略一個(gè)關(guān)鍵性問題是選擇好發(fā)展43

2、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容

＊加速企業(yè)成長；＊充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；＊加強(qiáng)核心競爭力；＊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)2、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容明確方向有的放矢-------確44＊加速企業(yè)成長

強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過資本運(yùn)作介入到高成長性的市場，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊加速企業(yè)成長強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈45＊充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。

基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機(jī)結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細(xì)分市場。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢?；诟鳟a(chǎn)業(yè)間46＊加強(qiáng)核心競爭力。

核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)--強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。多元化經(jīng)營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性(內(nèi)部化理論)將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊加強(qiáng)核心競爭力。核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)--強(qiáng)調(diào)企47＊培育企業(yè)新的增長點(diǎn)。

任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：通過技術(shù)、市場、管理創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入明確方向有的放矢-------確定戰(zhàn)略目標(biāo)＊培育企業(yè)新的增長點(diǎn)。任何行業(yè)都面臨一條生命48

多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。在向新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中，企業(yè)必須更加仔細(xì)地對自身資源實(shí)力進(jìn)行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉(zhuǎn)移和市場變化，以便對新行業(yè)的成功進(jìn)入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時(shí)調(diào)整。多元化經(jīng)營目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候49（二）把握多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

多元化經(jīng)營面臨５個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。１．來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。２．市場整體風(fēng)險(xiǎn)。３．行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。４．行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。５．內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。明確方向有的放矢-------把握多元化經(jīng)營