零售企業(yè)績效管理與組織文化課件

績效與評估方法（二）績效與評估方法（二）第二章績效管理系統(tǒng)2第二章績效管理系統(tǒng)2一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立3一、績效管理思想的演變3三種績效管理的認(rèn)識績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)績效管理是管理組織和雇員績效的系統(tǒng)4三種績效管理的認(rèn)識績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)績效管理是管理績效管理的過程將實際績效與已建立的績效標(biāo)準(zhǔn)相對比確認(rèn)成績和不足之處，并給予激勵報酬建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)5績效管理的過程將實際績效與已建立的績效標(biāo)準(zhǔn)相對比確認(rèn)成績和不管理組織績效的績效管理系統(tǒng)業(yè)績重點計劃業(yè)績計劃實施業(yè)績改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)重組檢驗業(yè)績考察業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨時部分部分業(yè)績評價自我評價關(guān)鍵過程考察業(yè)績參考比較標(biāo)準(zhǔn)化外部評審顧客調(diào)查競爭對手分析

外部要求利害攸關(guān)者愿景顧客戰(zhàn)略權(quán)威其他行動業(yè)績?nèi)笨?管理組織績效的績效管理系統(tǒng)業(yè)績重點計劃業(yè)績計劃實施業(yè)績改進(jìn)檢管理雇員績效的系統(tǒng)1.業(yè)績計劃確立目標(biāo)或類似的業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成一致和承諾2.業(yè)績估計對實際期望的業(yè)績進(jìn)行客觀衡量(若可能)或主觀評價3.通過相互反饋進(jìn)行修正,并采取相互適應(yīng)的行動承諾行動期望,接受發(fā)展目標(biāo)7管理雇員績效的系統(tǒng)1.業(yè)績計劃2.業(yè)績估計3.通業(yè)績管理系統(tǒng)計劃管理評估確定業(yè)績指標(biāo)確定工作行為確定業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)為行為提供指導(dǎo)和行動監(jiān)督行為和目標(biāo)期望行為和目標(biāo)實現(xiàn)的強(qiáng)化糾正不當(dāng)行為提供控制雇員和管理者之間的正式會談書面記錄將注意力集中于將來和雇員的發(fā)展為重新計劃和確定新目標(biāo)提供條件8業(yè)績管理系統(tǒng)計劃管理評估確定業(yè)績指標(biāo)監(jiān)督行為和目標(biāo)雇員和管理綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)績效管理是管理組織和雇員績效的綜合體系在計劃、監(jiān)督和評估個人績效時，與組織績效結(jié)合在一起、使用績效工資系統(tǒng)來獎勵個人成就。9綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)績效管理是管理組織和雇員績效的綜組織績效評估體系的變革趨勢預(yù)算的作用日趨減弱非財務(wù)指標(biāo)日益重要強(qiáng)調(diào)對創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和知識資本等無形資本的評價10組織績效評估體系的變革趨勢預(yù)算的作用日趨減弱10一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立11一、績效管理思想的演變11人力資源管理結(jié)構(gòu)圖薪酬管理任務(wù)/目標(biāo)確定年度發(fā)展計劃績效管理勝任力評估人力資源戰(zhàn)略崗位評價工作分析組織設(shè)計與變革人力資源發(fā)展組織發(fā)展戰(zhàn)略人員培訓(xùn)和配置12人力資源管理結(jié)構(gòu)圖薪酬管理任務(wù)/目標(biāo)確定年度發(fā)展計劃績效管理如何使評估標(biāo)準(zhǔn)具有戰(zhàn)略一致性評估標(biāo)準(zhǔn)與組織發(fā)展戰(zhàn)略要一致組織戰(zhàn)略目標(biāo)要逐層分解評估標(biāo)準(zhǔn)要符合崗位特點13如何使評估標(biāo)準(zhǔn)具有戰(zhàn)略一致性評估標(biāo)準(zhǔn)與組織發(fā)展戰(zhàn)略要一致13組織戰(zhàn)略的分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點部門策略目標(biāo)與工作重點個人工作任務(wù)高層管理者績效目標(biāo)中層管理者績效目標(biāo)一般員工績效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總業(yè)績14組織戰(zhàn)略的分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)部門策略目標(biāo)個人工作任務(wù)高層管理者在一個戰(zhàn)略制勝的年代，讓自己的公司有正確的公司戰(zhàn)略，為公司的分部制訂正確的競爭戰(zhàn)略，當(dāng)然是無比重要的，而如果你打算讓一個分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好的改變它的考核標(biāo)準(zhǔn)?！_伯特·S，大衛(wèi)·P·諾頓15在一個戰(zhàn)略制勝的年代，讓自己的公司有正確的公司戰(zhàn)略，為公司的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進(jìn)行分配的做法。

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的貢獻(xiàn)越來越大。

16傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有員職類職種職層劃分標(biāo)準(zhǔn)低相似性高大差異性小任職要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的條件：知識和經(jīng)驗技能……應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實現(xiàn)的成果：對業(yè)務(wù)的責(zé)任對下屬的責(zé)任17職類職種職層劃分標(biāo)準(zhǔn)低按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（1/2）公司高層根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定控制規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨(dú)立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任公司中層公司基層18按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（1/2）公司高層根據(jù)環(huán)境的變化按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（2/2）高層管理者中層管理者中基層員工基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)考核以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核一年半年每季度作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核類型績效考核特征績效評價方式評價周期19按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（2/2）高層管理者中層管理者中按不同的工作性質(zhì)劃分（1/2）管理類市場類技術(shù)類專業(yè)類作業(yè)類為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行以及各項經(jīng)營決策的正確性負(fù)直接責(zé)任對產(chǎn)品進(jìn)入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任對為企業(yè)行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)化管理訊息及管理服務(wù)的質(zhì)量、效果承擔(dān)直接責(zé)任對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負(fù)直接責(zé)任20按不同的工作性質(zhì)劃分（1/2）管理類市場類技術(shù)類專業(yè)類作業(yè)類按不同的工作性質(zhì)劃分（2/2）承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計的一般工作人員例行性常規(guī)工作人員以業(yè)績目標(biāo)完成和工作改進(jìn)為基礎(chǔ)以工作改進(jìn)和目標(biāo)設(shè)定的計劃完成為基礎(chǔ)以工作量的完成為基礎(chǔ)對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評價計劃完成度評價工作量完成度和準(zhǔn)確性評價一年或半年季度月度行政類或日常事務(wù)類員工以應(yīng)負(fù)的責(zé)任和里外工作完成情況為基礎(chǔ)承擔(dān)責(zé)任、額外貢獻(xiàn)評價季度職位類別績效考核特征績效評價方式評價周期21按不同的工作性質(zhì)劃分（2/2）承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者業(yè)一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立22一、績效管理思想的演變22組織文化及其對個人評估的意義職能型的工作文化程序型的工作文化效率型的工作文化網(wǎng)絡(luò)型的工作文化23組織文化及其對個人評估的意義職能型的工作文化23不同組織管理文化對考核的影響（1/4）職能型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)通過組織的職能對組織核心技術(shù)的依賴和運(yùn)用典型代表：大型制造業(yè)公司、中央及地方政府部門評估的主要參與者：職能型的管理者和/或管理者的管理者職能型的技能，如制作、財會、采購等方面專業(yè)人員有邏輯推理/分析的思考能力員工明確的工作任務(wù)的績效帶動其它職能的能力培養(yǎng)條理性在職能范圍內(nèi)加強(qiáng)其它能力高度評價團(tuán)隊工作重視個人在綜合性團(tuán)隊中的作用將注意力集中在有爭議的技能上評估程序結(jié)構(gòu)松散、內(nèi)容空泛24不同組織管理文化對考核的影響（1/4）職能型的工作文化主要特不同組織管理文化對考核的影響（2/4）程序型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)將顧客對可靠性的關(guān)注，作為一項主要要求；依靠負(fù)責(zé)顧客不同需求的多功能的團(tuán)隊，如負(fù)責(zé)財會和零售的團(tuán)隊。組織通過策劃和委托制度為客戶提供服務(wù)。評估的主要參與者：團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊內(nèi)外的人員，包括組織外的人，如顧客相關(guān)的特殊能力他/她與團(tuán)隊其他成員合作的情況技能技巧工作的成果不墨守成規(guī)，在職權(quán)范圍內(nèi)靈活應(yīng)變，為制度的改善出力堅守規(guī)章的能力獨(dú)立工作的能力評估過程只關(guān)心投入，如局限于特定的技能，卻絲毫無視員工的工作成果25不同組織管理文化對考核的影響（2/4）程序型的工作文化主要特不同組織管理文化對考核的影響（3/4）效率型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)對實力/技術(shù)和靈活經(jīng)營方面的投資。以更好、更快的方式占領(lǐng)市場例：電腦軟件公司、各種“時尚”公司，組織內(nèi)部的生產(chǎn)/服務(wù)小組評估的主要參與者：小組領(lǐng)導(dǎo)、同事、技能全面的評估人達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)所付出的努力對其他人的影響主動性創(chuàng)造力/理性思考的能力旺盛的學(xué)習(xí)熱情和極強(qiáng)的適應(yīng)性掌握實用技術(shù)精心設(shè)計但卻耗費(fèi)時間的評估制度26不同組織管理文化對考核的影響（3/4）效率型的工作文化主要特不同組織管理文化對考核的影響（4/4）網(wǎng)絡(luò)型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)顧客和靈活經(jīng)營；臨時性地吸納各方面的專門人才。目標(biāo)明確、適應(yīng)性強(qiáng)。贏家是處于領(lǐng)先的組織例：電影公司、咨詢公司、發(fā)行公司評估的主要參與者：項目指導(dǎo)、同事、有興趣的顧客開辟新思路、嘗試新方法的能力樹立自信心團(tuán)隊合作的能力建立良好的關(guān)系提高服務(wù)能力技能不斷完善的程度僅僅只有一套尤其是針對個人的評估制度，對某些網(wǎng)絡(luò)型文化而言是很可笑的評估制度注意的不是主要的技能和員工對團(tuán)隊的作用，而是其它無關(guān)緊要的問題27不同組織管理文化對考核的影響（4/4）網(wǎng)絡(luò)型的工作文化主要特企業(yè)價值觀與績效評估結(jié)果的離散平均績效水平評估結(jié)果的離散度評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性水平上邊界下邊界企業(yè)價值觀矛盾階段企業(yè)價值觀調(diào)整階段企業(yè)價值觀逐漸融合階段28企業(yè)價值觀與績效評估結(jié)果的離散平均績效水平評估結(jié)果的離散度評一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立29一、績效管理思想的演變29績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)實施輔導(dǎo)檢查報酬計劃30績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)實施輔導(dǎo)檢查報酬計劃30績效改進(jìn)循環(huán)實施輔導(dǎo)檢查報酬計劃績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效檢查績效改進(jìn)31績效改進(jìn)循環(huán)實施輔導(dǎo)檢查報酬計劃績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效檢查績效績效評估的激勵相容企業(yè)員工企業(yè)獲得更高的勞動生產(chǎn)率的職員企業(yè)提高管理效率企業(yè)降低運(yùn)營成本企業(yè)依靠員工效率改善企業(yè)形象職員個人提高了素質(zhì)和技能職員個人在企業(yè)內(nèi)部獲得更高的報酬職員個人獲得更高的社會價格32績效評估的激勵相容企業(yè)員工企業(yè)獲得更高的勞動生產(chǎn)率的職員職員一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立33一、績效管理思想的演變33績效評估的設(shè)計目標(biāo)如何知道他人不偷懶，或如何評估他人不偷懶；如何知道他人說真話，或如何評價他人說了真話。34績效評估的設(shè)計目標(biāo)如何知道他人不偷懶，或如何評估他人不偷懶；目標(biāo)錯位希望支付給代理人最少的薪酬，代理人幫助委托人干最多的工作

委托人希望委托人支付最高的薪酬，充分利用隱蔽信息和隱蔽行動使自己干最少的工作。

代理人希望能夠做到高效和職員情緒穩(wěn)定

評估者希望是獲得領(lǐng)導(dǎo)或組織公平、公正的評價及相應(yīng)的獎勵報酬

被評估者共同目標(biāo)使用最少的指標(biāo)，花費(fèi)最少的時間，操作最簡單的程序，實現(xiàn)最佳的效果35目標(biāo)錯位希望支付給代理人最少的薪酬，代理人幫助委托人干最多的設(shè)計企業(yè)績效評估的基本原則評估制度公開、透明原則評估標(biāo)準(zhǔn)相互補(bǔ)充原則評估流程公平、公正原則單向垂直評估原則評估結(jié)果單向溝通原則獎勵結(jié)果差別和半公開原則36設(shè)計企業(yè)績效評估的基本原則評估制度公開、透明原則36績效管理體系設(shè)計的內(nèi)容評估內(nèi)容評估主體評估頻率評估操作程序評估結(jié)果的綜合評價方法評估結(jié)果的運(yùn)用37績效管理體系設(shè)計的內(nèi)容評估內(nèi)容37績效評估設(shè)計框架企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)企業(yè)人力資源管理目標(biāo)生產(chǎn)/業(yè)務(wù)職能管理部門后勤輔助部門研制評估績效評估指標(biāo)評估操作流程爭端解決程序操作管理細(xì)則配套管理制度培訓(xùn)操作實施企業(yè)價值觀38績效評估設(shè)計框架企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)企業(yè)人力資源管理目標(biāo)生產(chǎn)/業(yè)績效評估流程圖考評原則設(shè)計思想考評計劃考評前的技術(shù)準(zhǔn)備指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定考評方法的選擇考評人員的培訓(xùn)考評的實施進(jìn)行考評對考評結(jié)果分析評價反饋收集資料績效改進(jìn)方案企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃39績效評估流程圖考評原則設(shè)計思想考評計劃考評前的技術(shù)準(zhǔn)備指標(biāo)和考核結(jié)果的運(yùn)用工資調(diào)整獎金分配職位置換晉升調(diào)配培訓(xùn)教育促進(jìn)人力資源開發(fā)個人發(fā)展計劃……40考核結(jié)果的運(yùn)用工資調(diào)整40績效與評估方法（二）績效與評估方法（二）第二章績效管理系統(tǒng)42第二章績效管理系統(tǒng)2一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立43一、績效管理思想的演變3三種績效管理的認(rèn)識績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)績效管理是管理組織和雇員績效的系統(tǒng)44三種績效管理的認(rèn)識績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)績效管理是管理績效管理的過程將實際績效與已建立的績效標(biāo)準(zhǔn)相對比確認(rèn)成績和不足之處，并給予激勵報酬建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)45績效管理的過程將實際績效與已建立的績效標(biāo)準(zhǔn)相對比確認(rèn)成績和不管理組織績效的績效管理系統(tǒng)業(yè)績重點計劃業(yè)績計劃實施業(yè)績改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)重組檢驗業(yè)績考察業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨時部分部分業(yè)績評價自我評價關(guān)鍵過程考察業(yè)績參考比較標(biāo)準(zhǔn)化外部評審顧客調(diào)查競爭對手分析

外部要求利害攸關(guān)者愿景顧客戰(zhàn)略權(quán)威其他行動業(yè)績?nèi)笨?6管理組織績效的績效管理系統(tǒng)業(yè)績重點計劃業(yè)績計劃實施業(yè)績改進(jìn)檢管理雇員績效的系統(tǒng)1.業(yè)績計劃確立目標(biāo)或類似的業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成一致和承諾2.業(yè)績估計對實際期望的業(yè)績進(jìn)行客觀衡量(若可能)或主觀評價3.通過相互反饋進(jìn)行修正,并采取相互適應(yīng)的行動承諾行動期望,接受發(fā)展目標(biāo)47管理雇員績效的系統(tǒng)1.業(yè)績計劃2.業(yè)績估計3.通業(yè)績管理系統(tǒng)計劃管理評估確定業(yè)績指標(biāo)確定工作行為確定業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)為行為提供指導(dǎo)和行動監(jiān)督行為和目標(biāo)期望行為和目標(biāo)實現(xiàn)的強(qiáng)化糾正不當(dāng)行為提供控制雇員和管理者之間的正式會談書面記錄將注意力集中于將來和雇員的發(fā)展為重新計劃和確定新目標(biāo)提供條件48業(yè)績管理系統(tǒng)計劃管理評估確定業(yè)績指標(biāo)監(jiān)督行為和目標(biāo)雇員和管理綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)績效管理是管理組織和雇員績效的綜合體系在計劃、監(jiān)督和評估個人績效時，與組織績效結(jié)合在一起、使用績效工資系統(tǒng)來獎勵個人成就。49綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)績效管理是管理組織和雇員績效的綜組織績效評估體系的變革趨勢預(yù)算的作用日趨減弱非財務(wù)指標(biāo)日益重要強(qiáng)調(diào)對創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和知識資本等無形資本的評價50組織績效評估體系的變革趨勢預(yù)算的作用日趨減弱10一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立51一、績效管理思想的演變11人力資源管理結(jié)構(gòu)圖薪酬管理任務(wù)/目標(biāo)確定年度發(fā)展計劃績效管理勝任力評估人力資源戰(zhàn)略崗位評價工作分析組織設(shè)計與變革人力資源發(fā)展組織發(fā)展戰(zhàn)略人員培訓(xùn)和配置52人力資源管理結(jié)構(gòu)圖薪酬管理任務(wù)/目標(biāo)確定年度發(fā)展計劃績效管理如何使評估標(biāo)準(zhǔn)具有戰(zhàn)略一致性評估標(biāo)準(zhǔn)與組織發(fā)展戰(zhàn)略要一致組織戰(zhàn)略目標(biāo)要逐層分解評估標(biāo)準(zhǔn)要符合崗位特點53如何使評估標(biāo)準(zhǔn)具有戰(zhàn)略一致性評估標(biāo)準(zhǔn)與組織發(fā)展戰(zhàn)略要一致13組織戰(zhàn)略的分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點部門策略目標(biāo)與工作重點個人工作任務(wù)高層管理者績效目標(biāo)中層管理者績效目標(biāo)一般員工績效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總業(yè)績54組織戰(zhàn)略的分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)部門策略目標(biāo)個人工作任務(wù)高層管理者在一個戰(zhàn)略制勝的年代，讓自己的公司有正確的公司戰(zhàn)略，為公司的分部制訂正確的競爭戰(zhàn)略，當(dāng)然是無比重要的，而如果你打算讓一個分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好的改變它的考核標(biāo)準(zhǔn)。——羅伯特·S，大衛(wèi)·P·諾頓55在一個戰(zhàn)略制勝的年代，讓自己的公司有正確的公司戰(zhàn)略，為公司的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進(jìn)行分配的做法。

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的貢獻(xiàn)越來越大。

56傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識的區(qū)別在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)對所有員職類職種職層劃分標(biāo)準(zhǔn)低相似性高大差異性小任職要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的條件：知識和經(jīng)驗技能……應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實現(xiàn)的成果：對業(yè)務(wù)的責(zé)任對下屬的責(zé)任57職類職種職層劃分標(biāo)準(zhǔn)低按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（1/2）公司高層根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定控制規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)，組織進(jìn)行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)規(guī)范將企業(yè)和部門的目標(biāo)落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進(jìn)工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能嚴(yán)格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨(dú)立完成符合標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)盡可能地對工作方式進(jìn)行技術(shù)上的革新對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任公司中層公司基層58按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（1/2）公司高層根據(jù)環(huán)境的變化按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（2/2）高層管理者中層管理者中基層員工基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)考核以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核一年半年每季度作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核類型績效考核特征績效評價方式評價周期59按員工所承擔(dān)的責(zé)任的崗位劃分（2/2）高層管理者中層管理者中按不同的工作性質(zhì)劃分（1/2）管理類市場類技術(shù)類專業(yè)類作業(yè)類為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行以及各項經(jīng)營決策的正確性負(fù)直接責(zé)任對產(chǎn)品進(jìn)入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任對為企業(yè)行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)化管理訊息及管理服務(wù)的質(zhì)量、效果承擔(dān)直接責(zé)任對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負(fù)直接責(zé)任60按不同的工作性質(zhì)劃分（1/2）管理類市場類技術(shù)類專業(yè)類作業(yè)類按不同的工作性質(zhì)劃分（2/2）承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計的一般工作人員例行性常規(guī)工作人員以業(yè)績目標(biāo)完成和工作改進(jìn)為基礎(chǔ)以工作改進(jìn)和目標(biāo)設(shè)定的計劃完成為基礎(chǔ)以工作量的完成為基礎(chǔ)對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評價計劃完成度評價工作量完成度和準(zhǔn)確性評價一年或半年季度月度行政類或日常事務(wù)類員工以應(yīng)負(fù)的責(zé)任和里外工作完成情況為基礎(chǔ)承擔(dān)責(zé)任、額外貢獻(xiàn)評價季度職位類別績效考核特征績效評價方式評價周期61按不同的工作性質(zhì)劃分（2/2）承擔(dān)直接管理責(zé)任的各級管理者業(yè)一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立62一、績效管理思想的演變22組織文化及其對個人評估的意義職能型的工作文化程序型的工作文化效率型的工作文化網(wǎng)絡(luò)型的工作文化63組織文化及其對個人評估的意義職能型的工作文化23不同組織管理文化對考核的影響（1/4）職能型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)通過組織的職能對組織核心技術(shù)的依賴和運(yùn)用典型代表：大型制造業(yè)公司、中央及地方政府部門評估的主要參與者：職能型的管理者和/或管理者的管理者職能型的技能，如制作、財會、采購等方面專業(yè)人員有邏輯推理/分析的思考能力員工明確的工作任務(wù)的績效帶動其它職能的能力培養(yǎng)條理性在職能范圍內(nèi)加強(qiáng)其它能力高度評價團(tuán)隊工作重視個人在綜合性團(tuán)隊中的作用將注意力集中在有爭議的技能上評估程序結(jié)構(gòu)松散、內(nèi)容空泛64不同組織管理文化對考核的影響（1/4）職能型的工作文化主要特不同組織管理文化對考核的影響（2/4）程序型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)將顧客對可靠性的關(guān)注，作為一項主要要求；依靠負(fù)責(zé)顧客不同需求的多功能的團(tuán)隊，如負(fù)責(zé)財會和零售的團(tuán)隊。組織通過策劃和委托制度為客戶提供服務(wù)。評估的主要參與者：團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊內(nèi)外的人員，包括組織外的人，如顧客相關(guān)的特殊能力他/她與團(tuán)隊其他成員合作的情況技能技巧工作的成果不墨守成規(guī)，在職權(quán)范圍內(nèi)靈活應(yīng)變，為制度的改善出力堅守規(guī)章的能力獨(dú)立工作的能力評估過程只關(guān)心投入，如局限于特定的技能，卻絲毫無視員工的工作成果65不同組織管理文化對考核的影響（2/4）程序型的工作文化主要特不同組織管理文化對考核的影響（3/4）效率型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)對實力/技術(shù)和靈活經(jīng)營方面的投資。以更好、更快的方式占領(lǐng)市場例：電腦軟件公司、各種“時尚”公司，組織內(nèi)部的生產(chǎn)/服務(wù)小組評估的主要參與者：小組領(lǐng)導(dǎo)、同事、技能全面的評估人達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)所付出的努力對其他人的影響主動性創(chuàng)造力/理性思考的能力旺盛的學(xué)習(xí)熱情和極強(qiáng)的適應(yīng)性掌握實用技術(shù)精心設(shè)計但卻耗費(fèi)時間的評估制度66不同組織管理文化對考核的影響（3/4）效率型的工作文化主要特不同組織管理文化對考核的影響（4/4）網(wǎng)絡(luò)型的工作文化主要特征應(yīng)該進(jìn)行評估的方面矛盾與沖突管理特征：強(qiáng)調(diào)顧客和靈活經(jīng)營；臨時性地吸納各方面的專門人才。目標(biāo)明確、適應(yīng)性強(qiáng)。贏家是處于領(lǐng)先的組織例：電影公司、咨詢公司、發(fā)行公司評估的主要參與者：項目指導(dǎo)、同事、有興趣的顧客開辟新思路、嘗試新方法的能力樹立自信心團(tuán)隊合作的能力建立良好的關(guān)系提高服務(wù)能力技能不斷完善的程度僅僅只有一套尤其是針對個人的評估制度，對某些網(wǎng)絡(luò)型文化而言是很可笑的評估制度注意的不是主要的技能和員工對團(tuán)隊的作用，而是其它無關(guān)緊要的問題67不同組織管理文化對考核的影響（4/4）網(wǎng)絡(luò)型的工作文化主要特企業(yè)價值觀與績效評估結(jié)果的離散平均績效水平評估結(jié)果的離散度評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性水平上邊界下邊界企業(yè)價值觀矛盾階段企業(yè)價值觀調(diào)整階段企業(yè)價值觀逐漸融合階段68企業(yè)價值觀與績效評估結(jié)果的離散平均績效水平評估結(jié)果的離散度評一、績效管理思想的演變二、績效管理與組織戰(zhàn)略三、績效管理與組織文化四、績效管理的基本流程五、績效管理系統(tǒng)的建立69一、績效管理思想的演變29績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)實施輔導(dǎo)檢查