的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文

—的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文人力資源其亦指人力資源管理工作，包含六大模塊：人力資源規(guī)劃、聘請(qǐng)、培訓(xùn)、績效、薪酬和勞動(dòng)關(guān)系等，多用于人事部門。下面給大家?guī)?0XX的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文，期望大家喜愛!20XX的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文1許多人都指出，在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭劇烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必需通過制定并實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存并進(jìn)一步爭取繁華和進(jìn)展。戰(zhàn)略是一個(gè)過程，它的有效實(shí)施離不開戰(zhàn)略高度的人力資源管理。伴著人力資源專業(yè)的進(jìn)展與成熟，人力資源工作的任務(wù)不斷得到了提升，人力資源不再是傳統(tǒng)意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存進(jìn)展親密相關(guān)?？v觀全球，在將來的進(jìn)展中，競(jìng)爭的全球化挑戰(zhàn)、滿意利益相關(guān)群體的需要以及高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)這三大方面的競(jìng)爭挑戰(zhàn)將會(huì)提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心X卓越績效中心X公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉(zhuǎn)化，由此對(duì)人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革提倡者等新的角色。在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程中，人力資源專家開頭參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰(zhàn)略規(guī)劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更準(zhǔn)確的說，人力資源職能在戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行兩方面都得到了表達(dá)。在戰(zhàn)略的形成階段，戰(zhàn)略規(guī)劃的群體需要通過確定企業(yè)的運(yùn)用和目標(biāo)，通過分析企業(yè)外部環(huán)境的時(shí)機(jī)和威逼以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源對(duì)戰(zhàn)略形成的影響主要是通過對(duì)戰(zhàn)略選擇的限制來完成。人力資源對(duì)戰(zhàn)略形成的影響要么是通過對(duì)戰(zhàn)略選擇的限制來完成，要么是迫使高層管理者們?nèi)タ紤]企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣以及以何種代價(jià)去取得或者開發(fā)勝利地完成某種戰(zhàn)略所必需的人力資源。我們明白，戰(zhàn)略執(zhí)行勝利的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、酬勞系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)的類型?？梢钥闯觯兞恐泄ぷ魅蝿?wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、酬勞系統(tǒng)都是人力資源的重要職能。也就是說，要想勝利的完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源在戰(zhàn)略的執(zhí)行中一方面要確保戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起掌握系統(tǒng)，確保這些員工所實(shí)行的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中所確定的目標(biāo)的完成，即通過資源管理的實(shí)踐來完成。作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略伙伴，必需作到以下幾點(diǎn)：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營，明白企業(yè)財(cái)務(wù)力量，能夠計(jì)算每一種人力資源決策本錢和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營力量；二是具備人力資源管理實(shí)踐的專業(yè)和技術(shù)力量，如績效管理、薪酬管理、人員開發(fā)與培訓(xùn)等；三是具備診斷問題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)判等方面高明的變革過程管理更重要的是具備能綜合利用上述三方面的力量以增加企業(yè)價(jià)值。為了理解人力資源與戰(zhàn)略結(jié)合的意義，戰(zhàn)略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會(huì)給我們提供肯定的幫忙。20XX的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文2人有時(shí)分是喜愛自我總結(jié)的，特別是在特定的時(shí)間或日子。20X年，是我人力資源管理職業(yè)生涯的第10個(gè)年頭。結(jié)合過往學(xué)習(xí)和實(shí)踐，談?wù)剬?duì)人力資源管理的體會(huì)，與大家共享一下對(duì)提升人力資源工作價(jià)值的熟悉，拋磚引玉、互促成長。一、人力資源管理在中國企業(yè)的演進(jìn)自彼得.德魯克提出“人力資源”概念以來，理論研討人員和企業(yè)管理者不斷對(duì)人力資源管理體系完善和實(shí)踐，特別是大工業(yè)生產(chǎn)體系下，當(dāng)泰勒式科學(xué)管理、組織管理理論、雙因素鼓勵(lì)理論等遇上馬克思按勞分配思想，化學(xué)融合下誕生了目前在國內(nèi)較為主流的亦是傳統(tǒng)的人力資源管理體系。作為個(gè)體，我是幸運(yùn)的。7年人力資源管理專業(yè)學(xué)習(xí)、3年管理詢問、10年企業(yè)實(shí)踐，正好處于中國經(jīng)濟(jì)高速增長到轉(zhuǎn)型晉級(jí)進(jìn)入新常態(tài)的10多年，也是中國企業(yè)全面融入世界經(jīng)濟(jì)體系，大量的國外先進(jìn)管理理念、方法、工具引入中國的10多年。新經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)模式、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，國內(nèi)人力資源管理體系也與之相順應(yīng)的發(fā)生著改變、轉(zhuǎn)型、晉級(jí)，總體上，這10多年大致可以劃分為三個(gè)階段：1.勞動(dòng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型階段專業(yè)人才供應(yīng)方面。剛跨入21世紀(jì)，人力資源管理概念是較為“生疏”的，開設(shè)人力資源管理專業(yè)的高校并不多，專業(yè)人才需求緊俏、供應(yīng)缺乏，母校與人大、首經(jīng)貿(mào)、北京物資學(xué)院是國內(nèi)較早開設(shè)該專業(yè)的四所高校。本來準(zhǔn)備報(bào)考地質(zhì)勘探、考古專業(yè)，在親戚、導(dǎo)師推舉下，報(bào)考了人力資源管理專業(yè)，所在班級(jí)主動(dòng)報(bào)考的僅2人，其他均為調(diào)劑。專業(yè)學(xué)術(shù)溝通方面。《杰克韋爾奇自轉(zhuǎn)》暢銷，六西格瑪精益化生產(chǎn)管理得到廣泛關(guān)注與研討，KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)量化工具也日益被一些專家推崇。10多年前，職業(yè)講座、培訓(xùn)、亦或是書店，流程優(yōu)化與變革、精益化管理、KPI等相關(guān)課程、書籍品類之多，就像如今的互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈。企業(yè)管理實(shí)務(wù)方面。大部分企業(yè)設(shè)置勞動(dòng)人事科，名稱即使改為人力資源部的一些企業(yè)本質(zhì)上職能仍為勞動(dòng)人事管理。把勞動(dòng)者視作勞動(dòng)力的特點(diǎn)在于，勞動(dòng)力分體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)，所以國家、企業(yè)一般將勞動(dòng)者劃分為工人和干部兩大身份群體，工人視作勞動(dòng)管理、干部視作人事管理。一般來講，勞動(dòng)人事管理是方案經(jīng)濟(jì)階段的產(chǎn)物，講求的是方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和掌握，注意的是行政事務(wù)管理，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。勞動(dòng)人事管理和人力資源管理的共性在于“人”是企業(yè)的本錢，視為“人耗”，關(guān)注于如何有效管理、降低本錢，提高勞動(dòng)投入產(chǎn)出效率。2.人力資源管理全面推廣與應(yīng)用階段專業(yè)人才供應(yīng)方面。進(jìn)入研討生，赴多家企業(yè)開展管理詢問時(shí)期，人力資源專業(yè)如雨后春筍在各大高校遍地開花，廣泛設(shè)置，專業(yè)人才供應(yīng)量呈井噴式增長，但受制于專業(yè)規(guī)劃、課程設(shè)計(jì)和老師專業(yè)度，供應(yīng)質(zhì)量良莠不齊。得益于人力資源專業(yè)較好的就業(yè)率，一些高校沒有經(jīng)過充足的論證考量，甚至不知設(shè)置哪些課程，倉促設(shè)置專業(yè)，聘請(qǐng)老牌專業(yè)高校畢業(yè)生，教授新生。專業(yè)學(xué)術(shù)溝通方面。這一時(shí)期，兩大技術(shù)流派較為盛行，一是基于“事”的管理，以任務(wù)達(dá)成為主線，因事設(shè)崗、以崗定級(jí)、按崗定標(biāo)、以標(biāo)擇人、人事適宜、憑績?nèi)〕?。一是基于“人”的管理，以勝任力為主線，選、育、用、留、裁。伴著企業(yè)實(shí)踐向縱深拓展，在制度的剛性與人的柔性方面，兩大技術(shù)流派逐步融合、相得益彰。企業(yè)管理實(shí)務(wù)方面。一方面，大部分企業(yè)開頭注意人力資源專業(yè)管理在激發(fā)員工活力、提升企業(yè)管理效能的作用，設(shè)置人力資源部門，配備相關(guān)專業(yè)人員，一些大型集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)專業(yè)劃分設(shè)置了多個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，也開頭注意員工職業(yè)力量投入與培育，成立企業(yè)高校；勞動(dòng)人事科具有時(shí)期屬性的稱謂與設(shè)置悄然退出歷史舞臺(tái)。另一方面，這一時(shí)期國內(nèi)管理實(shí)務(wù)往往會(huì)滯后于前沿理論，在房地產(chǎn)尚未成為財(cái)政支柱，實(shí)體制造業(yè)進(jìn)展快速時(shí)期背景下，大部分企業(yè)均期望在流程優(yōu)化、架構(gòu)重設(shè)、指標(biāo)量化取得突破，贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，也顯現(xiàn)了矯枉過正的現(xiàn)象，有的企業(yè)對(duì)原有流程全盤X，有的企業(yè)恨不得全部任務(wù)均可量化，量化指標(biāo)多達(dá)XXX多個(gè)。當(dāng)然這些企業(yè)的前沿實(shí)踐和探究，促進(jìn)了西方管理方法在中國企業(yè)的落地、進(jìn)展。3.人力資源管理向人力資本管理轉(zhuǎn)型階段?？缛肼殘?chǎng)的10年，也是中國經(jīng)濟(jì)閱歷08年全球金融危機(jī)，進(jìn)入轉(zhuǎn)型進(jìn)展的時(shí)期，一方面宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾，實(shí)體制造業(yè)進(jìn)展放緩；另一方面新模式、新業(yè)態(tài)下的平臺(tái)型組織、柔性組織對(duì)常規(guī)的直線職能架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)的即時(shí)交互與無邊界特點(diǎn)，極大地促進(jìn)了國外前沿理論、技術(shù)、方法的引入，傳統(tǒng)的人力資源管理也逐步開頭質(zhì)的轉(zhuǎn)型。專業(yè)人才供應(yīng)方面。大部分高校專業(yè)課程設(shè)置、同學(xué)力量培育機(jī)制與國內(nèi)人力資源管理處于轉(zhuǎn)型期相比，略顯滯后。企業(yè)人力資源專業(yè)人才增量需求逐步穩(wěn)定，也更情愿招募有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)人員，專業(yè)畢業(yè)生由香餑餑、緊俏趨向飽和、過剩。專業(yè)學(xué)術(shù)溝通方面。“質(zhì)”的轉(zhuǎn)型表達(dá)在兩大方面，一是人力資源向人力資本轉(zhuǎn)型。兩者根本區(qū)分在于，人力資源是企業(yè)擁有資源所付出的本錢，為負(fù)債，屬于被動(dòng)式管理，聚焦于如何降低人工本錢、如何激發(fā)員工隊(duì)伍活力，人力資本是企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的“全部者權(quán)益”，屬于主動(dòng)式管理，聚焦于如何共同進(jìn)展、共享利益。二是人力資源職能管理向業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)型（HRBP）。不僅著力于人工本錢掌握、用工水平提高、勞動(dòng)效率提升等職能管理，還聚焦于戰(zhàn)略合作、企業(yè)變革推動(dòng)、業(yè)務(wù)與員工支持。企業(yè)管理實(shí)務(wù)方面。大部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)企業(yè)深耕于人力資源職能管理，強(qiáng)化降本增效。一些新業(yè)態(tài)企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)、IT公司大力推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型。在人力資本方面，如華為、阿里巴巴，以及三只松鼠等創(chuàng)業(yè)型公司，全體員工或核心團(tuán)隊(duì)參與到股權(quán)期權(quán)、虛擬分紅等企業(yè)利潤共享方案中。在人力資源管理方面，突破原有的直線職能部門設(shè)置，構(gòu)建COE（人力資源專家中心）、SSC（共享效勞中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）三大支柱中心，更加主動(dòng)對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略、支撐組織變革、效勞直線經(jīng)理和員工，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。此外，企業(yè)組織架構(gòu)也在不斷創(chuàng)新，共享組織、自組織等柔性組織不斷涌現(xiàn)，以海爾為代表的基于單的“人單合一”小微組織模式是其中代表。二、人力資源管理的初心和任務(wù)人力資源管理工作是全局性、長期性、根底性“三性”合一的。理論在不斷演化，組織模式、技術(shù)條件與人的素養(yǎng)力量也在不斷進(jìn)展，如何保持人力資源管理制度機(jī)制與企業(yè)進(jìn)展的順應(yīng)性，就要一直秉持初心和任務(wù)。結(jié)合人力資源管理在企業(yè)價(jià)值鏈中扮演的角色定位，人力資源管理的初心和任務(wù)可以概括為兩個(gè)效勞：效勞于企業(yè)價(jià)值制造、效勞于員工價(jià)值完成。在整合組織、制定規(guī)劃、優(yōu)化人力資源策略等各項(xiàng)工作時(shí)，均要以兩個(gè)效勞為準(zhǔn)繩，開展診斷、分析、優(yōu)化工作。三、提升人力資源管理價(jià)值面臨的挑戰(zhàn)在追求創(chuàng)新與突破的背景下，“變”成為了企業(yè)管理的主題。初心和任務(wù)講起來簡單，但執(zhí)行起來困難重重，不管是深化傳統(tǒng)人力資源管理，亦或是主動(dòng)尋求人力資源管理轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)的人力資源管理效能發(fā)揮缺乏，總的來看，主要有以下幾點(diǎn)：1.過于強(qiáng)化職能管理。人力資源部門仍是直線職能制下的一個(gè)“僚”部門，關(guān)注的是本專業(yè)的職能管理以及縱向的專業(yè)管理，與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密程度、業(yè)務(wù)部門的協(xié)同力度缺乏。過于強(qiáng)化專業(yè)職能管理，政策制定、組織模式優(yōu)化、選人用人、鼓勵(lì)策略的前瞻性和預(yù)見性不夠；單線條交互關(guān)系，業(yè)務(wù)部門、利潤中心有效需求難以真實(shí)反應(yīng)至人力資源部門，最終影響了整體效率和管理效能。2.HR專業(yè)力量缺乏。一些HR部門雖接受了新技術(shù)、新工具、新方法的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，但是在實(shí)踐中陷入工具論、方法論，一方面沒有真正理解工具方法的本質(zhì)和適用條件，另一方面一味地模擬標(biāo)桿企業(yè)做法而沒有考慮到企業(yè)的實(shí)際情況。比方一些企業(yè)在人力資源管理轉(zhuǎn)型中，雖構(gòu)建了三大支柱，但徒有其形，BP所從事的工作本質(zhì)上還是綜合人事管理，又比方最近OKR工作法較熱，許多企業(yè)又開頭像10年前流程變革盛行時(shí)一樣，生吞活剝，為用而用。管理注意實(shí)效，工具注意簡約、易行、易操作，人力資源管理也是如此，并不是每一次轉(zhuǎn)型，均比前者更加“優(yōu)越”，而是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，量身定制，只有適用，方為。3.企業(yè)高管重視度不夠。主要表達(dá)在兩個(gè)方面，一是對(duì)人力資源開發(fā)，一些企業(yè)把人才培育進(jìn)展作為企業(yè)“墻上”文化，但在制度制定與執(zhí)行、選人用人方面，并沒有針對(duì)性的重視和運(yùn)用人才之道。二是對(duì)人力資源部門，一些企業(yè)高管認(rèn)為人力資源部門只要做好選育用留裁，而不是幫忙組織達(dá)成目標(biāo)。4.直線經(jīng)理HR職責(zé)不明確。直線經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)人力資源管理角色定位模糊或職責(zé)不清以及人力資源部門注意職能管理，產(chǎn)生的典型問題是，企業(yè)觸及到“人”的問題，就是人力資源部門的問題（比方招人是人力資源部門的事，我只管用，用的不好，由人力資源部門負(fù)責(zé)處理；又比方考核不按時(shí)跟進(jìn)，結(jié)果輪番坐莊，只要完成人力資源部門任務(wù)即可，鼓勵(lì)是人力資源部門的事），遇到突發(fā)問題，往往又會(huì)歸結(jié)到“人”的身上，人力資源部門成了背鍋俠。四、提升人力資源管理價(jià)值的核心途徑人力資源管理是一把手工程，也是直線經(jīng)理的必備職責(zé)之一。所以，人力資源管理效能提升或者轉(zhuǎn)型晉級(jí)，就是要圍繞兩個(gè)效勞的初心和任務(wù)，讓高管、直線經(jīng)理成為HR高手，讓人力資源從業(yè)者成為HR專家，并在以下幾個(gè)方面，協(xié)同發(fā)力，共同推動(dòng)人力資源管理效能提升并完成其價(jià)值。1.文化融合。將企業(yè)“墻”文化與組織“軟”文化有效對(duì)接。比方企業(yè)講求創(chuàng)新文化，那么在優(yōu)化組織架構(gòu)時(shí)，應(yīng)弱化職責(zé)剛性邊界，在政策制定時(shí)，應(yīng)有肯定的容錯(cuò)率，并且有財(cái)務(wù)支持；比方樹立重視人才文化，那么應(yīng)突破學(xué)歷、年齡、工齡等限制，有不拘一格選用人才的機(jī)制；比方追求奉獻(xiàn)文化，就要有相應(yīng)的鼓勵(lì)引導(dǎo)措施。制度導(dǎo)向、管理方式與文化塑造不相符，企業(yè)文化只會(huì)變得更加形而上學(xué)、玄之又玄，難以對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)群體意識(shí)、行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效浸透，影響推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭力的提高。2.戰(zhàn)略支撐。人力資源管理從幕后走向臺(tái)前，由被動(dòng)式轉(zhuǎn)向主動(dòng)式。一是緊跟企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，圍繞組織力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，開展組織管理效能診斷，制定改進(jìn)措施，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持全都，增加策略的預(yù)見性、超前性。二是主動(dòng)參與企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和進(jìn)展變革，基于目標(biāo)，明確變革的組織模式、途徑、方法。另一方面，工作范圍拓展至企業(yè)整體價(jià)值鏈價(jià)值制造，圍繞產(chǎn)品上下游，建立利益目標(biāo)全都的客戶價(jià)值鏈體系，讓供應(yīng)商或者分銷商成為公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值的評(píng)估人、分配者。如步步高集團(tuán)建立了代理商與公司利潤共享方案，構(gòu)建了利益共同體，強(qiáng)盛的分銷渠道，助力OPPO、VIVO在較短時(shí)間內(nèi)取得了令人矚目的市場(chǎng)表現(xiàn)。3.專業(yè)專注。人力資源從業(yè)者由事務(wù)型轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)型，人力資源部門從本錢屬性向價(jià)值屬性轉(zhuǎn)變。企業(yè)的核心要義是盈利，不管如何“講故事”，但最終衡量一個(gè)企業(yè)勝利與否的關(guān)鍵還是盈利力量。利潤的提升是營收增長和本錢掌握的有機(jī)搭配。要圍繞營收增長（企業(yè)核心技術(shù)、市場(chǎng)開拓、客戶關(guān)系管理、收購整合等）、本錢掌握（流程再造、架構(gòu)重組、減員等）兩個(gè)主維度，提供系統(tǒng)的、一攬子的專業(yè)解決方案。另一方面，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游或同業(yè)企業(yè)，開展管理詢問和專業(yè)幫忙，進(jìn)行有償管理輸出，完成共贏。4.合作協(xié)同。人力資源管理由職能型轉(zhuǎn)向平臺(tái)型，給予直線經(jīng)理在組織優(yōu)化、人員運(yùn)用、團(tuán)隊(duì)績效等人力資源管理角色與職責(zé)的同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)直線經(jīng)理HR管理力量的輔導(dǎo)，讓成為HR高手的直線經(jīng)理為企業(yè)制造更多的價(jià)值。而由職能型轉(zhuǎn)向平臺(tái)型，意味著人力資源從業(yè)者需要放棄職能部門定位給予的管理權(quán)力，融入到業(yè)務(wù)單元或利潤中心中，這也成為了企業(yè)提升人力資源管理價(jià)值的勝利與否的關(guān)鍵因素之一。5.員工支持。人力資源管理由管理型轉(zhuǎn)向效勞型。我們常常講企業(yè)贏得客戶就意味著能夠贏得將來，人力資源管理也是如此。人力資源管理的效勞客戶主要包括三個(gè)方面：外部產(chǎn)業(yè)上下游、內(nèi)部直線經(jīng)理以及企業(yè)員工。增加效勞力量與質(zhì)量的核心是建立“一口對(duì)外、內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”的客戶效勞流程，可以構(gòu)建實(shí)體的共享效勞中心，也可以實(shí)行虛擬組織，依托統(tǒng)一的熱線或微信、QQ等即時(shí)溝通軟件，為員工在勞動(dòng)關(guān)系、制度政策、薪酬鼓勵(lì)等方面提供詢問輔導(dǎo)，實(shí)行EAP等手段為員工提供獨(dú)特化的人文幫忙，同時(shí)強(qiáng)化員工詢問信息分析研討，針對(duì)性地優(yōu)化、調(diào)整人力資源管理策略，最終促進(jìn)員工個(gè)體價(jià)值的完成。20XX的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文3這學(xué)期我有幸學(xué)習(xí)人力資源管理這門課，使我受益頗豐?；蛟S這話聽著已經(jīng)習(xí)以為常了，由于它總是被“徒弟們”提及，但是，這確實(shí)是發(fā)自我肺腑的，或許用“受益頗豐”這四個(gè)字也難以表達(dá)我這學(xué)期上薩老師的人力資源管理課的收獲。在這別出心裁的課堂里，我學(xué)到的不僅是人力資源方面的學(xué)問及以后職業(yè)規(guī)劃、求職面試的技能，等等，深入影響了我的人生觀與價(jià)值觀，鼓勵(lì)著我主動(dòng)、樂觀的往奮斗。每節(jié)課下，我們都難舍難分，盡管老師拖堂，我們盡然沒有往日一絲期盼下課之意，而總是怪時(shí)間太無情，跳動(dòng)地太快，由于我們就像一株株小草被滋潤過一樣。意猶未盡，這種感情照舊在期末演出。乃至在提筆前，我還是不太想成認(rèn)薩老師的課真的結(jié)束了。從短期獲益來講，每節(jié)人力資源管理課都是輕松愉快的，它完全是我們的心理調(diào)試課，亦或是心情放松課。薩老師鏗鏘有力的講話，詼諧幽默的談吐，帶給我們的不僅僅是她特有的自信和幽默，更是我們從中受到的感染和體會(huì)她主動(dòng)的人生觀，盡力往捕獲、享受生活的美妙。從長期獲益來講，薩老師的人力資源管理課使我受益終生。這一點(diǎn)也不夸張。考研、考公務(wù)員的技巧，職業(yè)規(guī)劃，個(gè)人力量的培育，處理事情的力量，個(gè)人“”的建立等等，充足讓我受益終生。我敢說，四年高校結(jié)束后，我們會(huì)伴著時(shí)間的流逝遺忘越來越多的高校學(xué)到的概念、定義、理論，但假如真的經(jīng)過時(shí)間磨蝕，有些事情竟然讓我忘也忘不掉，薩老師和她的課便是其中之一。由于她和她教給我們的東西是融進(jìn)我們生命中的東西，這真的是我高校生活中珍貴的財(cái)寶。我真的很慶性冬老師給我留下了兩樣特別寶貴物質(zhì)財(cái)寶——一樣是“薩式”特色——桌簽，另一樣是精神財(cái)寶的載體——堂課的筆記。提起桌簽，這的確獨(dú)特新穎，同時(shí)也是薩老師的良苦專心。做同學(xué)這么多年了，唯獨(dú)這節(jié)課上，老師要求桌上擺著自己設(shè)計(jì)的獨(dú)一無二的寫著自己名字的桌簽。一方面，它是一種身份的象征，無論到哪里，都要記住我是有身份的人，要做對(duì)得起我身份的事。另一方面，這也是老師鼓勵(lì)我們，要做最特別的自己。同時(shí)，也是對(duì)老師和同學(xué)的尊重。我很賞識(shí)這一創(chuàng)意，所以，我很仔細(xì)的設(shè)計(jì)了我的桌簽，并每節(jié)課都主動(dòng)擺放在醒目位置。想起它不會(huì)再擺放到人力資源課上了，心里有些失落，我會(huì)把它好好珍躲。我珍躲的還有這本筆記。記得考試前，班里一位同學(xué)很驚詫地問臥冬這課還記筆記？記啥呀？我笑了，當(dāng)我把筆記本遞給她時(shí)，她也笑了。后來，在要寫感想的時(shí)分，她還找我翻翻筆記，的確，這可以說是薩老師的課堂語錄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴再現(xiàn)著老師課堂的精彩，分分秒秒鼓勵(lì)著我奮進(jìn)。從正式講課起的第一句話：“要做特別的自己”，到“玩命的工作”“詳情是魔鬼”“查找穿透將來的力量”“歡樂是一種力量”“趴在地上做事”“我要感動(dòng)死你”等這些耐人尋味、企業(yè)管理澎湃的語句，再到午后咖啡課堂、走街、六一歡樂中的走街匯報(bào)等等別具特色的課堂，無不讓我感受別樣的精彩。感謝老師在人力資源課上的教導(dǎo)，安全生產(chǎn)管理制度大全（最新精編）給了我們?cè)S多學(xué)問，相信在以后的學(xué)習(xí)、生活、工作的道路中都會(huì)得以發(fā)揮。您總是說很喜愛我們班的同學(xué)們，喜愛給我們上課，殊不知我們更喜愛你，更喜愛上你的課。如今還在惦記著、回味著。20XX的人力資源專員個(gè)人工作述職報(bào)告范文4假如說企業(yè)勝利的三個(gè)主要因素是長遠(yuǎn)策略、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，那么心靈、情感等問題明顯屬于企業(yè)文化范疇。社會(huì)文化確定社會(huì)成員的心理狀態(tài)；家庭成員的心理反映其家庭文化教育背景；企業(yè)文化便從其對(duì)待社會(huì)、客戶和員工的看法以及其產(chǎn)品效勞中得以表達(dá)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是情感的產(chǎn)物而不是智力的產(chǎn)物。用腦簡單，專心難伴隨工業(yè)革命的進(jìn)展，對(duì)生產(chǎn)力主體--人的要求也不斷改變：初期首先是對(duì)人的手的要求，依靠手去制造大量的產(chǎn)品，謀取利潤，所謂人多力量大。其次是對(duì)人腦的要求，科技創(chuàng)造、高科技含量產(chǎn)品是企業(yè)制勝的法寶，科學(xué)技術(shù)似杠桿動(dòng)力中的支點(diǎn)，是第一生產(chǎn)力；如今則處于科技的高度進(jìn)展但尚無質(zhì)的突破之前，企業(yè)在相同、相近的技術(shù)平臺(tái)上競(jìng)爭，對(duì)人的心有更高的要求，假如一個(gè)新的科技產(chǎn)品、一個(gè)點(diǎn)子曾經(jīng)能一時(shí)地救活或繁華一個(gè)企業(yè)，那么市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)如何去贏得客戶和員工的心更是成敗的關(guān)鍵?？萍技有撵`方能使企業(yè)具有長期生命力。人心難測(cè)，不行替代，但又是兵家必爭之地。越來越多的企業(yè)意識(shí)到心的重要性。在宣揚(yáng)其企業(yè)文化的語句中參加了更多對(duì)人性親情的重視（如科技以人為本、優(yōu)質(zhì)生活保證等）。在其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和經(jīng)營理念中也表達(dá)得更加明顯：相機(jī)變傻；具備了一指通話、語音尋址等功能，給用戶意外便利和驚喜。企業(yè)由品牌戰(zhàn)略向文化戰(zhàn)略進(jìn)展，廣告中質(zhì)量第一、銷量第一等用語正被諸如海爾中國造、科技以人為本等更具文化顏色的用語所替代。漢高公司于20XX年將新的企業(yè)形象定為科技+心靈?？萍?心靈聽起來很美，二者的平衡更是關(guān)鍵。科技的日新月異，使企業(yè)在科研開發(fā)上不敢怠慢，投放大量人力物力。企業(yè)文化這一軟性指標(biāo)的工作，常常放于其次，似房屋中的明星畫，只是顯示其文化而已。所以日常生活中不難發(fā)覺，常常是重腦輕心的現(xiàn)象：比方城市垃圾問題，將垃圾分類再利用科技進(jìn)步（用腦）的結(jié)果，但不同的垃圾桶上標(biāo)注有機(jī)、無機(jī)的樣使垃圾投放者不知何從便是專心的缺乏，或八股遺風(fēng)。再如公共標(biāo)識(shí)問題，在有先進(jìn)技術(shù)裝備、環(huán)境優(yōu)雅的衛(wèi)生間的門上僅用漢或拼標(biāo)注男、女也是狹隘的地域心理的表達(dá)。對(duì)公共設(shè)備，我們通常是用腦去評(píng)估它的科技，而專心去體會(huì)科技與自己的距離及能給自己帶來的便利。我們?cè)O(shè)計(jì)建筑跨世紀(jì)的雄偉工程時(shí)，在運(yùn)用現(xiàn)代高科技的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)考慮到百姓便利之最。愿更多的工程能象（北京）首都機(jī)場(chǎng)新的航客站一樣，以親切宜人為設(shè)計(jì)思想，以先進(jìn)、安全和便利顧客為經(jīng)營理念。少一些僅僅考慮外表的標(biāo)識(shí)性建筑或不顧質(zhì)量（科技）的獻(xiàn)禮工程。我們?cè)诮吡τ媚X開發(fā)設(shè)計(jì)高科技產(chǎn)品的同時(shí)，多多運(yùn)用我們的心靈吧。產(chǎn)品代表我的心!自目可剜，佛心難得你怎樣對(duì)待員工，員工便怎樣對(duì)待客戶。贏得員工的心與贏得客戶的心同樣重要，也是企業(yè)共同面臨的問題。在商量員工對(duì)待企業(yè)的問題前，首先應(yīng)考慮企業(yè)怎樣對(duì)待員工的問題。有一則故事講：蘇東坡善辯但不敵常常與其辯論的道僧。某日，蘇問：你看我象何？僧答：象佛。僧問：你看我象何？蘇答：象牛屎。蘇竊喜并轉(zhuǎn)告蘇小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均為佛。你心中有何？回到企業(yè)如何對(duì)待員工的問題上，可依員工在企業(yè)心中為何而（比擬極端的）分類：一種是將員工當(dāng)作手、干活的工具。這種作坊式的企業(yè)對(duì)待員工的方法是管、卡、壓，有時(shí)甚至置國家法律而不顧，存在對(duì)員工實(shí)施體罰、污辱人格的現(xiàn)象。屬原始沒落的企業(yè)文化。第二是將員工作為腦、高智商工具。特征之一是企業(yè)的系統(tǒng)和制度非常完善。特征之二是在聘請(qǐng)中的精英策略，和注意技能培訓(xùn)，期望將員工武裝到牙齒，成為大機(jī)器的一部分。系統(tǒng)的各個(gè)部件是可替換的，而部件對(duì)系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生依靠感，缺乏順應(yīng)性。屬于溫室文化。第三種是將員工作為人--具有獨(dú)特情感的人。在聘請(qǐng)、培訓(xùn)中注意技能的同時(shí)更加重視心靈的要求和培育。特征之一是對(duì)人的依靠。特征之二是系統(tǒng)政策的多變。姑且稱之悟空文化。大自然中極端的暴曬和暴雨都有可能導(dǎo)致災(zāi)難。我們?cè)趯?duì)待員工時(shí)也不能極端，而是平衡--理性制度管理之東方紅與感性原則教育之西邊雨的平衡。企業(yè)與員工的關(guān)系類似夫妻關(guān)系。全部的妻子都期望夫君不斷進(jìn)展