某公司組織行為問(wèn)題和解決方法

組織行為分析

——問(wèn)題與方法.....資料下載大全若干問(wèn)題如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？如何塑造良好的員工行為？如何提高激勵(lì)的效率？如何改善企業(yè)內(nèi)部的溝通？如何提高決策的效率？如何正確處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾和沖突？如何塑造高效率的團(tuán)隊(duì)？如何推進(jìn)企業(yè)變革？.....資料下載大全組織行為分析

——框架與基本任務(wù).....資料下載大全組織與組織行為學(xué)組織：一個(gè)圍繞任務(wù)或職能而將若干職位或部門(mén)聯(lián)結(jié)起來(lái)的整體組織行為學(xué)：研究組織內(nèi)部個(gè)體、群體行為，為提高組織運(yùn)行效率及其競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)描述理解預(yù)測(cè)控制發(fā)展.....資料下載大全組織與組織行為學(xué)影響組織行為的關(guān)鍵因素人個(gè)體、群體結(jié)構(gòu)工作、關(guān)系技術(shù)環(huán)境政府、競(jìng)爭(zhēng)、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等.....資料下載大全組織與組織行為學(xué)組織行為研究和組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的加劇與提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的壓力需求的多變性與穩(wěn)定發(fā)展勞動(dòng)力的多元化及其管理全球化發(fā)展技術(shù)環(huán)境變革：網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化，長(zhǎng)期穩(wěn)定伴隨短期偶爾的變革轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定管理者和被管理者理念的變化：授權(quán)、人際關(guān)系、員工忠誠(chéng)變化組織大型化組織與組織行為學(xué)一項(xiàng)研究結(jié)果表明，不出5年，因特網(wǎng)給美國(guó)人帶來(lái)的節(jié)約每年就可能高達(dá)2000億美元。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模大約10萬(wàn)億美元，這一2%的節(jié)約相當(dāng)于生產(chǎn)率每年可能提高0.4%。2000年，美國(guó)商務(wù)部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)出中僅占不到10%，但是在1995年到1999年之間該產(chǎn)業(yè)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做作出的貢獻(xiàn)卻達(dá)到將近1/3。.....資料下載大全組織與組織行為學(xué)紐特.金里奇：人類(lèi)正經(jīng)歷兩種偉大的科技變革。第一種變革是電腦和通訊方面的，第二種包括納米技術(shù)、生物工程和基于超級(jí)電腦技術(shù)的通信?！懊糠N變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個(gè)又一個(gè)的技術(shù)突破或發(fā)明?！保ā秴⒖枷ⅰ?001.5.14）.....資料下載大全組織行為分析體系個(gè)體層次分析群體層次分析組織層次分析組織間關(guān)系分析.....資料下載大全.....資料下載大全個(gè)體水平群體水平組織系統(tǒng)水平組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)、組織文化、人力資源管理等群體類(lèi)型、沖突、溝通、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、群體決策等人生特征、個(gè)性、價(jià)值觀、能力、壓力、激勵(lì)等組織投入：人、財(cái)、物組織產(chǎn)出：生產(chǎn)率、工作滿(mǎn)意度等組織行為分析層次.....資料下載大全組織織行行為為中中的的問(wèn)問(wèn)題題組織織內(nèi)內(nèi)部部規(guī)規(guī)范范與與行行為為塑塑造造溝通通領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與工工作作團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織沖突突激勵(lì)勵(lì)變革革.....資料料下下載載大大全全組織織行行為為分分析析———激勵(lì)勵(lì)理理論論與與安安排排激勵(lì)勵(lì)定義義：：通通過(guò)過(guò)滿(mǎn)滿(mǎn)足足個(gè)個(gè)體體的的某某些些需需要要，，激激發(fā)發(fā)個(gè)個(gè)體體以以高高水水平平的的努努力力來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的意意愿愿激勵(lì)勵(lì)是是個(gè)個(gè)體體與與環(huán)環(huán)境境的的相相互互作作用用的的結(jié)結(jié)果果不同同個(gè)個(gè)體體的的激激勵(lì)勵(lì)動(dòng)動(dòng)力力不不同同同一一個(gè)個(gè)體體在在不不同同時(shí)時(shí)間間的的激激勵(lì)勵(lì)動(dòng)動(dòng)力力不不同同需要要(need)：使使特特定定的的結(jié)結(jié)果果具具有有吸吸引引力力的的某某種種內(nèi)內(nèi)部部狀狀態(tài)態(tài)未滿(mǎn)滿(mǎn)足足的的需需要要會(huì)會(huì)帶帶來(lái)來(lái)緊緊張張，，進(jìn)進(jìn)而而產(chǎn)產(chǎn)生生內(nèi)內(nèi)驅(qū)驅(qū)力力，，引引導(dǎo)導(dǎo)尋尋求求行行為為，，尋尋找找能能滿(mǎn)滿(mǎn)足足需需要要的的特特定定目目標(biāo)標(biāo)；；如果目標(biāo)標(biāo)達(dá)到，，需要滿(mǎn)滿(mǎn)足，緊緊張程度度降低激勵(lì)勵(lì)學(xué)習(xí)與行行為塑造造學(xué)習(xí)是指指由于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)而發(fā)發(fā)生的相相對(duì)持久久的行為為改變學(xué)習(xí)的結(jié)結(jié)果既可可能是有有利的，，也可能能是不利利的學(xué)習(xí)是否否發(fā)生，，主要不不是看思思維和態(tài)態(tài)度變化化，而是是看行為為變化行為塑造造的方法法積極強(qiáng)化化(positivereinforcement)、消極強(qiáng)強(qiáng)化(negativereinforcement)、懲罰(punishment)、忽視(Extinction)連續(xù)強(qiáng)化化、間斷斷強(qiáng)化（（比率強(qiáng)強(qiáng)化——固定比率率與可變變比率，，間歇強(qiáng)強(qiáng)化——固定時(shí)距距與可變變時(shí)距））.....資料下載載大全MINI案例——總經(jīng)理的的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面對(duì)對(duì)職工穿越草坪坪的問(wèn)題？激勵(lì)勵(lì)為什么需需要激勵(lì)勵(lì)委托—代理關(guān)系系中國(guó)企業(yè)業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)等單位位調(diào)查了了全國(guó)1235位企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者82.64%的經(jīng)營(yíng)者者人為“激勵(lì)和約約束機(jī)制制不足”是影響企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者隊(duì)伍伍建設(shè)的的主要因因素63.92%的經(jīng)營(yíng)者者認(rèn)為“激勵(lì)不足足，積極極性沒(méi)有有真正發(fā)發(fā)揮”是影響企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者發(fā)揮揮作用的的最主要要因素需要的多多樣性激勵(lì)勵(lì)馬斯洛的的需要層層次理論論（AbrahamMaslow,hierarchyofneedstheory)任何人都都存在五五種需要要層次：：生理需需要，安安全需要要，社會(huì)會(huì)需要，，尊重需需要和自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要需要滿(mǎn)足足存在層層次性，，當(dāng)一種種需要得得到滿(mǎn)足足后，下下一個(gè)需需要就成成為主導(dǎo)導(dǎo)需要激勵(lì)推論論：已獲獲得基本本滿(mǎn)足的的需要不不再具有有激勵(lì)作作用。進(jìn)進(jìn)行激勵(lì)勵(lì)時(shí)，應(yīng)應(yīng)努力發(fā)發(fā)現(xiàn)那些些尚未滿(mǎn)滿(mǎn)足或尚尚未很好好滿(mǎn)足的的需要運(yùn)用：如如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的的需要.....資料下載載大全激勵(lì)勵(lì)生理需需要要安全需需要要社會(huì)需需要要尊重需需要要自我實(shí)現(xiàn)需要要高層次需需要低層次需需要激勵(lì)勵(lì)對(duì)美國(guó)工工人優(yōu)先先需要變變化的估估計(jì)激勵(lì)勵(lì)麥格雷戈戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論X理論員工天生生討厭工工作，盡盡可能逃逃避工作作由于員工工可能逃逃避工作作，必須須對(duì)其進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)制制、控制制或懲罰罰員工逃避避責(zé)任，，且盡可可能地尋尋求正式式的指導(dǎo)導(dǎo)員工認(rèn)為為安全感感在工作作相關(guān)因因素中最最為重要要，且缺缺乏進(jìn)取取心Y理論員工將工工作視為為休息或或游戲，，而不是是一種負(fù)負(fù)擔(dān)員工能夠夠進(jìn)行自自我引導(dǎo)導(dǎo)和自我我控制，，實(shí)現(xiàn)自自己的工工作承諾諾員工能夠夠?qū)W會(huì)接接受甚至至尋求責(zé)責(zé)任人們普遍遍具有創(chuàng)創(chuàng)造性決決策能力力，而非非僅僅管管理者具具備這種種能力激勵(lì)啟示示X理論：加加強(qiáng)監(jiān)督督控制Y理論：參參與決策策，增強(qiáng)強(qiáng)工作責(zé)責(zé)任和挑挑戰(zhàn)性，，融洽關(guān)關(guān)系等激勵(lì)勵(lì)赫茲伯格格的激勵(lì)勵(lì)--保健因素素理論(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)導(dǎo)致工作作滿(mǎn)意和和不滿(mǎn)意意的因素素是不相相關(guān)和不不同的某些因素素，如工工作富有有成就感感、工作作成績(jī)得得到認(rèn)可可、工作作本身、、責(zé)任大大小、晉晉升、成成長(zhǎng)等，，與工作作滿(mǎn)意度度密切相相關(guān)某些因素素，如公公司政策策、與主主管的關(guān)關(guān)系、工工作條件件、工資資等，則則與不滿(mǎn)滿(mǎn)意密切切相關(guān)員工傾向向于將滿(mǎn)滿(mǎn)意歸因因于自己己，而將將不滿(mǎn)意意歸因于于外部因因素滿(mǎn)意的對(duì)對(duì)立面不不是不滿(mǎn)滿(mǎn)意，消消除工作作中的不不滿(mǎn)意并并不必然然帶來(lái)工工作滿(mǎn)意意（滿(mǎn)意意—沒(méi)有滿(mǎn)意意，不滿(mǎn)滿(mǎn)意—沒(méi)有不滿(mǎn)滿(mǎn)意）消除帶來(lái)來(lái)不滿(mǎn)意意的因素素，不一一定有激激勵(lì)作用用，可能能會(huì)帶來(lái)來(lái)平靜，，是保健健因素成就、認(rèn)認(rèn)可、工工作本身身、責(zé)任任和晉升升等，具具有激勵(lì)勵(lì)作用一種因素素的激勵(lì)勵(lì)或保健健效用與與稀缺性性、作用用對(duì)象本本身的需需求及制制度設(shè)計(jì)計(jì)有關(guān)激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)設(shè)置置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置置的作用用突出重點(diǎn)點(diǎn)，優(yōu)化化計(jì)劃，，促進(jìn)準(zhǔn)準(zhǔn)備，為為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估提供供依據(jù)目標(biāo)設(shè)置置的激勵(lì)勵(lì)原理目標(biāo)設(shè)置置現(xiàn)現(xiàn)狀與與目標(biāo)差差異壓壓力力尋尋求行行為目目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)也能激激發(fā)員工工的成就就感，增增強(qiáng)員工工對(duì)自身身能力的的信心，，促進(jìn)員員工個(gè)人人發(fā)展Amstrong：經(jīng)理人員驅(qū)動(dòng)動(dòng)的管理轉(zhuǎn)向向員工驅(qū)動(dòng)的的管理激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的原原則SMART原則Specific:具體Measurable：可衡量Agreeto：?jiǎn)T工愿意接受受并要忠誠(chéng)于于所確定的目目標(biāo)（如何提提高員工對(duì)目目標(biāo)的接受程程度？）Realistic：現(xiàn)實(shí)Timebound：時(shí)間限制挑戰(zhàn)性績(jī)效監(jiān)督與反反饋：監(jiān)督和和反饋表明對(duì)對(duì)員工工作的的重視，并能能避免員工“workinginthedark”，并幫助他們們?nèi)〉贸晒ψ晕铱偨Y(jié)（反反饋）在你以往的實(shí)實(shí)踐中，曾經(jīng)經(jīng)運(yùn)用過(guò)目標(biāo)標(biāo)設(shè)置理論嗎嗎？你是如何何提高員工對(duì)對(duì)目標(biāo)的接受受和忠誠(chéng)程度度的？激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論論(goalsettingtheory)影響目標(biāo)與績(jī)績(jī)效的其他三三個(gè)因素目標(biāo)承諾：?jiǎn)T員工是否忠誠(chéng)誠(chéng)于其所接受受的目標(biāo)自我效能感(self-efficacy)：個(gè)體對(duì)其能能勝任一項(xiàng)工工作或?qū)崿F(xiàn)某某一目標(biāo)的信信心高自我效能感感的人傾向于于設(shè)置更高的的目標(biāo)自我效能感低低的人更容易易降低努力或或放棄，自我我效能感高的的人則會(huì)努力力把握挑戰(zhàn)高自我效能感感的人對(duì)消極極反饋的反應(yīng)應(yīng)是更加努力力，低自我效效能感的人則則可能降低努努力程度成功進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)設(shè)置的重要要環(huán)節(jié)是建立立和增強(qiáng)員工工的自我效能能感文化限制：在在下屬有相當(dāng)當(dāng)?shù)莫?dú)立性，，管理者和下下屬均尋求具具有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)，重視視績(jī)效的文化化中，效果較較好激勵(lì)勵(lì)建立員工自我我效能感的方方法不要暗示員工工是無(wú)能的不要居高臨下下地與員工討討論工作不要對(duì)員工的的工作吹毛求求疵不要在同事面面前批評(píng)員工工的工作不要貶低員工工工作的重要要性對(duì)員工的恰當(dāng)當(dāng)努力要加以以肯定邀請(qǐng)員工的參參與認(rèn)真傾聽(tīng)員工工對(duì)改善工作作的建議與員工分享來(lái)來(lái)自同事的積積極反饋對(duì)員工成就予予以正式確認(rèn)認(rèn).....資料下載大全全激勵(lì)勵(lì)期望理論(expectancytheory)個(gè)人目標(biāo)個(gè)個(gè)人努力力個(gè)個(gè)人績(jī)效組組織獎(jiǎng)勵(lì)一種行為傾向向的強(qiáng)度取決決于個(gè)體對(duì)于于這種行為可可能帶來(lái)的結(jié)結(jié)果的期望強(qiáng)強(qiáng)度以及這種種結(jié)果對(duì)行為為者的吸引力力目標(biāo)吸引力：：?jiǎn)T工對(duì)獲得某某種獎(jiǎng)勵(lì)的偏偏好的強(qiáng)度(-1,+1)結(jié)果期望：?jiǎn)T工對(duì)通過(guò)自自身努力完成成某項(xiàng)任務(wù)的的信心的強(qiáng)度度(0,1)獎(jiǎng)勵(lì)可能：?jiǎn)T工對(duì)完成任任務(wù)后可否得得到獎(jiǎng)勵(lì)的判判斷(0,1)刺激員工努力員工績(jī)效管理者的邏輯：成本、能力與與效率員工的邏輯：：吸引力、信信心與信譽(yù)組織績(jī)效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)心理對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)公平性性的知覺(jué)公平不公平滿(mǎn)意/不滿(mǎn)意更大/更小的付出更多/更少的承諾流動(dòng)缺勤遲到偷竊暴力不愛(ài)惜組織聲聲譽(yù)績(jī)效—滿(mǎn)意—努力循環(huán)激勵(lì)勵(lì)期望理論(expectancytheory)根據(jù)期望理論論，管理者應(yīng)應(yīng)當(dāng)注意與員員工就下列問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行溝通通：在你所能提供供的獎(jiǎng)勵(lì)中，，員工最關(guān)注注的是什么？？員工是否認(rèn)為為付出努力后后能達(dá)到你的的要求？如何何才能樹(shù)立他他們的信心？？在員工看來(lái)，，如果其表現(xiàn)現(xiàn)良好，是否否能獲得期望望的獎(jiǎng)勵(lì)？激勵(lì)勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)員工不僅關(guān)心心自身需要的的滿(mǎn)足，而且且希望報(bào)酬的的分配是公平平的員工對(duì)公平程程度的判斷通通?；趯?duì)工工作投入與回回報(bào)的比較及及其在不同對(duì)對(duì)象之間的投投入回報(bào)率比比較比較的參照對(duì)對(duì)象自我—內(nèi)部：在當(dāng)前前組織中不同同職位上的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)[普通老員工]自我—外部：在當(dāng)前前組織以外的的職位或情境境中的經(jīng)驗(yàn)[新員工]別人—內(nèi)部：組織中中的其他人或或群體[普通老員工]別人—外部：組織之之外的其他人人或群體[高層次員工].....資料下載大全全公平理論比率比較感感覺(jué)覺(jué)O/Ia<O/Ib回回報(bào)過(guò)過(guò)低產(chǎn)生不公公平O/Ia=O/Ib公公平O/Ia>O/Ib回回報(bào)過(guò)過(guò)高產(chǎn)生不公公平O/Ia：?jiǎn)T員工A的回報(bào)報(bào)/投入比O/Ib：參參照對(duì)象B的的回報(bào)/投入入比激勵(lì)勵(lì)激勵(lì)勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)感覺(jué)不公平時(shí)時(shí)的員工行為為減少投入改變工作中的的績(jī)效表現(xiàn)（（如更注重?cái)?shù)數(shù)量而非質(zhì)量量）改變自我認(rèn)知知改變對(duì)他人認(rèn)認(rèn)知改變參照對(duì)象象離開(kāi)公平概念的擴(kuò)擴(kuò)展傳統(tǒng)概念：分分配公平(distributivejustice)擴(kuò)展概念：程程序公平(proceduraljustice)[報(bào)酬分配程序序是公平的]激勵(lì)勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)理論論將企業(yè)看成成是知識(shí)（人人力）資本的的所有者和物物質(zhì)資本提供供者的特別契契約，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)是是兩種資本協(xié)協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)結(jié)果。物質(zhì)資資本和人力資資本的投資雙雙方都有權(quán)利利獲得相應(yīng)的的收益。人力資本價(jià)值值估計(jì)困難虛擬無(wú)形信息不對(duì)稱(chēng)，，從而在使用用過(guò)程中難以以監(jiān)督恰當(dāng)激勵(lì)后具具有更大的價(jià)價(jià)值替代成本較高高激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)計(jì)激勵(lì)機(jī)制是一一種企業(yè)通過(guò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)制無(wú)無(wú)法買(mǎi)到的‘投入’激勵(lì)的目的是是留住需要的的人，淘汰不不需要的人明確激勵(lì)制度度設(shè)計(jì)的具體體目的個(gè)人工作Vs.群體工作單一任務(wù)Vs.多項(xiàng)任務(wù)鼓勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率Vs.創(chuàng)造性工作鼓勵(lì)信息分享享激勵(lì)勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)計(jì)清楚掌握激勵(lì)勵(lì)制度運(yùn)行的的環(huán)境歷史觀念資源對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)喜好者風(fēng)險(xiǎn)厭惡者執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力.....資料下載大全全激勵(lì)勵(lì)組織行為學(xué)模模式(OBModel)識(shí)別與績(jī)效有有關(guān)的行為事事件測(cè)量行為發(fā)生生的最低頻率率識(shí)別行為的權(quán)權(quán)變因素開(kāi)發(fā)和實(shí)施干干預(yù)策略評(píng)估績(jī)效改善善程度激勵(lì)勵(lì)實(shí)踐中的員工工激勵(lì)方法員工參與管理理工資與福利激激勵(lì)浮動(dòng)工資技能工資靈活福利股票期權(quán)激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)(stockoption)的概念一般意義上的的股票期權(quán)，，是指其持有有者有權(quán)在某某一特定時(shí)間間以某一特定定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)或或出售標(biāo)的資資產(chǎn)——股票。作為分配制度度，是指公司司授予其經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的在一定定期限內(nèi)，按按預(yù)先確定的的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)本公司一定定數(shù)量股票的的權(quán)利。預(yù)先先確定的價(jià)格格稱(chēng)為執(zhí)行價(jià)價(jià)。股票期權(quán)權(quán)的行使條件件、有效期等等都是預(yù)先確確定的，執(zhí)行行價(jià)也是固定定的，和到期期后股票出售售價(jià)之間的差差價(jià)，就是被被授予者的收收益。在此期期間，本公司司股價(jià)升值越越高，被授予予者的收益就就越大；反之之，當(dāng)市場(chǎng)狀狀況不利時(shí)，，期權(quán)擁有者者則可以選擇擇不行使期權(quán)權(quán)。股票期權(quán)權(quán)實(shí)質(zhì)上是一一種看漲期權(quán)權(quán)。與之相近似但但有區(qū)別的概概念是員工持持股計(jì)劃(ESOP)激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施施的目的/原因委托—代理關(guān)系與信信息不完全、、內(nèi)部人控制制監(jiān)督不充分時(shí)時(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：偷懶行為為、機(jī)會(huì)主義義行為股票期權(quán)是一一種長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)措施，股票期權(quán)能使使委托人和代代理人的目標(biāo)標(biāo)達(dá)到最大程程度的一致。。理順了公司司高級(jí)管理人人員與股東之之間的委托—代理關(guān)系；理理順了對(duì)稱(chēng)的的收益與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)系；理順順了個(gè)人收益益與資本市場(chǎng)場(chǎng)的關(guān)系。股票期權(quán)能減減輕公司日常常支付現(xiàn)金的的負(fù)擔(dān)，節(jié)省省大量營(yíng)運(yùn)資資金，有利于于公司的財(cái)務(wù)務(wù)運(yùn)作。公司司請(qǐng)客，市場(chǎng)場(chǎng)買(mǎi)單。股票期權(quán)能避避免公司人才才流失，并能能為公司吸引引更多的優(yōu)秀秀人才。激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)作用用機(jī)理經(jīng)理人股東股公司業(yè)績(jī)價(jià)努力上升分紅股價(jià)回報(bào)股價(jià)回報(bào)工資獎(jiǎng)金激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)的實(shí)實(shí)施狀況股票期權(quán)制度度源于美國(guó)，，自20世紀(jì)80年代起至今，，美國(guó)大多數(shù)數(shù)公司都實(shí)行行了這種制度度。1996年全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其其高層管理人人員中實(shí)行了了這種制度。。股票期權(quán)數(shù)數(shù)量在公司總總股本中所占占比例也在逐逐年上升，總總體達(dá)到10%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管管理人員薪酬酬結(jié)構(gòu)中，基基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占占38%，其他收入占占11%。雀巢公司是最最早引進(jìn)股票票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方方式的企業(yè)之之一。該公司司在20世紀(jì)90年代初開(kāi)始實(shí)實(shí)行這一制度度。公司發(fā)給給高層管理人人員的獎(jiǎng)金大大體上分為兩兩個(gè)部分，一一半為固定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，另一半半又分為兩份份，一份是根根據(jù)公司盈利利情況而發(fā)的的獎(jiǎng)金，一份份是股票期權(quán)權(quán)。1999年8月，位于廈門(mén)門(mén)的DELL公司中國(guó)分公公司的每一位位員工大約得得到了200股美國(guó)公司的的股票期權(quán)，，3個(gè)月后，該公公司股票價(jià)格格上漲了50美元，從而使使每一位員工工獲得了大約約1萬(wàn)美元的賬面面收益。據(jù)估計(jì)，微軟軟職工中有約約三分之一的的人是潛在的的百萬(wàn)富翁。。激勵(lì)勵(lì)國(guó)外公司經(jīng)理理人員薪酬一一般包括三個(gè)個(gè)部分：基本工資：由薪酬委員會(huì)會(huì)根據(jù)各個(gè)管管理崗位的范范圍、職責(zé)、、重要性等制制訂年度津貼或獎(jiǎng)獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度度業(yè)績(jī)狀況和和其他相關(guān)經(jīng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成成情況確定經(jīng)理人員持股股，其中最重重要的部分是是經(jīng)理人股票票期權(quán)(ESO)激勵(lì)勵(lì)首席執(zhí)行官的的收入變化收入/年份19651999工資64%12%獎(jiǎng)金16%18%股票期權(quán)收入20%70%資料來(lái)源：《時(shí)代周刊》迪斯尼公司總總裁艾納斯年年薪加獎(jiǎng)金為為576萬(wàn)美元,但其股票期權(quán)權(quán)帶來(lái)的財(cái)富則有近5.7億美元。激勵(lì)股票期權(quán)的操操作執(zhí)行價(jià)的確定定：執(zhí)行價(jià)一般按按照股票期權(quán)權(quán)授予日的市市場(chǎng)最高價(jià)與與最低價(jià)的平平均值計(jì)算，，也有的如香香港《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)規(guī)則》規(guī)定，執(zhí)行價(jià)價(jià)不得低于期期權(quán)授予日的的收盤(pán)價(jià)和授授予日的收盤(pán)盤(pán)價(jià)和授予日日前5個(gè)營(yíng)業(yè)日的平平均收盤(pán)價(jià)兩兩者中的較高高者。我國(guó)某某網(wǎng)絡(luò)公司采采用員工進(jìn)入入公司當(dāng)天的的股價(jià)為執(zhí)行行價(jià)。行使期限：股票行使的時(shí)時(shí)間界限，以以香港創(chuàng)業(yè)板板為例，必須須在授予日的的3年以后才能行行使，而且最最多不得超過(guò)過(guò)10年，即有效期期為10年。同時(shí)，期期權(quán)的行使是是分批進(jìn)行的的，如滿(mǎn)3年后的第一年年行使10%，以后每年行行使一定的百百分比，到第第10年行使完畢。。激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)的操操作股票的來(lái)源虛擬期權(quán)：在在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基基金中單列出出期權(quán)專(zhuān)用基基金，通過(guò)內(nèi)內(nèi)部結(jié)算的辦辦法，以期權(quán)權(quán)授予時(shí)和行行使時(shí)股價(jià)的的差價(jià)乘以持持有的股數(shù)，，計(jì)算應(yīng)得的的收益公司的留存股股票增發(fā)新股從市場(chǎng)回購(gòu)部部分股票激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)的操操作發(fā)放股票期權(quán)權(quán)數(shù)量考慮的的因素法律規(guī)定：美美國(guó)稅法規(guī)定定，個(gè)人持有有的激勵(lì)型股股票期權(quán)最多多為10萬(wàn)股，公司激激勵(lì)型期權(quán)的的一半要授予予普通員工。。非法定股票票期權(quán)（無(wú)納納稅優(yōu)惠）無(wú)無(wú)數(shù)量限制，，主要授予高高層管理人員員。員工職位：惠惠普公司董事事會(huì)主席持有有公司10萬(wàn)股，首席執(zhí)執(zhí)行官7.5萬(wàn)股，普通工工程師1萬(wàn)股左右，工工人2000股左右。員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)及工作的重重要性員工在公司工工作的年限公司可能掌握握的期權(quán)數(shù)量量公司福利待遇遇的競(jìng)爭(zhēng)力激勵(lì)勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施施的若干制約約條件需要一個(gè)較為為完善的股票票市場(chǎng)對(duì)股價(jià)上升空空間較大的上上市公司或股股票將要上市市的企業(yè)效果果較好在行權(quán)期后期期，容易導(dǎo)致致高級(jí)管理人人員片面追求求股價(jià)上升而而產(chǎn)生新的““短期行為””股價(jià)上升、期期權(quán)可以行使使后可能面臨臨人才的流失失高級(jí)管理人員員會(huì)片面追求求公司業(yè)績(jī)而而損失一些社社會(huì)公平拉大了高級(jí)管管理人員與普普通員工的收收入差距激勵(lì)勵(lì)我國(guó)實(shí)施股票票期權(quán)面臨的的若干問(wèn)題有關(guān)法規(guī)需要要調(diào)整，如《公司法》（規(guī)定實(shí)收資資本與實(shí)際股股東資本要對(duì)對(duì)應(yīng)吻合，不不可以有注冊(cè)冊(cè)資本的預(yù)留留等）、《證券法》（上市公司不不能購(gòu)買(mǎi)自己己公司的股票票）、《稅法》等觀念問(wèn)題：如如何面對(duì)巨大大的收入差距距人事管理體制制。股票期權(quán)權(quán)實(shí)質(zhì)是通過(guò)過(guò)市場(chǎng)來(lái)為經(jīng)經(jīng)理人員定價(jià)價(jià)并由市場(chǎng)付付酬，通過(guò)這這樣的市場(chǎng)機(jī)機(jī)制促進(jìn)經(jīng)理理人員的流動(dòng)動(dòng)并實(shí)現(xiàn)資源源的合理配置置。需要職業(yè)業(yè)企業(yè)家市場(chǎng)場(chǎng)現(xiàn)有證券市場(chǎng)場(chǎng)弱有效組織行為分析析——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上海國(guó)家會(huì)計(jì)計(jì)學(xué)院李李扣慶2002.4.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，我我們思考什么么？怎樣在實(shí)踐中中正確理解領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)？在企業(yè)發(fā)展過(guò)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的關(guān)鍵任任務(wù)是什么？？怎樣調(diào)動(dòng)員工工的積極性，，增強(qiáng)組織的的凝聚力？如何引導(dǎo)產(chǎn)生生更理想的決決策？如何增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的權(quán)威？？怎樣看待權(quán)權(quán)力？如何積極推進(jìn)進(jìn)企業(yè)變革？？知識(shí)型企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)什么是領(lǐng)導(dǎo)？？影響一個(gè)群體體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的能力影響人們?yōu)樽宰詣?dòng)實(shí)現(xiàn)團(tuán)體體目標(biāo)而努力力的一種行為為促使部屬充滿(mǎn)滿(mǎn)信心，滿(mǎn)懷懷熱情來(lái)完成成任務(wù)的藝術(shù)術(shù)影響和支持員員工富有激情情地實(shí)現(xiàn)工作作目標(biāo)的過(guò)程程影響群體的活活動(dòng)，使之實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)過(guò)程行使權(quán)威與決決定指管理人員個(gè)個(gè)人積極地與與部屬共同進(jìn)進(jìn)行工作通過(guò)意見(jiàn)交流流的過(guò)程所實(shí)實(shí)現(xiàn)出來(lái)的一一種達(dá)成某種種目標(biāo)的影響響力將潛在轉(zhuǎn)化為為現(xiàn)實(shí)的催化化劑領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)在所有情況下下，領(lǐng)導(dǎo)的根根本任務(wù)是發(fā)發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、、發(fā)揮和豐富富組織和組織織成員中業(yè)已已存在的潛力力。領(lǐng)導(dǎo)的有效性性L=f(l,f,s)l:領(lǐng)導(dǎo)者；f:追隨者；s:情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三種種主要技能技術(shù)技能：一一個(gè)人對(duì)某種種事物過(guò)程或或技術(shù)所掌握握的知識(shí)和能能力人際技能：有有效地與他人人共事和建立立團(tuán)隊(duì)合作的的能力概念技能：按按照模型、框框架和廣泛關(guān)關(guān)系進(jìn)行思考考的能力，如如制定長(zhǎng)期計(jì)計(jì)劃概念技能處理理的是觀點(diǎn)、、思想，人際際技能關(guān)心的的是人，技術(shù)術(shù)技能涉及的的則是事在不同層次崗崗位上，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技能運(yùn)用的的比例不同在不同組織層層次上，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技能使用的的變化概念技能人際技能技術(shù)技能在工作中的比比例一線主管中中層管理者高高層層管理者領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)美國(guó)心理學(xué)家家吉色利：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性因因素影響領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效率。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括括：指揮能力、職職業(yè)成就與自自我實(shí)現(xiàn)的需需要、才能、、自信心、決決斷能力、不重視工作的的穩(wěn)定性性和金錢(qián)錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)、同下下級(jí)親近、創(chuàng)創(chuàng)造與開(kāi)拓、、老練成熟法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家家克雷芝：影影響領(lǐng)導(dǎo)有效效行為的四個(gè)個(gè)條件有干事業(yè)的愿愿望、決心、、志氣和權(quán)欲欲善于進(jìn)行管理理，首先是敢敢于決斷的行行動(dòng)型人才，，其次才是思思考型人才有切實(shí)可行的的綱領(lǐng)能詳細(xì)分析擬擬采用的各種種手段領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)質(zhì)日本企業(yè)界代代表性10項(xiàng)品德和10項(xiàng)能力10項(xiàng)品德：使命命感、責(zé)任感感、信賴(lài)感、、積極性、忠忠誠(chéng)老實(shí)、進(jìn)進(jìn)取心、忍耐耐性、公平、、熱情、勇氣氣10項(xiàng)能力：思維維決策能力、、規(guī)劃能力、、判斷能力、、創(chuàng)造能力、、洞察能力、、勸說(shuō)能力、、對(duì)人理解能能力、解決問(wèn)問(wèn)題能力、培培養(yǎng)下級(jí)能力力、調(diào)動(dòng)積極極性能力領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為與管管理行為[約翰.科特(JohnKotter)]要實(shí)現(xiàn)組織的的理想目標(biāo)，，管理行為和和領(lǐng)導(dǎo)行為具具有同等的重重要性，二者者缺一不可管理行為主要要處理復(fù)雜的的執(zhí)行問(wèn)題，，優(yōu)秀的管理理通過(guò)制定正正式計(jì)劃、設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)范的組組織結(jié)構(gòu)及監(jiān)監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施施的結(jié)果而使使組織實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的過(guò)程有有序又有效，，涉及到人、、財(cái)、物、信信息、時(shí)間等等各種要素的的計(jì)劃、組織織、指揮、監(jiān)監(jiān)督和調(diào)節(jié)等等各項(xiàng)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為主要要處理變化問(wèn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)行行為在側(cè)重于于管理活動(dòng)中中的用人、激激勵(lì)等工作的的同時(shí)，特別別注重對(duì)企業(yè)業(yè)發(fā)展未來(lái)愿愿景(Vision)的規(guī)劃，以及及圍繞愿景的的實(shí)現(xiàn)所進(jìn)進(jìn)行的教育、、引導(dǎo)和資源源配置出色的領(lǐng)導(dǎo)者者可能是糟糕糕的管理者，，差勁的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者也可能是是有效的管理理者管理不足還是是管理過(guò)度？？領(lǐng)導(dǎo)不夠還還是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)度度？領(lǐng)導(dǎo)與管管理在個(gè)體身身上的結(jié)合?領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為與管管理行為成功的領(lǐng)導(dǎo)者者至少有一個(gè)個(gè)共同的特征征，這就是對(duì)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體體目標(biāo)的高度度關(guān)注。他們們知道自己走走向何方，也也知道為何要要走。如果你你對(duì)自己公司司的目標(biāo)尚不不能肯定，你你就無(wú)法告訴訴員工組織的的優(yōu)勢(shì)何在。。目標(biāo)尚不明確確時(shí)，回答下下列問(wèn)題，將將有助于明確確目標(biāo)：我有有何獨(dú)特之處處？明年真正正值得去優(yōu)先先實(shí)施的是什什么任務(wù)？是是什么促使我我心甘情愿地地在今后5至10年內(nèi)為此目目標(biāo)而奮斗斗？我們的的公司究竟竟能夠和應(yīng)應(yīng)該為社會(huì)會(huì)提供些什什么必需之之物？我想想讓我們的的公司完成成什么目標(biāo)標(biāo)，以使自自己愿意投投身其間，，與組織同同心協(xié)力，，并為此感感到自豪？？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)追隨：組織織中的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者同時(shí)也也是追隨者者，領(lǐng)導(dǎo)者者必須能夠夠有效地處處理對(duì)上和和對(duì)下兩種種關(guān)系。追隨行為在眾人矚目目時(shí)，不與與領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)作為忠誠(chéng)的的和支持性性的團(tuán)隊(duì)成成員不做“好好先生”建設(shè)性地對(duì)對(duì)抗領(lǐng)導(dǎo)者者的思想、、價(jià)值觀和和行為預(yù)測(cè)潛在問(wèn)問(wèn)題并加以以有效的預(yù)預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的類(lèi)型型正面領(lǐng)導(dǎo)（（強(qiáng)調(diào)積極極鼓勵(lì)）與與負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（強(qiáng)調(diào)懲懲罰）獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（集權(quán)力力于一身、、完全按自自己意愿行行事）、參參與型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（向追隨隨者咨詢(xún)，，要求追隨隨者參與））、無(wú)控制制型領(lǐng)導(dǎo)（（回避權(quán)力力和責(zé)任，，主要依靠靠群體建立立自己的目目標(biāo)和解決決問(wèn)題）管理方格1，19，15，51，99，9對(duì)工作目標(biāo)標(biāo)關(guān)系的程程度對(duì)員工關(guān)系系的程度（1，1）對(duì)必須完完成的工作作付出最小小的努力，，以維持恰恰當(dāng)?shù)慕M織織成員關(guān)系系。（9，1）通過(guò)工作條件件的安排達(dá)達(dá)到高效率率的動(dòng)作，，使人的因因素的影響響降至最低低。（1，9）考慮滿(mǎn)足足員工的關(guān)系系需要，創(chuàng)創(chuàng)造舒適、、友好的組組織氣氛和和工作節(jié)奏奏。（5，5）保持必須須完成的工工作和維持士士氣間的平平衡，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織績(jī)效效目標(biāo)。（（9，9）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)來(lái)自員工工的奉獻(xiàn)，，由于共同利益關(guān)關(guān)系而形成成的相互信信任、相互互依賴(lài)和尊尊重。管理方格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)情境與權(quán)變變菲德勒：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的有有效性取決決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格與整體體環(huán)境是否否適應(yīng)。環(huán)環(huán)境變量包包括：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者——成員關(guān)系、、領(lǐng)導(dǎo)者的的職位權(quán)力力和任務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)等赫塞和布蘭蘭查德：影影響領(lǐng)導(dǎo)者者風(fēng)格選擇擇的重要因因素是下屬屬的發(fā)展（（成熟）程程度豪斯等：（（路徑—目標(biāo)理論））領(lǐng)導(dǎo)者的的工作是利利用結(jié)構(gòu)、、支持和報(bào)報(bào)酬，建立立有助于員員工實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)的的工作環(huán)境境員工發(fā)展程程度建建議的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格能力低、意意愿低指指示能力低、意意愿高推推銷(xiāo)銷(xiāo)/教練能力高、意意愿低參參與/支持能力高、意意愿高授授權(quán)員工的發(fā)展展程度與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格建建議領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)員工需要領(lǐng)導(dǎo)者將報(bào)酬與目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建立合適的目標(biāo)出現(xiàn)良好績(jī)效員工、組織均更好地達(dá)到目標(biāo)員工獲得滿(mǎn)足并接受領(lǐng)導(dǎo)路徑——目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者的角角色是幫助助員工理解解應(yīng)該完成成什么（目目標(biāo)）和如何完成成（路徑））任務(wù)成熟程度領(lǐng)導(dǎo)方式瑞克制定長(zhǎng)期計(jì)劃知識(shí)信心技巧承諾經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)授權(quán)愛(ài)德華銷(xiāo)售增長(zhǎng)30%知識(shí)信心技巧承諾經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)推銷(xiāo)史蒂文降低成本10%知識(shí)信心技巧承諾經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)支持領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)權(quán)與參與：：為什么授授權(quán)聯(lián)邦捷運(yùn)公公司的FredSmith董事長(zhǎng)認(rèn)為為，授權(quán)自自主權(quán)意味味著員工并并不僅僅為為公司工作作，他們就就是公司的的主人?！懊恳惶欤麄兯奶幈急疾槲覀儌兊念櫩头?wù)；他們們頂風(fēng)冒雪雪送貨上門(mén)門(mén)；他們整整天忙忙碌碌碌地分發(fā)發(fā)每一件緊緊要的運(yùn)件件；他們一一直在為顧顧客排憂(yōu)解解難；他們們碰到每一一個(gè)問(wèn)題都都會(huì)追根究究底地找出出其根本原原因，以免免再次發(fā)生生。他們的的聰明才智智和真心奉奉獻(xiàn)使我們們的質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)飛快地地朝著百分分之百滿(mǎn)足足顧客要求求的目標(biāo)靠靠攏。”在一個(gè)服務(wù)務(wù)公司中，，“每個(gè)員工與與每位顧客客打過(guò)的每每次交道都都有可能帶帶來(lái)無(wú)價(jià)的的收獲或者者可能造成成巨大的災(zāi)災(zāi)難。因此此，要使顧顧客滿(mǎn)意必必須先使員員工滿(mǎn)意。。如果我們們將員工的的利益放在在首位，那那么他們就就會(huì)提供完完美的服務(wù)務(wù)，這樣自自然就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)。?！保ā额I(lǐng)導(dǎo)是什么么》，P4-5）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)權(quán)與參與：：為什么授授權(quán)JohnW.Humphrey:“各種組織正正意識(shí)到：：如果要有有效地進(jìn)行行改革和保保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，就必必須依靠公公司中各級(jí)級(jí)員工的自自我表現(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)?！盝amesW.Ranson:“競(jìng)爭(zhēng)成功的的秘訣在于于通過(guò)授權(quán)權(quán)促使員工工產(chǎn)生能動(dòng)動(dòng)性。鼓勵(lì)勵(lì)組織各層層次參與的的方法至關(guān)關(guān)重要?！笔跈?quán)與參與與：更多的的觀點(diǎn)和建建議、員工工成就感、、責(zé)任心、、組織凝聚聚力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)權(quán)與參與：：為什么授授權(quán)和參與與沒(méi)有相關(guān)的的信息，人人就難以負(fù)負(fù)起責(zé)任；；有了信息息，他就難難以回避責(zé)責(zé)任。（《領(lǐng)導(dǎo)是什么么》，P5）員工得到自自主權(quán)后就就需要信息息，需要支支持，需要要幫助。那那些在授權(quán)權(quán)方面卓有有成效的公公司“能夠采取更更多的措施施，千方百百計(jì)地將更更多的實(shí)用用信息給予予更多層次次的更多的的人員分享享。允許員員工合作，，員工就會(huì)會(huì)組成互助助解決問(wèn)題題的‘同盟’。通過(guò)分權(quán)權(quán)，員工就就能更有效效地去處理理自己周?chē)鷩膯?wèn)題。?！保ā豆鹕虡I(yè)評(píng)評(píng)論》編輯：RosabethMossKanter)集權(quán)、授權(quán)權(quán)與參與授權(quán)：通過(guò)過(guò)與員工共共享相關(guān)信信息，并讓讓其控制影影響工作績(jī)績(jī)效的因素素，來(lái)給員員工提供更更多的自主主權(quán)的過(guò)程程參與：通過(guò)過(guò)個(gè)人的腦腦力和感情情投入，使使得他們能能夠?yàn)榻M織織目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)作出貢貢獻(xiàn)并分擔(dān)擔(dān)責(zé)任是否應(yīng)當(dāng)授授權(quán)決策代價(jià)：：代價(jià)越大大，集權(quán)性性越強(qiáng)政策的一致致性：越要要求一致，，集權(quán)性越越強(qiáng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模：：規(guī)模越大大，集權(quán)可可能性越小小管理哲學(xué)控制技術(shù)：：容易控制制，可以放放權(quán)，不易易控制，則則較少放權(quán)權(quán)不同層次管管理人員的的能力經(jīng)營(yíng)的分散散程度哪個(gè)層次更更容易收集集到?jīng)Q策所所需信息領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)權(quán)與參與：：如何授權(quán)權(quán)和參與授權(quán)的方法法幫助員工精精通工作允許員工進(jìn)進(jìn)行更多的的自主控制制權(quán)限提供成功的的角色樣板板利用積極強(qiáng)強(qiáng)化給予感情和和必要的信信息、權(quán)力力支持提供反饋授權(quán)的目的的是允許員員工有權(quán)自自主應(yīng)付某某些局面，，從而當(dāng)問(wèn)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)時(shí)，員工能能進(jìn)行有效效控制授權(quán)的根本本是信任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、授權(quán)權(quán)與參與：：如何授權(quán)權(quán)和參與參與的形式式協(xié)商式管理理合理化建議議專(zhuān)門(mén)委員會(huì)會(huì)或?qū)ｎ}工工作小組（（TQC小組）員工持股計(jì)計(jì)劃參與的要求求時(shí)間主題能力（才智智和技能））相互溝通企業(yè)文化信息分享領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的手段或或基礎(chǔ)?！皬膹V義上說(shuō)說(shuō)，如果我我們能夠提提供給某人人某些他想想要而又別別無(wú)他處可可得的東西西，我們就就擁有高于于某人的權(quán)權(quán)力。”權(quán)力的類(lèi)型型強(qiáng)制性權(quán)力力：不服從從懲懲罰獎(jiǎng)賞型權(quán)力力：服從利利益益法定權(quán)力：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)性權(quán)力專(zhuān)家性權(quán)力力：對(duì)專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)和技技能的把握握參照性權(quán)力力：對(duì)擁有有理想資源源和特定個(gè)個(gè)人特質(zhì)的的認(rèn)同權(quán)力接受理理論（巴納納德）：權(quán)權(quán)力不是來(lái)來(lái)自于自上上而下的行行政授予，，而是取決決于下級(jí)是是否接受領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的重要要任務(wù)之一一是作出或或引導(dǎo)群體體作出正確確的決策群體決策群體決策的的優(yōu)點(diǎn)掌握完整充充分的信息息，使決策策更可靠來(lái)自多角度度的觀點(diǎn)使使決策方案案更周到、、完整共同參與決決策可提高高決策的可可接受性群體決策的的缺陷費(fèi)時(shí)長(zhǎng)，決決策效率低低存在從眾壓壓力，可能能導(dǎo)致不同同意見(jiàn)被壓壓制少數(shù)人控制制決策責(zé)任不不清領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提高群體決決策效率和和效果的技技術(shù)群體互動(dòng)決決策(interactinggroupstechnique)頭腦風(fēng)暴法法(brainstorming)把構(gòu)思和決決策分開(kāi)構(gòu)思階段禁禁止批評(píng)名義群體法法(nominalgrouptechnique)：在決策過(guò)程程中對(duì)群體體成員的討討論或人際際溝通加以以限制。書(shū)寫(xiě)個(gè)體想想法說(shuō)說(shuō)明明個(gè)體想法法群群體體討論評(píng)價(jià)價(jià)個(gè)個(gè)體觀觀點(diǎn)排序德?tīng)栰撤?Delphitechnique)（背對(duì)背溝溝通）電子會(huì)議法法(electronicmeetings)：匿名、可靠靠、迅速（（比傳統(tǒng)的的面對(duì)面會(huì)會(huì)議快55%）辯證決策法法(Dialecticdecisionmethod)辯證決策法法StepsindialecticdecisionmakingProblemProposalAGeneratedProposalBGeneratedAssumptionsunderlyingAAssumptionsunderlyingBareidentifiedareidentifiedPresentationofA’sprosPresentationofB’sprosandconsandconsChoiceABCompromiseofA&BNewalternative領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提高會(huì)議議效率準(zhǔn)備會(huì)議議日程預(yù)先分發(fā)發(fā)會(huì)議日日程會(huì)前商討討讓與會(huì)者者瀏覽會(huì)會(huì)議日程程建立具體體的時(shí)間間表圍繞主題題展開(kāi)討討論給予所有有的與會(huì)會(huì)者以鼓鼓勵(lì)和支支持保持平衡衡的風(fēng)格格鼓勵(lì)各種種建議的的碰撞反對(duì)人格格攻擊做一個(gè)有有效的聽(tīng)聽(tīng)眾善于收尾尾領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)引導(dǎo)和推推進(jìn)組織織變革組織變革革的驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素組織變革革的阻力力組織轉(zhuǎn)型型過(guò)程組織變革革的線索索Whomovedmycheese?Whatkindofcheesedoyouhavenow?Whatarehappeningaroundyou?Theeffectofenvironmentchangeonthecheeseyouhave?Isitpossibleforyoutokeepthecurrentcheese?Whatactiondoyouneedtotakeinordertokeepthecheese?Whatkindofnewcheesedoyouwanttoget?How?Where?領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組成生存存的環(huán)境境變化是是組織變變革的根根本性驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素競(jìng)爭(zhēng)顧客需求求員工隊(duì)伍伍技術(shù)環(huán)境境政府與企企業(yè)間關(guān)關(guān)系企業(yè)間關(guān)關(guān)系自然環(huán)境境保護(hù)壓壓力企業(yè)的不不斷成長(zhǎng)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革的阻阻力個(gè)體阻力力習(xí)慣安全意識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)因素素對(duì)未知的的恐懼選擇性信信息加工工組織阻力力組織慣性性群體利益益差異和和矛盾環(huán)境阻力力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革阻力力的克服服教育與溝溝通變革設(shè)計(jì)計(jì)與涉及及者的共共同參與與對(duì)下屬變變革的促促進(jìn)和支支持談判解決決障礙變變革的問(wèn)問(wèn)題強(qiáng)制推行行變革案例：新新銷(xiāo)售方方案問(wèn)題？產(chǎn)生原因因？解決方法法？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織變革革的內(nèi)容容企業(yè)發(fā)展展方向的的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整整：團(tuán)隊(duì)隊(duì)的運(yùn)用用（鼓勵(lì)勵(lì)員工掌掌握多種種技能））管理方式式的調(diào)整整業(yè)務(wù)流程程的重組組：事務(wù)務(wù)所信息息分享機(jī)機(jī)制（需需要哪些些信息、、如何提提供；Wal-Mart的信息系系統(tǒng)）人事調(diào)整整企業(yè)間關(guān)關(guān)系的重重構(gòu)其他關(guān)鍵：增增強(qiáng)適應(yīng)應(yīng)性，強(qiáng)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織變革革的內(nèi)容容：個(gè)體到集集群競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)上游企業(yè)業(yè)A上游企業(yè)業(yè)B企業(yè)X企業(yè)Y下游企業(yè)業(yè)M下游企業(yè)業(yè)N最終消費(fèi)費(fèi)者產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)品品不同產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈之間間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不同地域域企業(yè)群群體之間間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)同一產(chǎn)業(yè)業(yè)不同企企業(yè)群體體間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)企業(yè)業(yè)EFG…相關(guān)企業(yè)業(yè)HIJ…事務(wù)所行行業(yè)相互互競(jìng)爭(zhēng)與共同發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)建立危機(jī)機(jī)意識(shí)觀念組建指導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)組織勾畫(huà)遠(yuǎn)景景領(lǐng)導(dǎo)宣傳遠(yuǎn)景景溝通授權(quán)各部部門(mén)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)景授權(quán)規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)，創(chuàng)建建短期成成果信任鞏固成果果，深化化變革深化變革成果果制度化化制度組織變革革過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革線索索基準(zhǔn)對(duì)照照(Benchmarking)：同行業(yè)業(yè)基準(zhǔn)（（五大？？其他行行業(yè)基準(zhǔn)準(zhǔn)）價(jià)值鏈（（企業(yè)/產(chǎn)業(yè)）服務(wù)缺口口模型平衡得分分卡組織變革革線索：：價(jià)值鏈鏈生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)銷(xiāo)售準(zhǔn)備銷(xiāo)售售后服務(wù)研究與與開(kāi)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)管管理理人力資源源管理利潤(rùn)輔助活動(dòng)動(dòng)基本價(jià)值值鏈顧客客會(huì)計(jì)事務(wù)務(wù)所的價(jià)價(jià)值鏈由由哪些環(huán)環(huán)節(jié)組成成？可以從哪哪些方面面著手加加以改進(jìn)進(jìn)？組織變革革線索：：服務(wù)質(zhì)質(zhì)量缺口口模型期望的服服務(wù)感受的服服務(wù)實(shí)際提供供的服務(wù)務(wù)對(duì)外宣傳傳服務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)顧客期望望感知顧客企業(yè)缺口5缺口1缺口3缺口2缺口4組織變革革線索：：平衡得得分卡財(cái)務(wù)結(jié)果果（過(guò)去去）顧客關(guān)系系內(nèi)部活動(dòng)動(dòng)流程學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)顧客關(guān)系系內(nèi)部活動(dòng)動(dòng)流程財(cái)務(wù)結(jié)果果（未來(lái)來(lái)）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總結(jié)：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)當(dāng)做什什么？確定目標(biāo)標(biāo)與方向向激勵(lì)、凝凝聚員工工構(gòu)建適當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力基基礎(chǔ)善于授權(quán)權(quán)并鼓勵(lì)勵(lì)員工參參與根據(jù)情境境變化調(diào)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式推進(jìn)組織織變革組織行為為——公式知識(shí)*技巧巧=能力態(tài)度*情景景（如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）=動(dòng)力能力*動(dòng)力力=潛在表現(xiàn)現(xiàn)潛在表現(xiàn)現(xiàn)*資資源*機(jī)機(jī)會(huì)=組織績(jī)效效謝謝大家家的支持持和配合合！9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。22:41:5622:41:5622:4112/24/202210:41:56PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見(jiàn)見(jiàn)頻頻