庫存管理、供應(yīng)合同和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)課件

庫存管理、供應(yīng)合同

和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

PhilKaminsky

kaminsky@大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維庫存管理、供應(yīng)合同

和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

PhilKaminsky

1引言庫存管理導(dǎo)論需求不確定性的影響(s,S)策略定期檢查策略供應(yīng)合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中化與分散化系統(tǒng)庫存管理的實(shí)際問題引言庫存管理導(dǎo)論2SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsSupplySources:RegionalFieldCu3庫存我們在哪里持有庫存？供應(yīng)商與生產(chǎn)商倉庫與配送中心零售商庫存種類在制品原材料制成品我們?yōu)槭裁闯钟袔齑?？?guī)模經(jīng)濟(jì)供給和需求的不確定性提前期，容量限制庫存我們在哪里持有庫存？4目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)通過有效地管理庫存：施樂公司消除了其供應(yīng)鏈中7億美元的庫存利用有效的庫存管理，沃爾瑪成為最大零售公司能用汽車以每年26%的速度降低零部件庫存和運(yùn)輸成本

目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)通過有效地管理庫存：5目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)由于未能成功地管理庫存：1994年，IBM由于ThinkPad產(chǎn)品線供貨問題而苦苦掙扎(WSJ,Oct7,1994)1993年，LizClaiborne稱其意外的收入下降是由于意外的過量庫存導(dǎo)致的(WSJ,July15,1993)1993年，戴爾計(jì)算機(jī)公司預(yù)報(bào)了損失。存貨減少。戴爾公司承認(rèn)，公司承認(rèn)預(yù)計(jì)的需求有偏差，導(dǎo)致庫存減少。(WSJ,August1993)目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)由于未能成功地管理庫存：6理解庫存庫存策略受以下因素影響：需求特性提前期產(chǎn)品數(shù)量目標(biāo)服務(wù)水平最小化成本成本結(jié)構(gòu)理解庫存庫存策略受以下因素影響：7成本結(jié)構(gòu)訂貨成本固定成本可變成本持有成本保險(xiǎn)成本維護(hù)與處理成本稅機(jī)會成本折舊成本結(jié)構(gòu)訂貨成本8經(jīng)濟(jì)訂貨量：簡單模型*書店銷售杯子需求恒定，每周20單位固定訂貨成本為12美元，無提前期持有成本為年庫存的25%杯子成本為1美元，售價(jià)5美元問題訂多少，何時(shí)訂貨？經(jīng)濟(jì)訂貨量：簡單模型*書店銷售杯子9經(jīng)濟(jì)訂貨量：從庫存的角度看*時(shí)間庫存訂貨量注意：?無缺貨?沒有庫存時(shí)訂貨?訂貨量決定策略平均庫存經(jīng)濟(jì)訂貨量：從庫存的角度看*時(shí)間庫存訂貨量注意：平均庫存10經(jīng)濟(jì)訂貨量：計(jì)算總成本EOQ:CalculatingTotalCost*采購成本恒定持有成本：訂貨（準(zhǔn)備成本）：

訂單數(shù)量×訂貨成本目標(biāo)：找出訂貨量使這些成本最小化經(jīng)濟(jì)訂貨量：計(jì)算總成本EOQ:CalculatingTo11經(jīng)濟(jì)訂貨量：總成本*總成本訂貨成本持有成本經(jīng)濟(jì)訂貨量：總成本*總成本訂貨成本持有成本12經(jīng)濟(jì)訂貨量：最優(yōu)訂貨量*最優(yōu)數(shù)量=

(2*需求*準(zhǔn)備成本)/持有成本對于我們的問題，最優(yōu)數(shù)量是316經(jīng)濟(jì)訂貨量：最優(yōu)訂貨量*最優(yōu)數(shù)量=

(2*需求*準(zhǔn)備13經(jīng)濟(jì)訂貨量：重要見解*確定訂貨量時(shí)在準(zhǔn)備成本和持有成本間平衡?？偝杀緦ψ顑?yōu)訂貨量不特別敏感經(jīng)濟(jì)訂貨量：重要見解*確定訂貨量時(shí)在準(zhǔn)備成本和持有成本間平衡14需求不確定性的影響大多數(shù)公司認(rèn)為市場是可以預(yù)測的：生產(chǎn)和庫存計(jì)劃是根據(jù)銷售季前的預(yù)測制定的公司在進(jìn)行預(yù)測時(shí)知道需求不確定性的存在，但在做計(jì)劃時(shí)，似乎它們的預(yù)測準(zhǔn)確反映了現(xiàn)實(shí)最近的技術(shù)進(jìn)步增加了需求不確定性的水平：產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品種類增加需求不確定性的影響大多數(shù)公司認(rèn)為市場是可以預(yù)測的：15需求預(yù)測所有預(yù)測技術(shù)的三條法則：預(yù)測總是不準(zhǔn)確的預(yù)測的期限越長，誤差越大匯集預(yù)測更準(zhǔn)確需求預(yù)測所有預(yù)測技術(shù)的三條法則：16SnowTime運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品時(shí)尚類產(chǎn)品的生命周期短，競爭性強(qiáng)SnowTime運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成一次生產(chǎn)機(jī)會基于過去的銷售量、對產(chǎn)業(yè)的了解和經(jīng)濟(jì)狀況，營銷部門做出了預(yù)測預(yù)測平均水平為13000，但需求有可能高于或低于這一水平SnowTime運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品時(shí)尚類產(chǎn)品的生命周期短，競爭性強(qiáng)17供應(yīng)鏈時(shí)間線2000年1月2001年1月2002年1月2000年2月2000年9月2001年9月設(shè)計(jì)生產(chǎn)零售2001年2月生產(chǎn)供應(yīng)鏈時(shí)間線2000年1月2001年1月2002年1月20018SnowTime需求假設(shè)SnowTime需求假設(shè)19SnowTime的成本單位生產(chǎn)成本(C):80美元單位銷售價(jià)格(S):125美元單位殘值(V):20美元固定生產(chǎn)成本(F):$100000美元Q表示生產(chǎn)量，D表示需求利潤=收入－可變成本－固定成本＋殘值SnowTime的成本單位生產(chǎn)成本(C):80美元20SnowTime假設(shè)假設(shè)1：假設(shè)你生產(chǎn)了12000件茄克，需求量為13000件。利潤＝125(12000)-80(12000)-100000=440000美元假設(shè)2：假設(shè)你生產(chǎn)了12000件茄克，需求量為11000件。利潤＝125(11000)-80(12000)-100000+20(1000)＝335000美元SnowTime假設(shè)假設(shè)1：21SnowTime的最優(yōu)解找出使加權(quán)平均利潤最大化的訂貨量問題：訂貨量是小于、大于還是等于平均需求？SnowTime的最優(yōu)解找出使加權(quán)平均利潤最大化的訂貨量22要做什么？問題：該數(shù)量是小于、等于還是大于平均需求？平均需求為13100比較邊際成本和邊際利潤賣掉額外一件茄克，利潤為125-80=45如果沒有賣掉，成本為80-20=60因此應(yīng)低于平均水平要做什么？問題：該數(shù)量是小于、等于還是大于平均需求？23SnowTime期望利潤SnowTime期望利潤24SnowTime期望利潤SnowTime期望利潤25SnowTime:

重要見解在訂貨足以應(yīng)對需求和過量訂貨間權(quán)衡一些數(shù)量具有相同的平均利潤平均利潤并不是全部問題：9000單位和16000單位獲得相同的平均利潤，那么我們會選擇那一個(gè)？SnowTime:

重要見解在訂貨足以應(yīng)對需求和過量訂貨間26SnowTime期望利潤SnowTime期望利潤27結(jié)果的概率結(jié)果的概率28這一模型的關(guān)鍵問題最優(yōu)訂貨量不一定等于平均預(yù)測需求最優(yōu)訂貨量依賴于邊際利潤與邊際成本間的關(guān)系隨著訂貨量增加，平均利潤先上升然后下降隨著生產(chǎn)量增加，風(fēng)險(xiǎn)也增加。換句話說，獲得巨額收益和遭受巨額損失的概率增加。這一模型的關(guān)鍵問題最優(yōu)訂貨量不一定等于平均預(yù)測需求29生產(chǎn)商ManufacturerDCRetailDCStores固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125SalvageValue=$20批發(fā)價(jià)格=$80供應(yīng)合同生產(chǎn)商ManufacturerDCRetailDCSto30需求假設(shè)需求假設(shè)31分銷商預(yù)期利潤分銷商預(yù)期利潤32分銷商預(yù)期利潤分銷商預(yù)期利潤33供應(yīng)合同(續(xù))分銷商最優(yōu)訂貨量為12000單位分銷商預(yù)期利潤為470000美元生產(chǎn)商利潤為440000美元供應(yīng)鏈利潤為910000美元分銷商與供應(yīng)商能做些什么提高兩者的利潤？供應(yīng)合同(續(xù))分銷商最優(yōu)訂貨量為12000單位分銷商與供應(yīng)34生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80供應(yīng)合同生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$1035零售商利潤

(回購=$55)零售商利潤

(回購=$55)36零售商利潤

(回購=$55)$513,800零售商利潤

(回購=$55)$513,80037生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)38生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)$471,900生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)$471,90039生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$??供應(yīng)合同生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$1040零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)41零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)$504,325零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)$504,342生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)43生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)$481,375生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)$481,344供應(yīng)合同供應(yīng)合同45生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80供應(yīng)合同生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$1046供應(yīng)鏈利潤供應(yīng)鏈利潤47供應(yīng)鏈利潤$1,014,500供應(yīng)鏈利潤$1,014,50048供應(yīng)合同供應(yīng)合同49供應(yīng)合同：關(guān)鍵問題有效的供應(yīng)合同可以使供應(yīng)鏈伙伴利用全局優(yōu)化替代順序優(yōu)化回購和收入分享合同通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)達(dá)到這一目標(biāo)供應(yīng)合同：關(guān)鍵問題有效的供應(yīng)合同可以使供應(yīng)鏈伙伴利用全局優(yōu)化50供應(yīng)合同：案例研究例如：對新發(fā)行的電影錄像帶的需求通常開始很高，隨后迅速下降峰值需求大約持續(xù)10周百事達(dá)(Blockbuster)公司以65美元的價(jià)格從電影公司購買一份拷貝，以3美元出租因此，零售商出租必須超過22次才能獲得零售商不能確定購買的數(shù)量能夠滿足峰值需求1998年，20%受調(diào)查的消費(fèi)者聲稱他們租不到想看的電影供應(yīng)合同：案例研究例如：對新發(fā)行的電影錄像帶的需求通常開始很51供應(yīng)合同：案例研究從1998年起，百事達(dá)公司與主要的電影廠商簽署了收入分享協(xié)議電影廠商以每份拷貝8美元的價(jià)格出售百事達(dá)向電影廠商支付30%至45%的出租收入就算百事達(dá)只保留出租收入的一半，盈虧平衡點(diǎn)也只是每個(gè)拷貝出租6次收入分享對百事達(dá)的影響很大在試驗(yàn)中出租增加了75%市場份額從25%增加以31%(第二大零售商，好萊塢娛樂公司占5%的市場份額)供應(yīng)合同：案例研究從1998年起，百事達(dá)公司與主要的電影廠商52其他合同數(shù)量靈活性合同只在退貨數(shù)量不超過某一給定數(shù)量，供應(yīng)商將俠客返還退回貨物的全部資金銷售回扣合同供應(yīng)商對零售商提供的直接激勵(lì)，只要銷售量超過某一值，供應(yīng)商對售出的任意數(shù)量都提供回扣其他合同數(shù)量靈活性合同53SnowTime的成本：期初庫存單位生產(chǎn)成本(C)：80美元單位產(chǎn)品售價(jià)(S)：125美元單位產(chǎn)品殘值(V)：20美元固定生產(chǎn)成本(F)：100000美元Q表示生產(chǎn)量,D表示需求利潤=

收入–可變成本–固定成本+殘值SnowTime的成本：期初庫存單位生產(chǎn)成本(C)：80美54SnowTime預(yù)期利潤SnowTime預(yù)期利潤55期初庫存假設(shè)一種茄克的款式是去年生產(chǎn)的。有一些去年的庫存假設(shè)需求模式與以前一樣如果只將老庫存銷售掉，則沒有準(zhǔn)備成本問題：如果有7000單位剩余，SnowTime如何做？如果有10000單位剩余呢？期初庫存假設(shè)一種茄克的款式是去年生產(chǎn)的。56期初庫存與利潤期初庫存與利潤57期初庫存與利潤期初庫存與利潤58期初庫存與利潤期初庫存與利潤59期初庫存與利潤期初庫存與利潤60(s,S)策略對于一些初始庫存水平，最好不要開始生產(chǎn)。如果開始生產(chǎn)，我們總是生產(chǎn)相同的水平。因此，我們利用(s,S)策略。如果庫存水平低于s，那么我們生產(chǎn)至S水平。S是再訂購點(diǎn)，S是最大庫存水平。兩個(gè)水平之間的差距由訂貨、運(yùn)輸或生產(chǎn)的固定成本決定(s,S)策略對于一些初始庫存水平，最好不要開始生產(chǎn)。61跨期庫存模型通常有多次訂貨的可能性設(shè)想一個(gè)從生產(chǎn)商進(jìn)貨并運(yùn)送給零售商的中面配送倉庫。配送者定期下訂單以補(bǔ)充其庫存跨期庫存模型62注意：

正態(tài)分布平均=30標(biāo)準(zhǔn)差=5標(biāo)準(zhǔn)差=10注意：

正態(tài)分布平均=30標(biāo)準(zhǔn)差=5標(biāo)準(zhǔn)差=163配送中心持有庫存是為了：在提前期中滿足需求應(yīng)對需求的不確定性平衡固定成本與持有成本配送中心持有庫存是為了：在提前期中滿足需求64

跨期持續(xù)檢查庫存模型按正態(tài)分布的隨機(jī)需求固定的訂購成本加上訂貨量的某一比例的成本庫存成本按單位時(shí)間保管單位庫存的費(fèi)用計(jì)算如果訂單到了而沒有庫存，就會失去訂單分銷商要達(dá)到特定的服務(wù)水平。這可以由在訂貨提前期內(nèi)分銷商不會斷貨的概率表示直觀上看，這將如何影響我們的政策？

跨期持續(xù)檢查庫存模型按正態(tài)分布的隨機(jī)需求65(s,S)策略的觀點(diǎn)時(shí)間庫存水平Ss0提前期庫存位置(s,S)策略的觀點(diǎn)時(shí)間庫存水平Ss0提前期庫存位置66(s,S)策略(s,S)策略：當(dāng)庫存位置低于某一特定水平s時(shí)，我們就訂貨使庫存水平升高至S訂貨點(diǎn)是下列因素的函數(shù)：提前期平均需求需求變動(dòng)服務(wù)水平(s,S)策略(s,S)策略：當(dāng)庫存位置低于某一特定水67符號AVG=平均日需求STD=日需求的標(biāo)準(zhǔn)差LT=按天計(jì)算的補(bǔ)充貨物提前期h=單位產(chǎn)品持有一天的成本K=固定成本SL=服務(wù)水平(如95%)。這表明缺貨的概率為100%－SL(如5%)庫存位置在任何時(shí)候都等于實(shí)際庫存加上已訂貨但還未送到的貨物符號AVG=平均日需求68分析訂貨點(diǎn)(s)由兩部分組成：應(yīng)對提前期內(nèi)的平均需求：

LTAVG應(yīng)對偏離平均水平的需求（我們稱其為安全庫存）：

zSTDLT

其中：z是從統(tǒng)計(jì)表中選擇，以確保在提前期的缺貨概率為100%－SL

由于存在固定成本，我們訂購超過重訂購點(diǎn)的數(shù)量：

Q=(2KAVG)/hThetotalorder-up-tolevelis:

S=Q+s分析訂貨點(diǎn)(s)由兩部分組成：69實(shí)例分銷商從歷史觀察中得知周需求為：

AVG=44.6 STD=32.1

補(bǔ)充貨物提前期為2周，期望的服務(wù)水平SL＝97%提前期的平均需求為：

44.62=89.2安全庫存為：

1.8832.12=85.3因此，再訂購點(diǎn)為175，即3.9周的倉庫內(nèi)和途中的貨物實(shí)例分銷商從歷史觀察中得知周需求為：

AVG=44.70實(shí)例（續(xù)）周庫存持有成本：.87因此，Q=679最大訂貨量為：再訂購點(diǎn)+Q=176+679=855實(shí)例（續(xù)）周庫存持有成本：.8771定期檢查策略假設(shè)分銷商每分都訂貨分銷商應(yīng)采取哪種策略？固定成本為多少？定期檢查策略假設(shè)分銷商每分都訂貨72基本庫存策略庫存水平時(shí)間基本庫存水平0庫存位置rrLLL基本庫存策略庫存水平時(shí)間基本庫存水平0庫存位置rrLLL73定期檢查策略每次檢查后，庫存位置提升到基本庫存水平?；編齑嫠桨▋刹糠郑簉+L

天(下一個(gè)訂單到貨的時(shí)間)期間的平均需求：

(r+L)*AVG這段時(shí)間的安全庫存：

z*STD*r+L定期檢查策略每次檢查后，庫存位置提升到基本庫存水平。74MarketTwo風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)考慮這兩個(gè)系統(tǒng)：供應(yīng)商倉庫1倉庫2市場1市場2供應(yīng)商倉庫市場1市場2MarketTwo風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)考慮這兩個(gè)系統(tǒng)：供應(yīng)商倉庫1倉庫75風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)對于同樣的服務(wù)水平，哪個(gè)系統(tǒng)需要的庫存更多，為什么？對于同樣水平的庫存，哪個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)更好，為什么？哪些因素影響這些答案？風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)對于同樣的服務(wù)水平，哪個(gè)系統(tǒng)需要的庫存更多，為什么？76風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例比較兩個(gè)系統(tǒng)：兩種產(chǎn)品維持97%的服務(wù)水平訂購成本60美元周持有成本0.27美元在分散化系統(tǒng)中的單位運(yùn)輸成本為1.05美元，在集中系統(tǒng)中為1.10美元1周的提前期風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例比較兩個(gè)系統(tǒng)：77風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例78風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例79風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)實(shí)例80風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)：重要經(jīng)驗(yàn)集中庫存控制在同一服務(wù)水平下可以減少安全庫存與平均庫存在下列條例下能最好地實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)這一服務(wù)：高變差系數(shù)會導(dǎo)致要求的安全庫存負(fù)相關(guān)的需求。為什么？我們希望看到什么樣的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)？風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)：重要經(jīng)驗(yàn)集中庫存控制在同一服務(wù)水平下可以減少安全庫81風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)：種類*跨市場的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)跨產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)跨時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)最大日訂貨量為：LTAVG+zAVGLT101211131415需求訂貨量風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)：種類*跨市場的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)101211131415需求82集中化還是非集中化對下列因素的影響：安全庫存服務(wù)水平一般管理費(fèi)用提前期運(yùn)輸成本集中化還是非集中化對下列因素的影響：83集中化決策供應(yīng)商倉庫零售商集中式系統(tǒng)*供應(yīng)商倉庫零售商集中式系統(tǒng)*84集中式配送系統(tǒng)*問題：在每個(gè)地點(diǎn)應(yīng)保持多少庫存？一個(gè)好戰(zhàn)略：零售商每期將庫存水平提高至Sr供應(yīng)商將其全部庫存（包括零售商的庫存、供應(yīng)商倉庫中的庫存和途中的產(chǎn)品）水平提升至Ss如果庫存不足以應(yīng)對所有來自零售商的需求，將按每個(gè)零售商的服務(wù)水平相同來分配集中式配送系統(tǒng)*問題：在每個(gè)地點(diǎn)應(yīng)保持多少庫存？85庫存管理：最佳實(shí)踐定期庫存檢查嚴(yán)格管理消耗速度、提前期和安全庫存ABC分類法降低安全庫存水平將更多庫存或庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商定量方法庫存管理：最佳實(shí)踐定期庫存檢查86庫存周轉(zhuǎn)度的變化庫存周轉(zhuǎn)率=

年銷售額/平均庫存水平1995年至1998年，庫存增加了30%1998年至2000年，庫存增加了27%截止到2000年，5年的時(shí)間里總體庫存周轉(zhuǎn)率從每年8.0次增加到超過13次庫存周轉(zhuǎn)度的變化庫存周轉(zhuǎn)率=

年銷售87庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率88促使庫存降低的因素高層管理人員強(qiáng)調(diào)降低庫存(19%)降低倉庫中的SKU數(shù)量(10%)改善預(yù)測(7%)利用完善的庫存管理軟件(6%)與供應(yīng)鏈成員合作(6%)其他促使庫存降低的因素高層管理人員強(qiáng)調(diào)降低庫存(19%)89促使庫存周轉(zhuǎn)率提高的因素更好的庫存管理軟件(16.2%)降低提前期(15%)預(yù)測更準(zhǔn)確(10.7%)供應(yīng)鏈管理原則的應(yīng)用(9.6%)更加重視庫存管理(6.6%)減少SKU(5.1%)其他促使庫存周轉(zhuǎn)率提高的因素更好的庫存管理軟件(16.2%)90預(yù)測回顧三個(gè)原則不過，預(yù)測仍然很重要大致分類判斷方法市場研究方法時(shí)間序列方法因果方法預(yù)測回顧三個(gè)原則91判斷方法匯集專家的意見結(jié)合銷售人員的預(yù)期專家小組——內(nèi)部與外部專家德爾菲法對每個(gè)專家進(jìn)行意見調(diào)查將意見匯集起來每個(gè)專家都有機(jī)會改變他的意見判斷方法匯集專家的意見92市場研究方法對新推出產(chǎn)品的前景預(yù)測更有效市場測試組成中心小組反應(yīng)測試?yán)猛馔品A(yù)測其他市場市場調(diào)查從潛在客戶中收集數(shù)據(jù)面談、電話調(diào)查、問卷調(diào)查等市場研究方法對新推出產(chǎn)品的前景預(yù)測更有效93時(shí)間序列方法利用過去的數(shù)據(jù)估計(jì)未來的數(shù)據(jù)常用方法移動(dòng)平均法——之前一定數(shù)量實(shí)際需求的平均值指數(shù)平滑法——近期的數(shù)據(jù)權(quán)重更大有趨勢數(shù)據(jù)的方法：回歸分析——將數(shù)據(jù)擬合成一條直線霍氏方法——結(jié)合指數(shù)平滑法與跟蹤趨勢的能力季節(jié)性數(shù)據(jù)的方法季節(jié)分解方法（除去季節(jié)性模式）溫特方法：基于指數(shù)平滑法的高級方法更復(fù)雜的方法（不一定比上述方法更好）時(shí)間序列方法利用過去的數(shù)據(jù)估計(jì)未來的數(shù)據(jù)94因果方法預(yù)測不是基于要預(yù)測數(shù)據(jù)的值包括：通貨膨脹率GNP失業(yè)率氣候其他產(chǎn)品的銷售量因果方法預(yù)測不是基于要預(yù)測數(shù)據(jù)的值95庫存管理、供應(yīng)合同

和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

PhilKaminsky

kaminsky@大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維庫存管理、供應(yīng)合同

和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)

PhilKaminsky

96引言庫存管理導(dǎo)論需求不確定性的影響(s,S)策略定期檢查策略供應(yīng)合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中化與分散化系統(tǒng)庫存管理的實(shí)際問題引言庫存管理導(dǎo)論97SupplySources:plantsvendorsportsRegionalWarehouses:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinksProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsSupplySources:RegionalFieldCu98庫存我們在哪里持有庫存？供應(yīng)商與生產(chǎn)商倉庫與配送中心零售商庫存種類在制品原材料制成品我們?yōu)槭裁闯钟袔齑?？?guī)模經(jīng)濟(jì)供給和需求的不確定性提前期，容量限制庫存我們在哪里持有庫存？99目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)通過有效地管理庫存：施樂公司消除了其供應(yīng)鏈中7億美元的庫存利用有效的庫存管理，沃爾瑪成為最大零售公司能用汽車以每年26%的速度降低零部件庫存和運(yùn)輸成本

目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)通過有效地管理庫存：100目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)由于未能成功地管理庫存：1994年，IBM由于ThinkPad產(chǎn)品線供貨問題而苦苦掙扎(WSJ,Oct7,1994)1993年，LizClaiborne稱其意外的收入下降是由于意外的過量庫存導(dǎo)致的(WSJ,July15,1993)1993年，戴爾計(jì)算機(jī)公司預(yù)報(bào)了損失。存貨減少。戴爾公司承認(rèn)，公司承認(rèn)預(yù)計(jì)的需求有偏差，導(dǎo)致庫存減少。(WSJ,August1993)目標(biāo)：降低成本，改進(jìn)服務(wù)由于未能成功地管理庫存：101理解庫存庫存策略受以下因素影響：需求特性提前期產(chǎn)品數(shù)量目標(biāo)服務(wù)水平最小化成本成本結(jié)構(gòu)理解庫存庫存策略受以下因素影響：102成本結(jié)構(gòu)訂貨成本固定成本可變成本持有成本保險(xiǎn)成本維護(hù)與處理成本稅機(jī)會成本折舊成本結(jié)構(gòu)訂貨成本103經(jīng)濟(jì)訂貨量：簡單模型*書店銷售杯子需求恒定，每周20單位固定訂貨成本為12美元，無提前期持有成本為年庫存的25%杯子成本為1美元，售價(jià)5美元問題訂多少，何時(shí)訂貨？經(jīng)濟(jì)訂貨量：簡單模型*書店銷售杯子104經(jīng)濟(jì)訂貨量：從庫存的角度看*時(shí)間庫存訂貨量注意：?無缺貨?沒有庫存時(shí)訂貨?訂貨量決定策略平均庫存經(jīng)濟(jì)訂貨量：從庫存的角度看*時(shí)間庫存訂貨量注意：平均庫存105經(jīng)濟(jì)訂貨量：計(jì)算總成本EOQ:CalculatingTotalCost*采購成本恒定持有成本：訂貨（準(zhǔn)備成本）：

訂單數(shù)量×訂貨成本目標(biāo)：找出訂貨量使這些成本最小化經(jīng)濟(jì)訂貨量：計(jì)算總成本EOQ:CalculatingTo106經(jīng)濟(jì)訂貨量：總成本*總成本訂貨成本持有成本經(jīng)濟(jì)訂貨量：總成本*總成本訂貨成本持有成本107經(jīng)濟(jì)訂貨量：最優(yōu)訂貨量*最優(yōu)數(shù)量=

(2*需求*準(zhǔn)備成本)/持有成本對于我們的問題，最優(yōu)數(shù)量是316經(jīng)濟(jì)訂貨量：最優(yōu)訂貨量*最優(yōu)數(shù)量=

(2*需求*準(zhǔn)備108經(jīng)濟(jì)訂貨量：重要見解*確定訂貨量時(shí)在準(zhǔn)備成本和持有成本間平衡?？偝杀緦ψ顑?yōu)訂貨量不特別敏感經(jīng)濟(jì)訂貨量：重要見解*確定訂貨量時(shí)在準(zhǔn)備成本和持有成本間平衡109需求不確定性的影響大多數(shù)公司認(rèn)為市場是可以預(yù)測的：生產(chǎn)和庫存計(jì)劃是根據(jù)銷售季前的預(yù)測制定的公司在進(jìn)行預(yù)測時(shí)知道需求不確定性的存在，但在做計(jì)劃時(shí)，似乎它們的預(yù)測準(zhǔn)確反映了現(xiàn)實(shí)最近的技術(shù)進(jìn)步增加了需求不確定性的水平：產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品種類增加需求不確定性的影響大多數(shù)公司認(rèn)為市場是可以預(yù)測的：110需求預(yù)測所有預(yù)測技術(shù)的三條法則：預(yù)測總是不準(zhǔn)確的預(yù)測的期限越長，誤差越大匯集預(yù)測更準(zhǔn)確需求預(yù)測所有預(yù)測技術(shù)的三條法則：111SnowTime運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品時(shí)尚類產(chǎn)品的生命周期短，競爭性強(qiáng)SnowTime運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成一次生產(chǎn)機(jī)會基于過去的銷售量、對產(chǎn)業(yè)的了解和經(jīng)濟(jì)狀況，營銷部門做出了預(yù)測預(yù)測平均水平為13000，但需求有可能高于或低于這一水平SnowTime運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品時(shí)尚類產(chǎn)品的生命周期短，競爭性強(qiáng)112供應(yīng)鏈時(shí)間線2000年1月2001年1月2002年1月2000年2月2000年9月2001年9月設(shè)計(jì)生產(chǎn)零售2001年2月生產(chǎn)供應(yīng)鏈時(shí)間線2000年1月2001年1月2002年1月200113SnowTime需求假設(shè)SnowTime需求假設(shè)114SnowTime的成本單位生產(chǎn)成本(C):80美元單位銷售價(jià)格(S):125美元單位殘值(V):20美元固定生產(chǎn)成本(F):$100000美元Q表示生產(chǎn)量，D表示需求利潤=收入－可變成本－固定成本＋殘值SnowTime的成本單位生產(chǎn)成本(C):80美元115SnowTime假設(shè)假設(shè)1：假設(shè)你生產(chǎn)了12000件茄克，需求量為13000件。利潤＝125(12000)-80(12000)-100000=440000美元假設(shè)2：假設(shè)你生產(chǎn)了12000件茄克，需求量為11000件。利潤＝125(11000)-80(12000)-100000+20(1000)＝335000美元SnowTime假設(shè)假設(shè)1：116SnowTime的最優(yōu)解找出使加權(quán)平均利潤最大化的訂貨量問題：訂貨量是小于、大于還是等于平均需求？SnowTime的最優(yōu)解找出使加權(quán)平均利潤最大化的訂貨量117要做什么？問題：該數(shù)量是小于、等于還是大于平均需求？平均需求為13100比較邊際成本和邊際利潤賣掉額外一件茄克，利潤為125-80=45如果沒有賣掉，成本為80-20=60因此應(yīng)低于平均水平要做什么？問題：該數(shù)量是小于、等于還是大于平均需求？118SnowTime期望利潤SnowTime期望利潤119SnowTime期望利潤SnowTime期望利潤120SnowTime:

重要見解在訂貨足以應(yīng)對需求和過量訂貨間權(quán)衡一些數(shù)量具有相同的平均利潤平均利潤并不是全部問題：9000單位和16000單位獲得相同的平均利潤，那么我們會選擇那一個(gè)？SnowTime:

重要見解在訂貨足以應(yīng)對需求和過量訂貨間121SnowTime期望利潤SnowTime期望利潤122結(jié)果的概率結(jié)果的概率123這一模型的關(guān)鍵問題最優(yōu)訂貨量不一定等于平均預(yù)測需求最優(yōu)訂貨量依賴于邊際利潤與邊際成本間的關(guān)系隨著訂貨量增加，平均利潤先上升然后下降隨著生產(chǎn)量增加，風(fēng)險(xiǎn)也增加。換句話說，獲得巨額收益和遭受巨額損失的概率增加。這一模型的關(guān)鍵問題最優(yōu)訂貨量不一定等于平均預(yù)測需求124生產(chǎn)商ManufacturerDCRetailDCStores固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125SalvageValue=$20批發(fā)價(jià)格=$80供應(yīng)合同生產(chǎn)商ManufacturerDCRetailDCSto125需求假設(shè)需求假設(shè)126分銷商預(yù)期利潤分銷商預(yù)期利潤127分銷商預(yù)期利潤分銷商預(yù)期利潤128供應(yīng)合同(續(xù))分銷商最優(yōu)訂貨量為12000單位分銷商預(yù)期利潤為470000美元生產(chǎn)商利潤為440000美元供應(yīng)鏈利潤為910000美元分銷商與供應(yīng)商能做些什么提高兩者的利潤？供應(yīng)合同(續(xù))分銷商最優(yōu)訂貨量為12000單位分銷商與供應(yīng)129生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80供應(yīng)合同生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$10130零售商利潤

(回購=$55)零售商利潤

(回購=$55)131零售商利潤

(回購=$55)$513,800零售商利潤

(回購=$55)$513,800132生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)133生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)$471,900生產(chǎn)商利潤

(回購=$55)$471,900134生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$??供應(yīng)合同生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$10135零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)136零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)$504,325零售商利潤

(批發(fā)價(jià)格70美元，RS為15%)$504,3137生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)138生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)$481,375生產(chǎn)商利潤

(批發(fā)價(jià)格為70美元，RS為15%)$481,3139供應(yīng)合同供應(yīng)合同140生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$100,000可變生產(chǎn)成本=$35銷售價(jià)格=$125殘值=$20批發(fā)價(jià)格=$80供應(yīng)合同生產(chǎn)商生產(chǎn)商配送中心零售商配送中心商店固定生產(chǎn)成本=$10141供應(yīng)鏈利潤供應(yīng)鏈利潤142供應(yīng)鏈利潤$1,014,500供應(yīng)鏈利潤$1,014,500143供應(yīng)合同供應(yīng)合同144供應(yīng)合同：關(guān)鍵問題有效的供應(yīng)合同可以使供應(yīng)鏈伙伴利用全局優(yōu)化替代順序優(yōu)化回購和收入分享合同通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)達(dá)到這一目標(biāo)供應(yīng)合同：關(guān)鍵問題有效的供應(yīng)合同可以使供應(yīng)鏈伙伴利用全局優(yōu)化145供應(yīng)合同：案例研究例如：對新發(fā)行的電影錄像帶的需求通常開始很高，隨后迅速下降峰值需求大約持續(xù)10周百事達(dá)(Blockbuster)公司以65美元的價(jià)格從電影公司購買一份拷貝，以3美元出租因此，零售商出租必須超過22次才能獲得零售商不能確定購買的數(shù)量能夠滿足峰值需求1998年，20%受調(diào)查的消費(fèi)者聲稱他們租不到想看的電影供應(yīng)合同：案例研究例如：對新發(fā)行的電影錄像帶的需求通常開始很146供應(yīng)合同：案例研究從1998年起，百事達(dá)公司與主要的電影廠商簽署了收入分享協(xié)議電影廠商以每份拷貝8美元的價(jià)格出售百事達(dá)向電影廠商支付30%至45%的出租收入就算百事達(dá)只保留出租收入的一半，盈虧平衡點(diǎn)也只是每個(gè)拷貝出租6次收入分享對百事達(dá)的影響很大在試驗(yàn)中出租增加了75%市場份額從25%增加以31%(第二大零售商，好萊塢娛樂公司占5%的市場份額)供應(yīng)合同：案例研究從1998年起，百事達(dá)公司與主要的電影廠商147其他合同數(shù)量靈活性合同只在退貨數(shù)量不超過某一給定數(shù)量，供應(yīng)商將俠客返還退回貨物的全部資金銷售回扣合同供應(yīng)商對零售商提供的直接激勵(lì)，只要銷售量超過某一值，供應(yīng)商對售出的任意數(shù)量都提供回扣其他合同數(shù)量靈活性合同148SnowTime的成本：期初庫存單位生產(chǎn)成本(C)：80美元單位產(chǎn)品售價(jià)(S)：125美元單位產(chǎn)品殘值(V)：20美元固定生產(chǎn)成本(F)：100000美元Q表示生產(chǎn)量,D表示需求利潤=

收入–可變成本–固定成本+殘值SnowTime的成本：期初庫存單位生產(chǎn)成本(C)：80美149SnowTime預(yù)期利潤SnowTime預(yù)期利潤150期初庫存假設(shè)一種茄克的款式是去年生產(chǎn)的。有一些去年的庫存假設(shè)需求模式與以前一樣如果只將老庫存銷售掉，則沒有準(zhǔn)備成本問題：如果有7000單位剩余，SnowTime如何做？如果有10000單位剩余呢？期初庫存假設(shè)一種茄克的款式是去年生產(chǎn)的。151期初庫存與利潤期初庫存與利潤152期初庫存與利潤期初庫存與利潤153期初庫存與利潤期初庫存與利潤154期初庫存與利潤期初庫存與利潤155(s,S)策略對于一些初始庫存水平，最好不要開始生產(chǎn)。如果開始生產(chǎn)，我們總是生產(chǎn)相同的水平。因此，我們利用(s,S)策略。如果庫存水平低于s，那么我們生產(chǎn)至S水平。S是再訂購點(diǎn)，S是最大庫存水平。兩個(gè)水平之間的差距由訂貨、運(yùn)輸或生產(chǎn)的固定成本決定(s,S)策略對于一些初始庫存水平，最好不要開始生產(chǎn)。156跨期庫存模型通常有多次訂貨的可能性設(shè)想一個(gè)從生產(chǎn)商進(jìn)貨并運(yùn)送給零售商的中面配送倉庫。配送者定期下訂單以補(bǔ)充其庫存跨期庫存模型157注意：

正態(tài)分布平均=30標(biāo)準(zhǔn)差=5標(biāo)準(zhǔn)差=10注意：

正態(tài)分布平均=30標(biāo)準(zhǔn)差=5標(biāo)準(zhǔn)差=1158配送中心持有庫存是為了：在提前期中滿足需求應(yīng)對需求的不確定性平衡固定成本與持有成本配送中心持有庫存是為了：在提前期中滿足需求159

跨期持續(xù)檢查庫存模型按正態(tài)分布的隨機(jī)需求固定的訂購成本加上訂貨量的某一比例的成本庫存成本按單位時(shí)間保管單位庫存的費(fèi)用計(jì)算如果訂單到了而沒有庫存，就會失去訂單分銷商要達(dá)到特定的服務(wù)水平。這可以由在訂貨提前期內(nèi)分銷商不會斷貨的概率表示直觀上看，這將如何影響我們的政策？

跨期持續(xù)檢查庫存模型按正態(tài)分布的隨機(jī)需求160(s,S)策略的觀點(diǎn)時(shí)間庫存水平Ss0提前期庫存位置(s,S)策略的觀點(diǎn)時(shí)間庫存水平Ss0提前期庫存位置161(s,S)策略(s,S)策略：當(dāng)庫存位置低于某一特定水平s時(shí)，我們就訂貨使庫存水平升高至S訂貨點(diǎn)是下列因素的函數(shù)：提前期平均需求需求變動(dòng)服務(wù)水平(s,S)策略(s,S)策略：當(dāng)庫存位置低于某一特定水162符號AVG=平均日需求STD=日需求的標(biāo)準(zhǔn)差LT=按天計(jì)算的補(bǔ)充貨物提前期h=單位產(chǎn)品持有一天的成本K=固定成本SL=服務(wù)水平(如95%)。這表明缺貨的概率為100%－SL(如5%)庫存位置在任何時(shí)候都等于實(shí)際庫存加上已訂貨但還未送到的貨物符號AVG=平均日需求163分析訂貨點(diǎn)(s)由兩部分組成：應(yīng)對提前期內(nèi)的平均需求：

LTAVG應(yīng)對偏離平均水平的需求（我們稱其為安全庫存）：

zSTDLT

其中：z是從統(tǒng)計(jì)表中選擇，以確保在提前期的缺貨概率為100%－SL

由于存在固定成本，我們訂購超過重訂購點(diǎn)的數(shù)量：

Q=(2KAVG)/hThetotalorder-up-tolevelis:

S=Q+s分析訂貨點(diǎn)(s)由兩部分組成：164實(shí)例分銷商從歷史觀察中得知周需求為：

AVG=44.6 STD=32.1

補(bǔ)充貨物提前期為2周，期望的服務(wù)水平SL＝97%提前期的平均需求為：

44.62=89.2安全庫存為：

1.8832.12=85.3因此，再訂購點(diǎn)為175，即3.9周的倉庫內(nèi)和途中的貨物實(shí)例分銷商從歷史觀察中得知周需求為：

AVG=44.165實(shí)例（續(xù)）周庫存持有成本：.87因此，Q=679最大訂貨量為：再訂購點(diǎn)+Q=176+679=855實(shí)例（續(xù)）周庫存持有成本：.87166定期檢查策略假設(shè)分銷商每分都訂貨分銷商應(yīng)采取哪種策略？固定成本為多少？定期檢查策略假設(shè)分銷商每分都訂貨167基本庫存策略庫存水平時(shí)間基本庫存水平0庫存位置rrLLL基本庫存策略庫存水平時(shí)間基本庫存水平0庫存位置rrLLL168定期檢查策略每次檢查后，庫存位置提升到基本庫存水平?；編齑嫠桨▋刹糠郑簉+L

天(下一個(gè)訂單到貨的時(shí)間)期間的平均需求：

(r+L)*AVG這段時(shí)間的安全庫存：

z*STD*r+L定期檢查策略每次檢查后，庫存位置提升到基本庫存水平。169MarketTwo風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)考慮這兩個(gè)系統(tǒng)：供應(yīng)商倉庫1倉庫2市場1市場2供應(yīng)商倉庫市場1市場2MarketTwo風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)考慮這兩個(gè)系統(tǒng)：供應(yīng)商倉庫1倉庫170風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)對于同樣的服務(wù)水平，哪個(gè)系統(tǒng)需要的庫存更多，為什么？對于同樣水平的庫存，哪個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)更好，為什么？哪些因素影響這