戰(zhàn)略創(chuàng)新培訓 課件

與企業(yè)界共商

戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)界共商

戰(zhàn)略創(chuàng)新一，戰(zhàn)略追求的典范IBM的智慧地球必和必拓的資源戰(zhàn)略華為的管道戰(zhàn)略格力的產業(yè)控制戰(zhàn)略中建集團的專業(yè)化子集團打造戰(zhàn)略光耀東方的爛尾樓收購經營術一，戰(zhàn)略追求的典范IBM的智慧地球IBM智慧地球3I物聯(lián)化(Instrumented)

互聯(lián)化(Interconnected)智能化(Intelligent）4領域新銳洞察(NewIntelligence)智慧運作(SmartWork)動態(tài)架構(DynamicInfrastructure)綠色未來(Green&Beyond)4架構資源架構基礎設施架構業(yè)務流程架構信息架構IBM智慧地球戰(zhàn)略提出后并上升為美國的國家戰(zhàn)略。3I認知+4領域入手+4架構落腳，其中4領域與4架構相互對應，實現(xiàn)通信與IT的深度融合，實現(xiàn)傳統(tǒng)基礎設施與信息基礎設施的融合統(tǒng)一（物聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)）。綠色未來——資源架構，動態(tài)架構——基礎設施架構（先進的基礎架構），智慧運作——業(yè)務流程架構，新銳洞察——信息架構。1，IBM：智慧地球核心——通信與IT融合IBM3I物聯(lián)化(Instrumented)4領域新銳洞察IBM智慧地球服務領域云計算智慧城市智慧政府智慧能源智慧交通智慧鐵路……智慧醫(yī)療做全球生態(tài)系統(tǒng)的領導者戰(zhàn)略在行動：IBM2010年啟動智慧地球三大策略：“打造領導力”、“推動協(xié)同創(chuàng)新”、“構建智慧生態(tài)系統(tǒng)”。智慧的領導力。IBM促使這樣的洞察結果在全球范圍內形成廣泛共識，并協(xié)同推進它的落地，且不斷有成功例子問世，這些都體現(xiàn)了IBM智慧的領導力。推動協(xié)同創(chuàng)新。IBM從推出“智慧的地球”概念的那天起，就已經決定以開放、協(xié)同的方式改變自己提供服務的產品、服務。構建智慧生態(tài)系統(tǒng)。感知“水”、感知“土地”、感知“能源”、感知“食品”、感知“生物”，需要生物技術公司、食品技術公司、能源技術公司、水技術公司、IT公司、用戶協(xié)同起來，讓技術融合、讓商業(yè)模式多贏，構成龐大的“推進智慧地球的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。而IBM是這一智慧生態(tài)系統(tǒng)的領導者。1，IBM：做全球生態(tài)系統(tǒng)領導者IBM云計算智慧城市智慧政府智慧能源智慧交通智慧鐵路……智慧必和必拓資源為主的戰(zhàn)略鐵礦石在逾百年的發(fā)展歷程中，非常明確并始終堅持把資源、礦產開發(fā)作為主營業(yè)務，并致力于成為全球資源的控局者。在資源/礦產主導思路下，“橫向+縱向”在全球馳騁擴張。全球性探礦（近期幾內亞的探礦）并購：2010年收購聯(lián)合礦業(yè)建立有效基礎設施：建設德黑蘭港外港石油天然氣收購美國頁巖氣，向能源領域繼續(xù)延伸大量投入資金開發(fā)礦場及油田在資源、礦產領域，必和必拓存在無限擴張的空間，而資源戰(zhàn)略背后則是在追求控局全球資源的話語權：在全球鐵礦石談判、銅礦石談判、氧化鋁供應談判、煉焦煤談判中，均有必和必拓的身影。鉀肥礦盡管2010年競購加拿大Potash失敗，但必和必拓早已完成鉀肥資源布局：不僅在2006年就在加拿大安大略省擁有了優(yōu)質的鉀肥礦，還在非洲埃塞俄比亞等國家擁有了屬于自己的礦區(qū)。不銹鋼原料九大資源分部：石油分部、鋁分部、普通金屬分部、鉆石和特殊產品分部、不銹鋼原料分部、鐵礦石分部、錳分部、冶金煤分部和動力煤分部。而且必和必拓期望能夠進一步發(fā)展其第十個分部，鉀肥分部。計劃不銹鋼部與鋁分部合并，應對新興經濟體增長延長高品位硫化鎳礦的開采周期……必和必拓在錳、煤礦等領域的布局仍在繼續(xù)，包括強化港口建設等必和必拓在資源新領域的開辟充滿想象2，必和必拓：控局全球資源的戰(zhàn)略思維必和必拓資源為主的戰(zhàn)略鐵礦石在逾百年的發(fā)展歷程中，非常明確并產量/全球份額主要產品全球布局出口目的地石油日產50萬桶原油原油澳大利亞、英國、墨西哥灣、阿爾及利亞和巴基斯坦全球鋁全球七大鋁企業(yè)之一（2010年，120萬噸）鋁礦、鋁產品澳大利亞、巴西、莫桑比克、南非和蘇里南中國等鐵礦石全球第三（2010年，約1.34億噸）澳大利亞：塊礦、粉礦巴西：球團礦西澳大利亞巴西中國、亞洲其他國家、非洲、中東地區(qū)、歐洲以及美國煤礦全球最大硬焦煤供應商（2010年，3267萬噸）動力煤（2010年，約5000萬噸）冶金煤:硬焦煤動力煤冶金煤：澳大利亞昆士蘭地區(qū)動力煤：南非、美國新墨西哥州、澳大利亞新南威爾士冶金煤：日本、歐洲、韓國、印度、中國(含臺灣省)、巴西和澳大利亞。動力煤：歐洲、亞洲和美國錳全球最大的海運錳礦供應商之一（2010年，709萬噸）錳合金：全球第三大（2010年，75.3萬噸）錳礦錳合金錳礦：南非亞洲、歐洲、澳大利亞和南非的錳合金生產企業(yè)鎳全球第四大鎳生產企業(yè)各類鎳礦原料及產品西澳大利亞、哥倫比亞——必和必拓集團是目前全球最大的礦業(yè)資源公司，是世界最大的銅、銀、鉛、鈾、鋅的主要生產企業(yè)之一。此外，必和必拓集團是世界三大鐵礦石供應商之一(旗下?lián)碛写笮偷V山)，是全球最大的動力煤生產和銷售企業(yè)之一，是世界前四大鎳生產企業(yè)之一，全球最大的海運硬焦煤供應商。2010年，必和必拓實現(xiàn)營收717.39億美元，營業(yè)利潤318.16億美元，必和必拓的石油分部、鋁分部、普通金屬分部、鉆石和特殊產品分部、不銹鋼原料分部、鐵礦石分部、錳分部、冶金煤分部和動力煤分部各自的營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例分別為16.29%、7.92%、21.48%、2.3%、5.86%、30.98%、3.68%、11.49%和8.36%。必和必拓部分礦業(yè)業(yè)務概況2，必和必拓：資源戰(zhàn)略成就雄心勃勃的礦業(yè)帝國產量/全球份額主要產品全球布局出口目的地石油日產50萬桶原油通訊網(wǎng)絡管道太平洋、長江、黃河企業(yè)網(wǎng)絡終端城市自來水管網(wǎng)水龍頭整合整合華為20多年來，也曾多次動搖過，但最終總結下來，我們只做了一件事就是堅持管道戰(zhàn)略?！握侨騍NS（社會性服務網(wǎng)絡）的格局管道、蓄水池端水流水龍頭端蘋果、微軟、三星、谷歌把持了信息出入口。甲骨文、SAP把持企業(yè)、城市網(wǎng)絡中的水（內容）。全球高端企業(yè)網(wǎng)絡、政府網(wǎng)“管道工”?；萜铡⑺伎?、IBM華為戰(zhàn)略賭局：假設數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗。3，華為：堅定不移做管道通訊網(wǎng)絡管道太平洋、長江、黃河企業(yè)網(wǎng)絡終端城市自來水管網(wǎng)水龍聚焦管道網(wǎng)絡終端消費者聚焦只做能夠產生流量和消費流量的網(wǎng)絡終端，不做非連接的消費電子產品。行業(yè)/企業(yè)ICT基礎設施聚焦企業(yè)/行業(yè)所需要的ICT基礎設施，只做ICT基礎設施產品提供商，不做細分領域的應用軟件。運營商網(wǎng)絡面向運營商網(wǎng)絡，華為聚焦支撐未來信息洪流的E2E大管道架構，以“高帶寬、多業(yè)務、零等待”的客戶體驗作為解決方案努力的目標。E2E大管道架構華為面向運營商、企業(yè)/行業(yè)、消費者三類客戶成立各自的BG（邊界網(wǎng)關,用于PLMN間GPRS骨干網(wǎng)的互連），為三類不同的客戶提供ICT解決方案。但網(wǎng)絡終端、企業(yè)網(wǎng)絡、面向運營商的網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)中心解決方案最終是相通、相互促進、緊密結合在一起的，技術上是垂直整合和一脈相承的，都是基于ICT技術的數(shù)字邏輯產業(yè)。3，華為：管道三聚焦聚焦網(wǎng)絡終端消費者聚焦只做能夠產生流量和消費流量的網(wǎng)絡終端，從2011年開始，全球通信低迷，國外電信運營商普遍收入銳減、利潤下滑，電信設備商也紛紛出現(xiàn)各種下滑信號。此外，受到全球經濟不景氣的影響，通信設備行業(yè)2012年整體增長放緩。華為在全球經濟形勢依然嚴峻、電信設備市場面臨較大壓力的情況下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。管道戰(zhàn)略是華為的核心戰(zhàn)略，華為仍將堅定不移地聚焦管道業(yè)務。面向即將到來的數(shù)字洪水時代，華為將通過提升管道容量、增強管道使能、優(yōu)化管道管理，使管道越來越寬。20072008200920102011銷售收入92155123080146607182548203929其中：海外收入NANA90021120405138364研發(fā)投資NA10469133401765323696凈利潤116472471619001789112641所有者權益3663937886527416940066228ROE43.98%21.18%41.93%40.47%17.17%華為近年來財務數(shù)據(jù)（單位：百萬人民幣）資料來源：華為投資控股年報3，華為：聚焦管道顯成效從2011年開始，全球通信低迷，國外電信運營商普遍收入銳減、自定義的專業(yè)化格力電器將自身的專業(yè)化定義為：在制冷領域向深度和廣度上延伸。格力站在產業(yè)的角度自定義放大自身專業(yè)化發(fā)展的空間，使專業(yè)化的邊界無限延伸。格力專業(yè)化下做廣度格力專業(yè)化下做深度格力對決日韓企業(yè)的法寶是打造全產業(yè)鏈競爭體系。市場日趨萎縮的日本企業(yè)通過掌控全球空調壓縮機、控制芯片等核心環(huán)節(jié)，并獲取產業(yè)中利潤最豐厚的部分。缺乏規(guī)模及技術優(yōu)勢的韓國企業(yè)依靠集團產業(yè)鏈協(xié)同平臺謀求空調領域的發(fā)展。格力在深度上的突破就是打破國內企業(yè)規(guī)模、產能單兵突擊的局面，建立全產業(yè)鏈的競爭體系。格力做深度拉開全產業(yè)鏈的格局。格力試圖通過上游核心技術的突破以及下游營銷體制的創(chuàng)新來增強產業(yè)鏈競爭能力。在廣度方面，格力除家用空調之外，也在整個制冷行業(yè)發(fā)展。格力目前已經在商用領域擁有了全線的自主研發(fā)產品，包括中央空調、大型空調、冷凍冷藏、高鐵空調、醫(yī)療溫控等。在拓展的過程中，格力還在不斷對原有市場進行細分再挖據(jù)?！案窳η|之后仍將堅持專業(yè)化，但會在制冷領域內實現(xiàn)多元化?！薄髦?，格力：逆勢增長的背后——專業(yè)化下的多元化+全產業(yè)鏈自定義的專業(yè)化格力電器將自身的專業(yè)化定義為：在制冷領域向深度拓展二級細分家用空調家用變頻空調一級細分格力已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格產品，以滿足細分市場的需求。2012冷年（2011年8月至2012年7月），格力家用變頻空調累計銷售1266.4萬臺，高出第二名539.4萬臺，占行業(yè)變頻空調總銷量的40.63%，約等于第二名至第五名的總和，蟬聯(lián)市場銷量、市場占有率雙料冠軍。2012年，民族品牌格力超越日本大金，以14.3%的市場占有率成為中國中央空調行業(yè)的銷量冠軍。U系列V系列睡夢寶系列Q系列家用中央空調中央空調水冷螺桿機組模塊機變頻多聯(lián)機……單元機……工業(yè)商業(yè)醫(yī)療教育冷凍冷藏商業(yè)用工業(yè)用……半封閉螺桿式冷凝機組半封閉活塞式風冷冷凝機組全封閉渦旋式風冷冷凝機組乙二醇冷水機組高溫型中溫型低溫型國防石化制藥鹽水冷凍機組……4，格力：廣度——專業(yè)化下做多元化：拓展與細分拓展二級家用空調家用變頻空調一級格力已開發(fā)出包括家用空調、商供應商制造商經銷商消費者壓縮機控制芯片銅管塑料……格力全產業(yè)鏈戰(zhàn)略：向上游延伸深挖價值鏈，制造布局全球化、基地化、集群化創(chuàng)新營銷模式掌控下游環(huán)節(jié)。格力銷售模式：4S店服務模式+自有渠道+銷售下沉4S店服務模式：2012年全球格力專賣店的數(shù)量已超過15000家。購買前的1S“專家咨詢免費設計”、購買時2S“授權專賣放心舒適”、購買后的3S“專業(yè)人員專業(yè)安裝”、使用中4S“6年免費包修、2小時服務到家”。廠商聯(lián)營體模式。格力廠商合作共同運作的“區(qū)域性銷售公司模式”。但取得千億奇跡的格力，目前又開始由分銷模式走向總代模式，統(tǒng)一由一家全國性貿易公司掌控銷售渠道。銷售下沉。把銷售下沉到三、四級甚至五、六級的市場。掌控核心科技，在上游的核心部件和上游高利潤的零配件里進行發(fā)掘。格力先后組建“八部”、“三院”、“兩中心”，目前擁有2000名研發(fā)工程師，包括國外專家，每年投入1.5億美元用于研發(fā)。原先依賴進口的壓縮機、高頻電容等核心部件如今實現(xiàn)了自主研發(fā)生產。未來格力仍將在電機、壓縮機等上游部件的核心技術上做更多研究，甚至把電機的應用延伸到另一個產業(yè)。生產基地布局全球化。格力目前擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、蕪湖、寧鄉(xiāng)、巴西、巴基斯坦、越南10大基地。集群化發(fā)展。圍繞生產基地進行集群化發(fā)展，比如珠海斗門區(qū)龍山工業(yè)片區(qū)即形成壓縮機、電機、漆包線、電容等生產線在內的綜合配套“工業(yè)城”，聚集了龍豐、盾安、江山等100多家為格力配套的制造企業(yè)。4，格力：深度——全產業(yè)鏈化供應商制造商經銷商消費者壓縮機控制芯片銅管塑料……格力全產業(yè)中建發(fā)展脈絡：由一業(yè)主導到突出主業(yè)、多元拓展，五化策略支撐1980-2000年房建為主：占95%。2001-2005年啟動結構調整加大資源向地產、基礎設施的傾向2005-2010年涉足鐵路、公路領域向地鐵拓展房建、基礎設施、房地產收入比例為7.3:1.4:1.32005年開始房建大市場、大業(yè)主、大項目。2015或2016年房建、基礎設施、房地產收入比例調整為5：3：2，利潤為3：2：5。十二五戰(zhàn)略：“一最兩跨，科學發(fā)展”：“最具國際競爭力的中國建筑集團，在2010年前全球經營跨入世界500強、海外經營跨入國際著名承包商前10名”。五化策略：專業(yè)化。將長期以來分散在二三級子公司的專業(yè)化業(yè)務能力，通過整合內部專業(yè)資源、集中拳頭優(yōu)勢產品、形成統(tǒng)一品牌等形式打造了一系列專業(yè)公司。區(qū)域化。規(guī)避中建各工程局自相競爭的局面；推進區(qū)域化整合，壓縮管理鏈條，創(chuàng)造經濟效益。下一步的區(qū)域化試點是建立西南總部、西北總部和東北總部。標準化。中建的標準化將分為兩個層面：企業(yè)層面和項目層面。通過兩個層面的標準化逐步完成治理、構架、組織、流程、支持性文件的統(tǒng)一，公司形象的統(tǒng)一。信息化。信息化將在標準化的前提下開展。國際化。未來中建的海外資產、海外營業(yè)收入、海外人員的加權占比要達到總公司的三成。將采取海外資本運作、并購國外資產和企業(yè)的方式，加強中建的國際化運作能力。十二五時期5，中建集團：主業(yè)突出、多元化拓展，五化策略支撐中建發(fā)展脈絡：由一業(yè)主導到突出主業(yè)、多元拓展，五化策略支撐110家專業(yè)化公司中國建筑裝飾集團中建交通建設集團中國建設基礎設施中建南方投資中建筑港集團中建電力建設中建鋼構中建商品混凝土中建安裝工程中建財務2010年，整合中建7家裝飾公司組建而成，目前下轄10家園林裝飾公司。2012年正式組建成立，中國建筑整合集團大交通建設核心資源組建成立，負責大交通戰(zhàn)略。由原中國建設機械重組改制成立。2012年在深圳成立，負責深圳地鐵線建設。由中國建筑，深圳長盛海事工程，山東省筑港總公司的整體資產為出資，聯(lián)合重組而成，負責大型水工專業(yè)施工。中建二局為主體，整合集團資源而成立。核電、火電、水電、風電、氣電等多類型電站綜合施工。中建三局為核心，整合資源組建而成。統(tǒng)籌全中建系統(tǒng)鋼結構領域發(fā)展。目前全國排名第二。由中國建筑與中建三局共同出資成立。生產預拌商品混凝土為主。由中建建筑和中建八局共同出資組建。負責統(tǒng)籌集團工業(yè)設備安裝業(yè)務為主。2010年，由中建總公司、中建股份收購中汽財務基礎上成立。5，中建集團：內部重組打造專業(yè)化子集團10家專業(yè)化公司中國建筑裝飾集團中建交通建設集團中國建設基礎新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東北京內蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津上海河北安徽重慶臺灣光耀東方——深耕華北的爛尾樓狩獵者：從三線到一線1、第一站：2003年，收購山東聊城：新東方廣場原爛尾樓。2、2005年收購河北邯鄲市中心2.4萬平米商業(yè)物業(yè)。3、2008年，收購石家莊品匯大廈。同年收購中關村購物中心47%股權。4、2009年，光耀東方收購北京西客站附近、爛尾10多年的海天大廈（海天大廈規(guī)劃建筑面積為20萬平方米，商業(yè)部分約10萬平方米）。5、2011年，光耀東方投資并購位于上海豫園區(qū)的福民商廈。……戰(zhàn)略思路：堅守自有的獨特商業(yè)模型，以“商業(yè)運營管理”為戰(zhàn)略主線，“城市綜合體開發(fā)”為戰(zhàn)略基礎，構建“三位一體”商業(yè)地產開發(fā)運營體系，以“城市規(guī)劃先導”與“后定位、再創(chuàng)造”的獨特發(fā)展模式，整合產業(yè)鏈條，再造城市價值。一套“價值洼地”理論。經濟發(fā)展不平衡，城市或區(qū)域之間就有很大的差距。信息的不對稱，必然存在著價值洼地，而價值洼地是需要通過比較來發(fā)現(xiàn)。成功并購需滿足“地段+項目商業(yè)定位價值判斷”投資并購目標市場：一線城市重點區(qū)域+二線城市核心區(qū)域。多元化融資渠道：自有資金+私募資金+銀行貸款+信托。（李貴斌銀行從業(yè)背景助力集團投融資）獨特的復活秘籍：強大的人脈關系+向債權人讓渡利益。投資并購術6，光耀東方：爛尾樓收購經營術——并購五術新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東爛尾樓收購經營術商業(yè)項目“爛尾”最大的問題是沒有從商業(yè)的角度去考慮和運營，商業(yè)運營的軟環(huán)境出現(xiàn)問題是導致商業(yè)項目“爛尾”的關鍵因素。對“爛尾”原因的解剖模式創(chuàng)新再定位租售并舉：因地制宜對項目進行統(tǒng)一定位、統(tǒng)一運營，并持有一定比例的商業(yè)物業(yè)。規(guī)避“將商鋪分割產權出售，能短期內獲得大量的現(xiàn)金流，但由于難以統(tǒng)一定位、招商，對后期商業(yè)運營將會帶來致命的傷害”。工業(yè)化方式迅速改擴建完成重整關停項目的時間一般是4-6個月，爛尾項目則更短，只需2-3個月。以其起家項目—山東聊城新東方廣場為例，10萬平方米的建筑面積，停工后各類糾紛紛繁復雜，當年4月光耀東方正式接手，12月就開業(yè)。資金把控的敏感度從收購到推出時間的縮短，能夠用最快的速度保證銷售現(xiàn)金的流入。爛尾樓被收購后，收購資金都不是一次性付清，而是多次付清，這為企業(yè)贏得資金周轉的空間。SOHO中國+萬達SOHO中國的收購運作術+萬達集團的租售并舉運營術，收購保證快周轉，租售并舉保證快速回流資金+長期租金收益+物業(yè)融資實現(xiàn)。6，光耀東方：爛尾樓收購經營術——運作五術爛尾樓收購經營術商業(yè)項目“爛尾”最大的問題是沒有從商業(yè)的角度二，戰(zhàn)略失敗典范微軟的迷失諾基亞的迷失英特爾的迷失思科的迷失日本三大電器集團的迷失中國遠洋--日本郵船富士康二，戰(zhàn)略失敗典范微軟的迷失1，微軟的迷失：一直在追趕，從未有超越戰(zhàn)略思路的迷失：微軟1995年就已提出從軟件公司向服務公司的戰(zhàn)略轉型，但是，其戰(zhàn)略轉型的思路更多的是對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領域的快速跟隨，缺乏引領創(chuàng)新的能力，采用的是一種快速跟隨戰(zhàn)略?？焖俑S戰(zhàn)略要求能夠鑒別和跟隨正確的發(fā)展趨勢，收購正確的創(chuàng)業(yè)公司，而微軟的這種能力似乎已經喪失。戰(zhàn)略性的快速跟隨似乎已被季度性的快速跟隨所取代，后者無異于瞎折騰。微軟涉足的新領域互聯(lián)網(wǎng)產品1995年微軟成立了互聯(lián)網(wǎng)部門MSN，幾年中通過收購或合作推出了一系列互聯(lián)網(wǎng)產品。五年后，微軟提出.Net戰(zhàn)略，又推出Passport認證服務，旨在將微軟所開發(fā)的各種軟件與互聯(lián)網(wǎng)緊密結合起來，實現(xiàn)從一家軟件公司向服務公司的轉變。但在進入21世紀初的短短幾年中，微軟出售、中止或砍掉了上述所有項目。移動操作系統(tǒng)2007年，WindowsMobile（WM）已經成為市場主流操作系統(tǒng)，并將Palm公司拉下馬來。但谷歌免費的安卓系統(tǒng)推出后，微軟不得不中止了WM系統(tǒng)，撤換了其移動娛樂事業(yè)部（MEB）總裁羅賓?巴克。4年之后，微軟推出了全新的WP7。但市場時機已過，2011年微軟WP相關授權收入不超過6.1億美元，業(yè)內估計WP智能手機銷量僅350萬部。移動便攜音樂終端制造2006年在蘋果推出新一款音樂播放器后，微軟隨即推出一款名為Zune的移動便攜音樂播放器，旨在打開移動便攜音樂播放器市場。播放器推出之后的市場反應極其平淡，產品未獲得消費者的普遍親睞。最終微軟于2011年宣布停止生產名為Zune的終端音樂播放器。在線服務相關在線業(yè)務如廣告收入等至今并無起色。2011財年微軟在線服務部門的收入僅為25.1億美元，虧損25.6億美元，虧損額加大9%。2012財年因為減記收購支出，虧損更多。而2011年，谷歌僅僅廣告一項收入就達到驚人的360億美元，且還在高速增長。1，微軟的迷失：一直在追趕，從未有超越戰(zhàn)略思路的迷失：微軟涉1，微軟的迷失：依賴“賣軟件”模式，缺乏跨界拓展能力跨界發(fā)展的迷失：微軟過于依賴王牌軟件產品Windows和Office的收益，形成了思維定勢，導致其一直延用“賣軟件”的思維開展其他業(yè)務，缺乏跨界發(fā)展的靈感和想象力。微軟雖長于研發(fā)，然而一旦“跨界”，微軟就顯得缺乏靈感和學習能力，商業(yè)模式的創(chuàng)新更無從談起。2000年蘋果推出了iPod和iTunes,在數(shù)字化音樂領域中取得了巨大的成功。微軟緊隨其后，業(yè)做出音樂播放器Zune，卻未取得商業(yè)上的任何突破。Zune播放器相較于蘋果的iPod而言，幾乎沒有任何亮點。2011年微軟宣布停止生產Zune。喬布斯做iPod音樂播放器時聯(lián)想到iTunes音樂下載的生意，并將這商業(yè)模式衍生出AppStore應用商店的創(chuàng)意，最終為蘋果的iPhone、iPad產品線構筑了難以逾越的壁壘。2005年谷歌發(fā)布谷歌地圖（GoogleMap）以后，鮑爾默趕緊指派MSN事業(yè)部主持微軟的地圖項目，短短6個月內，微軟就做出了MSNMap。但此后微軟的地圖業(yè)務卻無聲無息了。谷歌地圖則成為世界上最流行的互聯(lián)網(wǎng)應用。目前除了可以在桌面平臺上使用外，還可以兼容iPhone、黑莓和Android等多種移動設備。而谷歌今后則會允許企業(yè)在地圖中嵌入他們的標識，并收取相應的費用，借此獲得收入。1，微軟的迷失：依賴“賣軟件”模式，缺乏跨界拓展能力跨界發(fā)展2，諾基亞的迷失：戰(zhàn)略決策一錯再錯戰(zhàn)略方向的迷失：諾基亞放棄塞班系統(tǒng)的時機、自建新系統(tǒng)及匆匆放棄的過程、與微軟合作的意圖都折射出這家曾經的手機巨頭在面對行業(yè)發(fā)展新趨勢時的戰(zhàn)略方向迷失。放棄自建手機操作系統(tǒng)，使諾基亞徹底淪為了一家硬件制造商，主動放棄了智能手機產業(yè)鏈中高利潤區(qū)——軟件開發(fā)及后續(xù)服務。塞班系統(tǒng)MeeGo系統(tǒng)與微軟合作塞班系統(tǒng)曾經的高市場占有率及諾基亞軟硬件一手包的商業(yè)模式，導致其未能及時放棄塞班系統(tǒng)。由于內部開發(fā)團隊的意見紛爭（缺少一個強勢的主導者），錯過了新系統(tǒng)推上市場的最佳時機。拒絕谷歌，轉向與微軟合作。谷歌副總裁古諾托批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹?！敝Z基亞與微軟戰(zhàn)略合作的弊端：蘋果是自己的iOS生態(tài)，“我的地盤我做主”，控制了產業(yè)鏈；谷歌是高舉開放大旗，喊一聲“為人民服務”，大部分手機商都站在身邊做小弟；而諾基亞呢？“諾基亞的手機微軟做主”，即便寧愿做小弟，微軟的WP目前看還不一定經得起市場的考驗，反而指望通過諾基亞來占領智能手機市場份額，這等于你依靠我，我依靠你，都想從對方那兒得好處。2，諾基亞的迷失：戰(zhàn)略決策一錯再錯戰(zhàn)略方向的迷失：塞班系統(tǒng)M2，諾基亞的迷失：過度迷信已有“優(yōu)勢”，反而成為發(fā)展的桎梏創(chuàng)新業(yè)務的迷失：諾基亞憑借高效率的成本控制能力、對規(guī)模和速度的追求理念，成就了傳統(tǒng)功能手機（區(qū)別于智能手機）的行業(yè)霸主地位。然而，正是過分迷信于已有的優(yōu)勢，致使諾基亞扼殺了該有的創(chuàng)新。高效率控制成本強大的設計能力在供應鏈、采購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出售價僅32美元的手機，而功能相似的手機在美國和歐洲則要200美元以上。透過龐大的經濟規(guī)模，降低采購成本在手機開發(fā)時間平均需要1年的周期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規(guī)模，降低采購成本。全世界最復雜的供應鏈諾基亞幾乎擁有全世界最復雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作伙伴。每個環(huán)節(jié)，都必須精確控制風險與成本。因為高成本風險，舍棄了觸控風潮若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的采購錯誤，都要花上四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。2，諾基亞的迷失：過度迷信已有“優(yōu)勢”，反而成為發(fā)展的桎梏創(chuàng)3，英特爾的迷失：趕上移動互聯(lián)網(wǎng)這班車，還是被永遠拋在后面？移動芯片戰(zhàn)略的迷失：英特爾在忽略移動芯片市場6年之后，于2012年聯(lián)合聯(lián)想、華為、摩托羅拉等廠商推出智能手機與平板電腦，這雖證明其可以進入移動領域，但明顯已落后于其他競爭對手。2012年，英特爾在全球20多個國家和地區(qū)推出了10款產品，但是在出貨量方面，英特爾則一直予以回避。外界普遍猜測，這一數(shù)據(jù)不夠好。一個與之相關的數(shù)據(jù)是，英特爾與聯(lián)想推出的全球首款智能手機K800可能出貨量只有3萬部。競爭對手全球主流的平板電腦和智能手機制造商，都選用了高通、博通、英偉達、ARM的芯片處理器，而ARM處理器幾乎被全球所有移動設備采用，包括蘋果iPad和iPhone也是一樣。對于英特爾來說，證明自己能夠征戰(zhàn)移動市場只是第一步，擁有更多出貨量和市場份額才是對競爭對手和外界質疑最有力的回擊。3，英特爾的迷失：趕上移動互聯(lián)網(wǎng)這班車，還是被永遠拋在后面？3，英特爾的迷失：追趕戰(zhàn)略的失誤追趕戰(zhàn)略的迷失：英特爾在進入移動領域時，以門檻低為策略切入，這會使其背負低端手機芯片制造商的形象，而在與低價芯片制造商進行高產量、低毛利率競爭時，英特爾會招來失敗的厄運。英特爾首先想到了與宏碁、聯(lián)想、華碩等有悠久關系的PC廠商。但這些企業(yè)都面臨一個共同的難題，即作為PC商，需要在移動業(yè)務上增長，但在這一業(yè)務上均表現(xiàn)緩慢。而布局新興市場的中低端市場，根本目的就是保證其出貨量，快速擴大市場占有率。英特爾的追趕戰(zhàn)略可以總結為避免與高通、ARM正面交鋒的“農村包圍城市”戰(zhàn)略，但是其關鍵缺陷是將面對更多低價芯片制造商的競爭及品牌知名度的下降。聯(lián)想摩托羅拉移動宏碁中興華碩肯尼亞多是PC時代的盟友，遭遇共同危機；品牌力不強的二流手機廠商印度埃及

布局新興市場追趕戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務布局老撾3，英特爾的迷失：追趕戰(zhàn)略的失誤追趕戰(zhàn)略的迷失：英特爾首先想4，思科的迷失：多元化之殤多元化的迷失：2001年的互聯(lián)網(wǎng)危機讓思科認識到只有多元化路線才能應該行業(yè)危機，于是，接下來10年思科開啟了并購擴張的多元化之路。在核心業(yè)務尚未成熟的基礎上，思科的多元化集中于相機、電視機機頂盒、視頻領域等，而對代表行業(yè)趨勢的云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)，思科似乎全然沒有做好準備。戰(zhàn)略方向多元化“快速增肥”立足企業(yè)級市場的同時，開始進軍消費者市場。收購有兩部分：一是核心業(yè)務的尖端技術，二是進入新興市場。在多元化發(fā)展時，思科力圖打造一個端到端網(wǎng)絡解決方案的形象，全產業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個競合并存的年代。而且以企業(yè)市場起家的思科，并不了解消費市場的善變，在企業(yè)市場培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”因基，并不能適應沖動、靈活的消費市場。01年收購硬件和數(shù)字視頻服務開發(fā)商PixStream；03年收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡設備廠商LinksysGroup；05年收購有線電視機機頂盒廠商Science-Atlanta；07年收購視頻會議服務商WebEx；09年收購一家視頻會議設備公司騰博；09年收購flip相機廠商……在產品方向選擇出現(xiàn)問題的同時，思科因為快速增肥，對市場的反應也愈加遲緩。思科內部曾成立50個委員會和理事會，成員總數(shù)約為750人來進行決策。4，思科的迷失：多元化之殤多元化的迷失：戰(zhàn)略方向多元化“快速4，思科的迷失：大本營淪陷核心業(yè)務的迷失：對于思科而言，最嚴重的不是一系列并不成功的多元化擴張，而是自己最擅長的核心領域并未抵擋住競爭對手的挑戰(zhàn)。在網(wǎng)絡設備市場曾經擁有70%市場份額的思科遭遇了業(yè)績與市場占有率的快速下滑。在國內市場，2009年思科的銷售額就被H3C追平，在2010年被超越。2009年3月思科突然宣布推出集成了服務器、網(wǎng)絡、存儲和虛擬化的UCS(統(tǒng)一計算系統(tǒng))，此舉立刻讓思科與昔日的盟友IBM和惠普由合作伙伴變?yōu)楦偁帉κ?。盲目樹敵惠普收購?Com意在用H3C的網(wǎng)絡產品與思科抗衡。IBM則結盟Juniper快速崛起網(wǎng)絡設備市場早已今時不同往日，隨著諸多像華為、中興這樣的中國廠商的參戰(zhàn)網(wǎng)絡設備市場已經逐漸成為比拼性價比的市場，而在這方面思科并不占據(jù)優(yōu)勢。同時在移動互聯(lián)網(wǎng)方面亦落后于競爭對手。4，思科的迷失：大本營淪陷核心業(yè)務的迷失：在網(wǎng)絡設備市場曾經5，日本三大電器集團的迷失—松下：發(fā)展戰(zhàn)略上的盲目與偏執(zhí)發(fā)展戰(zhàn)略的迷失：作為曾經全球性的家電巨頭，松下的產品線覆蓋范圍非常廣泛，并且在全球市場均有不錯的業(yè)績表現(xiàn)。在一次次的戰(zhàn)略失誤面前，松下不僅產品線不斷的收縮，也終于將自己推到了懸崖邊上。上個世紀90年代家電產業(yè)的迅速崛起，在各個產品領域均掀起了空前的價格戰(zhàn)狂潮松下卻并沒有在第一時間采取有效的策略，以致松下映像產業(yè)遭受了嚴重的損失。2005年冰箱市場由于原材料的價格上漲松下又一次做出了錯誤的決定，為提升利潤，漲價幅度超出消費者承受能力。差價策略是松下的冰箱、空調打不開市場銷路，擠不進第一陣營的主要原因。2006年松下投巨資進入等離子產業(yè)，與液晶陣營分庭抗禮而今，等離子業(yè)務把松下帶入巨虧的泥潭之中，不得不做出放棄民用等離子產業(yè)的決定。經過這些年的發(fā)展，松下先后退出了手機市場、廚衛(wèi)電器、燃氣臺灶、嵌入灶、燃氣熱水器，并被迫放棄了民用等離子電視業(yè)務，而白電的份額也在急劇萎縮。5，日本三大電器集團的迷失—松下：發(fā)展戰(zhàn)略上的盲目與偏執(zhí)發(fā)展5，日本三大電器集團的迷失—夏普：經營業(yè)務單一、過度倚重液晶經營業(yè)務單一、過度倚重液晶”的戰(zhàn)略敗局：擁有近100年發(fā)展歷史的夏普，與其它日本同行相比，固執(zhí)或傲慢的采取單業(yè)務體系布局的戰(zhàn)略，在今天看來，這種“單腿”走路的策略已提前為夏普敗局埋下種子。全球電子產業(yè)的更新?lián)Q代速度和產品技術創(chuàng)新速度正在加速，產業(yè)的技術風險加大歐洲債務危機，導致全球液晶電視需求萎靡，直接引發(fā)上游液晶面板供應量過剩，液晶面板供應價格出現(xiàn)大幅度、持續(xù)下滑競爭對手的崛起，如中國廠家液晶產能的釋放收音機電視機微波爐曾經均取得了不錯的領先優(yōu)勢隨著夏普找到液晶顯示這一“賺錢機器”后，就在這一領域展開了全身心地投入依托全球液晶產業(yè)的深度、持續(xù)布局，為夏普贏得了第二輪擴張的動力源和方向固執(zhí)的采取單業(yè)務體系布局的戰(zhàn)略，以至在手機終端和太陽能電池等領域的拓展，一直未能取得全面發(fā)展，只是作為關聯(lián)產業(yè)在發(fā)展過度倚重單一業(yè)務，缺乏對沖風險的產業(yè)組合實際上，再大的企業(yè)，在面臨整個行業(yè)、特別是產業(yè)性發(fā)展危機沖擊時，也逃不過行業(yè)周期性波動規(guī)律，更無法擺脫對行業(yè)發(fā)展周期的約束。夏普所倚重并堅持的“在全球范圍內圍繞單一業(yè)務布局、以最龐大生產規(guī)模和最低生產成本提供最優(yōu)質產品”傳統(tǒng)商業(yè)模式，在三星、蘋果的“文化商業(yè)化、創(chuàng)新整合化、科技人文化”新興商業(yè)模式沖擊下，已經變得“不堪一擊”。5，日本三大電器集團的迷失—夏普：經營業(yè)務單一、過度倚重液晶5，日本三大電器集團的迷失—索尼：自大、忘記市場索尼的迷失自大忘記市場領導人和組織開始盲目自信；時任ceo的出井伸之脫離實際全面啟動“媒體娛樂夢想”(索尼擁有全球最大的電影和音樂公司)，忽視了硬件變革時代的來臨。作為一家技術性公司，索尼內部的研發(fā)團隊完全脫離市場，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，忽視了客觀的消費者需求。索尼的戰(zhàn)略決策發(fā)生重大傾斜，從一家以技術研發(fā)為主導的公司，轉型以內容生產為導向，忽視了硬件技術開發(fā)，使得索尼沒有跟上技術變革時代，從零部件到終端產品，最終導致垂直整合體系的大量零部件積壓，一招出錯，索尼的“自大病”讓公司走向深淵。在所有人都開始從產品導向和消費者導向進行變革時，索尼還在堅持著一個觀點，那就是讓公司內部忘記市場。在索尼，工程師團隊不需要考慮市場、也不需要考慮成本。索尼工程師一直相信，消費者需求應該是被引導的、被創(chuàng)造出來的，而不是被迎合的。5，日本三大電器集團的迷失—索尼：自大、忘記市場索尼的迷失自干散貨戰(zhàn)略的迷失：行業(yè)環(huán)境已變，而戰(zhàn)略并未及時調整：中國傳統(tǒng)經濟轉型下導致對礦石及煤炭需求增長放緩、干散貨船隊無序擴張、貨主自建船隊已成趨勢，這些都造成了干散貨船供需嚴重失衡。對照日本郵船，中遠在船隊結構、租持比例、散貨業(yè)務、股權結構等方面，均落后于對方。6，中國遠洋—日本郵船：兵敗干散貨日本船運公司的股東分屬不同商社，股權結構分散；貨主、貿易公司、鋼鐵廠、冶煉廠等均進入了交叉持股的脈絡中，形成貨主與船運公司的利益綁定。如此之下，船運公司能夠在本國干散貨運輸需求中獲得優(yōu)勢，在對外貿易中較為便利地獲得承運訂單，使得運輸權掌握在本國航運公司手中，盡量避免因干散貨自身的市場屬性而給航運公司帶來過多損失，因而保障了本國航運公司的利益。中遠集團日本郵船中遠集團干散貨船隊配置過重，在2004年，中遠集團包括油輪、客輪等總計639艘船舶中，375艘干散貨船舶占近60%，而當時日本郵船這一比例僅為33%。中遠集團的干散貨船隊偏好于自有船舶，自有與租入干散貨船舶各占一半，而日本郵船當時216艘干散貨船舶中，租入的達153艘，占比70%。VS船隊結構租持比例散貨業(yè)務中國遠洋散貨業(yè)務專注于干散貨航運，而日本郵船除了354艘干散貨船舶外，還配置了全球規(guī)模最大的121艘汽車運輸船舶、85艘油船等船舶。股權結構日本郵船前十大股東僅占股權比例30%，金融機構和其他法人合計擁有47%的股權，這些金融公司背后則是更多的財團以及鋼鐵等實業(yè)公司，它們共同組成了一個利益共同體，日本郵船無論是在企業(yè)決策、業(yè)務拓展還是風險控制上，有著中國遠洋不可比擬的優(yōu)勢。干散貨戰(zhàn)略的迷失：6，中國遠洋—日本郵船：兵敗干散貨日本船運集裝箱戰(zhàn)略的迷失：集裝箱航運市場集中，“門對門”的物流服務買方數(shù)量眾多，而有實力的賣方卻不多。全球前十大集裝箱航運公司所占市場份額高達60%。因此，賣方可以憑借自身品牌、競爭優(yōu)勢形成較大的市場份額，如馬士基航運近幾年就一直保持15%的全球市場份額。但集裝箱航運不是簡單的規(guī)模競爭，一味追求船隊規(guī)模的擴大并不一定帶來豐厚的收益和競爭優(yōu)勢的提升。中遠似乎并未認識到這一行業(yè)基本規(guī)律，奉行著“行業(yè)低迷時即是擴張機遇”的策略，大舉擴大規(guī)模、增加運力，而忽視集裝箱航運“軟實力”的打造。6，中國遠洋—馬士基：集裝箱航運盲目擴張中遠集團馬士基VS上市后經過多年擴張，截至2012年底，總運力上升至76萬TEU的174艘，規(guī)模增長150%后，目前居全球第四。但中遠集運盈利卻一直是個問題，截至2012年底，中遠集運凈資產僅28億元，資產負責率高達95%。從僅有的2011-2012年的公開數(shù)據(jù)看，中遠集運兩年累計虧損84億元。2011年馬士基航運業(yè)務逐漸走出低谷，最終在2012年重返盈利之路，在11年虧損5.53億美元的情況下，通過實施運價恢復計劃，減速航行、拆船、限制運力和空艙航行等方式積極調整運力，降低單箱成本，使12年馬士基航運扭虧為盈，最終實現(xiàn)4.61億美元的盈利。中遠集運與馬士基巨大盈利能力表現(xiàn)在它們不同的模式上，而這背后是它們關鍵競爭要素的巨大差距，而更具競爭性的馬士基航運，其2012年的扭虧之路更是見證了其可持續(xù)的平衡發(fā)展之道。2013年5月17日，馬士基集團公布一季度業(yè)績，其中馬士基航運盈利再次逆勢增長，而根據(jù)中國遠洋一季度報表，中遠集運很可能依舊處于虧損，相比之下，馬士基航運的競爭優(yōu)勢顯露無遺。集裝箱戰(zhàn)略的迷失：6，中國遠洋—馬士基：集裝箱航運盲目擴張中7，富士康的迷失：內憂外困下的代工業(yè)務代工業(yè)務的迷失：富士康曾依靠緊密捆綁蘋果模式實現(xiàn)業(yè)務的快速發(fā)展，蘋果已然成為富士康最大的單一客戶，其代工營收占整個集團營收比重的四至五成，同時，過度依賴蘋果，也使富士康面臨更大的市場風險。三星在手機市場全面超越蘋果及傳統(tǒng)手機廠商諾基亞、黑莓的損落，更加重了富士康的代工業(yè)務的萎縮，與此同時還要面對和碩、比亞迪等代工新貴的市場競爭，富士康的代工業(yè)務正艱難前行。蘋果的訂單已經占到富士康業(yè)務的60%-70%，同時來自蘋果的收入占到其總營收的40%。諸多不穩(wěn)定因素帶來的供應鏈風險，讓蘋果開始考慮發(fā)展新的代工商。和碩在獲得iPadMINI訂單后，又獲得了蘋果全部的平價iPhone訂單。以新服務/應用程序為主導的業(yè)務模式興起以及手機市場的整合，對手機生態(tài)系統(tǒng)產生了重大影響，并導致富士康部分主要客戶的需求下降，訂單量均出現(xiàn)縮水。7，富士康的迷失：內憂外困下的代工業(yè)務代工業(yè)務的迷失：蘋果的戰(zhàn)略轉型的迷失：富士康的轉型之路一直跌跌撞撞，近年來郭臺銘幾乎把產業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)都試圖嘗試了一遍。無論是選擇自造、收購，還是選擇參股、合作，富士康為企業(yè)轉型做出的努力毋庸置疑。然而，郭臺銘堅持認為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應鏈和消費者行為”，這種理念助長富士康“不做品牌”的策略和決心，致使其始終沒辦法完成代工企業(yè)的角色轉換。7，富士康的迷失：戰(zhàn)略轉型，路在何方？產業(yè)鏈上游產業(yè)鏈下游2009年，富士康成立飛虎樂購，開始了零售之路；2010年，富士康在浙江嘉興成立子公司，開啟了宏偉的萬馬奔騰計劃與麥德龍合作的電器城萬得城，主攻專業(yè)IT賣場的賽博數(shù)碼廣場，借助大型商場超市擴張的敢創(chuàng)數(shù)碼富士康母公司投資8.09億美元獲得夏普10%的股份富士康自主品牌的“睿俠”60英寸液晶電視，以8999元的價格正式登陸大陸市場在當前3C行業(yè)競爭空前慘烈的環(huán)境下，富士康的轉型頻頻受阻。2013年2月底，富士康聯(lián)合麥德龍等合資成立的萬得城電器宣布，因嚴重虧損而關閉僅在上海的門店，并徹底退出中國市場。除此之外，富士康的零售渠道建設也大不盡人意。被富士康定位于二三線城市的萬馬奔騰電器超市，不僅未能如期完成3年萬家門店的預期，甚至由于經營困難，陸續(xù)傳來門店關閉的消息。打通從設計、制作到銷售的整個鏈條，整合上下游全產業(yè)鏈，從而改變代工企業(yè)多方面受制約的局面，在市場上博得更多自主權。戰(zhàn)略轉型的迷失：7，富士康的迷失：戰(zhàn)略轉型，路在何方？產業(yè)鏈三，競爭力打造的典范Google的安卓體系運作長城汽車瀘州老窖集團商貿平臺打造三，競爭力打造的典范Google的安卓體系運作1，谷歌的安卓體系運作：依靠免費的開源系統(tǒng)，打造安卓生態(tài)鏈安卓生態(tài)鏈的打造：谷歌通過免費的開源系統(tǒng)，迅速構建了一個集眾多手機廠商于一身的安卓生態(tài)系統(tǒng)，通過生態(tài)鏈的壯大，進一步提升安卓系統(tǒng)的市場競爭力。免費的開源系統(tǒng)蘋果無論是操作系統(tǒng)還是硬件，都是完全封閉的，而安卓可以由合作的手機廠商任意進行修改。相對于微軟及RIM的黑莓OS系統(tǒng)，手機生產商在和他們合作時需要交納相當于手機成本10%的牌照費，安卓則不需要。此外，對于其他系統(tǒng)，手機制造商和網(wǎng)絡運營商為了保證收入，通常會限制用戶使用某些功能和服務，而安卓的開放性則可以完全打破這些限制。憑借這些優(yōu)勢，安卓迅速地將很多老牌手機生產商吸納到自己的陣營來，更可怕的是，一些名不見經傳的國產品牌，也在搭載了安卓系統(tǒng)后，登上了智能手機的舞臺。正是依靠于谷歌在移動互聯(lián)網(wǎng)領域（操作系統(tǒng)）的差異化策略—免費的開源系統(tǒng)，使其能夠快速構建一個基于安卓系統(tǒng)的大生態(tài)鏈，通過生態(tài)鏈眾多伙伴的成長進一步壯大安卓系統(tǒng)市場份額。1，谷歌的安卓體系運作：依靠免費的開源系統(tǒng)，打造安卓生態(tài)鏈安1，谷歌的安卓體系運作：依靠安卓體系，打造谷歌的移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)的打造：谷歌通過安卓體系的壯大，構建了一個以安卓為核心，集結手機生產廠家、技術研發(fā)、手機應用商店，谷歌地圖、搜索、導航、郵件等典型應用于一身的谷歌移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)。累積已經超過9億部13年5月每天150萬臺安卓設備被激谷歌的在線應用商店現(xiàn)在也遠非當年阿斗，2013年3月份的時候，GooglePlayStore的累計APP下載量已突破250億，5月份已經超過了500億！如果以這個趨勢發(fā)展，在今年突破1000億的累計APP下載量已無懸念。截至13年5月份，全世界的Chrome瀏覽器用戶已達7.5億?！癆ndroid已經成為絕對的主流”，谷歌在官方財報中頗為自信的提到。谷歌地圖谷歌搜索導航、郵件…..依靠安卓體系，打造谷歌移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)1，谷歌的安卓體系運作：依靠安卓體系，打造谷歌的移動互聯(lián)生態(tài)2，長城汽車的競爭力打造戰(zhàn)略聚焦+專注的董事長+持續(xù)的服務改進：集聚優(yōu)勢資源，聚焦三大細分品類：長城汽車與中國其他汽車企業(yè)劃分產品的模式有很大的不同，長城汽車將產品劃分為三大品類：皮卡、SUV和轎車。而且都是在前一個市場取得了絕對優(yōu)勢地位的前提下才進入后一個市場。專注的董事長：魏建軍專注的性格，造就了企業(yè)的專注。持續(xù)的服務改進：生于憂患，不斷提升長城軟實力。長城汽車的競爭力打造戰(zhàn)略聚焦專注的董事長長城汽車只做皮卡、SUV和A級轎車，未來10-20年都不會做戰(zhàn)略調整。深度挖掘聚焦的細分市場，不斷豐富產品，提升產品品質，持續(xù)維持細分市場第一的地位。從1996年聚焦皮卡并在1998年成為全國銷量第一，市場地位保持至今；2002年，推出賽弗SUV，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。至今保持著中國SUV市場第一的頭銜。長城汽車董事長魏建軍本身就是一個非常專注的人。他是一個汽車超級發(fā)燒友，深度試駕長城汽車的每一款試驗車，至今長城汽車實驗室中一個類似“蹺蹺板”的實驗設備還只有他敢親自開車試驗。持續(xù)的服務改進長城汽車內部每季度都會召開一期顧客懇談會，把有意見的顧客請到總部，所有長城的高層都要參加，聽顧客當面罵，各種罵法都有，每季度一期，已經舉辦了13期。在顧客罵完之后，再把消費者抱怨的問題進行排序，并想出相應的解決辦法。在這樣的背景下，長城汽車提出決勝終端的營銷變革，改善和創(chuàng)新汽車銷售和服務兩大流程中的各種問題。2，長城汽車的競爭力打造戰(zhàn)略聚焦+專注的董事長+持續(xù)的服務改2，長城汽車的競爭力打造獨特的企業(yè)文化+快速市場反應+軍事化管理：獨特的企業(yè)文化：恥辱碑、生存路、細節(jié)路，將企業(yè)的生存融入企業(yè)文化之中。快速的市場反應：每三個月根據(jù)市場情況，反思與調整企業(yè)戰(zhàn)略。軍事化的管理。長城汽車的競爭力打造獨特的企業(yè)文化快速的市場反應走進長城汽車的大門，兩塊石碑異常醒目。一塊石碑上醒目地刻著四個字：警鐘長鳴，記錄了長城汽車多起相關部門負責人貪污受賄事件；另一塊則是前車之鑒，2002年至今幾大失敗案例，比如客車項目、精靈項目等。長城汽車公司內部的路名也很有意思，生存路、細節(jié)路等體現(xiàn)長城汽車獨特的企業(yè)文化的路名比比皆是。長城汽車的戰(zhàn)略每三個月就會進行一次反思與調整，而他們每參加一次國際性車展，都要求在一周之內將產品調整的方案向高層匯報。軍事化的管理長城汽車是一個有著強烈軍事化管理色彩的企業(yè)，在長城汽車的辦公領域，筆記本、水杯都有固定的擺放位置，超過三個人就要排隊行走等等。這樣的管理保證了長城汽車多年來強大的執(zhí)行力。2，長城汽車的競爭力打造獨特的企業(yè)文化+快速市場反應+軍事化三圈股東圈3，瀘州老窖集團的大商貿平臺打造大商貿平臺打造：以“白酒貿易、大宗商品貿易、供應鏈金融服務及資本運作”為核心業(yè)務，通過整合股東之間分散碎片化的采購需求及資源，搭建一個“資源共享、跨界合作、產融一體”的平臺，實現(xiàn)多方共贏格局。大商貿平臺大宗大眾商品的制造型企業(yè)著名品牌的銷售代理商知名廣告宣傳公司行業(yè)內具有超高知名度和影響力的服務型企業(yè)行業(yè)翹楚股東股東股東在股東間、股東上下游企業(yè)、股東以外進行資源整合、拓展擴展圈市場拓展圈五平臺資源整合平臺物聯(lián)網(wǎng)平臺供應鏈金融服務平臺電子商務平臺企業(yè)高層公共關系平臺商貿平臺能夠將股東的分散碎片化采購需求及資源化零為整，形成規(guī)模，從而促成資源的商業(yè)化。將資源及需求集合的模式還能大大提高交易的總體效率，并進一步降低交易成本。三圈股東圈3，瀘州老窖集團的大商貿平臺打造大商貿平臺打造：大四，控制力打造的典范美國主導的TPP李嘉誠去香港，投歐洲高盛的集團化運作萬達的集團化運作三星的全產業(yè)鏈打造四大糧商的運作中糧的全產業(yè)鏈運作蘇寧的運作四，控制力打造的典范美國主導的TPP1，美國主導的TPP：全球戰(zhàn)略轉變的新核心國際金融危機后，美國全球戰(zhàn)略轉向的本質，就是以美國的制度、規(guī)范、標準來打造國際經濟新秩序、新規(guī)則、新格局，目的是為美國重振高端制造、重振創(chuàng)新、重振出口的結構調整服務，以擺脫美國經濟和產業(yè)結構空心化、虛擬化和高碳化的調整困境。從推動TPP做起，美國試圖把所謂高標準的FTA范本推向全球，最終完成用美國標準和規(guī)則來打造全球的標準和規(guī)則。全球戰(zhàn)略轉變的新核心：美國全球戰(zhàn)略上的轉變，就是從過去主要依靠WTO推動全球開放轉向依靠排他性的自由貿易區(qū)，在全球范圍內推行美國標準、美國制度和規(guī)范、美國治理。挽救美國低迷的就業(yè)市場提升美國在亞太地區(qū)的主導權制定新的國際貿易規(guī)則推動ＴＰＰ作為美國重返亞洲戰(zhàn)略的重點。美國試圖以ＴＰＰ為突破口，建立以其為主導的橫跨太平洋的亞太經濟合作體系，并由此建立美國主導的“亞太自貿區(qū)”，進而贏得全球的戰(zhàn)略優(yōu)勢。美國主導協(xié)商ＴＰＰ是奧巴馬政府實行的貿易政策的一項支柱，在制定規(guī)則方面美國同樣希望掌握主導權。與過去的經濟合作協(xié)議不同，ＴＰＰ增加了“戰(zhàn)略合作”內容，這些內容更有助美國推行有利于自己的貿易標準。美國政府希望通過加強與亞太的貿易，實現(xiàn)其５年之內出口翻番、創(chuàng)造200萬個就業(yè)機會的政策目標。通過ＴＰＰ，美國可以充分發(fā)揮其技術和金融優(yōu)勢，打開更多的亞太經濟體市場，以提升出口總量，助力美國由“消費驅動”向“出口驅動”轉變。TPP的一石三鳥1，美國主導的TPP：全球戰(zhàn)略轉變的新核心國際金融危機后，美2，李嘉誠投資轉移：離香港，投歐洲離香港、投歐洲：和記黃埔2013年中期業(yè)績證明，李嘉誠的投資重心仍在不斷西移。受惠于英國配氣網(wǎng)絡WWU首次入賬收益和歐洲電訊業(yè)務持續(xù)改善，和黃錄得純利124億港元，按年勁升23%。以EBITDA計算，歐洲貢獻了集團35%的利潤，比香港和內地的利潤總和還要高出7個百分點。短短24個月內，長江集團一躍成為英國最大的單一海外投資者；歷史投資總額超過300億英鎊（折合3720億港元）。單在基建方面，長江集團為英國1/4的人口提供配氣服務，旗下的英國電網(wǎng)掌控英國30%的電力供應；去年收購的英國水務公司(NorthumbrianWater)則為超過7%的英國人口提供食水。2010不到一年又10個月斥資58億英鎊(約700億港元)從法國電力公司(EDF)手中買下了英國電網(wǎng)業(yè)務。筆交易使其控制了英國1/4的電力市場和10%的天然氣業(yè)務?；ㄙM24.1億英鎊（290億港元）收購了英國水務公司6.45億英鎊（77億港元）收購英國配氣網(wǎng)絡Wales&WestUtilities(WWU)?？刂屏擞?%的自來水供水市場控制英國天然氣近三成市場電水氣資產圖譜英國2，李嘉誠投資轉移：離香港，投歐洲離香港、投歐洲：短短24個2，李嘉誠投資轉移：離香港，投歐洲資產圖譜其他國家2011年3月以7.18億港元收購的加拿大熱電廠2012年6月以9.69億港元收購Scailex50%和25%股權，其持有以色列主要電訊服務商PartnerCommunicationsCompanyLtd44.5%控股權2012年9月投資約2.68億港元發(fā)展位于澳洲維多利亞省的電力輸送網(wǎng)絡2013年1月斥資31.82億港元購入新西蘭廢物處理及沼氣發(fā)電公司BarraTopco，以135億港元收購奧地利Orange全部業(yè)務2013年6月豪擲97億港元收購荷蘭最大的廢物轉化能源公司AVR共計35%的股權2013年1月加拿大以色列澳洲新西蘭奧地利荷蘭2，李嘉誠投資轉移：離香港，投歐洲資產圖譜其他國家2011年3，高盛的集團化運作：集團化作戰(zhàn)高盛集團業(yè)務架構（2009-至今）高盛投資及貸款投資銀行機構客戶服務財務顧問證券承銷固定收益、貨幣與商品交易股票交易投資管理股票承銷債券承銷股權產品發(fā)行傭金融資融券資產管理、私人財富管理及其他商行基金基金投資超額收益的傭金激勵股權投資長期債權投資其他私人財富管理的交易性收入董事會管理委員會風險管理委員會投資決策委員會各業(yè)務部門首席官各業(yè)務部門首席官高盛集團總部業(yè)務監(jiān)管框架高盛集團是強勢總部下的集團化經濟：高盛集團在140多年的發(fā)展歷程中，始終是作為一個集團整體來開展業(yè)務的。雖然在總部劃分了業(yè)務模塊，但下一級機構，如全球41個代表處又可能把這些功能合并為一個機構。而且，在總部，無論是哪個業(yè)務模塊的業(yè)務，都要統(tǒng)一交集團總部管理委員會下設的投資決策委員會和風險管理委員會審批管理。所以，這種矩陣式組織結構，又在總部統(tǒng)一匯總管控的模式保證了高盛集團實際上集團化作戰(zhàn)的一個整體。3，高盛的集團化運作：集團化作戰(zhàn)高盛集團業(yè)務架構（2009-3，高盛的集團化運作：構建生態(tài)鏈集團化運作——構建生態(tài)鏈：高盛集團從來沒有把企業(yè)經營作為一個與社會、政治獨立的、割裂的商業(yè)活動，而是注重營造企業(yè)內部和外部的關系，致力于構建一個以自身為鏈主的生態(tài)鏈，在維護生態(tài)鏈的過程中，實現(xiàn)自身的商業(yè)訴求。高盛集團——構建生態(tài)鏈各部門員工管理層合伙人合作者競爭者各國政府客戶社會及媒體中介機構高盛集團經常性捐款，并非常關注媒體反應。高盛集團與評級機構、律師、會計師等關系密切。高盛集團與許多各國政府關系密切。高盛集團與業(yè)務合作者保持良好合作關系。高盛集團與競爭者也通過利益共享來建立關系。高盛集團營造了廣泛的客戶渠道。3，高盛的集團化運作：構建生態(tài)鏈集團化運作——構建生態(tài)鏈：高4，萬達的集團化運作集團化運作——構建生態(tài)鏈：通過構建生態(tài)鏈塑造集團的整體競爭優(yōu)勢，為集團產業(yè)發(fā)展形成矢量合力。商戶資源，比方說超市類資源，服飾類資源，美食類資源，客戶資源的積累，是成功的前提每去一個地方建萬達廣場，就承諾引進三個世界500強；從寧波項目開始，萬達跟地方政府的談判條件是：“萬達可以去做一個長期持有的購物中心，但得在旁邊搭配部分可以出售的住宅地或者寫字樓。商業(yè)資源政府資源品牌資源，是萬達騰飛的關鍵，其建立過程更為漫長經營性抵押貸款。由于萬達擁有多個萬達廣場這樣的優(yōu)質物業(yè)，僅銀行資產抵押貸款規(guī)模就達到300億元；銀行授信。工行、中行、農行三家總行和兩家股份銀行都與萬達有銀企合作協(xié)議，每家給萬達的授信高達幾十億。2006年，央行金融管理部門給了萬達一個紅頭文件的批復，單筆貸款在5億之內無須審批，兩三天可以批款；預售款。萬達銷售物業(yè)占總開發(fā)量的60%左右，不僅僅是商業(yè)，在周邊往往有辦公、住宅等物業(yè)出售。由于企業(yè)的良好口碑，預售款可以占到現(xiàn)金流的40%到50%；集團自有資金，一般占到總投資的1/4左右財務資源生態(tài)鏈資源4，萬達的集團化運作集團化運作——構建生態(tài)鏈：商戶資源，比方4，萬達的集團化運作核心產業(yè)：商業(yè)地產開發(fā)支柱產業(yè)：文化產業(yè)支柱產業(yè)：五星級酒店支柱產業(yè)：連鎖百貨商業(yè)地產配套產業(yè)：商業(yè)項目“吸客”業(yè)態(tài)組合；提高經營利潤；產業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸；長線發(fā)展定位，萬達影院已成國內最大影院商業(yè)地產配套產業(yè)：項目業(yè)態(tài)組合構成；自持物業(yè)，委托經營；低地價籌碼商業(yè)地產配套產業(yè)：支持商業(yè)項目開業(yè)；租金議價籌碼；長線發(fā)展定位，國內最大連鎖商業(yè)城市綜合體住宅、寫字樓傳統(tǒng)住宅業(yè)務核心作用：平衡現(xiàn)金流，帶動商業(yè)項目客流量戰(zhàn)略定位：輔助現(xiàn)金流支柱產業(yè)：旅游地產開發(fā)旅游地產支柱產業(yè)：新的地產業(yè)態(tài)；項目體量的飛躍：從城市綜合體到新的市鎮(zhèn)；每個項目集中了旅游主題公園、渡假酒店、劇院和演藝基地。商業(yè)地產開發(fā)積累的資金、項目運作經驗、有效整合文化產業(yè)、酒店、百貨的產業(yè)組合經驗都將為旅游地產開發(fā)提供幫助。集團化運作—產業(yè)協(xié)同：5大產業(yè)形成了明顯的“打群架效應”，不但為集團發(fā)展貢獻新的增長點，而且互相支持發(fā)展。4，萬達的集團化運作核心產業(yè)：支柱產業(yè)：支柱產業(yè)：支柱產業(yè)：4，萬達的集團化運作集團化運作—掌控產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)：核心產業(yè)（商業(yè)地產）進行完整的產業(yè)鏈布局并掌控產業(yè)鏈關鍵節(jié)點。拆遷安置土地出售政府確定居住用地體量價值環(huán)節(jié)商業(yè)前期定位營銷銷售施工管理業(yè)態(tài)組合規(guī)劃建筑選址指標設定訂單地產與土地開發(fā)項目開發(fā)物業(yè)管理業(yè)態(tài)調整管理運營土地拆遷出讓主力商家萬達商業(yè)管理公司照萬達廣場模式設計與主力店技術對接商場統(tǒng)一開業(yè)預付租金給萬達進行宣傳、招商、租金談判等工作戶外廣告牌招商、商場管理負責日常的運營、維修及其它管理政府三年培育期進行業(yè)態(tài)調整價值增值點萬達商業(yè)規(guī)劃設計院共同選址前期接洽技術對接法定效力確認物業(yè)公司主力店組合首先確定商業(yè)體量萬達廣場品牌優(yōu)勢，獲取政府支持訂單模式快速鎖定商家，縮短招商周期規(guī)劃設計院強大的設計支撐，統(tǒng)一裝修帶來成本優(yōu)勢業(yè)態(tài)組合能力及動態(tài)調整能力建立商家聯(lián)盟，形成龐大的商家基礎4，萬達的集團化運作集團化運作—掌控產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)：拆遷安置5，三星的全產業(yè)鏈打造：垂直一體化優(yōu)勢垂直一體化優(yōu)勢：三星今日的優(yōu)勢，可以歸結為垂直一體化的優(yōu)勢、工業(yè)設計能力、研發(fā)能力、品牌影響力以及政府支持。三星集團擁有全球最大的元器件和電子設備出貨量，也是體制結構最為復雜的跨國組織之一，三星能夠在平板電視替代CRT、智能手機替代功能手機的過程中勝出，靠的就是垂直一體化優(yōu)勢的發(fā)揮實現(xiàn)彎道超車。垂直一體化優(yōu)勢但三星在電腦CPU、磁盤以及光學鏡頭方面并沒有取得領導優(yōu)勢，導致其在電腦以及數(shù)碼攝像機、數(shù)碼相機產品方面并沒有獲得明顯的垂直一體化優(yōu)勢。前瞻性布局政府支持半導體面板彩電手機電腦數(shù)碼相機打印機白色家電研發(fā)能力工業(yè)設計能力品牌與營銷DRAM內存NAND閃存微控制器影像感測器微處理器晶圓代工5，三星的全產業(yè)鏈打造：垂直一體化優(yōu)勢垂直一體化優(yōu)勢：垂直一5，三星的全產業(yè)鏈打造：挖掘縱深產業(yè)鏈，打造鏈式競爭優(yōu)勢挖掘縱深產業(yè)鏈：三星的獨門絕技——硬件的全產業(yè)鏈，是世界上唯一不需要其他企業(yè)配合就能完成從研發(fā)、配件到生產的企業(yè)。CPU、NAND閃存、DRAM內存、顯示屏、電池……這些核心零部件，三星無一不是全球最大的生產商之一，這為其新品研發(fā)和迅速上市提供了強大的后勤保障。手機產業(yè)鏈競爭優(yōu)勢CPU內存顯示屏攝像頭電池手機設計組織制造渠道銷售上游中游下游最短的時間內，對市場需求快速作出響應通過對產業(yè)鏈條的控制，影響競爭對手產品的競爭力，如縮減芯片出貨量，延期競品上市時間通過操控競品的原材料采購成本，凸顯三星產品的價格優(yōu)勢內部電子板塊的業(yè)務協(xié)同，如除了手機之外，還有電視和電腦，而這些也需要大量屏幕和半導5，三星的全產業(yè)鏈打造：挖掘縱深產業(yè)鏈，打造鏈式競爭優(yōu)勢挖掘6，四大糧商的運作全產業(yè)鏈控制：國際糧商通過對全產業(yè)鏈的控制，以資本、技術、物流為依托，全面掌控定價權和市場話語權。國際糧商產業(yè)鏈運作集團運作保障國際糧商核心優(yōu)勢資本運作，產融結合，構筑集團自身的資本平臺，提供強大的資本后盾服務前端控制上游深化加工產品增值掌控渠道全球貿易向農民提供種子、化肥和一系列涉農咨詢服務。通過倉單簽署保證了上游的原料供用。種子提供商價值鏈種植者價值鏈對農產品進行收購、深化加工原料，給產品賦予高附加值，借用農產品的生物轉化優(yōu)勢，進軍能源領域。供應商價值鏈企業(yè)價值鏈利用自身物流優(yōu)勢和貿易渠道，將產品分銷到全球貿易體。利用全產業(yè)鏈控制權，獲得產品定價話語權。消費價值鏈渠道價值鏈技術深化，提升產品的終端附加價值。利用生物轉化優(yōu)勢，拓展產品服務范圍完善物流和貿易體系，全球一體化運作，全方位掌控產供銷，提高市場話語權縱觀國際糧商的集團運作，其核心優(yōu)勢在于以下幾點全產業(yè)鏈控制，全環(huán)節(jié)利潤注重技術研發(fā)，對產品進行深加工，提升產品附加值以金融為依托，產融結合，資本、實業(yè)雙運作6，四大糧商的運作全產業(yè)鏈控制：國際糧商產業(yè)鏈運作集團運作保6，四大糧商的運作——ADM全產業(yè)鏈控制：利用集團的優(yōu)勢，掌控產業(yè)鏈，以農業(yè)+金融的模式進行全球性擴張。ADM集團發(fā)展優(yōu)勢全產業(yè)鏈運作金融服務高端資源經營構建完善的“農場—儲存--運輸—加工—分配—銷售”產業(yè)鏈。終端產品體系“食品+飼料+生物燃料+工業(yè)品+全球糧食貿易體系+全球涉農咨詢”。掌控產業(yè)整體運作，提升產品附加值，獲得產品定價話語權。圍繞“金融+農業(yè)”搭建涉及信托、銀行、期貨、投資咨詢的金融體系。通過產融結合的運作方式延長企業(yè)整體價值鏈，為其他業(yè)務發(fā)展提供信息支撐和資本后盾，提升集團的高價值轉化率。與政治要員和經濟首腦達成廣泛的人脈關系，利用高端的資源為集團獲取持續(xù)發(fā)展的后續(xù)力量，龐大的社會資源網(wǎng)絡共同編織了ADM的全球霸業(yè)。ADM在其發(fā)展過程中，掌控糧食貿易的全產業(yè)鏈，擁有市場話語權，利用自身的技術研發(fā)優(yōu)勢，對產業(yè)鏈中的產品進行深加工，增加產品附加值，同時注重金融在企業(yè)發(fā)展中的作用，運用產融結合的模式延伸企業(yè)價值鏈，為集團的業(yè)務發(fā)展、并購整合提供強大的資本平臺，通過高端資源的運營，集團可以獲得良好的發(fā)展機會的和優(yōu)勢資源，構筑了企業(yè)另一維度的行業(yè)壁壘。產品深加工ADM注重集團研發(fā)，擁有強大的科研團隊，集團的戰(zhàn)略前瞻性眼光使得集團著眼于自身產業(yè)鏈產品的深加工，借用生物轉化優(yōu)勢，進軍生物能源領域，賦予產品高附加值，尋找企業(yè)新的利潤增長點。6，四大糧商的運作——ADM全產業(yè)鏈控制：ADM集團發(fā)展優(yōu)勢6，四大糧商的運作——邦吉全產業(yè)鏈控制：專注于農業(yè)、食品、化肥，進行適度多元化，注重產業(yè)鏈的全過程控制，通過本地化戰(zhàn)略，服務農民等多種機制保證集團穩(wěn)定發(fā)展。流入全球貿易體融資貸款種子、肥料技術咨詢倉單保證農產品供應高附加值產品目標原產地農民邦吉集團

邦吉集團產業(yè)運作模式全產業(yè)鏈運作團隊經營綁定農民邦吉集團注重從農場到終端的全過程，在南美擁有大片土地，通過前期的融資貸款一邊向農民出售種子和化肥，一邊收購農民糧食，利用自身的技術和物流通道對糧食進行深加工和國際貿易。邦吉根據(jù)自身戰(zhàn)略的調整，進行人才的調整，實現(xiàn)人才與戰(zhàn)略的高度切合。開展領導人發(fā)展計劃（LDP），塑造企業(yè)發(fā)展人才。深入目標國，實行本地化戰(zhàn)略，進行本地化經營，邦吉集團不僅為農民提供種子、化肥，同時提供一系列涉農咨詢，設置多項機制為農民提供便利，將農民的全部生產勞動納入集團自身無邊界的生產車間，保證了集團上游的穩(wěn)定。邦吉集團注重弄農場到終端的全過程，不僅僅掌控全產業(yè)鏈，同時參與每個鏈接發(fā)展，以產業(yè)鏈為中心，進行適度多元化，將供應商和客戶鎖定為農民，通過一系列協(xié)議和培訓，輔之以本地化戰(zhàn)略，牢牢掌控集團價值鏈。6，四大糧商的運作——邦吉全產業(yè)鏈控制：流入全球貿易體融資貸6，四大糧商的運作——嘉吉多元化發(fā)展：進行多元化操作，集團同時運作農業(yè)、食品、金融和工業(yè)四個板塊，通過供應鏈管理、風險管理、研究與開發(fā)構筑集團的核心競爭力。嘉吉集團產業(yè)板塊核心競爭力農業(yè)食品供應鏈管理嘉吉把通訊與自身業(yè)務結合的非常好嘉吉加入Nistevo的物流網(wǎng)絡，利用Ntstevo的基于互聯(lián)網(wǎng)運輸執(zhí)行力通過合作改善嘉吉公司的物流績效，制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、精細的庫存管理、與合作者協(xié)同作戰(zhàn)風險管理嘉吉將自己的成長經驗轉化成現(xiàn)成的行為準則，并為客戶提供相應的風險管理，建立了一套風險管理體系，將風險分攤到公司的各業(yè)務部門，各個部門在各自的范圍內行事，每天審核，控制風險研究與開發(fā)嘉吉集團擁有強大的研發(fā)團隊，精于營養(yǎng)成分分析，熟知農產品加工流程，一方面深入當?shù)?，為當?shù)靥峁┻m宜的食品，另一方面將各自的信息搭建成共享平臺，將成功經驗進行復制。工業(yè)金融嘉吉公司精于收購、加工、銷售各類農產品，同時為農業(yè)和畜牧業(yè)提供服務，非生產性的服務直接提升了嘉吉在全球涉農服務領域的地位嘉吉目前的食品產業(yè)鏈已經拓寬到了飲料、肉類加工、營養(yǎng)元素等環(huán)節(jié)，成為了眾多零售商的重要合作伙伴嘉吉旗下眾多金融管理機構，擁有資金管理公司，為農業(yè)、食品、金融與能源等行業(yè)的客戶提供風險管理和金融解決方案。借助金融服務，牢固掌控客戶嘉吉旗下有多種類型的工業(yè)類公司，可以為工業(yè)用戶提供能源、鹽類、淀粉以及鋼鐵產品，各個公司專業(yè)化運作，在各領域都具有競爭力6，四大糧商的運作——嘉吉多元化發(fā)展：嘉吉集團產業(yè)板塊核心競6，四大糧商的運作——路易達孚產融結合：主要專注于糧食的深加工及貿易，利用其自身雄厚的資本和嫻熟的金融工具進行全球糧食的運作。農業(yè)食品業(yè)金融業(yè)路易達孚從事谷物、油料、油脂、飼料、大米、棉花、天然及人造纖維等多種農業(yè)項目。通過農業(yè)項目的貿易、運輸縱橫國際市場，同時利用技術優(yōu)勢對農業(yè)項目進行深加工和生物轉化，切入高附加值的生物能源領域，掌控世界生物質能源路易達孚涉及肉食、食糖、咖啡等農業(yè)產業(yè)鏈升級的各種食品制造，以其自身在農業(yè)貿易的優(yōu)勢，進行食品產業(yè)鏈的整合，貿易為先，進