《管理學》輔導講義基礎(chǔ)框架章

第一篇管理的基礎(chǔ)本章的總體框架第一章管理與管理者管理是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行的包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等在內(nèi)的一系列活動，其目的是以有效率和有效果的方式實現(xiàn)組織組織的目標。管理的目的是為了實現(xiàn)組織的田職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新管理具體活動借助管理的計劃、組織、領(lǐng)導、捽制和創(chuàng)新等功能實現(xiàn)效率和效果是管理活動追求的商理首修型：a.職能層級b.不同的職能部門管理是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行的包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等在內(nèi)的一系列活動，其目的是以有效率和有效果的方式實現(xiàn)組織組織的目標。管理的目的是為了實現(xiàn)組織的田職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新管理具體活動借助管理的計劃、組織、領(lǐng)導、捽制和創(chuàng)新等功能實現(xiàn)效率和效果是管理活動追求的商理首修型：a.職能層級b.不同的職能部門c.不同行為方式2.管理的性質(zhì)（管理的兩軍性）（1）管理的自然屬性和社會屬2、管理者的角色（三大類10種角色）生具體表現(xiàn)為：一方面，管理是中詢多徵眥的技能勞動卻細的，技g油雎產(chǎn)索睡轆趟海技能）是有效的組織共同勞動所必須的，因此，它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，必然表現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。補充:與生產(chǎn)力相聯(lián)系--與社會化大生;相聯(lián)系彳「忡！嶂泊??■日與協(xié)作過程這種與生產(chǎn)力相聯(lián)系的客觀（管理的自然屬性：是指管理是一種不隨個人意識和社會意識變化而變化的客觀存在。這種與生產(chǎn)力相聯(lián)系的客觀存在，具體表現(xiàn)在：①它是一種對人、財、物等題笳%答與協(xié)調(diào)的必不可少的過程②存在，具體表現(xiàn)在：①它是一種對人、財、資源的整合利用與人的分工協(xié)作都離不開管理③管理有?許多的富觀規(guī)律，必，須遵守的富觀事實。）與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系--與社會制度相聯(lián)系--社會屬性一一監(jiān)督與指揮過程(管理的社會屬性：是指管理是一種只有在一定的生產(chǎn)關(guān)系和社會制度中才能進行的社會活動，這種活動的中心問題是“為誰管理”的問題，它為統(tǒng)治階級服務(wù)，體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動和監(jiān)督勞動的過程)(2)管理的科學性和藝術(shù)性管理作為一個活動過程，其間存在著一系列客觀規(guī)律和必須遵守的相應(yīng)法則，這是指管理的科學性；管理的藝術(shù)性就是管理的實踐性，是指靈活運用管理知識和技能的技巧和訣竅。(變通)2.管理的一般特征(1)管理最基本的任務(wù)是實現(xiàn)有效的社會協(xié)作。(2)管理最基本的形式是組織。(3)管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。(4)管理發(fā)展的主要動力是變革與創(chuàng)新。二、管理的職能計劃：設(shè)定組織目標并確定實現(xiàn)目標的行動組織：決定資源和活動組合的最佳方式領(lǐng)導：激勵組織成員為組織利益最大化而工作控制：監(jiān)督和糾正當前的活動以保證目標的實現(xiàn)創(chuàng)新：任何是現(xiàn)有的資源的財富創(chuàng)造潛力發(fā)生改變的行為。三、管理者管理者是指那些為實現(xiàn)組織目標而負責對組織資源進行計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新的人員。管理者在協(xié)調(diào)他人活動時要進行各種管理活動和管理工作。(一)管理者的類型,組織中不同層次的管理者.（.管理側(cè)重點不.同）..:…一……一…一高、中、基層；組織中不同職能部門的管理者：營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、人力、行政、其他;組織中不同行為方式的管理者：專制、中庸、放任、綜合型管理者（二）管理者的角色明茨伯格界定的管理者角色（三大類10種角色）人際關(guān)系角色?名義首腦、領(lǐng)導者、寐絡(luò)者信息角色?信息監(jiān)督者、信息傳播者、發(fā)言人決策角色?企業(yè)家、障礙排除者、資源分配者、談判人（三）管理者的技能（由羅伯特?李?卡茨提出）技術(shù)技能：是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識人際技能：溝通、理解和激勵個人與群體的能力概念技能：管理者對復雜情況的進行抽象和概念化的技能（四）管理者的素質(zhì)管理者的個體素質(zhì)（思想、知識、能力、心理、身體）和集體素質(zhì)（年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)）補充：（了解）管理創(chuàng)新1.管理創(chuàng)新的內(nèi)容管理創(chuàng)新（ManagementInnovation）經(jīng)濟學家約瑟夫？熊彼華t于1912年首次提出了"創(chuàng)新"的概念。創(chuàng)新是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系這樣一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。管理創(chuàng)新則是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。也即，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性的時候，他們通常指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)組織目標的活動。有利因素有三類因素將有利于組織的管理創(chuàng)新，它們是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實踐。1）從組織結(jié)構(gòu)因素看，有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面影響；擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要保證；單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。2）從文化因素看，充滿創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍沖突，注重結(jié)果甚于手段，強調(diào)開放系統(tǒng)。3）在人力資源這一類因素中，有創(chuàng)造力的組織積極地對其員工開展培訓和發(fā)展，以使其保持知識的更新；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產(chǎn)生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。第二章管理思想的演進從學習目標上來看，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的組織管理理論、人際關(guān)系學說和行為科學理論都是重點的內(nèi)容，同時要掌握我國古代的管理思想。第一節(jié)西方r一、管理理論的萌芽1.掌握亞當.斯密的勞動分工理論，他認為勞動分工能夠提高勞動生產(chǎn)率的理由（三點），2.其他管理思想作為了解古典管理理論科學管理理論（定義：科學管理理論致力于傳播效率主義，其理論的核心思想是指導人們用科學理性的思維來進行管理，主張用科學的管理原理和方法來提高勞動生產(chǎn)率，并要求勞資雙方實行重大的精神變革以達到共贏的目的）.科學管理原理（4條）a作業(yè)管理包括：標準化管理和差別計件工資.科學管理的主要內(nèi)容?制；.科學管理理論的優(yōu)缺點管理過程理論（管理職能［除弧能化管理和例外原則；法約爾的一般管理理論：※法約爾認識到管理的普遍性※法約爾定義管理五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制※法約爾的“14條一般管理原則”組織管理理論（馬克思韋伯的組織管理理論包括）權(quán)力類型理論（A傳統(tǒng)權(quán)利B神授權(quán)力C法定權(quán)利）行政組織理論（韋伯的官僚制的定義；官僚制具有的6大特點）三、行為科學理論及其發(fā)展（行為科學理論將關(guān)注點放在了個體態(tài)度、行為和群體過程上，認識到工作場所行為過程的重要性）H.工業(yè)心理學.人際關(guān)系學說（梅奧“霍桑實驗”）人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容（三點）以及對人際關(guān)系學說的評價.行為科學理論個體行為:群體行為研究：管則郴獺層次理論②赫茨伯格的雙因素理論③麥格雷戈的人性假設(shè)理論’1.經(jīng)驗主義學派（彼得德魯克）④麥克利蘭的成就激勵理論⑤斯金納的行為強化理論⑥弗魯姆的期望理論.權(quán)變理論學派（沒有什么是一成不變的）———F.管理科學學派（用先進的數(shù)學方法使復雜的問題簡單化）.決策理論學派（主要的四個觀點）.系統(tǒng)管理學派（把組織作為系統(tǒng)，投入資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品）.社會協(xié)作系統(tǒng)（將社會的各個組織單位看做相互聯(lián)系協(xié)作的部分）.社會技術(shù)系統(tǒng)學派（重視技術(shù)）\8.全面質(zhì)量管理學派五、西方管理思想的新發(fā)展.戰(zhàn)略管理理論（待戰(zhàn)略管理一章講解）.流程再造理論（徹底改變，根本性的變革）.學習型組織（1）學習型組織的定義］（2）學習型組織理論的基本觀點（3）學習型組織理論的基本內(nèi)容（4）創(chuàng)建學習型組織，促進持續(xù)學習的三個重要特點：a基于團隊組織結(jié)構(gòu)b員工授權(quán)c信息共享4.知識管理理論（知識管理者、知識型組織？）補充知識：.泰羅把責任分為兩大類：執(zhí)行職責和計劃職責。（輔助了解）在執(zhí)行部門可分解為：①工作分派負責人；②速度管理員；③檢查員；④維修保養(yǎng)員。在計劃部門又可分解為：①工作流程管理員；②指示卡片管理員；③工時成本管理員；④車間紀律管理員。這樣，原舊式組織中一個工長的工作由八位職能工長分管，為此解決當時缺少綜合管理人才的矛盾。泰羅認為，每一個工人在其工作中的任何一個具體方面只有一個職能工長領(lǐng)導，因此不會引起多頭領(lǐng)導而使工人無所適從。而且，由于每個職能工長只需學會履行有限的職責，所以培訓職能工長的工作將較為容易。.人性假設(shè)：X理論Y理論麥格雷戈歸納了基于對人性的不同看法而形成的兩種理論。他認為，傳統(tǒng)理論是以對人性的錯誤看法為基礎(chǔ)的，這種理論把人看作天性厭惡工作，逃避責任，不誠實和愚蠢等。因此，為了提高勞動生產(chǎn)效率，就必須采取強制、監(jiān)督、懲罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱之為“X”理論。與之相對的是“Y”理論，其基本觀點是：人并不是被動的，人的行為受動機支配，只要創(chuàng)造一定的條件，他們會視工作為一種得到滿足的因素，就能主動把工作干好。因此，對工作過程中存在的問題，應(yīng)從管理上找原因，排除職工積極性發(fā)揮的障礙。麥格雷戈把這種理論稱之為“Y”理論。他認為“X”理論是一種過時的理論，只有“Y”理論才能保證管理的成功。X理論：（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。（2）由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標。（3）員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然。2）如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務(wù)。（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任（4）絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。.知識管理理論：（在知識經(jīng)濟時代，針對知識資源的管理。）※知識：知識是一種包含了結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值觀、語境信息、專家見解和直覺等要素的動態(tài)混合體、它為評估和利用新經(jīng)驗與信息提供了環(huán)境和框架。它源于知識者的頭腦、并為知識者所用。在組織中，知識不僅常常內(nèi)嵌于文件或數(shù)據(jù)庫中，而且還存在于日?；顒印⒘鞒毯鸵?guī)范中。簡單地說，知識是可用于行動的信息?！R管理：組織為了提高生存能力和競爭優(yōu)勢，建立技術(shù)和組織體系，對于存在于組織內(nèi)外部的個人、群組和團體內(nèi)的有價值的知識，進行系統(tǒng)的定義、獲取、存儲、分享、轉(zhuǎn)移、利用和評估等，確保組織成員能夠隨時隨地的獲取正確的知識，以便采取正確的行動?！R型組織：可將知識型組織定義為：一種為適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展而形成的以知識為基礎(chǔ)的開放、互動的組織結(jié)構(gòu)。在這個結(jié)構(gòu)中，管理者的主要任務(wù)是根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標對組織的知識資源進行統(tǒng)一的管理，對知識的管理更強調(diào)基于創(chuàng)新的知識的生產(chǎn)與基于共享的知識的交流，其最終目標是生產(chǎn)出最具有市場競爭力的智力產(chǎn)品。野中郁茨郎提出知識轉(zhuǎn)換模式：顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)換的SECI模型：※隱性知識：是指高度個性化，只可意會，難以形式化、記錄、編碼或表述的知識。如直覺、經(jīng)驗、判斷、信仰等※顯性知識：是指可以用文字、數(shù)字、圖形或其他象征物清楚地表達出來的知識。如手冊書本和數(shù)據(jù)庫里所記錄的知識.管理過程理論管理過程理論（ManagementProcessTheory）一種以管理過程與管理職能為研究對象的管理理論。這種理論認為，管理就是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。管理過程與管理職能是分不開的，因而應(yīng)該對管理職能進行分析，從理性上加以概括，把管理實踐中運用的概念、原則、理論和方法結(jié)合起來，形成一門管理學科。.管理叢林階段1）經(jīng)驗主義學派代表人物是美國的彼得?德魯克，代表作《有效的管理者》。該學派主張通過分析管理者的實際管理經(jīng)驗或案例來研究管理學問題。他們認為，成功的組織管理者的經(jīng)驗和一些成功的大企業(yè)的做法是最值得借鑒的。因此，他們重點分析許多組織管理人員的經(jīng)驗，然后加以概括和總結(jié)，找出他們成功經(jīng)驗中具有共性的東西，然后使其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此為管理人員提供在類似情況下采取有效的管理策略和技能，以達到組織的目標。2）權(quán)變管理學派代表人物有勞倫斯和洛爾希。把管理看成一個根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境選擇和實施不同管理策略的過程，強調(diào)權(quán)宜應(yīng)變。主要觀點：權(quán)變主要體現(xiàn)在計劃、組織與領(lǐng)導方式等方面：1、計劃要有彈性；2、組織結(jié)構(gòu)要有彈性；3、領(lǐng)導方式應(yīng)權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變管理理論強調(diào)隨機應(yīng)變，主張靈活應(yīng)用各學派的觀點，但是，過于強調(diào)管理的特殊性，忽視管理的普遍原則與規(guī)律。按權(quán)變的觀點，管理者可以針對一條裝配線的具體情況來確定一種適應(yīng)于它的高度規(guī)范化的組織形式，并考慮二者之間的相互作用。3）管理科學學派代表人物是布萊克特和伯法等人。該學派將管理作為數(shù)學模式或過程加以處理。他們認為，由于管理全過程（計劃、組織、控制）的工作是一個合乎邏輯的過程。4）系統(tǒng)管理學派代表人物是美國的卡斯特和羅森茨韋克。強調(diào)應(yīng)用系統(tǒng)的觀點，全面考察與分析研究企業(yè)和其他組織的管理活動、管理過程等，以便更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。他們認為，組織是由人們建立起來的相互聯(lián)系并且共同工作著的要素所構(gòu)成的系統(tǒng)。其中，這些要素可稱為子系統(tǒng)。系統(tǒng)的運行效果是通過各個子系統(tǒng)相互作用的效果決定的。組織這個系統(tǒng)中的任何子系統(tǒng)的變化都會影響其他子系統(tǒng)的變化。為了更好地把握組織的運行過程，就要研究這些子系統(tǒng)及它們之間的相互關(guān)系，以及它們怎樣構(gòu)成了一個完整的系統(tǒng)。(5)社會協(xié)作系統(tǒng)學派社會系統(tǒng)學派的主要內(nèi)容可以歸納為以下幾個方面：一、組織是一個是由個人組成的協(xié)作系統(tǒng)，個人只有在一定的相互作用的社會關(guān)系下，同他人協(xié)作才能發(fā)揮作用；二巴納德認為組織作為一個協(xié)作系統(tǒng)都包含三個基本要素：能夠互相進行信息交流的人們；這些人們愿意做出貢獻；實現(xiàn)一個共同目的。因此，一個組織的要素是：信息交流；作貢獻的意愿；共同的目的；三、組織是兩個或兩個以上的人所組成的協(xié)作系統(tǒng)，管理者應(yīng)在這個系統(tǒng)中處于相互聯(lián)系的中心，并致力于獲得有效協(xié)作所必需的協(xié)調(diào)；四、經(jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)，指導組織的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標。(6)社會技術(shù)系統(tǒng)學派社會技術(shù)系統(tǒng)學派的大部分著作都集中于研究科學技術(shù)對個人、對群體行為方式，以及對組織方式和管理方式等的影響，因此，特別注重于工業(yè)工程、人一機工程等方面問題的研究。社會技術(shù)系統(tǒng)學派認為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術(shù)系統(tǒng)，并非常強調(diào)技術(shù)系統(tǒng)的重要性，認為技術(shù)系統(tǒng)是組織同環(huán)境進行聯(lián)系的中介。(7)全面質(zhì)量管理學派指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。(8)決策理論學派表人物有美國的赫伯特?西蒙。主要觀點是：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；把決策分為程序化決策和非程序化決策，二者的解決方法一般不同；信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的，現(xiàn)實中的人或組織都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；決策一般基于“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”；組織設(shè)計的任務(wù)就是建立一種制定決策的“人一機系統(tǒng)”。這一學派重點研究決策理論。片面地強調(diào)決策的重要性，但決策不是管理的全部。第二節(jié)中國第三章中國翱褥f構(gòu)思想歸宿贏我家一、A修理蛛成的簪要目標，B民為邦本的管理意向，C貴和中庸的管理標準,禮之治的管理手段(二)道家A守柔的管理特色B無為而治的管理境界C善下的用人之道

管理環(huán)境是指影響組織生存和發(fā)展的各方面力量與條件因素的集合，它包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個部分。二、管理環(huán)境的構(gòu)成外部環(huán)境1,內(nèi)福闞珠蟀青形牛務(wù)對象、競爭者※波特的五力模型外部環(huán)境1,內(nèi)福闞珠蟀青形牛務(wù)對象、競爭者※波特的五力模型內(nèi)部環(huán)境內(nèi)外部環(huán)境分橋H遨久物加頊盤（徽財喘息大環(huán)境）外部環(huán)境對組券的影響：2,內(nèi)部環(huán)境的無形部分補充：1.波特檢五力模攫波特的五力模型替代產(chǎn)品的威脅

供應(yīng)商討價還價的能==>現(xiàn)有競爭者之間的競購買商討價還價的能AV潛在的行業(yè)新進入者圖i波特的五力分析模型圖、替代品威脅：替代品的威脅是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)相同或更多的功能的產(chǎn)品對本行業(yè)原有產(chǎn)品所帶來的威脅二、購買商討價還價的能力：消費者對高質(zhì)量產(chǎn)品的需求、對更多服務(wù)的要求、對價格的接受程度和對品牌的忠誠度等都可能會改變企業(yè)的競爭方式，是以價格還是以質(zhì)量為主要競爭方式。三、供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商討價還價的能力會直接影響其自身利益和購買商的購買行為。四、潛在的行業(yè)新進入者：潛在的行業(yè)新進入者的進入可能性會改變現(xiàn)有競爭者之間競爭的戰(zhàn)略，以及實際的進入，會增強現(xiàn)有競爭者之間競爭的激烈程度。影響潛在的行業(yè)新進入者的因素：主要決定于這一行業(yè)的進入壁壘。進入壁壘的大小主要取決于行業(yè)內(nèi)企業(yè)通常的規(guī)模經(jīng)濟的大小，產(chǎn)品的差異性，所需資本的大小，轉(zhuǎn)換成本的大小，分銷的難易程度等。五、現(xiàn)有競爭者之間的競爭：現(xiàn)有競爭者之間的競爭是研究行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭機制，現(xiàn)有競爭者之間的競爭是五力模型中最重要的一力。.|.雇主一雇員社會關(guān)系契約個體與組織之間隱含的沒有明文規(guī)定的雙方各自的責任以及對對方的期望，包括員工期望組織為自己提供什么即組織對員工的信任，以及組織對員工的期望即員工對組織的信任。心理契約”是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環(huán)境，任務(wù)與職業(yè)取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發(fā)展的機會，晉升。心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業(yè)心理契約管理的重點和關(guān)鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，并進而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。.組織核心競爭萬-核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。含義：核心競爭力是一個企業(yè)（人才,國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。第四章管理倫理與社會責任、倫理八.倫理：廣義的倫理是一套關(guān)于道德原則和價值觀的準則，他們支配著個人和團體的行為，并幫助人們判斷什么是對的以及什么是錯的。即倫理(ethics)是指判定行為是非、對錯的原則和行為規(guī)范。管理倫理：勞拉？納什(LauraNash)將其定義為：”研究如何將個人道德規(guī)范運用到商業(yè)企業(yè)的行為和目標之中。它不是單一的道德標準，而是研究企業(yè)如何影響代表企業(yè)的個人針對特定問題的立場?！?四種倫理觀A功利主義觀，行為的倫理價值取決于他們所帶來的結(jié)果。B個人主義觀，在不傷害他人的前提下，努力提高個人的利益。lC權(quán)利價值觀，享有基本的權(quán)利kD正義價值，經(jīng)濟商品和服務(wù)的分配要顧及到公平合理。.倫理在管理中的作用TOC\o"1-5"\h\z:具體補充解釋：■金施|知掘社滴WiOnviewofethics)是指完全按照結(jié)果或后果制定倫理決策。:.建逾責伍的含盜選行動計劃進行比較和對照，分析每一個可選計劃給不同的利益相關(guān)者群體帶來:的收益和損失，然后采用可以為利益相關(guān)者提供最大收益的行動計劃。)社會責任是管理者在決策制定過程中考慮某些社會標準的一種責任感。(個體、犯織)■倫理的權(quán)利觀(rightsviewofethics),這是關(guān)注于尊重和保護個人自由和特權(quán)的觀點，包括隱私：.余女畦斗會惠住明解"r安全以及法律規(guī)定的各種權(quán)利。(管理啟示：管理者應(yīng)當對各個備：瀛澳計劃M行之＞缺篇肅M計戈MCGU騰益:相關(guān)情懈儂曾fel將摭能.著企業(yè)*僅僅某臉精?1幫TlflMf工會負有超過這些義務(wù)的某些責任?！??J倫理公正理論觀(theoryofjusticeviewofethics),這要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，企業(yè)社會責任一是指組織在遵③法律規(guī)范和謀求利潤的基礎(chǔ)上廣還主動追求和承擔有利于整個社會和諧發(fā)展的相關(guān)責任。三、利益相關(guān)者.利益相關(guān)者的含義是對組織的業(yè)績和資源配置方式有利益關(guān)系的個人和團體，組織應(yīng)該對利益相關(guān)者關(guān)心的問題作出回應(yīng)。包括：所有者、員工、客戶、政府、社區(qū)、競爭對手、社區(qū)、社會活動團體等。.管理利益相關(guān)者的策略：對抗策略、損傷控制策略、適應(yīng)策略、先發(fā)制人策略（1）對抗策略：如果管理層認為利益相關(guān)群體的目標是威脅公司的業(yè)績，就可以采取對抗策略來應(yīng)付（包括起訴、調(diào)動公共關(guān)系和通過游說反對立法。）（2）損失控制：當公司認為自己可能已經(jīng)鑄成錯誤、希望提升公司公眾形象、改善與利益相關(guān)者的關(guān)系時，經(jīng)常使用該策略。（3）適應(yīng)：當管理層受到利益相關(guān)群體施加壓力后，決定使自己的商業(yè)決策具有社會責任感，使用該策略。（4）先發(fā)制人：當一家公司決定超出利益相關(guān)者的期望時，將選擇該策略。第二篇計劃第四章計劃一、計劃的內(nèi)涵.計劃的含義即確定組織目標，并列出為達到目標而要求開展的一系列工作。.計劃的性質(zhì)（4點）：目的性、首位性、普遍性、效益性.計劃的作用（4點）.計劃的層次體系.計劃的類型（7種分類標準）；按照時間：長期計劃（五年以上）、中期計劃（一年以上五年以.計劃的影響時）和短期計劃（-年以內(nèi)）組織的生命周眇m賺!屁8咻姍展心人事計劃.計劃的流程（9曲涉及的范圍分類：戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃；I補充：許諾期限（以物惘購程度啰繳合計劃和專項計劃;許諾的期限主要是指攜雅I電姓的班牖轉(zhuǎn)渡沙綱領(lǐng)w即期和理例里評贊］許諾原理：是指在制訂;計劃時要根據(jù)完成一定的計劃目標和計劃任務(wù)所需耗費的時間來確定合理的計劃期限。任何一項計劃都是對完成，客項工作斫撤出的許泰牖他用麻儂率俞窗洶油規(guī)機理索加捌的可能性就就小。這一原理涉及計劃描述組織使命、審視環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會、確定組織目標、確定前提條件、制定備選方案、評估被選方案、挑選可行方案、制定派生計劃、編制預(yù)算補充：計劃的表現(xiàn)形式二、計劃編制的工具與技術(shù)（一）滾動計劃法基本原理滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，按照“近細遠粗的原則”制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的過程。優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢：一是，適用范圍廣，適用于組織中各種計劃的編制和制定。二是，縮短計劃的預(yù)計時間，提高了計劃的準確性。三是，使長期、中期和短期計劃更好的結(jié)合在一起。四是，使計劃更富有彈性。劣勢：一是確定滾動間隔期的難度較大；二是計劃編輯的工作量比較大（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)定義基本內(nèi)容：基本步驟:6點優(yōu)劣勢分析（三）零基預(yù)算法

.定義.基本步驟.實施需注意的問題.優(yōu)劣勢分析（四）項目管理.基本內(nèi)容（定義；分類）2.流程三、預(yù)測（一）預(yù)測的含義：即估計未來環(huán)境。具體而言，就是估計現(xiàn)在事件的未來結(jié)果或未來事件。但是這種估計不是憑空的臆測，由已知預(yù)計未知，根據(jù)事物現(xiàn)在和現(xiàn)在的情況推測他的未來。包含兩層含義：一種是計劃制定的前提，即在預(yù)測之后才制定計劃；另一種是對已經(jīng)制定的計劃轉(zhuǎn)變?yōu)樗谕慕Y(jié)果的預(yù)測，即預(yù)測是未來的結(jié)果。（二）預(yù)測的作用：4點（三）預(yù)測的步驟：5步（四）預(yù)測的方法（五）選擇預(yù)測方法要考慮的因素.預(yù)測的期限2有無可用的數(shù)據(jù)3可用的手段4時間和費用5預(yù)測人員能力,第六章決策’比較：預(yù)測、決策和計劃總體框架共同點：面向未來事件、面向未來的不確定性因素、依賴于所包含在歷史資料中的信息。預(yù)測一一決策一一計劃一、決策的含義決策就是組織在制定目標之后，在為實現(xiàn)目標而制定一系列方案中，對指導具體行動的備選方案進行選擇的過程。二、決策的原則.合理原則（合理非最優(yōu)）.層級原則.集體決策和個人決策相結(jié)合的原則（各自的優(yōu)缺點）.系統(tǒng)原則三、決策的相關(guān)理論TOC\o"1-5"\h\z.古典決策理論及其主要內(nèi)容.尸」…一**.行為決策理論及其內(nèi)容J※西蒙的有限理性決策i?:3.當代決策理論的主要觀點1」四、決策的類型.按決策主體分類：個體決策和群體決策.按決策調(diào)整對象和設(shè)計的時限分類：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策.按決策的重復程度分類：程序化決策和非程序化決策.按決策的起點分類：初始決策和追蹤決策.按決策環(huán)境的可控程度分類：確定型決策、風險型決策、和不確定型決策（掌握每種情形即定義）枷微紫楸胸曲麻罹阿卿獺灣即明確這一決策下的備選.決策時間的緊迫程度：時間敏感型和知識敏感型方案有多少，并知曉每一方案只有的一種確定性結(jié)果。.決策者所處的管理層次：高層決策、中層決策和基層決策出畸拼檄鬃!憫嬋可能會出現(xiàn)幾種不同的自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)下山如祿蒯麟!房可以確定的。1.環(huán)境2組織文化3過去的決策時間

確定標準~分配標準的權(quán)重.JX.擬定備擇方案*X I擬定備擇方案*X I實施所選方案J〔選擇方案I評價備擇方案.頭腦風暴法（簡述其內(nèi)容，包括定義、操作步驟以及優(yōu)缺點）.德爾菲法（簡述其內(nèi)容，包括定義、實施步驟）.名義群體法.階梯法.吹毛求疵法（二）定量決策方法分三種情形：1.確定型決策（線性規(guī)劃法和量本利分析法）.風險型問題（決策樹）.不確定型問題（等概率決策法、小中取大法、大中取大法、樂觀原則法、最小最大后悔值法）第七章目標管理大體框架一、目標.目標的定義：1層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、.目標的性質(zhì)（7點）|I.組織的目標體系-二二］二二二二二二二二二［二二二二二二二二二二二二I.組織目標制定的影響因素：|組織環(huán)境、組織成員、組織自身.組織目標的制定:（1）根據(jù)組織宗旨制定組織目標

(2)根據(jù)SMART(則制定組織目標(3)注重協(xié)調(diào)組織目標與個人目標、目標管理(1)目標制定必須科學合理(2)督促檢查必須貫穿始終(3)成本控制必須嚴肅認真(4)考核評估必須執(zhí)行到位(5)溝通渠道必須暢通無阻5.目標管理的優(yōu)劣勢分析優(yōu)點禾足一，一、iTD協(xié)調(diào)組織活動h鄴設(shè)！標設(shè)置困難;(2)提高組織績效；(1)明確目標第/221目標可限臨H活性(3)改善組織結(jié)構(gòu)框架:必工日聯(lián)海I與戰(zhàn)略管理框架:(3)強調(diào)短期目標戰(zhàn)帳與戰(zhàn)略管小」.戰(zhàn)略的定義

戰(zhàn)略是說明資源分配及有關(guān)對環(huán)境、贏得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標與其他組織目標的活動的行動計劃。.戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是組織確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行規(guī)劃，并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一種動態(tài)管理過程。二、戰(zhàn)略管理理論（了解就可以了。）三、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程本質(zhì)上是在充分占有信息的基礎(chǔ)上，制定關(guān)系組織未來發(fā)展方向的重大決策并將這些決策付諸實施的動態(tài)管理過程。.確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略.分析環(huán)境和資源.識別機會和威脅.識別優(yōu)勢和劣勢.重新評價組織的使命和目標.制定戰(zhàn)略（公司層面、業(yè)務(wù)層面、職能層面）.實施戰(zhàn)略.評估結(jié)果/第二節(jié)補充：戰(zhàn)略實施要遵循的三個基本原則組織戰(zhàn)略的層次（分為三個層次）第二節(jié)、總體戰(zhàn)略※適應(yīng)合理性一一（各種情況不可能達到最優(yōu)，也保證合理即好）、總體戰(zhàn)略1,含義'—"二組am”二圻抨二二包限迪險的紗二裂史！好!工體戰(zhàn)略總綱，是最高層次的戰(zhàn)略措施。總體戰(zhàn)略主要用于決定組織的發(fā)展態(tài)勢確定組織的經(jīng)營范圍、確定業(yè)務(wù)組合、建立戰(zhàn)略事業(yè)單位、配置戰(zhàn)略資源和建立風險應(yīng)對機制等。包括方向戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合矩陣。（一）萬向戰(zhàn)略（根據(jù)成長萬向的不同，分為成長戰(zhàn)略（或增長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略）（二）業(yè)務(wù)或Mt楮傳芬東如果一個組織擁有多個事業(yè)部或者多種產(chǎn)品或業(yè)種業(yè)務(wù)或事業(yè)部中進行有效分酉小的喊戰(zhàn)略WOM織則有的資源如何在各bCgM陣它考慮組織每利業(yè)務(wù)的市場份額和預(yù)期的業(yè)務(wù)曾長率。、事業(yè)￥戰(zhàn)略3W離心多元化BCG矩陣的象限特性暫停戰(zhàn)略問號Td,1是方向戰(zhàn)略穩(wěn)（一）萬向戰(zhàn)略（根據(jù)成長萬向的不同，分為成長戰(zhàn)略（或增長戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略）（二）業(yè)務(wù)或Mt楮傳芬東如果一個組織擁有多個事業(yè)部或者多種產(chǎn)品或業(yè)種業(yè)務(wù)或事業(yè)部中進行有效分酉小的喊戰(zhàn)略WOM織則有的資源如何在各bCgM陣它考慮組織每利業(yè)務(wù)的市場份額和預(yù)期的業(yè)務(wù)曾長率。、事業(yè)￥戰(zhàn)略3W離心多元化BCG矩陣的象限特性暫停戰(zhàn)略問號Td,1是方向戰(zhàn)略穩(wěn)7H戰(zhàn)?%蠲：與贈E利扉鞭略組級總體戰(zhàn)略的指艙麻,輕營管理某一個戰(zhàn)略事戰(zhàn)略事業(yè)單位在它除隊事腳事物您的他翦慈的戰(zhàn)略。它的重點是要改進

輯蹩市嬲呻娜提卿斜蔚和服務(wù)的競爭地位2.主要內(nèi)利落酩不做E3.分類（邁克爾.波特硬羹1哼'穆覦產(chǎn)或清算\ 戰(zhàn)是：維導或培簫市場鉗題（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略遇規(guī)模經(jīng)濟、以新郴帕（2）差異化戰(zhàn)瞌（3）目標集中戰(zhàn)略（細分市場三、職能層戰(zhàn)略（與職能相關(guān)）烷略：收薪成弊IIII Idp-|IL4I|I4j(jitaifi出售或剝離第三節(jié)戰(zhàn)略制定的工具一、SWO分析l.swot分析的含義SWO分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“能夠做的”）：S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。2.swot分析圖機會.*增長型或喀東北方最住3.步驟4.swot分析的不足二、波特五力模型.同行業(yè)企業(yè)之間的競爭水平；2.進入行業(yè)的又t易程度；3.供應(yīng)商的力量；4.顧客（買方）的力量；5.替代產(chǎn)品的威脅；第四節(jié)管理者在戰(zhàn)略管理中的作用（了解）一、戰(zhàn)略管理方式二、戰(zhàn)略管理者的類型三、戰(zhàn)略管理中的指揮藝術(shù)第三篇組織第九章組織與組織設(shè)計總體框架一、組織概述.組織的含義組織作為一個名詞（組織結(jié)構(gòu)）和作為一個動詞（組織工作）（所謂組織—定義即一一一定人群為了共同目的，通過權(quán)責分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機體）.組織的特征目的性、整體性（作為一個系統(tǒng)）、復雜性、開放性（環(huán)境之中）.組織的功能A.力量匯聚功能B.力量放大功能C.交換功能（個人與組織有各自的需要，各自努力作為交換，得到自己想要的）.組織的分類（1）按是否營利分為：營利性組織和非營利性組織營利性組織是指經(jīng)工商行政管理機構(gòu)核準登記注冊的以營利為目的，自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的具有獨立法人資格的單位，如企業(yè)、公司及其他各種經(jīng)營性事業(yè)單位。非營利組織是指不是以營利為目的的組織，它的目標通常是支持或處理個人關(guān)心或者公眾關(guān)注的議題或事件。非營利組織所涉及的領(lǐng)域非常廣，包括藝術(shù)、慈善、教育、政治、宗教、學術(shù)、環(huán)保等等。非營利組織的運作并不是為了產(chǎn)生利益，這一點通常被視為這類組織的主要特性。然而，某些專家認為將非營利組織和企業(yè)區(qū)分開來的最主要差異是：非營利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。（2）按組織的社會功能分類這類分類方法是美國著名的組織學者帕森斯提出的，A經(jīng)濟生產(chǎn)組織——是指出事物質(zhì)生產(chǎn)的制造型組織和服務(wù)型組織，如工廠、飯店等。B政治目標組織——是指為了保證整個社會達到自己的目標而進行權(quán)力分配的組織，如政府部門等。C整合組織————是指協(xié)調(diào)各種沖突，引導人們向某個固定目標發(fā)展的組織，如法院、政黨等。D模式維持組織——是指維持固定的形式，確保社會發(fā)展的組織，如學校、社會團體等。（3）按組織的形成方式分類（正式與非正式組織）二、組織設(shè)計1、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是由工作崗位、權(quán)責關(guān)系、溝通渠道所構(gòu)成的系統(tǒng)。2、組織設(shè)計的含義組織設(shè)計是指進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的過程。3.組織設(shè)計的原則（1）目標原則（2）分工與協(xié)作（3）命令統(tǒng)一（4）權(quán)責對等（5）人崗匹配三、組織設(shè)計應(yīng)考慮的因素（1）外部環(huán)境（考慮環(huán)境的不確定性）從結(jié)構(gòu)形（2）發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略制定總體的方針目標，需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為其服務(wù)成和人員配備方面影響）從結(jié)構(gòu)形（3）技術(shù)特點（組織需要技術(shù)，技術(shù)由富有技能的員工提供，將此類員工資源組合到一定的形式和活動中，從而影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計）（4）組織發(fā)展階段（不同發(fā)展階段要求有與之相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)）（5）組織規(guī)模（規(guī)模變化，相應(yīng)的產(chǎn)生新的部門崗位，部門之間的協(xié)調(diào)要求提高）四、組織設(shè)計的流程1.崗位設(shè)計一一2.部門化一一3.確定管理幅度和層次一一4.配置人員一一5.規(guī)定職責與權(quán)力——6.整合聯(lián)成一體補充：補充：邁克爾.波特提出三種競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先：要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。差異化標歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。聚焦戰(zhàn)略（集中戰(zhàn)略）又稱專一化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，補充：了解※伍德沃德的組織技術(shù)類型（生產(chǎn)技術(shù)）伍德沃德指出，每一種有著類似目的和類似技術(shù)復雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有其獨特的組織模型及管理特征。第一組是單件小批生產(chǎn)。這類企業(yè)通常是按照顧客的特殊需要接受訂貨，加工和裝配少量產(chǎn)品。顧客的要求就是標準。這類企業(yè)的技術(shù)主要依賴于操作者本人的技藝，因此機械化程度不高。第二組是大批大量生產(chǎn)。這類企業(yè)的制造過程的特點是長期生產(chǎn)標準產(chǎn)品和零部件。成品通常作為存貨儲備，隨時滿足客戶的需要，因為產(chǎn)品是標準化的。第三組是連續(xù)生產(chǎn)。這類企業(yè)的整個制造過程都是機械化的，生產(chǎn)過程連續(xù)性高，其機械化程度和標準化程度又比汽車裝配線進了一步。伍德沃德對企業(yè)的技術(shù)特點作了上述分類后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)之間有著規(guī)律性的聯(lián)系。她將被調(diào)查的企業(yè)，按照上、中、下三個等級來給公司的成功程度排隊，從而發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營成功的企業(yè)（處于平均成功程度以上的企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，而經(jīng)營不成功的企業(yè)，通常其組織結(jié)構(gòu)特征偏離了其相應(yīng)的技術(shù)類型。補充了解※佩羅的技術(shù)分類（知識技術(shù)）任務(wù)的多樣性及（任務(wù)的可分析性）工作活動的可分解性作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)?！锶蝿?wù)的多樣性，是指該部門的工作中事先未曾預(yù)料到的新事件的發(fā)生頻率。當工作中遇到大量未曾預(yù)料的情況（即發(fā)生頻率高），即經(jīng)常出現(xiàn)例外事件，則這種工作的多樣性就強。如果工作中很少發(fā)生例外情況，或日常工作的要求都是重復性的，那么其技術(shù)（工作）內(nèi)容就幾乎無多樣性可言?！锕ぷ骰顒拥目煞纸庑?，是指生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。如果工作活動的可分解性高，則可以通過總結(jié)過去的實踐經(jīng)驗或科學實驗，對各個工作階段、工作步驟進行專門的研究，規(guī)定出科學合理的工作程序和方法，用以指導部門工作人員的工作。這就是標準的程序和方法，其具體形式可以是工藝規(guī)程、工作指令、工作手冊、工作標準等。反之，如果生產(chǎn)和主要憑人員的經(jīng)驗、直覺和判斷，難以分解為具體步驟、程序和建立標準的工作方法，則就是工作活動的可分解性低。（1）常規(guī)性技術(shù)。其特點是多樣性低和可分解性高，任務(wù)是規(guī)范的，具有標準的程序和方法。其對應(yīng)的組織機構(gòu)特點是高度集權(quán)與高度規(guī)范化。（2）工藝性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其工作相當固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經(jīng)驗進行工作。高度集權(quán)，低度規(guī)范化（3）工程技術(shù)性工作。其特點是多樣高，但可分解性也高。這類工作通常是比較復雜的，因而在執(zhí)行任務(wù)中多樣性相當強。但是這類工作，還是可以分解的，從而通過一定的程序、標準來加以控制。高度分權(quán)和高度規(guī)范化（4）非常規(guī)。其特點是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認識上，其工作性質(zhì)不容易分解，難于制定標準的程序和方法。高度分權(quán)和低度規(guī)范化五、部門化部門的含義是指組織中的管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定的區(qū)域。部門化的含義部門化，即在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，按照一定的標準將組織劃分成若干半自治的管理單位。通過部門化，形成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。部門化的類型（5種類型及其各自的優(yōu)缺點）（1）職能部門化（2）地區(qū)部門化（3）產(chǎn)品部門化（4）程序部門化（5）顧客部門化六、管理幅度與管理層次管理幅度的含義也稱管理跨度、管理寬度，是指一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導下屬人員的數(shù)目。補充（影響管理幅度的因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)：管理工作的復雜性、變化性；下屬工作的相似性；計劃與控制的完善程度；非管理事務(wù)多少；工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性；工作環(huán)境）增加或減少管理幅度對組織的影響管理層次的含義管理層次，（組織層次），是指行政指揮系統(tǒng)分級管理的各個層次。從構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來講，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。從構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級領(lǐng)導職務(wù)來講，管理層次就是從最高一級領(lǐng)導職務(wù)到最低級領(lǐng)導職務(wù)的各個職務(wù)等級一個組織管理層次的多少，與組織規(guī)模和管理幅度有關(guān)（規(guī)模一定時，二者的關(guān)系）管理層次X管理幅度=組織規(guī)模管理層次的影響（不是層次越少越好。有其優(yōu)缺點）管理幅度與管理層次的平衡根據(jù)管理層次設(shè)置的多寡和管理幅度的寬窄，組織可以區(qū)分為高聳型組織和扁平化組織兩種形態(tài)。（這兩種形態(tài)的的各自含義及其優(yōu)缺點、對每一種形態(tài)的理解、扁平化并不一定適應(yīng)于所有組織的分析）七、組織結(jié)構(gòu).組織結(jié)構(gòu)的含義（前面有論述）組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責任的溝通構(gòu)架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。.六種組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)缺點、適用情形直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、虛擬型組織結(jié)構(gòu)八、人員配置1.人員配置（即人力資源管理）的含義2人員配置的原則（1）因事?lián)袢说脑瓌t（2）因材器使（3）動態(tài)平衡3人員配置的內(nèi)容（人力資源管理的幾大模塊的內(nèi)容）第十章組織權(quán)力與組織整合※※X一、權(quán)力1權(quán)力的含義補充：權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力（領(lǐng)導的章節(jié)中領(lǐng)導力部分有提到）。2.職權(quán)的含義二、集權(quán)與分權(quán).集權(quán)的含義.集權(quán)的優(yōu)缺點.分權(quán)的含義.分權(quán)的優(yōu)缺點.集權(quán)與分權(quán)的平衡1）集權(quán)與分權(quán)的影響因素（1）決策的代價（2）組織領(lǐng)導的個性（3）下屬的能力和素質(zhì)（4）職責的重要性（5）組織規(guī)模（6）組織發(fā)展歷程（7）控制的程度（8）外部環(huán)境的影響2）衡量集權(quán)分權(quán)程度的標志①決策的數(shù)量②決策的范圍③決策的重要性④決策的審核3）集權(quán)與分權(quán)的平衡（在一個組織中集權(quán)與分權(quán)是相對的）三、授權(quán).授權(quán)的含義補充：授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下放有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的：授權(quán)主要是權(quán)力的授予與責任的建立，僅指上、下級之間的短期的權(quán)責授予關(guān)系；而分權(quán)則是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可以根據(jù)組織的規(guī)定較長時期地留在中、下級管理人員手里。分權(quán)是組織最高管理者的職責，授權(quán)則是各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。.授權(quán)的原則①明確目的原則②明確責任③適度④不可越級授權(quán)（含義）.授權(quán)的流程分配任務(wù)一一授予職權(quán)一一明確責任一一追蹤與控制一一評估.授權(quán)的注意事項四、直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)的含義參謀職權(quán)的含義直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系如何正確發(fā)揮參謀的作用職能職權(quán)的含義四、正式組織與非正式組織1、正式組織與非正式組織的含義正式組織——是指為了實現(xiàn)組織目標、規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系所特意建立的組織結(jié)構(gòu)。非正式組織——是人們因相互聯(lián)系而自發(fā)形成的，而不是正式組織建立或要求的人際關(guān)系或社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)?；蛘呖梢哉f人們依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。2、非正式組織的產(chǎn)生（非正式組織是伴隨著正式組織產(chǎn)生的）其特征和產(chǎn)生原因3、非正式組織的影響（對正式組織的影響）積極影響：①促進正式組織任務(wù)的完成②彌補正式溝通渠道的不足③滿足成員多層次需要④促進成員的發(fā)展消極影響：①維持現(xiàn)狀，阻礙變革②造成與正式角色沖突③束縛成員的個人發(fā)展4、整合非正式組織發(fā)揮積極作用（五點）五、委員會1、委員會的含義委員會與首長負責制（首長負責制是指各級政府及其部門的首長在民主討論的基礎(chǔ)上，對本行政組織所管轄的重要事務(wù)具有最后決策權(quán)，并對此全面負責。我國地方各級人民政府均實行行政首長責任制。）集體管理與個人管理的比較2、委員會形式的優(yōu)缺點3、發(fā)揮委員會的積極作用第十一章組織變革一、組織變革概述.組織變革的含義（原因：組織內(nèi)外部條件的變化）.組織變革的類型（決定在組織中實行怎樣的變革）包括結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革.組織變革的目的（1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力（2）增強組織的競爭力（3）改善組織氛圍二、組織變革過程的管理（一）組織變革的兩種模式1.漸進式變革的含義2、激進式變革的含義3、兩種模式各有利弊，組織選擇應(yīng)根據(jù)組織的實際情況（補充：庫爾特.盧因三步驟變革理論：解凍一一變革一一再凍結(jié)階段）|（盧因的三步驟過程是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，即解凍。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革，但僅僅引入變革并不能確保它的持久，新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。這樣才能使之保持一段相當長的時間。因此再解凍的目的是通過平衡驅(qū)動力和制約力兩種力量，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。）根據(jù)盧因的觀點，成功的改革要求解凍現(xiàn)狀，變革到新狀態(tài)，再冰凍新變化并維持。現(xiàn)狀可認為是一種平衡的狀態(tài)。.解凍。這一步驟的焦點在于創(chuàng)設(shè)變革的動機鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。.變革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角,指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。.再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。（二）組織變革的程序組織診斷——2.制定方案——3.實施計劃——4.評估方案——5.反饋（三）組織變革的阻力個人層面和組織層面（四）組織變革阻力的克服1、教育和溝通：通過與員工的溝通幫助他們了解變革的邏輯原因會使變革的阻力降低。使員工了解全部事實，消除所有誤解（個別交談、小組討論、備忘錄或報告等方式）。2、提高員工參與度：在變革決策之前，把持反對意見的人吸收進決策過程。3、促進與支持：變革推動者可以通過大量的支持性措施來減少阻力，當員工感到恐懼和憂慮時，提供咨詢和心理輔導、新技術(shù)培訓、短期的帶薪休假。4、談判：如果變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一種具體的報酬方案滿足他們個人需要，換取阻力的降低。當變革的阻力非常大時，談判是一種必要的策略。5、操縱和收買：操縱指的是暗地里施加的影響力，如歪曲事實、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。收買是一種既包括操縱又包括參與的方式，它通過讓某些抵制變革群體的。領(lǐng)導者在變革決策中承擔重要角色來收買他們，目的不是尋求完善的決策而是為了取得他們的允諾。6、強制：直接對抵制者實施威脅和壓力（威脅調(diào)職、不予提拔等）。三、組織變革的發(fā)展趨勢（一）扁平化組織發(fā)展趨勢扁平化組織產(chǎn)生的原因扁平化組織的結(jié)構(gòu)特征（及含義）實現(xiàn)扁平化依賴的條件組織扁平化的優(yōu)勢（寬幅度的好處）（二）有機式組織發(fā)展趨勢.有機式組織產(chǎn)生的原因（環(huán)境的不確定性，更強調(diào)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力）.有機式組織的含義.有機式組織適用的條件（三）學習型組織發(fā)展趨勢.學習型組織的含義.基本觀點.彼得圣吉有助于組織學習的五種方法.創(chuàng)建學習型組織，管理者就必須在組織的各個系統(tǒng)進行變革，促進持續(xù)學習的三個重要特點（p52）.學習型組織好處（對企業(yè)能力提升、創(chuàng)新）（四）人本管理發(fā)展趨勢.人本管理的含義基本觀點（以人為中心，注重人的自我實現(xiàn)）.基本內(nèi)容學習型組織補疝一1.企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)建學習型組織？我們在總結(jié)自身咨詢實務(wù)過程中各類企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合業(yè)內(nèi)人士對此問題的幾點共識，總結(jié)出創(chuàng)建學習型組織的六個要點。（D創(chuàng)建優(yōu)良的組織文化。創(chuàng)建學習型組織，首先是要創(chuàng)建優(yōu)良的組織文化，倡導全體員工養(yǎng)成積極向上的精神風貌，明確學習是為了更好地工作，工作需要不斷努力學習，使學習成為員工的自覺行為。（2）實踐“以人為本”的管理理念。管理者應(yīng)該把每一位員工都看成是企業(yè)的主體，重在理解人，即以理服人，以規(guī)章制度約束人、規(guī)范人，讓每位員工能自覺遵章守紀。同時，積極引導員工參與，注重利用一切機會向員工傳播科學的管理理念和創(chuàng)新思維，讓員工參與企業(yè)的管理。(3)建立員工共同認可的價值觀。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略形成核心價值觀理念，引導員工圍繞這一價值觀竭盡全力工作、學習，提高自己的工作水平，改善自己的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)模式。(4)領(lǐng)導者應(yīng)具備人格魅力和個人影響力。構(gòu)建學習型組織，首先要培養(yǎng)管理者的學習能力，提高管理者的人格魅力和個人影響力。因為組織、公眾對管理者的認可度是影響管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公眾的認同感，增強組織的凝聚力，從而加快組織目標實現(xiàn)的進程。(5)建立統(tǒng)籌全局的思想。管理者應(yīng)圍繞已經(jīng)確立的共同愿景和目標，建立起全面的激勵機制，促進全員形成正確的價值取向和系統(tǒng)的思維能力，從而提高工作效率，降低成本，增強環(huán)節(jié)質(zhì)量意識，正確處理好個人利益與集體利益、集體利益和社會利益的關(guān)系。(6)充分調(diào)動全體員工學習與工作的創(chuàng)造力。開拓創(chuàng)新是一個組織持續(xù)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)應(yīng)該通過各種活動開展觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該將全員的工作與學習結(jié)合起來，這是創(chuàng)建學習型組織的切入人本管理的補充：人本管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。人本管理思想產(chǎn)生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業(yè)管理，是在二十世紀六七十年代?？梢哉f人本管理思想是現(xiàn)代企業(yè)管理思想、管理理念的革命。人本管理理論人本原理，是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理，是一系列以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強調(diào)人的主觀能動性，力求實現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。其實質(zhì)就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用?！耙匀藶楸尽币咽乾F(xiàn)代社會的潮流所向。從人性出發(fā)來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發(fā)現(xiàn)人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。企業(yè)進行以人為本的管理，必須遵循一定的標準、要求或原則。.人的管理第一在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理高于對物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能動的資源要素，是第一資源。物質(zhì)資源是被動的客體要素，需要有思想、有意識、有生命的人去支配、去管理、去使用；否則，便為無用之物。先有對人的管理，才可能有對物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作為一種特殊的經(jīng)濟資源，不僅能動地支配、運用生產(chǎn)料，生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品，創(chuàng)造價值，而且?guī)硇碌膬r值增值，成為企業(yè)生存？與發(fā)展的決定性要素。就此意義而言，管理人重于管理物。再次，企業(yè)是整個國民經(jīng)濟的一個細胞，在企業(yè)經(jīng)濟運行過程中，必然發(fā)生人與人的關(guān)系，包括員工與企業(yè)之問的勞動關(guān)系，員工與員工之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)工作群體之間、工作團隊之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)非組織群體之間的關(guān)系，企業(yè)與企業(yè)外的人(如客戶、原材料供應(yīng)商等)的關(guān)系等。能否處理好人與人之間的關(guān)系，對于企業(yè)發(fā)展和前途命運而言舉足輕重。而對人的管理，實際上是對人與事、人與人關(guān)系的管理，故對人的管理事關(guān)重大。最后，提高人、完善人，促進人的全面發(fā)展，是對人管理的首要任務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的目標之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要創(chuàng)新。因此，把對人的管理列為人本管理的第一位，是實現(xiàn)企業(yè)目標的必然要求和必要保證。．滿足人的需要，實施激勵這一原則反映了對人的重視、了解與把握，體現(xiàn)了人本管理的實質(zhì)內(nèi)涵。這也是人本管理與其他“見物不見人”的管理哲學的根本區(qū)別。這里所言人的需要，主要是指企業(yè)成員的個性需要和個人期望，人本管理對此必須重視和研究。個性需要，即馬斯洛所提出的個人生理、安全、社交、受尊敬和自我實現(xiàn)的五層次需要；還有麥克利蘭所述個人有按高標準行事的愿望，或在競爭中取勝的成就感；按弗隆的觀點，個人期望表示為個人對行為的期望、對行為結(jié)果所導致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實現(xiàn)，個人會做出努力，從而成為個人行為的內(nèi)在驅(qū)動力。但是，如果不與組織的需求和企業(yè)目標相結(jié)合，個人行為則是盲目的，個人需要斷然不能實現(xiàn)。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導、激勵，實現(xiàn)個人需要，是以人為本的企業(yè)管理本應(yīng)擔當?shù)呢熑?，是人本管理的基本要求和準則。激勵是指管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵與個人需要密不可分，個人需要是激勵的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動機，進而產(chǎn)生行為；這一激勵過程又保證了個人需要的滿足，以及隨之而來的個人積極性的充分調(diào)動與發(fā)揮?？梢?，激勵過程亦即個人需要實現(xiàn)的過程，是個人積極性被調(diào)動的過程，真切地表現(xiàn)了人本管理的實質(zhì)內(nèi)涵。滿足個人需要，實施激勵，必須成為人本管理的要求和準則。．優(yōu)化教育培訓，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)目標已不再困于追逐利潤最大化，而是拓展出新的目標容，即必須同時為企業(yè)的勞動者及其他有關(guān)方面的人的利益服務(wù)。企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理堅持的最高目標，也是人本管理最本質(zhì)的核心含義。因此，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人，必然成為人本管理一項甚為重要的核心要求、原則及衡量標準。企業(yè)人的不斷開發(fā)、完善與發(fā)展，根本途徑在于企業(yè)教育培訓。優(yōu)化企業(yè)教育培，意味著企業(yè)要以更高的資本投入、更高的效率和質(zhì)量，對員工進行全面開發(fā)，它與完善人、開發(fā)人、發(fā)展人互為一體，成為企業(yè)實施人本管理的基本內(nèi)容和原則。．以人為本、以人為中心構(gòu)建企業(yè)的組織形態(tài)和機構(gòu)人本管理通過組織進行，這就要求組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應(yīng)當構(gòu)建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結(jié)構(gòu)：???(1)組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標；(2)在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權(quán)和權(quán)威，稱為“職權(quán)接受”；(3)組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎(chǔ)上相互接納，協(xié)同合作；(4)組織集權(quán)和分權(quán)的平衡與適宜。；(5)組織和地位彈性。；(6)管理幅度合理；(7)確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。當前，西方企業(yè)界盛行的組織扁平化和工作團隊，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。5．和諧的人際關(guān)系企業(yè)人際關(guān)系是人本管理的環(huán)境，又是人本管理的內(nèi)容及衡量標準。人際關(guān)系好壞、和諧與否，對企業(yè)人本管理順利運行，對企業(yè)及其員工的成長與發(fā)展至關(guān)重要。(1)人際關(guān)系影響企業(yè)的凝聚力。不同的人際關(guān)系會引起不同的情感體驗。如果企業(yè)中人與人之間的關(guān)系融洽和諧，人們會由衷地熱愛這一工作集體，于是，企業(yè)的凝聚力因為具有良好的人際關(guān)系而增強；反之，倘若企業(yè)中人與人的關(guān)系緊張，則有著很強的離散力。（2）人際關(guān)系影響人的身心健康。良好的人際關(guān)系，使人心情舒暢，工作生活歡愉。如果人際關(guān)系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別是受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對待時，會發(fā)生嚴重的心理失衡，有可能導致疾病發(fā)生。（3）人際關(guān)系影響個體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會不同程度地受到周圍人及其人際關(guān)系的影響。若企業(yè)內(nèi)人與人之間誠懇相待、團結(jié)協(xié)作、互助友愛，必催人奮進；反之，則相反。（4）人際關(guān)系影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。人際關(guān)系直接影響員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的動力和活力所在。此外，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展都有企業(yè)文化作支撐，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱。人際關(guān)系作為企業(yè)文化的構(gòu)成部分，對企業(yè)產(chǎn)生決定員工發(fā)揮積極性、主動性，促進其自我完善與提高，由此也保證了組織任務(wù)的順利完成。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞