某公司績效管理診斷報告

中國中旅（集團）公司績效和薪酬管理診斷報告2005年3月23日北京/概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議A.概述前期的主要工作：溝通：集團公司工作組和九略項目組關于集團公司的薪酬和績效問題進行了多次深入溝通；訪談：完成了集團公司總部所有員工，包括集團公司高層領導以及部分下屬企業(yè)的主要負責人的深度訪談；調(diào)查問卷：發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團公司相關制度、報告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計100余份。說明：診斷范圍為集團公司總部薪酬和績效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評價集團公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進意見，為進一步推進集團公司三項制度改革提供參考；本報告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項目合作中付諸實施；本報告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國中旅（集團）公司最終實施方案。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議B.1績效管理現(xiàn)狀——績效管理體系缺乏完整而明確的考核制度和嚴格的考核規(guī)程；對于集團公司總部員工的考核沒有相應的制度體系，也沒有明確具體的負責部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權力授予部門負責人；對于集團總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。B.2績效管理現(xiàn)狀——績效管理效果調(diào)查顯示：近70%的員工認為必須通過成為中層以上干部，個人的價值才會得到承認；絕大部分員工認為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績；工作的努力程度與月底的收入的關聯(lián)度不大。/B.3薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬結(jié)構本次診斷所討論的集團公司總部部門領導及以下員工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工資：即崗位工資；

獎金： 即激勵工資；

附加工資（福利）：包括：保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補貼、書報費、洗衣費、獨補托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包括集團公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎。所以，整體上實際收入水平比我們的計算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照《中國中旅（集團）公司崗位等級工資實施細則》，此次統(tǒng)計結(jié)果的結(jié)構是：技能人員： A級技能人員 B級技能人員 共： 2人管理人員：管理人員 共： 2人總監(jiān)助理： 部門總監(jiān)（主任）高級助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人部門領導： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 合計： 37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎金的確定主要和行政級別有關。B.4薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬水平北京市職工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐飲服務業(yè)職工年平均收入32564元北京市職工不同工齡年平均工資北京市職工不同學歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學歷職工的年均收入相比，集團總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢。B.5薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬激勵效果調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議/C.1績績效診斷斷C.2薪薪酬診斷斷C.3小小結(jié)C.1.1績效管理理體系是人人力資源管管理體系的的中樞和核核心，績績效管理體體系發(fā)揮作作用的前提提是建立績績效管理核核心流程中樞和關鍵鍵組織機構設設置職類職種劃劃分潛能評價體體系任職資格體體系績效管理體體系培訓開發(fā)體體系薪酬管理體體系激勵部分依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效的的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的的行為依據(jù)依據(jù)資格等等級確定薪酬基于績效改改進的培訓需求求發(fā)放薪酬的的依據(jù)確定績效計計劃績效輔導數(shù)據(jù)收集績效考核與與反饋績效結(jié)果應應用再計劃基礎部分PlanDoCheckActionReplan從理論上講講，績效管管理是計劃劃、輔導、、評價、應應用四個部部分的循環(huán)環(huán)；但在實實際管理過過程中必須須與PDCA循環(huán)結(jié)結(jié)合相結(jié)合合，建立績績效管理核核心流程及及子流程，，才能不斷斷提升組織織和員工的的績效。因因此，績效效管理不僅僅僅是結(jié)果果評價，更更強調(diào)管理理過程?？冃Ч芾碚J認識問題：：集團公司總總部存在績績效管理＝＝績效考核核的錯誤認認識，而績績效考核只只是績效管管理過程的的一個重要要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^過程的實際際狀況：分析：績效管理是是落實集團團公司戰(zhàn)略略的管理過過程。在過過程中，四四個關鍵環(huán)環(huán)節(jié)任意一一個的缺失失或不完善善都會造成成管理“短短板”，影影響整個績績效管理體體系的運行行；集團公司總總部的績效效管理現(xiàn)狀狀直接導致致了“高水水平薪酬低低激勵效果果”、“培培訓和人才才開發(fā)的無無目的性””、“優(yōu)升升劣汰機制制的缺乏””?？冃Ч芾碇髦饕秶膫€關鍵環(huán)環(huán)節(jié)均須完善C.1.2對于人人力資源管管理工作的的中樞和關關鍵——績績效管理工工作，中中旅集團公公司總部尚尚處于起步步階段，現(xiàn)現(xiàn)狀不容樂樂觀集團公司總總部的績效效考核工作作限于與集集團公司整整體經(jīng)營業(yè)業(yè)績的簡單單掛鉤；集團公司總總部經(jīng)營業(yè)業(yè)績指標代代替總部各各職能部門門的績效計計劃；總部績效輔輔導工作基基本處于缺缺失狀態(tài)；；績效考核結(jié)結(jié)果的使用用僅限于對對績效工資資象征性的的獎罰?？冃в媱澘冃лo導結(jié)果應用績效考核C.1.2.1績效效計劃是績績效管理的的起始環(huán)節(jié)節(jié)，應在集集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導導下

制定定，并且制制定者和接接受者應該該進行充分分的溝通績效考核結(jié)果應用績效計劃績效輔導績效計劃的的現(xiàn)狀：集團公司所所屬企業(yè)的的績效計劃劃主要根據(jù)據(jù)國資委對對集團公司司的績效指指標進行分分解，總部部和所屬企企業(yè)有一定定的溝通過過程；集團公司總總部的績效效計劃只是是針對部門門負責人，，普通員工工沒有績效效計劃，并并且部門負負責人的績績效計劃用用集團公司司主要經(jīng)營營業(yè)績指標標替代。分析：績效計劃應應根據(jù)集團團公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分分解、制定定，從而保保證員工的的行為與公公司整體的的發(fā)展目標標相一致；；績效計劃的的制定一般般應建立在在“KPI”體系的的基礎上；；績效計劃應應具有完整整性，對所所有崗位制制定相應績績效計劃，，以保證在在整個績效效管理體系系的運轉(zhuǎn)過過程中的上上下協(xié)同一一致；績效計劃的的制定必須須進行充分分的溝通，，以保證績績效計劃對對員工的行行為具有真真正的指導導意義。績效計劃制定溝通前期績效KPI體系戰(zhàn)略目標C.1.2.2績效效輔導是績績效目標實實現(xiàn)的保障障環(huán)節(jié)，信信息收集集、溝通、、監(jiān)控是主主要手段績效考核結(jié)果應用績效計劃績效輔導績效輔導的的現(xiàn)狀：集團公司所所屬企業(yè)的的績效輔導導工作通過過所屬企業(yè)業(yè)定期報送送指標執(zhí)行行情況和日日常經(jīng)營管管理活動的的監(jiān)督實現(xiàn)現(xiàn)；由于集團公公司總部績績效計劃工工作的不完完善性，導導致績效輔輔導工作基基本處于空空白狀態(tài)。。分析：績效輔導應應該是雙向向的活動過過程，也是是考核者和和被考核者者共同實現(xiàn)現(xiàn)目標的過過程。考核核者有責任任輔導被考考核者改進進工作方法法，提高工工作技能；；被考核者者有責任向向考核者匯匯報工作進進展情況，，就工作問問題向考核核者求助；；績效輔導過過程是信息息收集的過過程，考核核者應通過過建立、完完善信息收收集渠道，，確?？己撕诵畔⒌某涑浞中院蜏蕼蚀_性；通通過不斷的的溝通了解解績效目標標的實際完完成情況；；通過監(jiān)控控來確保被被考核者行行為與績效效計劃的一一致性?？己苏弑豢己苏呖冃в媱滳.1.2.3-1通過績效效考核可以以找出績效效計劃與完完成情況的的差距，以以確定下下階段的績績效計劃和和改進目標標績效計劃績效輔導結(jié)果應用績效考核績效考核的的現(xiàn)狀：對集團公司司所屬企業(yè)業(yè)的績效考考核的主要要依據(jù)是目目標責任書書與完成結(jié)結(jié)果的對照照，簡單且且易操作；；但總部的的績效考核核由于績效效計劃的不不完善性和和評價方法法的缺乏，，導致了績績效考核環(huán)環(huán)節(jié)的虛化化和績效反反饋環(huán)節(jié)的的缺失，對對后續(xù)的績績效管理造造成了障礙礙。分析：績效考核的的結(jié)果的準準確與否會會影響績效效結(jié)果使用用的公平性性、針對性性、科學性性；績效考核對對于不同崗崗位其運用用方法應該該有所區(qū)別別：比如考考核者的選選擇、考核核周期等；；績效考核必必須包括績績效反饋的的過程，在在反饋過程程中才能真真正找出現(xiàn)現(xiàn)實與目標標之間的差差距。計劃評價差距通過反饋、、總結(jié)，為為再次制定定計劃提供供依據(jù)；考核者與被被考核者溝溝通如何彌彌補差距，，可以通過過培訓等方方式來實現(xiàn)現(xiàn)；為考核結(jié)果果的使用提提供準確依依據(jù)。C.1.2.3-2對員工績績效考核是是德、能、、勤、績的的全面考量量，

而不不是單純的的業(yè)績考核核業(yè)績指標能力指標態(tài)度指標（（勤、德））理想的考核核——全面面衡量結(jié)果考核與與過程考核核相結(jié)合量化指標考考核與非量量化指標考考核相結(jié)合合投入+轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化=產(chǎn)產(chǎn)出過程過程結(jié)果非量化量化績效計劃績效輔導結(jié)果應用績效考核/C.1.2.4績績效考核結(jié)結(jié)果的運用用是多維度度、全方位位的，不不只是局限限于獎金的的發(fā)放工資調(diào)整：：崗位工資資的變動，，體現(xiàn)對員員工的長期期激勵；獎金分配：：獎金的發(fā)發(fā)放額度，，體現(xiàn)對員員工的及時時、短期的的激勵；晉升調(diào)配：：升職和干干部選撥，，對員工一一定時期連連續(xù)績效的的肯定；職位轉(zhuǎn)換：：崗位的調(diào)調(diào)整，對員員工與崗位位適合程度度的調(diào)整；；激活流動：：企業(yè)的人人才流動機機制，對連連續(xù)績效不不佳員工的的強制流出出；培訓教育：：針對性的的培訓機制制，對績效效結(jié)果與組組織要求差差距的彌補補和各種能能力的提升升；個人發(fā)展：：工作的改改進和潛能能的開發(fā)，，對個人職職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的規(guī)劃劃。中樞和關鍵鍵任職資格體體系績效管理體體系培訓開發(fā)體體系薪酬管理體體系晉升調(diào)配職位轉(zhuǎn)換激活流動培訓教育個人發(fā)展工資調(diào)整獎金分配績效考核結(jié)結(jié)果的運用用現(xiàn)狀：象象征性運用用在績效工工資的發(fā)放放?？冃Э己私Y(jié)結(jié)果的運用用應與任職職資格體系系、薪酬管管理體系、、培訓管理理體系有機機結(jié)合，從從而激活人人力資源管管理體系：：薪酬管理任職管理培訓管理績效考核結(jié)果應用績效計劃績效輔導C.1.2.5組織、制度度、流程的的健全是績績效管理落落到實處的的基礎集團公司的的現(xiàn)狀績效管理組組織狀況：：對于集團公公司所屬企企業(yè)的考核核組織較為為健全，考考核機構是是績效考核核委員會和和有關工作作部門；對于集團公公司總部人人員的考核核組織基本本缺失，無無從開展對對總部員工工的考核；；績效管理制制度狀況：：針對集團公公司所屬企企業(yè)制定了了績效考核核制度；對于集團公司總部的考核核，處于缺缺失狀態(tài)；；績效管理流流程狀況：：集團公司總總部績效管管理核心流流程未明晰晰；對于各項具具體工作沒沒有明確的的子流程來來指導，考考核者、被被考核者、、同事、黨黨委、人力力資源部、、領導、考考核委員會會之間如何何協(xié)同、信信息如何傳傳遞等都沒沒有明確。。理想狀況績效考核組組織：對于不同層層面的被考考核者建立立不同組織織形式，定定義不同的的組織者、、考核者、、最終審定定者績效考核制制度：對考核的原原則、對象象、組織體體系、內(nèi)容容、程序、、反饋申訴訴等方面制制定績效考考核制度；；建立完備的的績效考核核指標體系系；健全績效考考核結(jié)果使使用方案。?？冃Ч芾砹髁鞒蹋涸诳冃Ч芾砝碇贫鹊幕A上建立立績效考核核核心流程程；建立針對各各項具體考考核工作建建立規(guī)范的的流程文件件，明確各各責任部門門、崗位在在流程各環(huán)環(huán)節(jié)的操作作內(nèi)容，明明確各環(huán)節(jié)節(jié)的時限要要求，明確確流程信息息的流轉(zhuǎn)、、格式、存存檔要求；；梳理績效管管理流程和和薪酬管理理、培訓管管理流程等等其他人力力資源管理理流程之間間的銜接、、嵌套關系系。C.1績績效診斷斷C.2薪薪酬診斷斷C.3小小結(jié)C.2與與集團公司司戰(zhàn)略配合合的薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的缺失失

導致了了薪酬體系系的不完善善發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體體系員工態(tài)度和和行為薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體體系和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來的總總體薪資安安排，它關關注的焦點點是薪酬方方式如何能能夠成為企企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的源泉泉。薪酬戰(zhàn)略從從薪酬目標標和四種基基本薪酬決決策進行思思考。薪酬目標：薪酬應該該怎樣支持持企業(yè)戰(zhàn)略略，又該如如何適應整整體環(huán)境中中的文化約約束和法規(guī)規(guī)約束？內(nèi)部公平性性：同一企業(yè)業(yè)內(nèi)部的工工作性質(zhì)及及技能水平平之間的差差別如何在在薪酬上得得到體現(xiàn)？？外部公平力力：整體薪酬酬應該定位位在什么水水平來與同同行抗衡？？自我公平性性：加薪的根根據(jù)是什么么——是個個人或團隊隊的工作業(yè)業(yè)績，還是是員工不斷斷豐富的經(jīng)經(jīng)驗，知識識或技能的的不斷增長長，或者是是生活費用用的上漲，，個人需求求的增加，，或者是單單位的經(jīng)營營效益？薪酬管理：薪酬決策策應該在多多大程度上上向所有的的員工公開開和透明化化？誰負責責設計和管管理薪酬制制度？薪酬酬成本合理理性？薪酬管理體體系問題點點1、行政級級別色彩濃濃厚，崗位位工資和獎獎金基數(shù)的的確定基本本按照級別別劃分；員員工薪酬增增加和下降降的唯一通通道是行政政通道；2、在管理理規(guī)定中雖雖然涉及了了薪酬的調(diào)調(diào)整方法，，但是缺乏乏具體的考考核依據(jù)和和操作細則則，造成了了薪酬激勵勵和績效管管理的分離離；3、薪酬結(jié)結(jié)構為“窄窄帶跳板式式”，總薪薪酬收入中中變動部分分的實際比比例較小。。集團公司總總部的崗位位工資設計計崗位工資與與行政級別別簡單掛鉤鉤集團公司設設計了部門門經(jīng)理、部部門副經(jīng)理理、高級助助理、助理理、管理人人員、A級級技能人員員、B級技技能人員7個崗位工工資崗級。。每個崗級級里面包括括3個工資資等級。級級與級之間間差距在200-400元。。但實實際際操操作作中中，，總總監(jiān)監(jiān)（（主主任任））是是5000，，副副總總監(jiān)監(jiān)（（主主任任））4500。。助助理理的的工工資資集集中中在在2600——3200元元。。管管理理人人員員有有2位位，，工工資資都都是是2200。。技技能能人人員員2位位，，工工資資都都是是1800。。確定定崗崗位位工工資資按按照照從從事事該該崗崗位位的的人人來來確確定定從事事同同樣樣的的或或相相類類似似的的工工作作，，崗崗位位工工資資可可能能不不同同。。只要要級級別別相相同同，，崗崗位位工工資資即即相相同同，，不不考考慮慮崗崗位位本本身身責責任任大大小小、、工工作作難難易易等等因因素素。。集團團公公司司總總部部崗崗位位說說明明書書2002年年集集團團公公司司總總部部作作了了一一個個崗崗位位說說明明書書，，但但由由于于種種種種原原因因，，沒沒有有正正式式報報批批、、使使用用。。理想想的的崗崗位位工工資資設設計計崗位位工工資資設設計計目目的的：：用一一套套標標準準來來衡衡量量一一個個崗崗位位對對公公司司的的貢貢獻獻大大小小，，即即體體現(xiàn)現(xiàn)崗崗位位價價值值。。崗位位工工資資設設定定的的依依據(jù)據(jù)：：崗位位價價值值的的大大小小跟跟崗崗位位所所承承擔擔的的責責任任大大小小、、所所需需要要的的知知識識技技能能的的多多少少、、工工作作的的性性質(zhì)質(zhì)以以及及該該崗崗位位的的工工作作環(huán)環(huán)境境緊緊密密相相關關，，可可以以用用下下面面的的數(shù)數(shù)學學函函數(shù)數(shù)表表示示他他們們之之間間的的關關系系：：崗位位價價值值＝＝f(崗崗位位責責任任、、知知識識技技能能、、工工作作性性質(zhì)質(zhì)、、工工作作環(huán)環(huán)境境)。。崗位位工工資資設設計計程程序序：：工作作分分析析（（崗崗位位說說明明書書））；；設定定崗崗位位評評價價標標準準；；專家家委委員員會會評評價價崗崗位位價價值值；；依據(jù)據(jù)崗崗位位的的價價值值結(jié)結(jié)合合整整個個薪薪酬酬的的結(jié)結(jié)構構以以及及薪薪酬酬水水平平確確定定崗崗位位工工資資的的具具體體數(shù)數(shù)額額。。C.2.1.1崗崗位位工工資資的的確確定定應應與與崗崗位位特特性性緊緊密密相相連連，，而而不不是是人人的的級級別別C.2.1.2科科學學確確定定崗崗位位的的價價值值是是人人力力資資源源管管理理三三大大體體系系運運行行的的基基礎礎價值創(chuàng)造價值評價價值分配崗位位管管理理體體系系績效效考考核核體體系系薪酬酬管管理理體體系系從價價值值鏈鏈的的角角度度分分析析，，如如果果崗崗位位的的價價值值存存在在誤誤差差或或不不公公平平，，會會導導致致在在價價值值鏈鏈管管理理過過程程中中的的更更大大的的偏偏差差或或不不公公平平，，建建立立在在錯錯誤誤的的崗崗位位價價值值基基礎礎上上的的績績效效考考核核體體系系和和薪薪酬酬管管理理體體系系不不可可能能做做出出客客觀觀的的價價值值評評價價和和合合理理的的價價值值分分配配；；因因此此對對崗崗位位價價值值的的科科學學評評估估是是中中旅旅集集團團總總部部的的當當務務之之急急。。C.2.1.3薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整唯唯一一的的““行行政政通通道道””造造成成““管管理理獨獨木木橋橋””薪酬酬水水平平各種種崗崗位位…………薪酬酬體體系系的的行行政政色色彩彩決決定定了了薪薪酬酬下下降降通通道道的的缺缺失失，，在在薪薪酬酬總總額額一一定定的的情情況況下下，，只只能能犧犧牲牲優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工薪薪酬酬的的上上升升通通道道。。員工工薪薪酬酬晉晉升升基基本本依依賴賴行行政政級級別別調(diào)調(diào)升升或或者者是是薪薪酬酬改改革革普普調(diào)調(diào)，，影影響響了了員員工工的的工工作作積積極極性性。。C.2.2.1從從薪薪酬酬激激勵勵理理論論來來看看，，與與考考核核的的結(jié)結(jié)合合是是充充分分發(fā)發(fā)揮揮激激勵勵效效果果的的有有效效手手段段激勵理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論馬斯洛的需求層次理論人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。人們受到主導需求的激勵。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。2、如果具有風險的計劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵員工。3、分享成功的計劃因其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵作用。1、薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。2、薪酬如果與成就、認可或者贊同相配合則具有激勵作用。赫茲伯格的雙因素理論員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會產(chǎn)生激勵作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關。能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的是激勵因素。沒有激勵因素員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認同、晉升和成就感等。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵作用。2、當將薪酬與滿足員工的認同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵作用。3、其它一些因素諸如人際關系、責任、工作條件等會影響薪酬的激勵功效。1、工資水平必須滿足最低需要、2、保障計劃將會引起最低但不是特別的績效。分享成功的計劃具有激勵作用。3、工作關系中的其它條件將會影響薪酬的功效。期望理論激勵是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價。期望是員工對自己完成工作獲得報酬的估計，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報酬的可能性。

手段是員工認為工作績效會被組織所獎勵。效價是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報酬的評價。1、工作任務和責任必須明確界定。2、薪酬——績效的相關性很重要。3、績效工資一定要很高，以此被認為是對績效的獎勵。4、員工選擇導致最大報酬的行為。1、較多的獎勵比較少的獎勵要好。2、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標的實現(xiàn)。3、員工對自己的能力的評估也很重要——組織一定要意識到達到目標水平的培訓和資源配置的重要性。/激勵理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論公平理論

員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關他人的收入付出比率進行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。1、工資——績效相關很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。2、一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。3、員工是與其他人進行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。1、一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。2、員工產(chǎn)生不公平的感覺，會采取消極行為。3、公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。4、既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。強化理論報酬強化（即激勵和維持）績效。沒有報酬的行為將不再繼續(xù)。1、薪酬一定要緊跟績效。2、績效目標一定要得到薪酬的強化激勵。1、薪酬可以強化績效目標。2、薪酬支付的時間和頻次設計很重要。目標管理理論富有挑戰(zhàn)性的績效目標影響員工績效的強度和持久度；目標可以作為員工與自己績效相比較的標準；如果將實現(xiàn)目標與有價值的報酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。1、績效工資一定要隨時與完成績效目標相配合。2、績效目標應該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。1、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標的實現(xiàn)。2、應該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標來設置績效目標體系。3、績效反饋很重要。4、薪酬支付取決于績效目標的完成情況。代理理論利用工資引導和激勵員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應該根據(jù)組織目標完成情況來調(diào)整。1、績效工資應該于組織目標緊密相連。2、員工不喜歡具有風險的工資。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。3、績效工資能夠指導和引誘員工的績效。1、對難以監(jiān)控的復雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。2、績效目標應該于組織目標相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。C.2.2.1從薪薪酬酬激激勵勵理理論論來來看看，，與與考考核核的的結(jié)結(jié)合合是是充充分分發(fā)發(fā)揮揮激激勵勵效效果果的的有有效效手手段段(續(xù)續(xù))C.2.2.2薪薪酬酬管管理理與與績績效效結(jié)結(jié)果果緊緊密密結(jié)結(jié)合合能能顯顯著著促促進進公公司司運運營營管管理理水水平平可變變薪薪酬酬體體系系中中強強調(diào)調(diào)變變動動薪薪酬酬（（績績效效工工資資））與與績績效效掛掛鉤鉤，，研研究究表表明明，，組組織織實實施施了了工工作作績績效效標標準準后后員員工工生生產(chǎn)產(chǎn)率率提提高高15%-30%。。工作努力高績效有價值的回報報工資滿意度期望鏈價值鏈"如下圖所示：：員工的期望望鏈和價值鏈鏈的達成是促促成整個循環(huán)環(huán)順利運行的的關鍵步驟，，正是通過員員工的期望和和價值實現(xiàn)才才可能促進公公司整體績效效的上升；所所以一旦切斷斷期望、價值值鏈，也就是是切斷了績效效和薪酬管理理之間的結(jié)合合，從而導致致公司整體績績效的下降。。C.2.3.1集團公司司總部的績效效工資設計基基本合理，由由于與績效管管理的脫節(jié)，，激勵效果并并不明顯集團公司總部部薪酬結(jié)構中中，部門正職職的績效工資資與崗位工資資持平；部門門副職的績效效工資為3500；總監(jiān)監(jiān)（主任）高高級助理、助助理為2500、2000元；管理理人員1500；技能崗崗位1000。月度發(fā)放放比例為部門門正副職70%，高級助助理、助理、、管理人員80%，技能能崗位100%。其余部部分年底發(fā)放放。年底根據(jù)據(jù)公司經(jīng)營情情況發(fā)放年終終獎。集團公司總部部雖然按照崗崗位工資的一一定比例給各各級別崗位設設計了績效工工資以及月度度和年度發(fā)放放比例，但沒沒有與績效管管理真正結(jié)合合，造成只有有37%的員員工認為目前前的工資和獎獎金基本合理理。C.2.3.2現(xiàn)行的的崗位工資體體系中，分成成7個級別，，每個級別分分為三等，崗崗位工資除變變動級別外沒沒有別的變化化途徑；各級級別工資幅度度沒有重合中旅集團的崗位工資結(jié)構技能人員(A級)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級)部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級助理圖例：最低點崗位等級工資最高點5500450050004000中間點集團公司總部部的崗位工資資可以歸結(jié)為為“窄帶跳板板式”，“窄窄帶”是指每每個崗級只分分為三等，上上升和下降的的空間均不大大；“跳板””是指級別之之間不重合，，薪酬的上升升需要跳躍，，而不是走階階梯。工資政策線高點中點低點中點高點低點1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM崗位工資理想的薪酬結(jié)構理想的薪酬結(jié)結(jié)構中，各級級別應該有合合理的浮動幅幅度和適當?shù)牡慕徊?，從而而通過工資的的變化來承認認員工績效的的變化，實現(xiàn)現(xiàn)薪酬的靈活活性；通過級級別與級別之之間的交叉形形成“階梯式式”工資，實實現(xiàn)員工薪酬酬上升的心理理預期。C.2.3.3薪酬的的各組成部分分對于員工的的激勵目的和和效果是不同同的，科學的的薪酬結(jié)構應應該清晰地體體現(xiàn)各部分不不同的激勵重重點績效工資崗位工資附加工資按照崗級確定定的崗位工資資，將基本工工資和崗位工工資合二為一一保險、公積金金、餐補、工工齡工資、副副食補貼、書書報費、洗衣衣費、房貼、、保健文娛、、獨補托奶基數(shù)為崗位工工資的一定比比例（級別越越高，比例越越大），其中中部分作為月月度激勵工資資，部分作為為年度激勵工工資；年終根根據(jù)經(jīng)營情況況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位位提供價值量量的基本反映映基本生活保障障，對員工能能力的基本反反映國家規(guī)定員工工享有的福利利、以及企業(yè)業(yè)規(guī)定員工享享有的福利，，企業(yè)對員工工關懷的反映映員工按照崗位位要求工作，，實際創(chuàng)造價價值的反映績效工資崗位工資基本工資附加工資在現(xiàn)有的薪酬酬結(jié)構中，崗崗位工資涵蓋蓋了基本工資資，但是不能能清晰的區(qū)分分崗位工資和和基本工資不不同的激勵效效果；在現(xiàn)有的薪酬酬結(jié)構中，績績效工資的比比例切合中旅旅集團的發(fā)展展現(xiàn)狀，但是是由于績效管管理的相對弱弱化，實際上上員工已經(jīng)把把績效工資與與崗位工資等等同，造成績績效工資的激激勵效果與崗崗位工資趨同同現(xiàn)象。C.1績績效診斷C.2薪薪酬診斷C.3小小結(jié)C.3小結(jié)結(jié)綜上，我們對對集團公司績績效和薪酬管管理體系現(xiàn)狀狀診斷結(jié)果如如下：績效管理體系系中存在需要要完善之處：：集團公司總部部績效管理重重要環(huán)節(jié)———績效考核缺缺失；集團公司總部的其他績績效管理環(huán)節(jié)節(jié)一直沒有健健全；績效考核結(jié)果果的使用范圍圍狹窄；績效管理組織織、制度、流流程需要完善善。薪酬戰(zhàn)略的缺缺失導致了薪薪酬管理的下下述問題：行政級別色彩彩濃厚；薪酬管理和績績效管理分離離；薪酬結(jié)構特點點是“窄帶跳跳板式”。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議D.1關關于任職資格管理理體系D.2關關于績效管理理體系D.3關關于薪酬管理理體系D.4小結(jié)結(jié)D.1完善人人力資源管理理基礎體系———任職資格格管理體系崗位說明書是是人力資源規(guī)規(guī)范化管理的的一個重要的的基礎性文件件，也是人力資資源管理的基基礎性工作之之一。擁有一一套完善合理理的崗位說明明書可以使企企業(yè)合理控制制人力成本、、為招聘、錄用用員工提供依依據(jù)，為員工工進行目標規(guī)規(guī)劃管理，增增加人力績效效，提高員工工薪酬滿意程程度，并為員員工的培訓和和晉升提供了了依據(jù)，最終終達到優(yōu)化人人力資源管理理體系的目的的。崗位職責和工作任務崗位工作協(xié)作關系崗位目的崗位基本情況崗位任職資格其他崗位說明書主主要包括崗位位的基本元素素、崗位的描描述和崗位人人員要求等內(nèi)內(nèi)容。編制崗崗位說明書通通常的步驟是是首先進行工工作流程分析析和崗位設置置；然后對現(xiàn)現(xiàn)有崗位員工工進行工作調(diào)調(diào)查；最后在在此基礎上分分析崗位的內(nèi)內(nèi)涵，考慮崗崗位人員的素素質(zhì)需求，編編制崗位說明明書，再根據(jù)據(jù)具體情況對對某個崗位進進行微調(diào)，最最終形成一套套完整的崗位位說明書。崗位說明書任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓開發(fā)體系D.1關關于任職資格管理理體系D.2關關于績效管理理體系D.3關關于薪酬管理理體系D.4小結(jié)結(jié)/D.2完善善戰(zhàn)略指導下下的績效管理理體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略激勵預算與績效對對接戰(zhàn)略與預算對對接愿景與戰(zhàn)略對對接績效與利益對對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀狀自動運行模模型績效考核結(jié)果運用績效輔導績效計劃績效管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理環(huán)狀狀運行的必要要的組成部分分，而績效計計劃的確定則則必須與戰(zhàn)略略一致；戰(zhàn)略的實施過過程強調(diào)戰(zhàn)略略與預算的對對接，戰(zhàn)略目目標要通過預預算目標的層層層分解落到到每個組織或或每位員工，，而績效計劃劃的制定則與與預算管理、、戰(zhàn)略目標的的分解緊密相相連；對戰(zhàn)略實施過過程的評價正正是績效管理理的關鍵環(huán)節(jié)節(jié)——績效考考核，績效考考核通過測量量預算與實際際的差距來審審視戰(zhàn)略。完整的績效管管理體系應包包含計劃、輔輔導、評價、、運用四個方方面：績效計劃：建建議建立在平平衡計分卡框框架的下的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分解解和KPI指指標體系；保保持組織與個個體的目標的的一致性?？冃лo導：建建議建立考核核者與被考核核者之間的溝溝通機制，建建立準確考核核信息的收集集渠道和方法法。績效考核：建建立對業(yè)績、、能力、態(tài)度度的全面評價價方法，確定定合理的評價價周期、評價價組織形式、、評價方式等等。結(jié)果運運用：：建立立考核核結(jié)果果運用用于薪薪酬管管理、、任職職資格格管理理、培培訓管管理的的方法法。D.2.1.1建立立平衡衡記分分卡框框架下下的KPI業(yè)績績指標標體系系客戶角度展示給客戶的形象：對內(nèi)外部客戶的支持、服務情況財務角度展示給股東的形象：主要經(jīng)營指標、費用指標等學習與成長角度員工的感覺和可持續(xù)發(fā)展：培訓、員工的流失情況，技術、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況：流程運行指標、內(nèi)部管理效率、差錯情況集團公司戰(zhàn)略平衡記記分卡卡的核核心思思想是是通過過財務務、客客戶、、內(nèi)部部管理理過程程、學學習和和成長長四個個方面面指標標之間間相互互驅(qū)動動的因因果關關系實實現(xiàn)績績效考考核———績績效改改進的的目標標以及及戰(zhàn)略略目標標的實實施。。一方方面通通過財財務指指標保保持對對組織織短期期業(yè)績績的關關注；；另一一方面面通過過學習習與發(fā)發(fā)展來來提高高客戶戶滿意意和內(nèi)內(nèi)部管管理水水平，，從而而驅(qū)動動組織織未來來財務務績效效的提提升。。依據(jù)平平衡記記分卡卡建立立的KPI指標標體系系兼顧顧了對對結(jié)果果和過過程的的關注注。D.2.1.2運用用平衡衡記分分卡框框架將將各項項指標標分解解到各各部門門，結(jié)結(jié)合合各崗崗位職職責要要求分分解到到各崗崗位財務方方面指指標提高凈凈資產(chǎn)產(chǎn)回報報率提高盈盈利水水平提高資資產(chǎn)利利用率率客戶方方面指指標內(nèi)部運運營方方面學習與與成長長方面面指標標控制合合理的的財務務結(jié)構構降低資資金的的閑置置成本本降低費費用……投資收收益率率……資產(chǎn)負負債率率……客戶服服務支支持狀狀況提高客客戶滿滿意度度合作者者滿意意度……流程管管理狀狀況提高職職能管管理水水平提高信信息化化管理理水平平持續(xù)改改善流流程和和制度度戰(zhàn)略目目標實實施的的監(jiān)控控流程和和制度度的有有效性性……戰(zhàn)略目目標完完成情情況職能服服務的的內(nèi)部部客戶戶滿意意度……各項職職責完完成情情況……員工感感覺和和持續(xù)續(xù)發(fā)展展持續(xù)提提高員員工技技能水水平提高員員工滿滿意度度創(chuàng)建積積極的的企業(yè)業(yè)文化化……員工滿滿意度度企業(yè)文文化指標分分解示示意關鍵業(yè)業(yè)績指指標關鍵業(yè)業(yè)績指指標分分解部門各有關關部門門示意D.2.2建建立業(yè)業(yè)績考考核為為主，，兼顧顧態(tài)度度、能能力考考核的的個人人指標標體系系能力考核態(tài)度考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核第一季度第二季度第三季度年度考核態(tài)度考核態(tài)度考核態(tài)度考核全面考考核示示意：：季度主主要進進行業(yè)業(yè)績考考核（（根據(jù)據(jù)情況況也可可以進進行態(tài)態(tài)度考考核）），年年度進進行全全面考考核；；根據(jù)部部門性性質(zhì)的的不同同設計計不同同的權權重，，業(yè)務務性質(zhì)質(zhì)較強強的部部門業(yè)業(yè)績指指標的的權重重較高高，比比如業(yè)業(yè)績70%、能能力20%、態(tài)態(tài)度10%；輔輔助職職能管管理性性質(zhì)較較強的的部門門業(yè)績績指標標的權權重較較低，，比如如業(yè)績績50%、、能力力30%、、態(tài)度度20%。。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務部部門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部部門D.3.3完善善兩大大人力力資源源管理理體系系的配配套管管理————薪酬酬與考考核結(jié)結(jié)果掛掛鉤方方法示示意季度考考核年度考考核員工的的薪酬酬必須須和相相應的的考核核緊密密聯(lián)系系起來來。從從集團團公司司總部部來說說，可可以季季度考考核成成績影影響月月績效效工資資，體體現(xiàn)激激勵的的及時時性；；年度度考核核成績績影響響年終終獎的的發(fā)放放、崗崗位工工資的的變動動和職職務的的調(diào)整整，體體現(xiàn)中中長期期激勵勵。全面考考核，，包括括業(yè)績績、能能力、、態(tài)度度考核核業(yè)績考考核月績效效工資資崗位工工資年終績績效工工資D.2.4豐豐富考考核結(jié)結(jié)果的的使用用渠道道培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或淘汰培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)能力態(tài)度指標(投入轉(zhuǎn)化指標)晉升調(diào)調(diào)配：：升職職和干干部選選撥，，對員員工一一定時時期連連續(xù)績績效的的肯定定；職位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換：：崗位位的調(diào)調(diào)整，，對員員工與與崗位位適合合程度度的調(diào)調(diào)整；；激活流流動：：企業(yè)業(yè)的人人才流流動機機制，，對連連續(xù)績績效不不佳員員工的的強制制流出出。培訓教教育：：針對對性的的培訓訓機制制，對對績效效結(jié)果果與組組織要要求差差距的的彌補補和各各種能能力的的提升升；個人發(fā)發(fā)展：：工作作的改改進和和潛能能的開開發(fā)，，對個個人職職業(yè)生生涯發(fā)發(fā)展的的規(guī)劃劃。任職管管理培訓管管理業(yè)績評評估矩矩陣D.1關關于于任職資資格管管理體體系D.2關關于于績效效管理理體系系D.3關關于于薪酬酬管理理體系系D.4小小結(jié)D.3完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導下下的薪薪酬管管理體體系發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬管管理體體系員工態(tài)態(tài)度和和行為為形成薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的的步驟驟薪酬的的戰(zhàn)略略管理理需要要思考考下列列問題題：評價薪薪酬的的含義義思考薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略文化和和價值值觀社會、、經(jīng)濟濟和政政治環(huán)環(huán)境競爭壓壓力員工/工會會需要要其它人人力資資源制制度薪酬目目標內(nèi)部一一致性性：內(nèi)內(nèi)部公公平外部競競爭力力：外外部公公平員工奉奉獻：：自我我公平平薪酬管管理薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施重新評評價適適應性性設計薪薪酬制制度使使戰(zhàn)略略變成成實踐踐選擇薪薪酬技技巧以以適應應薪酬酬戰(zhàn)略略根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略變變化調(diào)調(diào)整根據(jù)環(huán)環(huán)境變變化調(diào)調(diào)整D.3完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導下下的薪薪酬管管理體體系（（續(xù)））發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬管管理體體系員工態(tài)態(tài)度和和行為為工作分分析崗位評評估薪酬結(jié)結(jié)構確確定薪酬水水平確確定市場薪薪酬調(diào)調(diào)查薪酬管管理薪酬目目標內(nèi)部、、外部部、自自我公公平基本薪薪酬政政策建立任任職資資格體體系在新組組織機機構設設置基基礎上上評估估崗位位價值值采用正正式或或非正正式方方式了了解類類似企企業(yè)薪薪酬、、福利利信息息，調(diào)調(diào)查行行業(yè)相相關數(shù)數(shù)據(jù)，，分析析根據(jù)薪薪酬目目標以以及崗崗位評評估結(jié)結(jié)果確確定薪薪酬結(jié)結(jié)構，，即工工資、、獎金金、福福利的的比例例根據(jù)薪薪酬調(diào)調(diào)查、、內(nèi)部部薪酬酬結(jié)構構數(shù)據(jù)據(jù)以及及公司司具體體情況況確定定各崗崗位薪薪酬水水平建立適適合于于公司司的薪薪酬管管理制制度、、流程程體系系，將將薪酬酬戰(zhàn)略略付諸諸實踐踐，探探索適適合于于中旅旅的薪薪酬管管理技技巧D.3.1.1運運用科學的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價值排序序崗位評估過過程示意崗位評估是是指在工作作分析的基基礎上，按按照一定的的衡量標準準，對崗位位的工作任任務、繁簡簡難易程度度、責任大大小、所需需資格條件件等方面進進行系統(tǒng)評評比與估計計，按崗位位在組織中中的價值大大小比較，，它是組織織進行工資資決策的關關鍵環(huán)節(jié)。。評分法涉及及的因素包包括：責任任因素、知知識技能因因素、崗位位性質(zhì)因素素、環(huán)境因因素，四項項因素確定定基于以下下假設：1、一個職職位所承擔擔的責任和和風險，對對組織整體體目標的貢貢獻和影響響；2、從事一一個職位的的工作所需需要的知識識和技能；；3、一個職職位的工作作難度、復復雜程度，，工作壓力力和緊張程程度、需要要任職者付付出的努力力；4、一個職職位的工作作環(huán)境。評分法也稱稱薪點法。。該法首先先是選定崗崗位的主要要影響因素素，并采用用一定點數(shù)數(shù)（分值））表示每一一因素，然然后按預先先規(guī)定的衡衡量標準，，對現(xiàn)有崗崗位的各個個因素逐一一評比、估估價，求得得點數(shù)，經(jīng)經(jīng)過加權求求和，最后后得到各個個崗位的總總點數(shù)。在在此我們通通過比較分分析，建議議采用28因素法。。確定方法確定因素準備過程評估價值

確定標桿崗崗位：重要要性較強的的中層管理理崗、重要要性較弱的的中層管理理崗、重要要性較強的的基層崗位位、重要性性一般的基基層崗位、、重要性最最弱的基層層崗位?；诖?，針針對中旅情情況，我們們可選定以以下崗位為為標桿崗位位：戰(zhàn)略發(fā)展部部總監(jiān)、財財務部副總總監(jiān)、人力力資源部薪薪酬主管、、總經(jīng)理辦辦公室文秘秘檔案專員員。試打分：在在正式進行行崗位評估估前應首先先對標桿崗崗位進行試試打分。打打標桿崗位位的過程也也是專家們們對因素的的認識統(tǒng)一一的過程。。由專家組根根據(jù)崗位說說明書對各各崗位進行行評分；評評分結(jié)果進進行錄入、、處理后，，對某崗位位某項因素素評價結(jié)果果的標準差差較大（超超過30%）或離異異系數(shù)較大大（超過80%），，則該項因因素應重新新打分；如如果某崗位位超差因素素過多（多多于3個）），則整個個崗位須重重新打分；；重新評分分不超過兩兩次，并以以最后一次次為準；結(jié)結(jié)束后，對對崗位評估估數(shù)據(jù)進行行處理，獲獲得各崗位位評分，并并提交給集集團高管層層討論。高高管層有權權對該評分分做上下20%的調(diào)調(diào)整，并確確定最終評評分結(jié)果。。D.3.1.2運運用科學的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價值排序序2344方面27種因素1風險控制責責任（80分）、成成本控制責責任（40分）、指指導監(jiān)督責責任（40分）、內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)責責任（30分）、外外部協(xié)調(diào)責責任（30分）、工工作結(jié)果責責任（40分）、、組織責任任（50分分）、法律律責任（20分）、、決策的層層次（45分）最匹配學歷歷要求（（30分））、知識的的多樣性（（30分分）、熟練練期（30分）、、工作復雜雜性（40分）、、工作經(jīng)驗驗（40分）、工工作靈活性性（40分）、、語言應用用能力（（25分））、數(shù)學或或計算機知知識（25分）、、專業(yè)技術術知識技能能（40分）、管管理知識技技能（35分）、綜綜合能力（（50分））工作壓力（（50分））、腦力辛辛苦程度（（40分））、創(chuàng)新和和開拓（40分）、、工作緊張張程度（40分）、、工作均衡衡性（30分）職業(yè)病或危危險性（20分）、、工作時間間特征（30分）崗位評估方方法示意：：28因因素法（根據(jù)集團團公司總部部實際情況況采用27因素進行行崗位評估估）責任因素（（375分分）環(huán)境因素（（50分分）知識技能因因素（375分分）崗位性質(zhì)因因素（200分））D.3.1.3運運用科學的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價值排序序崗位評估結(jié)結(jié)果示意：：崗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ薪點100250300200150350400450500崗位族崗位分級根據(jù)崗位評評估的結(jié)果果進行崗位位排序，將將所有薪點點處于相似似水平的崗崗位分為若若干族，為為了給予各各崗位充足足的上升下下降通道，，再將每個個崗位劃分分為若干等等級，等級級與等級、、族與族之之間會體現(xiàn)現(xiàn)出相對的的價值差異異，從而形形成整體的的崗位工資資等級結(jié)構構。D.3.2根據(jù)薪薪酬目標以以及崗位評評估結(jié)果確確定薪酬結(jié)結(jié)構薪酬的構成成：1、固定工工資是員工工每月基本本不變的收收入。我們們建議將原原有崗位工工資分拆成成為基本工工資和崗位位工資?；竟べY是是保證員工工的基本生生存需要。。2、績效工工資是指崗崗位的績效效工資，是是工資結(jié)構構中的變動動部分，它它的確立是是依據(jù)崗位位績效核定定的，績效效工資的基基數(shù)一般按按崗位工資資的相應比比例確定，，再根據(jù)績績效考核結(jié)結(jié)果乘以相相應的系數(shù)數(shù)核算績效效工資。3、工資變變動部分和和固定部分分的比例根根據(jù)崗位性性質(zhì)和承擔擔的責任來來確定。職職位越高，，變動工資資所占比例例越大（例例如部門負負責人績效效工資是崗崗位工資的的120%，普通管管理人員為為100%，員工為為80%））4、一般來來說，同一一級別的崗崗位，與業(yè)業(yè)務關聯(lián)性性越大，變變動工資所所占比例越越大?？冃ЧべY崗位工資基本工資附加工資績效工資崗位工資基本工資附加工資績效工資崗位工資基本工資附加工資部門負責人人普通管理人人員員工薪酬結(jié)構示示意圖/D.3.3根據(jù)薪酬調(diào)調(diào)查、內(nèi)部部薪酬結(jié)構構數(shù)據(jù)以及及公司具體體情況確確定各崗位位薪酬水平平內(nèi)部一致性性和外部競競爭力共同同構成了薪薪酬結(jié)構，，它包括實實際的薪酬酬決策線，，反映了組組織經(jīng)過調(diào)調(diào)整的工作作結(jié)構與薪薪酬水平?jīng)Q決策的市場場薪酬率；；薪酬浮動動幅度，構構成了薪酬酬結(jié)構的靈靈活性。工資政策線高點中點低點中點高點低點1500450055003500250065007500元職位薪酬結(jié)構ABCDEFGHIJKLM內(nèi)部一致性問題

通過調(diào)查獲得的工資率外部競爭力問題內(nèi)部結(jié)構與外部市場薪酬相結(jié)合設計薪酬浮浮動幅度相似職位或或技術的市市場薪酬率率不同反映映了外部勞勞動力市場場上個人素素質(zhì)存在差差異；不同同素質(zhì)的員員工對企業(yè)業(yè)勞動生產(chǎn)產(chǎn)率的貢獻獻不同；內(nèi)部薪酬幅幅度反映了了如下的內(nèi)內(nèi)部壓力：：利用薪酬酬的變化來來承認員工工績效的變變化；員工工總是希望望自己的薪薪酬呈不斷斷上升的趨趨勢；適當?shù)募壊畈羁梢砸龑T工承擔擔更大的責責任，因此此，一般不不出現(xiàn)跳躍躍式分級，，會出現(xiàn)等等級之間交交叉，形成成階梯式的的工資上升升通道。進行薪酬套套改薪酬結(jié)構和和水平設計計完成后，，需要將新新體系與各各員工進行行對比套改改，將各員員工對應到到合適的級級別；在套改過程程中，注意意把握總體體薪酬水平平，以免造造成工資成成本大的增增長。D.1關關于任職資格管管理體系D.2關關于績效效管理體系系D.3關關于薪酬酬管理體系系D.4小小結(jié)D.4小小結(jié)綜上，我們們認為集團團公司總部部的薪酬和和績效管理理應從體系系和技術層層面加以完完善，初步步建議如下下：管理體系層層面：完善人力資資源管理的的基礎體系系：任職資資格管理體體系；完善戰(zhàn)略指指導下的薪薪酬管理體體系；完善戰(zhàn)略指指導下的績績效管理體體系。薪酬和考核核技術層面面：2.1建建立以平衡衡記分卡為為框架的KPI業(yè)績績指標體系系；2.2建建立以業(yè)績績考核為主主，兼顧能能力、態(tài)度度考核的個個人業(yè)績指指標體系；；2.3完完善薪酬、、績效兩大大人力資源源管理體系系的配套管管理；2.4豐豐富考核結(jié)結(jié)果的使用用渠道；3.1運運用科學的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進行重重新評估，，確定各崗