人力資源復(fù)習(xí)資料

人力資源復(fù)習(xí)資料第一章人力資源與人力資源管理概述人力資源的性質(zhì)1、能動性人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計(jì)劃地使用自己的智力和體力，這也是人和其他動物的本質(zhì)區(qū)別。2、時(shí)效性人力資源是以人為載體，表現(xiàn)為人的智力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。3、增值性與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。4、社會性自然資源具有完全的自然屬性，它不會因?yàn)樗幍臅r(shí)代、社會不同而有所變化。5、可變性與自然資源不同，人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度可能會有所變動，從而具有一定的可變性。6、可開發(fā)性人力資源像自然資源一樣，具有可開發(fā)性。但不同的是，人力資源開發(fā)的途徑和方式、方法不同于自然資源。人力資源的特點(diǎn)能動性、再生性、增值性、時(shí)效性、兩重性、社會性人力資源的概念人力資源，就是指人所具有的對價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源管理的定義人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實(shí)踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動總和。第二章人力資源管理的理論基礎(chǔ)需求層次理論(馬斯洛)五個(gè)層次：(1)生理需求：人類維持自身生存所必需的最基本的需求。(衣、食、住、行)(2)安全需求：這種需求不僅指身體上的，希望人身得到安全、免受威脅，還包括經(jīng)濟(jì)上的、心理上的、工作上的等多個(gè)方面。(3)社交需求：人們希望與他人進(jìn)行交往，與同事和朋友保持良好的關(guān)系，成為某個(gè)組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。(4)尊重需求：包括自我尊重和他人尊重兩個(gè)方面。(5)自我實(shí)現(xiàn)需求：指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和自我的完善，成為自己所期望的人的需求。雙因素（赫茨伯格）“激勵因素”：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)。（成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等）一一滿足和沒有滿足“保健因素”：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)。（公司的政策和管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪酬I、與同事的關(guān)系，個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位、安全感等十個(gè)方面。一一不滿和沒有不滿期望理論（弗洛姆）激勵力=效價(jià)*期望值期望理論的基本模式個(gè)人努無~個(gè)人績k組英麗*個(gè)人目標(biāo)第三章人力資源管理的組織基礎(chǔ)組織文化的正功能（1）導(dǎo)向功能。組織文化能對組織整體和組織的每個(gè)成員的價(jià)值取向與行為取向起引導(dǎo)作用。外顯的層面（人工制品、故事、儀式、典禮等）以及內(nèi)隱的層面（組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則以及生活觀念等）。（2）凝聚功能。組織文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，把整個(gè)組織聚合起來。（3）約束功能。組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。組織文化的約束不是一種制度化的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于組織的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。（4）激勵功能。激勵功能是指最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。積極向上的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則會形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動力，引導(dǎo)員工的自我激勵。（5）樹立組織形象。組織文化是組織的個(gè)性，具有鮮明的特征，因此它起著劃分界限的作用，使組織和其他組織區(qū)分開來，如迪士尼的微笑文化，微軟的精英文化。第6章員工招聘面試過程的主觀錯(cuò)誤1、面試考官說話過多，有礙于從應(yīng)聘者那里得到與工作相關(guān)的信息。2、對應(yīng)聘者的提問不統(tǒng)一，造成從每個(gè)應(yīng)聘者那里獲得的信息類型不同。3、問的問題或者與工作業(yè)績無關(guān)，或者關(guān)系很小°4、在面試過程中使應(yīng)聘者感覺不自在，以致較難獲得真實(shí)的或深入的信息。5、面試考官對評價(jià)應(yīng)聘者的能力過于自信，從而導(dǎo)致草率的決定。6、對應(yīng)聘者有刻板的看法，讓個(gè)人偏見影響了客觀評價(jià)。7、被應(yīng)聘者的非語言行為影響。8、給許多應(yīng)聘者相同的評價(jià)，如優(yōu)秀（面試考官過于寬大）、一般（有集中的曲勢）、較差（過于嚴(yán)厲）。9、某個(gè)應(yīng)聘者的一兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，影響了對這位應(yīng)聘者其他特征的評價(jià)。（暈輪效應(yīng)）10、由于一些應(yīng)聘者的資格超過了當(dāng)前的應(yīng)聘者，就影響了對當(dāng)前應(yīng)聘者的評價(jià)。11、在最初的幾分鐘面試時(shí)，就對應(yīng)聘者作出了評價(jià)（第一印象）12、由于應(yīng)聘者在某個(gè)方面和面試考官相似，而給應(yīng)聘者較好的評價(jià)（類我效應(yīng)）內(nèi)外部招募的優(yōu)勢招募渠道優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招募1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速地展開工作。3、對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強(qiáng)，辭職可能性小，有利于個(gè)人和企業(yè)的長期發(fā)展。4、風(fēng)險(xiǎn)小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較局。1、容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。2、競爭失利者感SJ心理不平衡，難以安撫，容易降彳氐士氣。3、新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望。4、容易出現(xiàn)近親繁殖問題，思想觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。

5、節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用。外部招募1、對企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力。2、避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛。3、給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。1、對內(nèi)部人員是一個(gè)打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情。2、外部人員對企業(yè)情況小了解，需要較長的時(shí)間來適應(yīng)。3、對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價(jià)，可靠性比較差。4、外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。第4章職位分析與勝任素質(zhì)模型職位說明書的構(gòu)成部分（1）職位標(biāo)識；（2）職位概要；（3）履行職責(zé)；（4）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；（5）工作關(guān)系；（6）使用設(shè)備；（7）工作的環(huán)境和工作條件；（8）任職資格；（9）其他信息職位分析的方法(一)定性的方法1、訪談法：通過面對面的交談來獲取職位信息的一種方法。個(gè)別訪談法：同一時(shí)間只對一個(gè)人訪談；集體訪談法：同一時(shí)間對多個(gè)人訪談。注意的關(guān)鍵問題：一是要對訪談人員進(jìn)行培訓(xùn)；二是要慎重選擇訪談對象；三是要合理安排訪談；四是要熟練掌握訪談技巧。優(yōu)點(diǎn)：能夠簡單、迅速地搜集職位分析資料，適用性強(qiáng)；缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度，容易引起職位分析資料的失真和扭曲。2、非定量問卷調(diào)查法：類似于訪談法，只是不與工作者直接見面訪談，而是將需要回答的問題制作成問卷發(fā)給員工，讓他們當(dāng)場或在一定時(shí)間內(nèi)填寫，通過這種方式來搜集信息。一般來說，為了保證信息搜集的效果，提問題時(shí)要盡量簡單易懂，避免理解上的偏差；問題的范圍要盡量廣泛，避免出現(xiàn)遺漏；問卷的設(shè)計(jì)要盡量結(jié)構(gòu)化。優(yōu)點(diǎn)：(1)能夠迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；(2)節(jié)省時(shí)間和人力，實(shí)施費(fèi)用一般比其他方法低；(3)調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時(shí)間；(4)可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。缺點(diǎn)：(1)要花費(fèi)很多時(shí)間、人力和物力，設(shè)計(jì)費(fèi)用比較高；(2)填寫調(diào)查表是由工作者單獨(dú)進(jìn)行，缺少交流;(3)被調(diào)查者可能不積極配合與認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。3、觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時(shí)間該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于那些工作內(nèi)容主要是利用身體活動來完成而且重復(fù)性較大，重復(fù)期較短的工作。4、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT):通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容：(1)導(dǎo)致事情發(fā)生的原因；(2)有效和無效行為的特征現(xiàn)象；(3)行為的后果；(4)工作者可以控制的范圍及努力程度的評估。實(shí)際操作的步驟：(1)把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。(2)讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可以不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。(3)對類別予以明確的概括和定義，將所有放在一起的8個(gè)關(guān)鍵事件概括為“準(zhǔn)確、整潔的質(zhì)量控制能力”（4）資格條件比較，從關(guān)鍵事件分類與概括中，可能得出數(shù)個(gè)任職資格條件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的標(biāo)度評分：1二一點(diǎn)也不重要；2二有點(diǎn)重要；3=重要；4=非常重要；5=極其重要5、工作日志法：由職位的任職者本人按照時(shí)間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏；缺點(diǎn)：使用范圍較??；信息整理量大，歸納剛工作煩瑣。6、工作實(shí)踐法：由只為分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息的方法。優(yōu)點(diǎn)：能夠獲得第一手的資料，可以準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)踐過程以及在體力、知識、經(jīng)驗(yàn)等方面對任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或者工作內(nèi)容比較簡單的工作，例如餐廳服務(wù)員；只適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和有危險(xiǎn)的工作。（二）定量的方法1、職位分析問卷：一種利用清單的方式來確定工作要素的一種方法。6個(gè)方面：（1）信息投入；（2）腦力過程；（3）體力過程；（4）同他人的關(guān)系；（5）工作環(huán)境；（6）其他特點(diǎn)。2、管理職位描述問卷：專門針對管理性工作而設(shè)計(jì)的職位分析問卷。9個(gè)方面：（1）人員管理；（2）計(jì)劃和組織；（3）決策；（4）組織發(fā)展;（5）控制；（6）代言人；（7）協(xié)調(diào)；（8）咨詢；（9）行政管理。3、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷幾個(gè)方面：（1）接受管理和實(shí)施管理；（2）知識和技能；（3）語言的運(yùn)用；（4）利用視覺信息或其他感覺信息；（5）管理和業(yè)務(wù)決策；（6）內(nèi)部聯(lián)系（7）外部聯(lián)系；（8）主持或發(fā)起會議；（9）參與會議；（10）體力活動（11）設(shè)備、機(jī)器個(gè)工具的使用；（12）環(huán)境條件；（13）其他特征。4、O*NET系統(tǒng)：能夠?qū)⒐ぷ饕螅ㄈ绻ぷ骰顒?、組織情境和工作特征等）和任職者特征（如工作風(fēng)格、能力、興趣等）綜合在一起，不僅是工作導(dǎo)向的職位分析和任職者導(dǎo)向的職位分析的結(jié)合，考慮到組織情境、工作情境的要求，而且還能夠體現(xiàn)職業(yè)的特定要求。5、職能職位分析分兩種：（1）美國勞工部的FJA系統(tǒng)：主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。（2）法恩的FJA系統(tǒng)：在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成的，但是它提供的信息更多，這些信息涉及工作的任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。兩種方法的區(qū)別：（1）后者不僅依據(jù)信息、人員和事務(wù)對工作進(jìn)行分類，還考慮一下四個(gè)因素：在執(zhí)行工作時(shí)需要得到多大程度的指導(dǎo)；執(zhí)行工作時(shí)需要運(yùn)用的推理個(gè)判斷能力應(yīng)該達(dá)到什么程度；完成工作所要求具備的數(shù)學(xué)能力有多高；執(zhí)行工作時(shí)所要求的口頭及語表達(dá)能力如何。(2)后者還要確定正確的績效標(biāo)準(zhǔn)及工作對任職者的培訓(xùn)要求。6、弗萊希曼職位分析系統(tǒng)：認(rèn)為能力是引起個(gè)體績效差異的原因，因此在分析時(shí)主要是對與工作有關(guān)的52個(gè)能力維度進(jìn)行評價(jià)。7、職位分析計(jì)劃表：結(jié)合了定性定量兩種方法。實(shí)施時(shí)要由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。職位評價(jià)的方法1、序列排級法2、分類法3、點(diǎn)數(shù)加權(quán)法4、要素比較法第11章員工關(guān)系管理員工關(guān)系的內(nèi)容員工關(guān)系的內(nèi)容是指員工關(guān)系的雙方依法享受的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)。1、勞動者的權(quán)利(1)勞動者有平等就業(yè)的權(quán)利。(2)勞動者有選擇職業(yè)的權(quán)利。(3)勞動者有取得勞動報(bào)酬的權(quán)利。(4)勞動者享有休息休假的權(quán)利。(5)勞動者有獲得勞動安全衛(wèi)生保護(hù)的權(quán)利。(6)勞動者有接受職業(yè)技能培訓(xùn)的權(quán)利。(7)勞動者有享受社會保險(xiǎn)和福利的權(quán)利。(8)勞動者有提請勞動爭議處理的權(quán)利。2、勞動者的義務(wù)勞動者的義務(wù)是指《勞動法》規(guī)定的對勞動者必須做出一定行為或不得做出一定行為的約束。3、用人單位的權(quán)利與義務(wù)用人單位的主要權(quán)利：(1)依法錄用、調(diào)動和辭退職工；(2)決定企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置；(3)任免企業(yè)的行政干部；(4)制定薪酬與激勵方案；(5)依法獎懲職工。用人單位的主要任務(wù)：(1)依法錄用、分配、安排職工工作；(2)保障工會和職代會行使其職權(quán)；(3)按照職工的勞動數(shù)量、質(zhì)量支付勞動報(bào)酬I;(4)加強(qiáng)對職工思想、文化和業(yè)務(wù)的教育、培訓(xùn)；(5)改善勞動條件，搞好勞動關(guān)系和環(huán)境保護(hù)。《勞動合同法》規(guī)定的條款內(nèi)容勞動合同應(yīng)當(dāng)具備以下條款：用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負(fù)責(zé)人；勞動者的姓名、住址和居民身份證或其他有效身份證件號碼；勞動合同期限;工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)；工作時(shí)間和休息休假；勞動報(bào)酬I;社會保障；勞動保護(hù)、勞動條件和職業(yè)危害防護(hù)；法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)該納入勞動合同的其他事項(xiàng)。另外，除以上必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓(xùn)、保守秘密、補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇等其他事項(xiàng)。第八章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)施步驟培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)施步驟的示意圖培訓(xùn)需培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)求j析猿計(jì)實(shí)施轉(zhuǎn)化評估培訓(xùn)需求分析只有當(dāng)企業(yè)存在相應(yīng)的需求時(shí)，培訓(xùn)與開發(fā)才有必要實(shí)施。因此在實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)之前，必須要對培訓(xùn)的需求做出分析，這是整個(gè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的起點(diǎn)，它決定著培訓(xùn)活動的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。雖然培訓(xùn)需求的分析具有非常重要的意義，但是大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)并沒有注意到這個(gè)問題，這也是導(dǎo)致培訓(xùn)工作效果不佳的一個(gè)重要原因。1、培訓(xùn)需求分析的思路企業(yè)之所以會存在培訓(xùn)需求，是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)了問題或者可能會出現(xiàn)問題，這些問題就是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的“壓力點(diǎn)”，它主要來源于兩個(gè)方面：一是企業(yè)層面的問題；二是個(gè)人層面的問題。培訓(xùn)需求既要有可能性，也要有現(xiàn)實(shí)性。一般來說，企業(yè)層面出現(xiàn)的問題需要進(jìn)行普遍性的培訓(xùn)，而個(gè)人層面出現(xiàn)的問題只需進(jìn)行特殊性的培訓(xùn)即可，當(dāng)然，如果個(gè)人層面的問題具有共性，就變成了企業(yè)層面的問題。對于培訓(xùn)需求的分析，最有代表性的觀點(diǎn)是麥吉和塞耶于1961年提出的通過土織分析、任務(wù)分析和人員分析這三種分析來確定培訓(xùn)的需求。(1)組織分析(企業(yè)層面展開)。兩方面：一是對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與方向進(jìn)行分析，以確定企業(yè)今后的培訓(xùn)重點(diǎn)和培訓(xùn)方向。二是對企業(yè)的整體績效做出評價(jià)，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓(xùn)重點(diǎn)。(2)任務(wù)分析。主要對象是企業(yè)內(nèi)的各個(gè)職位，通過任務(wù)分析要確定各個(gè)職位的工作任務(wù)，各項(xiàng)工作任務(wù)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及成功完成這些人物所必需的知識、技能、能力以及其他方面的一些因素。主要目的：確定新員工的培訓(xùn)需求，這里的新員工不僅指企業(yè)新近招聘錄用的員工，還包括那些到新的職位認(rèn)知的員工。四個(gè)步驟：首先，選擇有效的方法，列出一個(gè)職位所要履行的工作任務(wù)的初步清單。其次，對所列的任務(wù)清單進(jìn)行確認(rèn)，這需要對以下幾個(gè)問題做出回答：任務(wù)的執(zhí)行頻率如何？完成每項(xiàng)任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間是多少？成功完成這些任務(wù)的重要性和意義是什么？學(xué)會這些任務(wù)的難度有多大？最后，確定完成每項(xiàng)工作任務(wù)的KSA。K(knowledge)知識，S(skill)技能，A(ability)能力，即完成工作所需的腦力和體力的綜合，O(others)是其他方面的因素，包括員工的個(gè)性、興趣和態(tài)度等。(3)人員分析(針對員工進(jìn)行)。三個(gè)方面：一是對員工個(gè)人的績效做出評價(jià)，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定解決當(dāng)前問題的培訓(xùn)需求。二是根

據(jù)員工的職位變動計(jì)劃，將員工現(xiàn)有的狀況與未來職位的要求進(jìn)行比較，以確定解決將來問題的培訓(xùn)需求。三是針對員工的培訓(xùn)準(zhǔn)備進(jìn)行分析，以確保員工有接受培訓(xùn)的意愿并具備基本的技能。培訓(xùn)需求分析的方法方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法1、可以得到有關(guān)工作環(huán)境的信息2、將分析活動對工作的干擾降至最低1、需要局水平的觀察者2、員工的行為方式可能因?yàn)楸挥^察而受到影響問卷調(diào)查法1、費(fèi)用低2、可以從大量人員中收集信息3、易于對信息進(jìn)行歸納總結(jié)1、耗費(fèi)時(shí)間2、回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虛假或隱瞞）3、不夠具體資料查閱法1、有關(guān)工作程序的理想信息來源1、材料可能過時(shí)2、需要具備專業(yè)知識2、目的性強(qiáng)3、有關(guān)新的工作和在生產(chǎn)過程中新產(chǎn)生的工作所包含任務(wù)的理想信息來源訪問法1、有利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題及具產(chǎn)生的原因和解決辦法1、耗費(fèi)時(shí)間2、分析難度大3、需要局水平的專家培訓(xùn)評估的方式(1)培訓(xùn)后測試。就是在培訓(xùn)結(jié)束后對受訓(xùn)人員的培訓(xùn)效果進(jìn)行測試。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行。缺點(diǎn)：這種方式得到的評估結(jié)果是一種絕對值，更多地反映了培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成程度，不容易看出培訓(xùn)的改進(jìn)效果。這種方式更多地用在對反應(yīng)層的評估上。(2)對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)前后的對比測試。這種方式需要進(jìn)行兩次測試，在培訓(xùn)前要對受訓(xùn)人員進(jìn)行一次測試，培訓(xùn)結(jié)束后再進(jìn)行一次測試，然后將兩次測試的結(jié)果進(jìn)行比較，從而對培訓(xùn)的效果做出評估。優(yōu)點(diǎn)：可以得出培訓(xùn)結(jié)果的相對值，因此能夠看出培訓(xùn)的改進(jìn)效果。缺點(diǎn)：受訓(xùn)人員在行為或結(jié)果方面的變化可能受到了其他因素的影響，從而干擾了對培訓(xùn)效果的準(zhǔn)確評估。這種方式多用在對學(xué)習(xí)層的評估上。(3)將受訓(xùn)人員與控制組進(jìn)行培訓(xùn)前后的對比測試。為了消除其他外界因素對培訓(xùn)效果評估的影響，在進(jìn)行評估時(shí)，除了對受訓(xùn)人員進(jìn)行對比測試，還要選擇一組沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工進(jìn)行對比測試，這就是所謂的控制組。這種方式主要用于行為層和結(jié)果層的評估。(4)時(shí)間序列法。評價(jià)者在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的一段時(shí)間里，按照一個(gè)既定的時(shí)間間隔來收集培訓(xùn)效果方面的信息，在使用時(shí)間序列法的時(shí)候，也同樣可以使用控制組。優(yōu)點(diǎn)：能夠分析培訓(xùn)結(jié)果在一段時(shí)間內(nèi)的穩(wěn)定性。第九章績效管理績效的特點(diǎn)1、多因性。指員工的績效是受多種因素共同影響的，這里既有員工個(gè)體的因素，如知識、能力、價(jià)值觀等，也有企業(yè)環(huán)境的因素，如組織的制度、激勵機(jī)制、工作的設(shè)備和場所等。P=f(K,A,M,E)P(performance)績效；K(knowledge)知識，指與工作相關(guān)的知識；A(ability)能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment)環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等。2、多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，員工的工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。一般來說，我們可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)維度來評價(jià)員工的績效。3、動態(tài)性。指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層次平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎(chǔ)，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略,對每項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時(shí)配之以達(dá)成目標(biāo)的行動方案，形成一套對戰(zhàn)略進(jìn)行衡量的考核指標(biāo)體系。四個(gè)層面：(1)財(cái)務(wù)層面。是其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。最終目標(biāo)是利潤最大化。企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)通過兩種方式實(shí)現(xiàn)：收入增長和生產(chǎn)率提高。(2)客戶層面。反映了企業(yè)吸引客戶、保留客戶和提高客戶價(jià)值方面的能力。(3)內(nèi)部流程層面。反映了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的資源和效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)績效更好的決策和行動過程，特別是對顧客滿意度和股東滿意度有重要影響的流程。內(nèi)部流程分四類：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。(4)學(xué)習(xí)與成長層面。描述了前面三個(gè)層面的基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前三個(gè)層面獲得成功的內(nèi)在動力。該層面可以考慮選用的指標(biāo)優(yōu)員工的滿意度、保留率、戰(zhàn)略信息覆蓋率、戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性等。KPI的定義和主要原理關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵的指標(biāo)體系(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化和可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系?？冃Ч芾砜冃Ч芾淼暮x績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價(jià)和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?？冃Ч芾淼膬?nèi)容1、績效計(jì)劃。是整個(gè)績效管理系統(tǒng)的起點(diǎn)，它是指在績效周期開始時(shí)，由上級和員工一起就員工在績效考核期內(nèi)的績效目標(biāo)、績效過程和手段等進(jìn)行討論并達(dá)成一致。2、績效監(jiān)控。指在整個(gè)績效期間內(nèi)，通過上級和員工之間持續(xù)的溝通來預(yù)防或解決員工實(shí)現(xiàn)績效時(shí)可能發(fā)生的各種問題的過程。3、績效考核。指確定一定的考核主體，借助一定的考核方法，對員工的工作績效做出批評。4、績效反饋。指績效周期結(jié)束時(shí)在上級和員工之間進(jìn)行績效考核面談，由上級將考核結(jié)果告知員工，指出員工在工作中存在的不足并和員工一起制定績效改進(jìn)的計(jì)劃?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾淼哪康闹饕w現(xiàn)在三個(gè)方面：戰(zhàn)略、管理與開發(fā)?？冃Ч芾淼淖饔每冃Ч芾硎钦麄€(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心，績效考核的結(jié)果可以在人力資源管理的其他各項(xiàng)職能中得到運(yùn)用；不僅如此，績效管理還是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具?？冃Ч芾淼呢?zé)任績效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，只是大家的分工不同而已。在某種程度上甚至可以說，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低?？冃Ч芾淼膶?shí)施績效管理絕不是在績效周期結(jié)束時(shí)對員工的績效做出評價(jià)那么簡單，認(rèn)識要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時(shí)對員工的績效做出評價(jià)只是對這一過程的一個(gè)總結(jié)?？冃Ч芾淼囊饬x1、績效管理有助于提升企業(yè)的績效。2、績效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致。3、績效管理有助于提高員工的滿意度。4、績效管理有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理。第七章職業(yè)生涯規(guī)劃與管理職業(yè)生涯的含義綜合學(xué)者們的觀點(diǎn)，我們將職業(yè)生涯界定為一個(gè)人與工作相關(guān)的整個(gè)人生歷程。(1)每個(gè)人只有一個(gè)職業(yè)生涯歷程。(2)職業(yè)生涯是一個(gè)連續(xù)性的過程。(3)職業(yè)生涯是一個(gè)不斷變化的過程。(4)職業(yè)生涯并沒有專業(yè)的限制。(5)職業(yè)生涯并不排斥地位、責(zé)任、金錢或權(quán)利的下降，并非只有發(fā)展、提升的職業(yè)歷程才算是職業(yè)生涯。職業(yè)生涯的特點(diǎn)(1)差異性。每個(gè)人的價(jià)值觀、人格、能力、成長環(huán)境、教育背景等各不相同,導(dǎo)致每個(gè)人所從事的職業(yè)也不相同，其職業(yè)生涯會存在很大差異，事實(shí)上也確實(shí)存在很大差異。(2)發(fā)展性。職業(yè)生涯是一個(gè)人一生連續(xù)不斷的發(fā)展過程。(3)階段性。與人的自然成長規(guī)律一樣，職業(yè)生涯的發(fā)展具有階段性。(4)可規(guī)劃性。由于每個(gè)人所處的環(huán)境不同，個(gè)人之間也存在個(gè)體差異，加之職業(yè)生涯的發(fā)展過程中實(shí)際上充滿了偶然因素，這就使得有些人以為是偶然因素在左右他們的職業(yè)生涯發(fā)展。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。一個(gè)人由幼年到成年，再到老年，這是一個(gè)不可變更的自然發(fā)展過程，它必須遵循從生到死的規(guī)律，想重來是不可能的。職業(yè)生涯規(guī)劃的含義職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個(gè)人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標(biāo)，獲取職業(yè)信息，選擇能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的職業(yè)，并且為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的行動計(jì)劃和行動方案。職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理界定為：組織為了更好地實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組織利益和個(gè)人職業(yè)成功最大限度一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等采取一系列的手段。第十章薪酬管理薪酬的含義1、基本薪酬指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入。2、可變薪酬指企業(yè)根據(jù)員工、部門或團(tuán)隊(duì)、企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)收入。3、間接薪酬指給員工提供的各種福利，與基本薪酬和可變薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個(gè)人的工作和績效并沒有直接的關(guān)系，往往具有普遍性，通俗地講就是“人人有份”。1、內(nèi)在報(bào)酬指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心里收益。2、外在報(bào)酬指員工所得到的各種貨幣收入和實(shí)物，包括兩種類型，一種是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬I,也就是我們這里所說的薪酬I;另一種是非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬I,如寬敞的辦公室、私人秘書、動聽的頭銜、專屬停車位等。薪酬的功能1、補(bǔ)償功能2、吸引功能3、激勵功能4、保留功能薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。2、有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對員工的激勵。3、有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬管理的原則（一）合法性原則（二）公平性原則（三）及時(shí)性原則（四）經(jīng)濟(jì)性原則（五）動態(tài)性原則影響薪酬管理的主要因素（一）企業(yè)外部因素1、國家法律法規(guī)與政策2、勞動力市場狀況3、物價(jià)水平4、其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r（二）企業(yè)內(nèi)部因素1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展階段3、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況（三）員工個(gè)人因素1、員工職位2、員工能力與績效3、員工工作年限薪酬管理的基本決策（一）薪酬體系職位薪酬體系與能力薪酬體系的比較職位薪酬體系能力薪酬體系薪酬基礎(chǔ)以員工所在職位為基礎(chǔ)以員工掌握的能力為基礎(chǔ)價(jià)值決定職位價(jià)值的大小員工能力的高低

管理者關(guān)注的重點(diǎn)職位對應(yīng)薪酬1,員工與職位匹配能力對應(yīng)薪酬，員工與能力相連員工關(guān)注的重點(diǎn)追求職位晉升，以認(rèn)得更高報(bào)酬尋求能力的增多或提升，以獲得更高報(bào)酬程序職位分析，職位評價(jià)能力分析，能力評價(jià)工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持小變培訓(xùn)作用是工作需要血不是貝工息愿是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增加報(bào)酬的基礎(chǔ)員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過能力認(rèn)證或測試優(yōu)點(diǎn)清晰的期望進(jìn)步的感覺鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)靈活性，便于人員的水平流動缺點(diǎn)潛在的官僚主義對成本控制能力的要求潛在的靈動性不足較局薪酬水平四種策略：（1）領(lǐng)先型策略（2）匹配型策略（3）拖后型策略（4）混合型策略薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。1、高彈性薪酬模式是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬模式，可變薪酬是薪酬的主要組成部分，基本薪酬處于次要地位，所占比例相對較小。2、高穩(wěn)定薪酬模式是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模式，基本薪酬占主導(dǎo)地位，可變薪酬占較少比重。3、調(diào)和型薪酬模式兼具激勵性和穩(wěn)定性，基本薪酬和可變薪酬所占比例基本相當(dāng)。薪酬結(jié)構(gòu)窄帶結(jié)構(gòu)（即傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)），寬帶結(jié)構(gòu)。窄帶薪酬等級多，每一個(gè)等級的薪酬區(qū)間相對較小。員工要想大幅度提高薪酬I,必須通過提高自己的薪酬等級來實(shí)現(xiàn)。寬帶薪酬等級少，每一個(gè)等級的薪酬區(qū)間比較大。員工不需要提高薪酬等級，就有可能實(shí)現(xiàn)薪酬的大幅度提高。寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)：（1）寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。(2)寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。(3)寬帶薪酬有利于職位輪換與調(diào)整。(4)寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。(5)寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。福利管理：分類法定福利和自主福利(一)國家法定的福利1、法定的社會保險(xiǎn)2、住房公積金3、公休假日4、法定休假日5、帶薪休假(二)企業(yè)自主的福利比如：企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金、團(tuán)體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃、健康醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃。彈性福利，也叫自助式福利，就是由員工自行選擇福利項(xiàng)目的福利管理模式。1、附加型彈性福利。指在現(xiàn)有的福利計(jì)劃之外，再提供一些福利項(xiàng)目或提高原有的福利水準(zhǔn)，由員工選擇。2、核心加選擇型彈性福利。由核心福利項(xiàng)目和選擇福利項(xiàng)目組成福利計(jì)劃，核心福利是所有員工都享有的基本福利，不能隨意選擇。3、彈性