模塊企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第一模塊本模塊的主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述（第1章）企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌（第2章）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制（第3章）第1章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)的概念二、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)（businessgroup）一詞源于二戰(zhàn)后的日本，指的是以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過(guò)持股、控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是不是法人？其成員中有哪些是法人？企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，各具獨(dú)立的法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。其中母公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，可以代表集團(tuán)整體的名義對(duì)內(nèi)行使管理權(quán)，對(duì)外行使外交權(quán)。子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對(duì)內(nèi)對(duì)外法人權(quán)。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)經(jīng)濟(jì)法人在自愿互利的基礎(chǔ)上，以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為目的，以資本或產(chǎn)品為紐帶而連接在一起的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的概念本質(zhì)上的企業(yè)集團(tuán)有什么標(biāo)準(zhǔn)？企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。倘若不能貫徹或無(wú)法達(dá)到這一宗旨的話(huà)，所謂的企業(yè)集團(tuán)便不過(guò)是一種名存實(shí)亡的形式，一種無(wú)序的多個(gè)企業(yè)的雜合捆綁而已。企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的的概念現(xiàn)代意義上上的認(rèn)識(shí)：：企業(yè)集團(tuán)團(tuán)是現(xiàn)代企企業(yè)發(fā)展的的高級(jí)組織織形式之一一，是以一一個(gè)或少數(shù)數(shù)幾個(gè)大型型企業(yè)為核核心，通過(guò)過(guò)資本、契契約等不同同的利益關(guān)關(guān)系，將一一定數(shù)量的的受核心企企業(yè)不同程程度控制和和影響的法法人企業(yè)聯(lián)聯(lián)合起來(lái)，，組成的一一個(gè)具有共共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略和發(fā)展展目標(biāo)的多多級(jí)法人結(jié)結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)聯(lián)合體。。企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)常見(jiàn)的企業(yè)業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的的概念企業(yè)集團(tuán)母母子關(guān)系與與大型企業(yè)業(yè)“總分關(guān)關(guān)系”的比比較母子關(guān)系下下，子公司司和孫公司司具有獨(dú)立立的法人地地位總分關(guān)系下下，分公司司沒(méi)有獨(dú)立立的法人地地位企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)二、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)生的原因因“第一，包包含了許多多不同的營(yíng)營(yíng)業(yè)單位；；第二，內(nèi)部部管理是由由其各層級(jí)級(jí)支薪的行行政人員進(jìn)進(jìn)行“——錢(qián)德勒（1987）企業(yè)集團(tuán)是是企業(yè)發(fā)展展的高級(jí)形形式企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)二、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)生的原因因企業(yè)集團(tuán)為為什么產(chǎn)生生？市場(chǎng)和企業(yè)業(yè)相互替代代的討論：：交易的內(nèi)部部化可以帶帶來(lái)更低的的成本和更更高的效率率企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)生的原因因企業(yè)集團(tuán)如如何產(chǎn)生？？主導(dǎo)方式是是通過(guò)企業(yè)業(yè)間的兼并并與收購(gòu)高度發(fā)達(dá)的的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)是企業(yè)集集團(tuán)產(chǎn)生的的基本物質(zhì)質(zhì)基礎(chǔ)股份制的成成熟是企業(yè)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生生的體制因因素和社會(huì)會(huì)基礎(chǔ)縱向并購(gòu)形形成企業(yè)集集團(tuán)例原材材料價(jià)格正正在迅速上上漲，僅僅僅在2005年和2006年年，天然橡橡膠和石油油價(jià)格分別別上漲了72％和67％。為為了防止被被原材料價(jià)價(jià)格上漲的的熱浪“灼灼傷”乃至至“淹沒(méi)””，許多制制造商開(kāi)始始尋求對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)的控控制。在輪輪胎業(yè)，日日本的普利利司通公司司收購(gòu)了一一家印度尼尼西亞橡膠膠廠(chǎng)，并幫幫助世界上上其他地方方的農(nóng)民種種植更多橡橡膠樹(shù)。這這家全球第第二大輪胎胎制造公司司同時(shí)投入入大筆資金金興辦工廠(chǎng)廠(chǎng)，生產(chǎn)諸諸如炭黑等等其他關(guān)鍵鍵原材料。。該公司高高層表示，，全球戰(zhàn)略略原材料需需求的上升升加大了企企業(yè)獲得質(zhì)質(zhì)高量足的的必需材料料的難度，，因此，通通過(guò)不同形形式加大對(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中中供應(yīng)環(huán)節(jié)節(jié)的控制是是一個(gè)長(zhǎng)期期戰(zhàn)略。橫向并購(gòu)形形成企業(yè)集集團(tuán)指單體企業(yè)業(yè)通過(guò)直接接投資或并并購(gòu)那些生生產(chǎn)銷(xiāo)售同同類(lèi)產(chǎn)品的的其他企業(yè)業(yè)而形成集集團(tuán)。這主主要是企業(yè)業(yè)采用專(zhuān)業(yè)業(yè)化擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)略的結(jié)果果。在我國(guó)國(guó)的啤酒業(yè)業(yè)中如青島島啤酒和燕燕京啤酒，，彩電業(yè)中中如海信和和TCL等等企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，都是依依靠橫向一一體化聯(lián)合合兼并大批批同行業(yè)企企業(yè)而形成成并不斷擴(kuò)擴(kuò)張的。橫向并購(gòu)形形成企業(yè)集集團(tuán)優(yōu)酷與土豆豆“掐架””變“閃婚婚”優(yōu)酷土豆合合并了。蘋(píng)蘋(píng)果看了一一眼安卓，，蒙?？戳肆艘谎垡晾?，甲殼蟲(chóng)蟲(chóng)看了一眼眼mini，麥當(dāng)勞勞看了一眼眼肯德基，，可口可樂(lè)樂(lè)看了一眼眼百事，方方舟子看了了一眼羅永永浩，韓寒寒看了一眼眼郭敬明，，詹姆斯看看了一眼科科比……在原和訊網(wǎng)網(wǎng)CEO、、知名IT評(píng)論人謝謝文看來(lái)，，在戰(zhàn)術(shù)和和短期內(nèi)，，合并是個(gè)個(gè)聰明之舉舉，減少競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)成本，，擴(kuò)大領(lǐng)域域優(yōu)勢(shì)。閃聚創(chuàng)始人人、CEO劉興亮也也發(fā)表微博博，開(kāi)起了了兩家網(wǎng)站站的玩笑。?！皠偪吹降揭粋€(gè)律師師說(shuō)今上午午還在為優(yōu)優(yōu)酷和土豆豆的案子奔奔波，下午午突然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)兩家公司司合并了，，OMG?。『軞g樂(lè)??！兩家掐了了六年了，，今天卻攜攜手了，我我們可以相相信愛(ài)情了了?。。　薄倍嘣瘧?zhàn)略略形成企業(yè)業(yè)集團(tuán)這其實(shí)是大大企業(yè)采用用無(wú)關(guān)聯(lián)多多元化戰(zhàn)略略，靠綜合合兼并的方方法向無(wú)關(guān)關(guān)的行業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張，形成成企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。要注意意的是，企企業(yè)集團(tuán)的的形成在很很多情況下下是以上三三種模式中中的幾種混混合采用的的結(jié)果，具具體模式是是根據(jù)核心心企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、、市場(chǎng)需求求和競(jìng)爭(zhēng)者者狀況等因因素作出的的選擇。多元化戰(zhàn)略形形成企業(yè)集團(tuán)團(tuán)例1997年是是海爾的“擴(kuò)擴(kuò)張之年”。。3月13日日，出資60％與廣東順順德愛(ài)德集團(tuán)團(tuán)合資組建““順德海爾””；4月12日，控股(80％)管管理青島第三三制藥廠(chǎng)；9月5日，與與西湖電子集集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合合，控股(60％)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的杭州海爾爾正式推出海海爾彩電———“探路者””；12月28日，控股股59％與貴貴州電冰箱廠(chǎng)廠(chǎng)合資成立““貴州海爾””；12月30日，整體體兼并黃山電電子集團(tuán)，““合肥海海爾”如期掛掛牌。至此，，海爾的家電電產(chǎn)品由電冰冰箱、冷柜、、空調(diào)、洗衣衣機(jī)擴(kuò)展到了了熱水器、微微波爐、彩電電、VCD、、電話(huà)機(jī)、傳傳真機(jī)、洗碗碗機(jī)、電熨斗斗、吸塵器等等27個(gè)門(mén)類(lèi)類(lèi)，共7000余個(gè)規(guī)規(guī)格品種。這這不禁讓人想想起張瑞敏說(shuō)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)話(huà)：“如果你你有一套空房房子，我希望望海爾能提供供所有的電器器產(chǎn)品?！?001年以以來(lái)，海爾在在金融服務(wù)業(yè)業(yè)也發(fā)展迅速速。2001年12月26日，海爾爾集團(tuán)出資6億元控股青青島市商業(yè)銀銀行，這被看看成是海爾進(jìn)進(jìn)軍金融領(lǐng)域域的第一步。。在不到一個(gè)個(gè)月時(shí)間內(nèi)，，海爾又出資資1．3億元元受讓鞍山信信托公司20％的股份。。之后，海爾爾在長(zhǎng)江證券券增資擴(kuò)股中中以4．7億億元購(gòu)得20％的股份，，成為第一大大股東。另外外，海爾與紐紐約人壽保險(xiǎn)險(xiǎn)公司(NYl)共同投投資2億元在在上海成立一一家中外合資資保險(xiǎn)公司，，各占50％％股份。2002年9月月，海爾苦苦苦申請(qǐng)了8年年之久的財(cái)務(wù)務(wù)公司獲準(zhǔn)成成立，注冊(cè)資資本5億元。。至此，海爾爾擁有了包括括證券、銀行行、保險(xiǎn)和財(cái)財(cái)務(wù)公司在內(nèi)內(nèi)的眾多金融融牌照。企業(yè)集團(tuán)成功功的基礎(chǔ)保障障優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展線(xiàn)高效率的管理理控制線(xiàn)依存企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)三、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理的的特點(diǎn)較之單一法人人制企業(yè)，企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理的特征征衍生于集團(tuán)團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的的多級(jí)法人制制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理主體特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理目標(biāo)特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理對(duì)象特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理方式特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理主體特特征與多級(jí)法人治治理結(jié)構(gòu)相對(duì)對(duì)應(yīng)，在財(cái)務(wù)務(wù)管理的主體體上，企業(yè)集集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的的多層級(jí)復(fù)合合結(jié)構(gòu)特征子公司是獨(dú)立立法人，應(yīng)具具有獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和和理財(cái)自主權(quán)權(quán)但是，子公司司應(yīng)遵循總部部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)務(wù)政策與基本本財(cái)務(wù)制度母公司母—子—孫多級(jí)法人結(jié)構(gòu)構(gòu)控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理主體特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理目標(biāo)特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)為為成員企業(yè)個(gè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體體財(cái)務(wù)目標(biāo)在在戰(zhàn)略上的統(tǒng)統(tǒng)合性企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理目標(biāo)的的特殊性源自自財(cái)務(wù)主體的的多級(jí)復(fù)合機(jī)機(jī)構(gòu)，子公司司個(gè)體在理財(cái)財(cái)過(guò)程中不可可避免地會(huì)追追求其自身利利益最大化母公司應(yīng)進(jìn)行行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃，確保整整體利益最大大化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理目標(biāo)特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理對(duì)象特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理對(duì)象和和單個(gè)企業(yè)一一樣，通常都都限定為資金金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)動(dòng)但是二者仍有有區(qū)別：企業(yè)集團(tuán)的資資金運(yùn)動(dòng)涉及及到多個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)主體及其不不同層面，是是一個(gè)及其復(fù)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)體體系，財(cái)務(wù)關(guān)關(guān)系復(fù)雜單個(gè)企業(yè)資金金可調(diào)劑彈性性較小，而企企業(yè)集團(tuán)能夠夠在總部統(tǒng)一一運(yùn)籌和成員員企業(yè)的協(xié)同同配合下，調(diào)調(diào)劑分、子公公司資金盈余余企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理方式特特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理方式是是指企業(yè)集團(tuán)團(tuán)通過(guò)何種財(cái)財(cái)務(wù)管理手段段協(xié)調(diào)處理各各方面的權(quán)責(zé)責(zé)利關(guān)系，實(shí)實(shí)現(xiàn)一體化的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和和財(cái)務(wù)資源優(yōu)優(yōu)化目的。目前較常使用用的管理方式式有：全面預(yù)算管理理績(jī)效評(píng)價(jià)考核核資金集中管理理等★企業(yè)集團(tuán)不是是一個(gè)單一法法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體體；★企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)主要在于于資源的整合合性和協(xié)同性性；★企業(yè)集團(tuán)的目目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整整個(gè)集團(tuán)的價(jià)價(jià)值最大化；；★作為管理總部部的母公司必必須發(fā)揮主導(dǎo)導(dǎo)作用第二節(jié)企業(yè)業(yè)集團(tuán)的組織織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制控股制矩陣制組織創(chuàng)新經(jīng)經(jīng)典文獻(xiàn)錢(qián)德勒《戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》》1966威廉姆森《《資本主義經(jīng)經(jīng)濟(jì)制度》2002，北北京：商務(wù)印印書(shū)館直線(xiàn)制直線(xiàn)制（又稱(chēng)稱(chēng)為垂直式））組織結(jié)構(gòu)，，在其中上下下層企業(yè)之間間的權(quán)責(zé)安排排呈直線(xiàn)分布布，上級(jí)企業(yè)業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下下級(jí)企業(yè)，權(quán)權(quán)利集中在集集團(tuán)的最高層層，各種經(jīng)營(yíng)營(yíng)指令層層下下達(dá)。上下級(jí)關(guān)系明明確，內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指指揮。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)UnitaryStructure，直譯為“單單元結(jié)構(gòu)”））直線(xiàn)職能制組組織是一種職職能型組織（（functionalorganizationorunitarystructure）：企業(yè)集團(tuán)團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指揮與各級(jí)級(jí)職能人員指指導(dǎo)相結(jié)合的的企業(yè)集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)形式式。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)UnitaryStructure，直譯為“單單元結(jié)構(gòu)”））案例：90年代早期，F(xiàn)leetFinancialGroup發(fā)現(xiàn)自己由于于控股公司和和分散的業(yè)務(wù)務(wù)之間溝通不不利而陷入混混亂。1993年3月，負(fù)責(zé)人泰泰倫斯.莫里按照職能能劃分對(duì)公司司進(jìn)行改組。。4名高級(jí)經(jīng)理分分別負(fù)責(zé)商業(yè)業(yè)銀行、民用用銀行、信托托投資產(chǎn)品和和金融業(yè)務(wù)。。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)UnitaryStructure，直譯為“單單元結(jié)構(gòu)”））缺點(diǎn)：（1）在職能結(jié)構(gòu)構(gòu)中，分清責(zé)責(zé)任或判斷業(yè)業(yè)績(jī)更困難。。如果一種新新產(chǎn)品失敗了了，應(yīng)該由誰(shuí)誰(shuí)負(fù)責(zé)？企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)UnitaryStructure，直譯為“單單元結(jié)構(gòu)”））缺點(diǎn)：（2）高層管理者者在協(xié)調(diào)各部部門(mén)成員時(shí)也也可能發(fā)生問(wèn)問(wèn)題。因?yàn)楦鞲鞑块T(mén)成員都都有可能感到到與其他部門(mén)門(mén)毫不相干，，或比其他部部門(mén)優(yōu)越，因因此很難團(tuán)結(jié)結(jié)一致，共同同完成組織目目標(biāo)。適用：經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域單一的企企業(yè)集團(tuán)?！豆芾韺W(xué)教程》第265頁(yè)，詹姆斯.斯通納等著，，劉學(xué)等譯，，北京：華夏夏出版社。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)UnitaryStructure，直譯為“單單元結(jié)構(gòu)”））錢(qián)德勒用下述述語(yǔ)言總結(jié)了了U型大企業(yè)的缺缺陷：

“在在集權(quán)制的、、職能部門(mén)化化的公司中…只有當(dāng)幾個(gè)執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理肩上上的擔(dān)子越來(lái)來(lái)越重，以至至于他們顧不不上有效地履履行其企業(yè)家家的職責(zé)時(shí)，，這種組織結(jié)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺缺陷才會(huì)成為為致命的問(wèn)題題。如果企業(yè)業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)于于復(fù)雜，即各各種協(xié)調(diào)、評(píng)評(píng)價(jià)和制定政政策的問(wèn)題太太多，以至于于少數(shù)幾個(gè)高高層管理者既既無(wú)力考慮長(zhǎng)長(zhǎng)期創(chuàng)業(yè)問(wèn)題題，又無(wú)暇處處理短期的管管理問(wèn)題，就就會(huì)發(fā)生上述述情況”（1966年，第382-383頁(yè)）企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）通常指將負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)同一種或同同一類(lèi)產(chǎn)品、、處于同一地地域或者面對(duì)對(duì)同一類(lèi)顧客客的員工集中中在同一個(gè)工工作單位，也也成為多部門(mén)門(mén)結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure），簡(jiǎn)稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）事業(yè)部制是分分級(jí)管理、、分級(jí)核算、、自負(fù)盈虧的的一種形式，，即一個(gè)公司司按地區(qū)或按按產(chǎn)品類(lèi)別分分成若干個(gè)事事業(yè)部，從產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，，原料采購(gòu)，，成本核算，，產(chǎn)品制造，，一直到產(chǎn)品品銷(xiāo)售，均由由事業(yè)部及所所屬工廠(chǎng)負(fù)責(zé)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)獨(dú)核算，獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)，公司司總部只保留留人事決策，，預(yù)算控制和和監(jiān)督大權(quán)，，并通過(guò)利潤(rùn)潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事事業(yè)部進(jìn)行控控制。也有的的事業(yè)部只負(fù)負(fù)責(zé)指揮和組組織生產(chǎn)，不不負(fù)責(zé)采購(gòu)和和銷(xiāo)售，實(shí)行行生產(chǎn)和供銷(xiāo)銷(xiāo)分立，但這這種事業(yè)部正正在被產(chǎn)品事事業(yè)部所取代代。還有的事事業(yè)部則按區(qū)區(qū)域來(lái)劃分。。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）案例：多部門(mén)門(mén)（或M型結(jié)構(gòu)）為皮皮爾.S.杜邦（PierreS.duPont）與艾爾弗雷雷德.P.斯?。ˋlfredP.Sloan）首創(chuàng)；時(shí)值值1930年代，所在企企業(yè)為杜邦公公司與通用汽汽車(chē)公司。這兩家最早多多元化的大公公司面對(duì)控制制和協(xié)調(diào)等諸諸多問(wèn)題，都都曾設(shè)法應(yīng)付付他們面臨的的經(jīng)濟(jì)困境，，但是陳舊的的組織結(jié)構(gòu)使使之不能有所所作為。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）杜邦公司在開(kāi)開(kāi)始多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，其公公司內(nèi)部的功功能部門(mén)（如如銷(xiāo)售或生產(chǎn)產(chǎn)部），發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們不得不不應(yīng)付截然不不同的業(yè)務(wù)，，這導(dǎo)致了公公司內(nèi)部和公公司間并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)問(wèn)問(wèn)題。同時(shí)，，因?yàn)楣镜牡牟块T(mén)是按照照功能而不是是業(yè)務(wù)組織的的，這使得上上級(jí)的管理者者難以判斷每每個(gè)業(yè)務(wù)的利利潤(rùn)貢獻(xiàn)，導(dǎo)導(dǎo)致了控制失失效和資源最最優(yōu)化分配難難以達(dá)成。這這樣上級(jí)管理理者不得不從從外部競(jìng)爭(zhēng)策策略的制定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到把更多的的精力投入到到公司的內(nèi)部部管理問(wèn)題上上。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）通用的改革：：每個(gè)分部都都處理一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)，并由分分部經(jīng)理自主主控制。分部部被授予日常常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)權(quán)，公司董事事會(huì)被替換成成了一個(gè)由公公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層組成的““總部”（generaloffice），它是一個(gè)個(gè)小型協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)構(gòu)，總部負(fù)負(fù)責(zé)指定長(zhǎng)期期戰(zhàn)略規(guī)劃并并進(jìn)行總體層層次上的活動(dòng)動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）這種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有三個(gè)明顯顯效果：（1）使經(jīng)理層能能夠更準(zhǔn)確地地監(jiān)測(cè)到每項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)現(xiàn)；（2）使業(yè)務(wù)之間間的比較變得得容易，有利利于資源配置置；（3）對(duì)業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)差的分部經(jīng)經(jīng)理有促使其其改善經(jīng)營(yíng)狀狀況的激勵(lì)。。錢(qián)德勒認(rèn)為，，M型組織，解決決了多元化的的管理問(wèn)題，，為現(xiàn)代多元元化經(jīng)營(yíng)公司司的出現(xiàn)開(kāi)辟辟了道路。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)特定產(chǎn)品的的工作、技能能和專(zhuān)門(mén)知識(shí)識(shí)都集中在一一起，由一個(gè)個(gè)人統(tǒng)領(lǐng)，因因此更容易進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，保保持出色的業(yè)業(yè)績(jī)。（2）決策質(zhì)量與與速度將大大大提高，中央央管理的負(fù)擔(dān)擔(dān)得到緩解。。（3）職責(zé)清楚，，分公司業(yè)績(jī)績(jī)可以用盈虧虧來(lái)衡量。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）缺點(diǎn)：（1）分部利益可可能被置于全全局利益之上上。（2）管理費(fèi)用增增加。適用：產(chǎn)品品品種豐富多樣樣的大型公司司。——《管理學(xué)教程》第266頁(yè)，詹姆斯.斯通納等著，，劉學(xué)等譯，，北京：華夏夏出版社。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）20世紀(jì)最偉大的的組織創(chuàng)新是是20年代M型組織結(jié)構(gòu)的的出現(xiàn)?！飞?985）企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）威廉姆森發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，M型組織結(jié)構(gòu)的的總部，其職職能可能類(lèi)似似于資本市場(chǎng)場(chǎng)的投資者——資本市場(chǎng)的投投資者有兩個(gè)個(gè)職能，首先先，依據(jù)他們們對(duì)相關(guān)收益益的評(píng)估在各各個(gè)可能的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目之間間進(jìn)行稀缺資資源的配置；；其次，他們們通過(guò)對(duì)項(xiàng)目目的管理者施施壓，來(lái)督促促表現(xiàn)差的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理，以以促使其提高高效率。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）M型組織結(jié)構(gòu)的的公司總部依依據(jù)他們對(duì)相相關(guān)收益的評(píng)評(píng)估在競(jìng)爭(zhēng)性性的各個(gè)分部部之間配置稀稀缺資源，并并且監(jiān)督表現(xiàn)現(xiàn)差的分部，，促使其改進(jìn)進(jìn)效率（如更更換分部經(jīng)理理）。這種相似性表表明，可以把把M型組織結(jié)構(gòu)的的公司看作是是內(nèi)部資本市市場(chǎng)，此外，，這類(lèi)公司存存在的事實(shí)表表明，外部資資本市場(chǎng)的失失靈是可以通通過(guò)M型組織結(jié)構(gòu)公公司的內(nèi)部資資本市場(chǎng)來(lái)規(guī)規(guī)避。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）作為“內(nèi)部投投資人”的總總部與外部資資本市場(chǎng)相比比有三大優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：首先，可以通通過(guò)發(fā)布審計(jì)計(jì)減少信息不不對(duì)稱(chēng)；其次，M型組織結(jié)構(gòu)公公司的轉(zhuǎn)換成成本較低，更更換不合作或或表現(xiàn)低劣的的分部經(jīng)理的的成本很低；；第三，總部不不僅僅是不連連續(xù)的政策調(diào)調(diào)整，它能夠夠進(jìn)行政策微微調(diào)、改變薪薪酬或激勵(lì)機(jī)機(jī)制等，更可可以“政策性性”地對(duì)分部部進(jìn)行管理。。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)——MultidivisionalStructure）有效的事業(yè)部部結(jié)構(gòu)使總經(jīng)經(jīng)理辦公室介介入了一下一一系列活動(dòng)：：一是確定企企業(yè)內(nèi)部可單單獨(dú)進(jìn)行的經(jīng)經(jīng)濟(jì)行為；二二是把準(zhǔn)自主主權(quán)（一般是是作為利潤(rùn)中中心的權(quán)利））授給每個(gè)事事業(yè)部；三是是監(jiān)督每個(gè)事事業(yè)部的效率率業(yè)績(jī)；四是是運(yùn)用激勵(lì)手手段；五是把把資金分配給給收益高的事事業(yè)部；六是是制定其他方方面的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃（多元化化經(jīng)營(yíng)、兼并并收購(gòu)等）。。由此，M型結(jié)構(gòu)就成為為把事業(yè)部概概念與內(nèi)部控控制和戰(zhàn)略決決策功能結(jié)合合在一起的一一種結(jié)構(gòu)。——（2002年，威廉姆森森，資本主義義經(jīng)濟(jì)制度，，第394頁(yè)）企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)Apple計(jì)計(jì)算機(jī)公司按按區(qū)域的事業(yè)業(yè)部制海爾集團(tuán)事業(yè)業(yè)部制組織結(jié)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生生的背景70年代中期期，出現(xiàn)了事事業(yè)部制的變變種--超事業(yè)部制.其其原因在于隨隨著大企業(yè)的的迅速擴(kuò)張,事業(yè)部越來(lái)越多,以以通用電氣公公司（GE）而言.自50年代初期共共分20個(gè)事事業(yè)部,到1967年便便膨脹到50多個(gè),這使使得組織的協(xié)協(xié)調(diào)成本加大大，而美國(guó)70年年代的經(jīng)濟(jì)停滯更加劇了企業(yè)業(yè)的困難.于于是從1971年開(kāi)始,通用用電器在最高高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)業(yè)部之間設(shè)立立了5個(gè)“超超事業(yè)部”（（執(zhí)行部）,統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所所屬事業(yè)部活活動(dòng)，由副總總經(jīng)理負(fù)責(zé)，事業(yè)部日常事事務(wù)決策，向向執(zhí)行部報(bào)告告,以加強(qiáng)協(xié)協(xié)調(diào)。1978年1月這這種體制正式式確立,其后后一些大企業(yè)業(yè)也相繼采用用類(lèi)似結(jié)構(gòu),它反映了70年代大企企業(yè)的集權(quán)傾傾向。超事業(yè)部制的的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：超事業(yè)部制可可以更好地協(xié)協(xié)調(diào)各事業(yè)部部之間的關(guān)系系，甚至可以以同時(shí)利用若若干個(gè)事業(yè)部部的力量開(kāi)發(fā)發(fā)新產(chǎn)品。減減輕公司總部部的工作負(fù)荷荷；通過(guò)超事事業(yè)部強(qiáng)化了了對(duì)各事業(yè)部部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和有效管理理。超事業(yè)部部制這種組織織機(jī)構(gòu)形式，，對(duì)規(guī)模很大大的公司尤為為適宜。缺點(diǎn)：增加了需要配配備的人員和和支付的各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用。（GE）通用用電氣公司公司簡(jiǎn)介：通用電氣公司司（GeneralElectricCompany）（簡(jiǎn)稱(chēng)：：GE,NYSE：GE）是美國(guó)各各大公司的企企業(yè)管理體制制從60年代代以后，為了了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性性和靈活性相相結(jié)合、集權(quán)權(quán)和分權(quán)相結(jié)結(jié)合的體制。。到70年代代中期，美國(guó)國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停停滯，有些企企業(yè)在管理體體制方面又出出現(xiàn)重新集權(quán)權(quán)化的趨向。。有一種稱(chēng)做做“超事業(yè)部部制”的管理理體制，就是是在企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)之下、、各個(gè)事業(yè)部部之上的一些些統(tǒng)轄事業(yè)部部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)應(yīng)運(yùn)而生了。。美國(guó)通用電電氣公司于1979年1月開(kāi)始實(shí)行行“執(zhí)行部制制”，就是這這種“超事業(yè)業(yè)部”管理體體制的一種形形式。超事業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)圖控股制（H型結(jié)構(gòu)——HoldingCompany）公司總部下設(shè)設(shè)若干子公司司，實(shí)質(zhì)上就就是事業(yè)部制制中的事業(yè)部部由具有獨(dú)立立法人資格的的子公司代替替；母公司控制手手段靈活，減減少了風(fēng)險(xiǎn)；；各子公司具具有獨(dú)立決策策的資格，降降低了集團(tuán)的的風(fēng)險(xiǎn)；母公司的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和資源源調(diào)配將更加加困難，子公公司的機(jī)會(huì)主主義行為也會(huì)會(huì)增加。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場(chǎng)高速公路建國(guó)飯店北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司自來(lái)水廠(chǎng)葡萄酒公司八達(dá)嶺長(zhǎng)城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%控股制案例--華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)子公司華潤(rùn)怡寶食品品飲料(深圳)有限公司華潤(rùn)五豐有限限公司華潤(rùn)萬(wàn)家有限限公司華潤(rùn)新能源控控股有限公司司華潤(rùn)煤業(yè)控股股有限公司華潤(rùn)雪花啤酒酒有限公司華潤(rùn)置地有限限公司華潤(rùn)水泥控股股有限公司華潤(rùn)燃?xì)?集團(tuán))有限公司華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)團(tuán)有限公司華潤(rùn)（集團(tuán)））有限公司（（下簡(jiǎn)稱(chēng)華潤(rùn)潤(rùn)）是一家在在香港注冊(cè)和和運(yùn)營(yíng)的企業(yè)業(yè)，迄今已有有72年的歷史。華華潤(rùn)曾是一家家中港兩地頗頗具影響力的的外貿(mào)企業(yè)，，改革開(kāi)放后后，華潤(rùn)通過(guò)過(guò)一系列實(shí)業(yè)業(yè)化投資，逐逐步發(fā)展成為為以實(shí)業(yè)為核核心的多元化化控股企業(yè)集集團(tuán)。矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)（matrixstructure）：有時(shí)稱(chēng)為為“多指揮系系統(tǒng)”，每一一個(gè)員工既要要向職能或部部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)報(bào)，也要向項(xiàng)項(xiàng)目或小組經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)。人人們?cè)噲D將兩兩種組織設(shè)計(jì)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)相結(jié)結(jié)合而避免其其缺點(diǎn)的產(chǎn)物物。案例：隨著組組織全球化的的發(fā)展，很多多公司拓展國(guó)國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)采采用了矩陣型型結(jié)構(gòu)，很可可能同時(shí)設(shè)立立了產(chǎn)品/分公司經(jīng)理和和所在國(guó)家的的全國(guó)經(jīng)理。。分公司的員員工同時(shí)向兩兩個(gè)經(jīng)理匯報(bào)報(bào)，有關(guān)產(chǎn)品品的問(wèn)題找分分公司經(jīng)理，，涉及政治或或國(guó)際關(guān)系問(wèn)問(wèn)題時(shí)則找全全國(guó)經(jīng)理。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)矩陣制優(yōu)點(diǎn)：（1）職能型組織織的協(xié)調(diào)問(wèn)題題迎刃而解，，因?yàn)橥瓿身?xiàng)項(xiàng)目的所有關(guān)關(guān)鍵人物一起起工作。（2）節(jié)省開(kāi)支。。因?yàn)榻M織沒(méi)沒(méi)有多余的人人，所以避免免了人員重復(fù)復(fù)或浪費(fèi)。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)矩陣制缺點(diǎn)：（1）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員員要求高，他他們必須有足足夠好的人際際溝通能力、、善于應(yīng)變、、有合作精神神，才能使團(tuán)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。（2）項(xiàng)目結(jié)束后后，團(tuán)隊(duì)馬上上解散，人員員重組，容易易影響士氣。。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)矩陣制從實(shí)踐看，理理想的雙重平平衡式矩陣型型結(jié)構(gòu)存在應(yīng)應(yīng)用局限性，，實(shí)踐中衍生生出了以職能能主管職權(quán)為為主的職能式式矩陣結(jié)構(gòu)和和以項(xiàng)目主管管為主的項(xiàng)目目式矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)?！豆芾韺W(xué)教程》第267頁(yè)，詹姆斯.斯通納等著，，劉學(xué)等譯，，北京：華夏夏出版社。企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)矩陣制企業(yè)集集團(tuán)案例--ABB公司司ABB公司是一家國(guó)國(guó)際化的大型型設(shè)備制造商商，產(chǎn)品涉及及從運(yùn)輸機(jī)械械、自動(dòng)化工工程設(shè)備到發(fā)發(fā)電、輸電、、配電的多個(gè)個(gè)領(lǐng)域，年銷(xiāo)銷(xiāo)售額達(dá)到290億美元，1988年成立后，后后來(lái)又增加了了70多家公司，形形成現(xiàn)在的ABB巨人，在高速速火車(chē)、機(jī)器器人和環(huán)境控控制方面，這這家公司都是是世界的領(lǐng)先先者。作為國(guó)際化的的大公司，ABB公司的管理當(dāng)當(dāng)局面臨著一一個(gè)新的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：對(duì)一家遍遍布世界各地地、擁有21萬(wàn)名員工的公公司，你如何何加以組織？？這家公司需需要經(jīng)常性地地將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)從一個(gè)國(guó)家家轉(zhuǎn)換到另一一國(guó)家，而它它又試圖使其其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)都都能共享技術(shù)術(shù)和產(chǎn)品。矩陣制企業(yè)集集團(tuán)案例--ABB公司司ABB公司的董事長(zhǎng)長(zhǎng)珀西·巴內(nèi)韋克(PercyBarnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找找到了答案。。他在公司內(nèi)內(nèi)大幅度地精精簡(jiǎn)了公司總總部的職員，，同時(shí)大力推推行一種兩條條指揮鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)，使所有有的員工同時(shí)時(shí)接受所在國(guó)國(guó)經(jīng)理和所屬屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的的雙重領(lǐng)導(dǎo)。。ABB公司大約有100個(gè)不同國(guó)家的的經(jīng)理，在其其董事會(huì)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)營(yíng)著原來(lái)的國(guó)國(guó)內(nèi)公司，這這些經(jīng)理大部部分是其所工工作國(guó)度的公公民。另外，公司配配備了65名全球經(jīng)理人人員，將他們們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)運(yùn)輸集團(tuán)、過(guò)過(guò)程自動(dòng)化與與工程集團(tuán)、、環(huán)境裝置集集團(tuán)、金融服服務(wù)集團(tuán)、電電子設(shè)備集團(tuán)團(tuán)，以及三個(gè)個(gè)電力事業(yè)集集團(tuán)，即發(fā)電電、輸電和配配電集團(tuán)。ABB優(yōu)點(diǎn)：1、機(jī)動(dòng)、、靈活，可隨隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行行組織或解散散；2、由于這這種結(jié)構(gòu)是根根據(jù)項(xiàng)目組織織的，任務(wù)清清楚，目的明明確，各方面面有專(zhuān)長(zhǎng)的人人都是有備而而來(lái)。因此在在新的工作小小組里，能溝溝通、融合，，能把自己的的工作同整體體工作聯(lián)系在在一起，為攻攻克難關(guān)，解解決問(wèn)題而獻(xiàn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由由于從各方面面抽調(diào)來(lái)的人人員有信任感感、榮譽(yù)感，，使他們?cè)黾蛹恿素?zé)任感，，激發(fā)了工作作熱情，促進(jìn)進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)實(shí)現(xiàn)；3、它還加加強(qiáng)了不同部部門(mén)之間的配配合和信息交交流，克服了了直線(xiàn)職能結(jié)結(jié)構(gòu)中各部門(mén)門(mén)互相脫節(jié)的的現(xiàn)象。4、合理調(diào)調(diào)配資源。缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目管理權(quán)權(quán)力平衡困難難；2、信息回路比比較復(fù)雜；3、項(xiàng)目成員處處于多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)狀態(tài)。第2章企企業(yè)集團(tuán)資資金運(yùn)籌本章主要內(nèi)容容第一節(jié)企業(yè)業(yè)集團(tuán)籌資管管理第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)投資資管理第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配配管理第一節(jié)企業(yè)業(yè)集團(tuán)籌資管管理一、關(guān)注集團(tuán)團(tuán)整體與集團(tuán)團(tuán)成員的資本本結(jié)構(gòu)關(guān)系二、實(shí)行籌資資權(quán)的集中化化管理三、利用與集集團(tuán)模式改造造相結(jié)合的方方式籌集資金金四、重視企業(yè)業(yè)集團(tuán)資金集集中管理企業(yè)集團(tuán)籌資資管理一、關(guān)注集團(tuán)整體體與集團(tuán)成員員資本結(jié)構(gòu)之間間的關(guān)系層層控股關(guān)系系使得企業(yè)集集團(tuán)可以利用用資本的杠桿桿作用——集集團(tuán)母公司以以少量自有權(quán)權(quán)益資本可以以對(duì)更多的資資本形成控制制企業(yè)集團(tuán)籌資資管理二、實(shí)行籌資權(quán)的的集中化管理理籌資權(quán)的集中中化是指大額額籌資的決策策權(quán)集中在公公司總部集中化的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)如下：可以減少債權(quán)權(quán)人的部分風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，增大籌籌資的可能數(shù)數(shù)額，增加籌籌資渠道，籌籌資方案也容容易被接受集中化符合規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可可以節(jié)約成本本有利于集團(tuán)掌掌握各子公司司的籌資情況況，便于預(yù)算算的編制。企業(yè)集團(tuán)籌資資管理三、利用與集集團(tuán)模式改造造相結(jié)合的方式籌籌集資金在中國(guó)特殊國(guó)國(guó)情下，企業(yè)業(yè)集團(tuán)籌資目目的常常是既既為投資又為為改制。比如分公司的的分拆上市，，一方面獲得得了大量資金金，另一方面面轉(zhuǎn)化為子公公司，從而改改變了與核心心企業(yè)的關(guān)系系；而子公司司的上市往往往使企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在獲得大量量資金的同時(shí)時(shí)仍能保持對(duì)對(duì)其資本的控控制。企業(yè)集團(tuán)籌資資管理四、重視企業(yè)集團(tuán)團(tuán)資金集中管管理企業(yè)集團(tuán)資金金集中管理是是將分散于分分子公司的資資金集中到總總部，由總部部統(tǒng)一調(diào)度，，統(tǒng)一管理和和統(tǒng)一運(yùn)用。。資金集中管管理具有如下下優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)籌資資管理重視企業(yè)集團(tuán)團(tuán)資金集中管管理能夠做到實(shí)時(shí)時(shí)有力的資金金監(jiān)控能夠優(yōu)化資源源配置，支支持企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)產(chǎn)能夠提高資金金使用效率能夠降低利息息和匯兌費(fèi)用用企業(yè)集團(tuán)籌資資管理充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)集團(tuán)籌資的的各種優(yōu)勢(shì)上市包裝成員企業(yè)相互互抵押擔(dān)保融融資債務(wù)轉(zhuǎn)移第二節(jié)企業(yè)業(yè)集團(tuán)的投資資管理一、以投資帶帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展二、從母子公公司角度分別別評(píng)價(jià)投資項(xiàng)項(xiàng)目三、結(jié)合具體體情況選擇投投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)四、從集團(tuán)全全局角度為投投資項(xiàng)目進(jìn)行行功能定位企業(yè)集團(tuán)的投投資管理一、以投資帶動(dòng)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展企業(yè)集團(tuán)核心心企業(yè)對(duì)內(nèi)投投資，即向其其他企業(yè)成員員投資，是增增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)凝聚力的有有力手段核心企業(yè)對(duì)外外投資，即進(jìn)進(jìn)行企業(yè)兼并并和收購(gòu)，是是企業(yè)集團(tuán)發(fā)發(fā)展擴(kuò)張的重重要手段企業(yè)集團(tuán)的投投資管理一、以投資帶動(dòng)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展企業(yè)集團(tuán)投資資多元化（1）多元化化的程度：?jiǎn)雾?xiàng)業(yè)務(wù)型（（一項(xiàng)產(chǎn)品收收入占企業(yè)銷(xiāo)銷(xiāo)售收入總額額的95%以以上）；主導(dǎo)產(chǎn)品型（（70%到95%）相關(guān)聯(lián)多元化化型，指沒(méi)有有一個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品能占銷(xiāo)售售總額的70%。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化化，指企業(yè)進(jìn)進(jìn)入與原來(lái)業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)的投投資管理一、以投資帶動(dòng)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展企業(yè)集團(tuán)投資資多元化（2）多元化化的動(dòng)機(jī)：進(jìn)攻性的動(dòng)機(jī)機(jī)：成功管理理模式的移植植防御性的動(dòng)機(jī)機(jī)：分散經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)的投投資管理一、以投資帶動(dòng)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展企業(yè)集團(tuán)投資資多元化（3）外部環(huán)環(huán)境對(duì)多元化化的影響：市場(chǎng)需求飽和和。成本提高或者者銷(xiāo)售價(jià)格降降低到了難以以承受的程度度。政府的反壟斷斷措施社會(huì)需求的多多樣化。企業(yè)集團(tuán)的投投資管理一、以投資帶動(dòng)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展企業(yè)集團(tuán)投資資多元化（4）多元化化戰(zhàn)略的分類(lèi)類(lèi)：技術(shù)相關(guān)型：：技術(shù)上相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品群的的銷(xiāo)售額大于于企業(yè)銷(xiāo)售總總額的70%。市場(chǎng)相關(guān)型：：市場(chǎng)上相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品群的的銷(xiāo)售額大于于企業(yè)銷(xiāo)售總總額的70%。市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)關(guān)型：技術(shù)和和市場(chǎng)相關(guān)的的產(chǎn)品群的銷(xiāo)銷(xiāo)售額大于企企業(yè)銷(xiāo)售總額額的70%。。非相關(guān)型。企業(yè)集團(tuán)的投投資管理一、、以投投資資帶帶動(dòng)動(dòng)企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)投投資資多多元元化化（5））多多元元化化的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：：資源源配配置置過(guò)過(guò)于于分分散散：：進(jìn)進(jìn)入入陌陌生生的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域往往往往需需要要超超常常的的運(yùn)運(yùn)作作費(fèi)費(fèi)用用（（企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和磨磨合合費(fèi)費(fèi)用用、、投投資資于于顧顧客客認(rèn)認(rèn)知知和和使使顧顧客客偏偏好好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向本本企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品的的費(fèi)費(fèi)用用））。。資資源源的的不不足足可可能能會(huì)會(huì)使使企企業(yè)業(yè)所所發(fā)發(fā)展展的的多多元元化化領(lǐng)領(lǐng)域域得得不不到到足足夠夠的的支支持持。。企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)的的投投資資管管理理一、、以投投資資帶帶動(dòng)動(dòng)企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)發(fā)發(fā)展展企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)投投資資多多元元化化（5））多多元元化化的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：：技術(shù)術(shù)性性壁壁壘壘和和人人才才性性壁壁壘壘：：多多元元化化經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的企企業(yè)業(yè)可可能能缺缺乏乏進(jìn)進(jìn)入入新新行行業(yè)業(yè)的的人人才才儲(chǔ)儲(chǔ)備備和和該該新新行行業(yè)業(yè)的的關(guān)關(guān)鍵鍵技技術(shù)術(shù)。。成本本性性壁壁壘壘和和顧顧客客忠忠誠(chéng)誠(chéng)度度壁壁壘壘：：要要消消除除顧顧客客的的品品牌牌忠忠誠(chéng)誠(chéng)度度，，新新進(jìn)進(jìn)入入者者可可能能必必須須實(shí)實(shí)施施三三種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)的的差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（高高研研發(fā)發(fā)費(fèi)費(fèi)和和市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研費(fèi)費(fèi)用用））、、密密集集廣廣告告的的壓壓迫迫型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（大大額額投投入入的的廣廣告告費(fèi)費(fèi)））和和低低價(jià)價(jià)促促銷(xiāo)銷(xiāo)的的讓讓利利型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（一一段段時(shí)時(shí)期期內(nèi)內(nèi)難難以以盈盈利利））。。抵制制性性壁壁壘壘（（原原有有企企業(yè)業(yè)的的強(qiáng)強(qiáng)烈烈反反應(yīng)應(yīng)））和和政政策策性性壁壁壘壘。。企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)的的投投資資管管理理二、、從從母母子子公公司司角角度度分分別別評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)價(jià)價(jià)的的主主體體不不一一樣樣，，評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的結(jié)結(jié)果果就就可可能能不不一一樣樣。。關(guān)關(guān)于于如如何何確確定定投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)主主體體，，理理論論界界和和實(shí)實(shí)務(wù)務(wù)界界都都存存在在不不同同觀(guān)觀(guān)點(diǎn)點(diǎn)：：認(rèn)為為應(yīng)應(yīng)以以母母公公司司為為評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)主主體體以子子公公司司或或者者投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目本本身身為為評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)主主體體分別別以以子子公公司司為為主主體體和和以以母母公公司司為為主主體體進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)為了了保保證證企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)的的整整體體利利益益和和子子公公司司的的利利益益，，應(yīng)應(yīng)從從母母子子公公司司角角度度兩兩個(gè)個(gè)方方面面進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的投資資管理三、結(jié)結(jié)合具體體情況選選擇投資資評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由于企業(yè)業(yè)集團(tuán)是是多元法法人結(jié)構(gòu)構(gòu)，并且且具有多多層次的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，具具有法人人資格的的集團(tuán)成成員在集集團(tuán)中的的地位和和作用各各不相同同，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部利利益的矛矛盾比單單體企業(yè)業(yè)內(nèi)部利利益的矛矛盾要深深化得多多。因因此需要要結(jié)合實(shí)實(shí)際情況況選擇投投資評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)例如，固固定投資資報(bào)酬率率容易導(dǎo)導(dǎo)致子公公司只顧顧自身利利益而忽忽視集團(tuán)團(tuán)整體的的利益企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的投資資管理四、集團(tuán)團(tuán)全局的的角度為為投資項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行功能能定位在不同的的功能要要求下，，同一項(xiàng)項(xiàng)目建設(shè)設(shè)的內(nèi)容容和要求求是不一一樣的例如，投投資建造造一個(gè)工工廠(chǎng)，其其產(chǎn)品是是對(duì)外銷(xiāo)銷(xiāo)售還是是對(duì)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部銷(xiāo)銷(xiāo)售，對(duì)對(duì)投資方方式、選選址、設(shè)設(shè)備選擇擇等方面面的影響響都會(huì)有有很大差差異第三節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)的分分配管理理分配原則則內(nèi)部?jī)r(jià)格格的制定定分配方法法的選擇擇第三節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)的分分配管理理一、分配配原則：：著重處理理母子公公司的利利益關(guān)系系充分發(fā)揮揮內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格的作用用根據(jù)企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的具體情情況合理理選擇分分配標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)二、內(nèi)部部?jī)r(jià)格的的制定企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的緊密密層與非非緊密層層、松散散層之間間的中間間產(chǎn)品價(jià)價(jià)格的制制定及執(zhí)執(zhí)行情況況直接涉涉及到集集團(tuán)成員員企業(yè)間間的利益益分配的的合理性性有合理確確定內(nèi)部部?jī)r(jià)格，，才能克克服本位位主義，，保證企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)合理的的資金結(jié)結(jié)構(gòu)和整整體利益益的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)合理的內(nèi)內(nèi)部?jī)r(jià)格格有時(shí)還還可以取取得避稅稅效應(yīng)三、分配配方法的的選擇完全內(nèi)部部?jī)r(jià)格法法二次分配配法級(jí)差效益益分配法法二、分配配方法的的選擇（一）完完全內(nèi)部部?jī)r(jià)格法法內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格，，又稱(chēng)““調(diào)撥價(jià)價(jià)格”。。就是指指企業(yè)集集團(tuán)內(nèi)部部之間由由于相互互提供產(chǎn)產(chǎn)品、半半成品或或勞務(wù)而而引起的的相互結(jié)結(jié)算、相相互轉(zhuǎn)賬賬所需要要的一種種計(jì)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其其特點(diǎn)是是只反映映企業(yè)集集團(tuán)各公公司之間間的經(jīng)濟(jì)濟(jì)聯(lián)系，，一般不不直接與與消費(fèi)者者發(fā)生聯(lián)聯(lián)系；二、分配配方法的的選擇（一）完完全內(nèi)部部?jī)r(jià)格法法完全以?xún)?nèi)內(nèi)部?jī)r(jià)格格進(jìn)行集集團(tuán)內(nèi)部部的交易易，盈虧虧自負(fù)，，不進(jìn)行行各企業(yè)業(yè)間的利利潤(rùn)分割割。通常常適用于于集團(tuán)核核心層或或緊密層層與其他他層次間間的利益益分配，，或是在在某些特特別需要要按市場(chǎng)場(chǎng)方式交交易以激激勵(lì)成員員企業(yè)降降低成本本，提高高生產(chǎn)效效率的領(lǐng)領(lǐng)域。分配方法法的選擇擇（二）二次分配配法企業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部各各成員企企業(yè)共同同協(xié)商確確定主要要產(chǎn)品的的目標(biāo)成成本，并并以此為為基礎(chǔ)分分解確定定零部件件和半成成品的目目標(biāo)成本本，作為為集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部各成成員企業(yè)業(yè)之間的的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格。分配方法法的選擇擇（二）二次分配配法以最終產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)銷(xiāo)售收入入減去產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)成本后后形成的的盈利作作為分配配基金，，然后按按一定的的標(biāo)準(zhǔn)在在各成員員企業(yè)之之間進(jìn)行行第二次次分配。。集團(tuán)成成員通過(guò)過(guò)第二次次分配來(lái)來(lái)獲得集集團(tuán)整體體盈利中中自身相相應(yīng)的部部分。分配方法法的選擇擇（三）級(jí)差效益益分配法法將產(chǎn)品生生產(chǎn)的技技術(shù)難度度、勞動(dòng)動(dòng)強(qiáng)度等等方面的的差別和和原材料料、勞動(dòng)動(dòng)力價(jià)格格方面的的形成的的差異歸歸為級(jí)差差效益Ⅰ，將經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理水平、、技術(shù)更更新改造造等方面面形成的的收入差差異歸為為級(jí)差效效益Ⅱ。。分配方法法的選擇擇（三）級(jí)差效益益分配法法對(duì)級(jí)差效效益Ⅰ按內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格進(jìn)行行調(diào)整，，彌補(bǔ)短短期內(nèi)這這些不可可以人為為改變的的因素在在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部成員員企業(yè)間間產(chǎn)生的的收入差差距；對(duì)對(duì)級(jí)差效效益Ⅱ形形成的利利潤(rùn)則全全部歸各各企業(yè)所所有，激激勵(lì)成員員企業(yè)改改善經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理。。第3章企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制本章主要要內(nèi)容第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述第二節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理體體制第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述一、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制的含含義二、企企業(yè)委托托代理理理論與集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述一、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制的含含義控制，就就是憑借借某種特特定的條條件使特特定的對(duì)對(duì)象依照照自己的的意識(shí)運(yùn)運(yùn)行的存存在方式式。國(guó)際會(huì)計(jì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)對(duì)控制的的解釋是是：“控控制，指指統(tǒng)馭一一個(gè)企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)政策，，借此從從該企業(yè)業(yè)的活動(dòng)動(dòng)中獲取取利益的的權(quán)力””。第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制的含含義企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的一一個(gè)重要要特點(diǎn)是是以控制制為基礎(chǔ)礎(chǔ)。由于于企業(yè)集集團(tuán)內(nèi)部部的主要要聯(lián)接紐紐帶是資資本，集集團(tuán)成員員獨(dú)立的的法人地地位決定定了只有有從財(cái)務(wù)務(wù)角度實(shí)實(shí)施一體體化的管管理與控控制，才才能使企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)真正成成為一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)利利益上的的整體。。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的財(cái)務(wù)務(wù)控制的的核心是是資本控控制，這這主要是是通過(guò)權(quán)權(quán)限控制制、組織織控制和和人員控控制來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)的。。第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述一、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制的含含義從集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)控制制的環(huán)節(jié)節(jié)上看，，目標(biāo)控控制包括括目標(biāo)的的制定、、實(shí)施與與考核，，主要是是通過(guò)預(yù)預(yù)算及責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的；過(guò)過(guò)程控制制其實(shí)是是集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理具體操操作問(wèn)題題，如存存貨控制制、成本本控制、、信用控控制等；；監(jiān)督評(píng)評(píng)價(jià)這一一環(huán)節(jié)涉涉及的財(cái)財(cái)務(wù)控制制主要是是審計(jì)監(jiān)監(jiān)督、激激勵(lì)控制制、業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，，這主要要在業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模模塊中講講述。第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述二、企業(yè)業(yè)委托代代理理論論與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制單體企業(yè)業(yè)的委托托代理問(wèn)問(wèn)題現(xiàn)代股份份公司中中的委托托代理關(guān)關(guān)系，是是基于勞勞動(dòng)分工工的專(zhuān)業(yè)業(yè)化發(fā)展展，伴隨隨利益比比較優(yōu)勢(shì)勢(shì)而產(chǎn)生生的一種種制度創(chuàng)創(chuàng)新。委托人授授權(quán)代理理人為委委托人的的利益從從事某項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，，這不同同于一般般的雇傭傭關(guān)系。。委托人人授予代代理人相相當(dāng)大的的自主決決策權(quán)，，而且委委托人很很難監(jiān)視視和控制制代理人人的活動(dòng)動(dòng)。第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述二、企業(yè)業(yè)委托代代理理論論與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制單體企業(yè)業(yè)的委托托代理問(wèn)問(wèn)題作為代理理人，為為了追求求自身效效用的極極大化，，就可能能不會(huì)完完全按照照委托人人的利益益目標(biāo)行行事，甚甚至?xí)梦型腥耸谟栌璧臋?quán)力力，通過(guò)過(guò)逆向選選擇等方方法，以以損害委委托人的的利益為為代價(jià)而而增加自自身的效效用。這這樣就產(chǎn)產(chǎn)生了代代理人問(wèn)問(wèn)題。代代理人問(wèn)問(wèn)題可能能會(huì)帶來(lái)來(lái)效率損損失和高高昂的代代理成本本。第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述二、企業(yè)業(yè)委托代代理理論論與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制單體企業(yè)業(yè)的委托托代理問(wèn)問(wèn)題由于委托托人效用用最大化化主要反反映在企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)上上，所以以，委托托代理問(wèn)問(wèn)題和代代理成本本最終大大部分反反映在企企業(yè)的財(cái)財(cái)務(wù)上，，造成企企業(yè)脫離離股東財(cái)財(cái)富最大大化的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)。就目目前來(lái)看看，解決決代理問(wèn)問(wèn)題的方方法主要要是有效效的監(jiān)督督與適當(dāng)當(dāng)?shù)募?lì)勵(lì)。第一節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制概概述二、企業(yè)業(yè)委托代代理理論論與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)控控制企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的多級(jí)級(jí)委托代代理問(wèn)題題企業(yè)集團(tuán)團(tuán)是一個(gè)個(gè)多層次次的、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化的法法人聯(lián)合合體，在在本質(zhì)上上是一組組多重的的契約關(guān)關(guān)系，因因此其委委托代理理關(guān)系表表現(xiàn)出多多重性的的特征。。企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的多級(jí)級(jí)委托代代理關(guān)系系要求將將財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)督和激激勵(lì)方式式上升到到財(cái)務(wù)控控制的層層次。第一節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)控控制概概述二、企企業(yè)委委托代代理理理論與與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制制企業(yè)集集團(tuán)的的多級(jí)級(jí)委托托代理理問(wèn)題題其一，，在企企業(yè)集集團(tuán)中中，母母公司司股東東的所所有權(quán)權(quán)與經(jīng)經(jīng)營(yíng)實(shí)實(shí)業(yè)的的最低低層子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)之之間，，兩權(quán)權(quán)分離離的層層次多多、跨跨度大大，一一般的的監(jiān)督督和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制已已經(jīng)力力不從從心。。其二，，兩權(quán)權(quán)分離離的加加劇使使得委委托代代理雙雙方的的信息息更加加不對(duì)對(duì)稱(chēng)，，一方方面與與在單單體企企業(yè)的的情況況下相相比，，原始始出資資人參參與企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的機(jī)會(huì)會(huì)更少少；另另一方方面財(cái)財(cái)務(wù)信信息更更加復(fù)復(fù)雜，，如合合并報(bào)報(bào)表的的編制制等，，使得得股東東對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告的的信息息的理理解難難度顯顯著增增加。。第一節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)控控制概概述企業(yè)委委托代代理理理論與與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制制綜上，，企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理理體制制的核核心是是建立立在公公司制制基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的母公公司對(duì)對(duì)子公公司的的控制制體制制。一一是以以產(chǎn)品品為基基礎(chǔ)的的生產(chǎn)產(chǎn)和市市場(chǎng)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制制，二二是以以產(chǎn)權(quán)權(quán)為基基礎(chǔ)的的企業(yè)業(yè)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制，兩兩者互互為依依托。。因此此，企企業(yè)集集團(tuán)管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)是控控制問(wèn)問(wèn)題，，反映映到財(cái)財(cái)務(wù)上上，集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)也是是財(cái)務(wù)務(wù)控制制問(wèn)題題。第二節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制主要內(nèi)內(nèi)容一、企企業(yè)集集團(tuán)股股權(quán)控控制制制度二、企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理的的集權(quán)權(quán)與分分權(quán)三、企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理模模式四、企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)第二節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制一、企業(yè)集集團(tuán)股股權(quán)控控制制制度用來(lái)規(guī)規(guī)范和和處理理財(cái)務(wù)務(wù)主體體間關(guān)關(guān)于權(quán)權(quán)力、、責(zé)任任、利利益關(guān)關(guān)系以以及成成員企企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)管管理行行為的的基本本制度度，是是財(cái)務(wù)務(wù)關(guān)系系的基基本表表現(xiàn)形形式，，其實(shí)實(shí)質(zhì)是是財(cái)務(wù)務(wù)管理理權(quán)限限的分分配。。第二節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制一、企業(yè)集集團(tuán)股股權(quán)控控制制制度企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制的的核心心是解解決控控制權(quán)權(quán)的問(wèn)問(wèn)題。。在以資資本為為紐帶帶的母母子公公司制制的企企業(yè)集集團(tuán)里里，母母公司司的控控制權(quán)權(quán)根源源于自自身的的資本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)。第二節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制一、企企業(yè)集集團(tuán)股股權(quán)控控制制制度母公司司的兩兩難選選擇：：資本本杠桿桿與有有效控控制金字塔塔的資資本杠杠桿效效應(yīng)與與子公公司控控制權(quán)權(quán)資本杠杠桿效效應(yīng)：：母公公司只只用很很小的的股權(quán)權(quán)就能能夠控控制子子公司司很多多的資資本的的效應(yīng)應(yīng)。股股權(quán)比比例越越低，，資本本杠桿桿效應(yīng)應(yīng)就越越大。。子公司司控制制權(quán)：：股權(quán)權(quán)越低低，越越容易易喪失失對(duì)子子公司司的控控制權(quán)權(quán)企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制企業(yè)集集團(tuán)股股權(quán)控控制制制度集團(tuán)母母公司司如何何確定定對(duì)子子公司司的控控制比比例設(shè)設(shè)計(jì)子公司司的重重要程程度股本規(guī)規(guī)模與與股權(quán)權(quán)集中中程度度子公司司的發(fā)發(fā)展階階段：：桃桃子熟熟了再再摘。。企業(yè)集集團(tuán)股股權(quán)控控制制制度張華和和鄢華華（2002）指出出，一一個(gè)企企業(yè)的的股權(quán)權(quán)集中中度是是由企企業(yè)規(guī)規(guī)模、、公司司績(jī)效效、所所有者者的控控制權(quán)權(quán)偏好好以及及政治治力量量綜合合作用用形成成的。。馮根福福等（（2002）分析析了影影響我我國(guó)上上市公公司股股權(quán)集集中度度變動(dòng)動(dòng)的主主要因因素，，指出出公司司績(jī)效效、公公司規(guī)規(guī)模、、持股股主體體與行行業(yè)分分布是是影響響上市市公司司股權(quán)權(quán)集中中度變變動(dòng)的的主要要因素素。具具體而而言，，他認(rèn)認(rèn)為，，在上上市公公司績(jī)績(jī)效越越來(lái)越越好的的情況況下，，公司司大股股東為為了獲獲得更更高和和更穩(wěn)穩(wěn)定的的投資資回報(bào)報(bào)，往往往不不會(huì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓其其持有有的股股票，，反而而會(huì)進(jìn)進(jìn)一步步買(mǎi)進(jìn)進(jìn)其他他持有有者的的股票票于是是就促促進(jìn)了了公司司股權(quán)權(quán)的集集中。。第二節(jié)節(jié)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制二、企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理的的集權(quán)權(quán)與分分權(quán)“權(quán)””的含含義與與層次次“權(quán)””的含含義生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)（融融資、、投資資與分分配））“權(quán)”的的層次次集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展公公司司政策策結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制結(jié)構(gòu)構(gòu)等對(duì)集團(tuán)團(tuán)有重重大影影響的的決策策權(quán)對(duì)集團(tuán)團(tuán)有一一般影影響的的決策策權(quán)日常的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、財(cái)財(cái)務(wù)、、人事事管理理決策策成員企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的管理理決策策權(quán)人事權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)大致致可以以分為為：1.財(cái)務(wù)決決策權(quán)權(quán)（投投資、、籌資資、收收益分分配權(quán)權(quán)、會(huì)會(huì)計(jì)政政策決決定權(quán)權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)任任免權(quán)權(quán)等））2.財(cái)務(wù)資資源調(diào)調(diào)配權(quán)權(quán)（預(yù)預(yù)算審審批權(quán)權(quán)、流流動(dòng)資資金調(diào)調(diào)配權(quán)權(quán)等））3.財(cái)務(wù)資資源使使用權(quán)權(quán)（最最低一一級(jí)的的財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)利利）4.財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控權(quán)權(quán)（對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)利利的分分配過(guò)過(guò)程和和行使使過(guò)程程進(jìn)行行監(jiān)督督和控控制的的權(quán)利利）三、企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理模模式（一））集權(quán)權(quán)式的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理模式式集權(quán)式式財(cái)務(wù)務(wù)管理理模式式下，，母公公司對(duì)對(duì)子公公司的的籌資資、投投資、、利潤(rùn)潤(rùn)分配配等財(cái)財(cái)務(wù)事事項(xiàng)擁?yè)碛薪^絕對(duì)決決策權(quán)權(quán)，母母公司司以直直接管管理的的方式式控制制子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。在二次次大戰(zhàn)戰(zhàn)后的的較長(zhǎng)長(zhǎng)一段段時(shí)間間內(nèi)，，美國(guó)國(guó)等西西方國(guó)國(guó)家的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理普遍遍采取取集權(quán)權(quán)的管管理模模式。。三、企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理模模式（一））集權(quán)權(quán)式的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理模式式集權(quán)式式財(cái)務(wù)務(wù)管理理模式式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)在于于：⑴⑴有利利于迅迅速果果斷地地作出出決策策；⑵⑵企業(yè)業(yè)的信信息在在縱向向能夠夠得到到較充充分的的溝通通；⑶⑶管理理者具具有權(quán)權(quán)威性性，易易于指指揮。。集權(quán)的的缺點(diǎn)點(diǎn)在于于：⑴⑴壓抑抑了下下級(jí)的的積極極主動(dòng)動(dòng)性；；⑵企企業(yè)信信息在在橫向向不利利于溝溝通；；⑶管管理權(quán)權(quán)限集集中在在最高高層，，管理理者距距離生生產(chǎn)和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)的最最前沿沿較遠(yuǎn)遠(yuǎn)，不不熟悉悉情況況，容容易作作出武武斷的的決策策。案例在金融融危機(jī)機(jī)襲來(lái)來(lái)之際際，多多數(shù)企企業(yè)選擇的的是，，調(diào)整整和重重新確確立母母公司司與子子公司的的權(quán)責(zé)責(zé)關(guān)系系，將將此前前激進(jìn)進(jìn)擴(kuò)張張中下放的的權(quán)力力回收收，加加強(qiáng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與與成本本控制制能力，，開(kāi)始始回歸歸客戶(hù)戶(hù)、產(chǎn)產(chǎn)品以以及投投資回回報(bào)的商商業(yè)邏邏輯原原點(diǎn)。。萬(wàn)科在在其2008年年業(yè)績(jī)績(jī)年報(bào)報(bào)中，，計(jì)提提了12.3億億元的的巨額額存貨貨減值值準(zhǔn)備備，其其中大大多為為兩年年前在在各地地拿下下的““地王王”項(xiàng)項(xiàng)目。。一一個(gè)或或許王王石不不愿意意承認(rèn)認(rèn)的事事實(shí)是是，在在2006年萬(wàn)萬(wàn)科宣宣布進(jìn)進(jìn)入高高速增增長(zhǎng)計(jì)計(jì)劃期期并進(jìn)進(jìn)行““分權(quán)權(quán)”之之后的的幾年年里，，萬(wàn)