管理決策培訓(xùn)資料課件

第六章決策第一節(jié)決策的含義及類型第二節(jié)決策的程序及原則第三節(jié)決策理論第四節(jié)決策方法第六章決策第一節(jié)決策的含義及類型12管理成功的關(guān)鍵是明智的決策，管理就是決策。第一節(jié)決策的含義與類型一、決策的含義組織或個人為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策的本質(zhì)是解決問題保證決策效果的關(guān)鍵是過程控制到位關(guān)鍵是選擇什么人、什么時間、什么地點、怎樣做這件事決策具有普遍性2管理成功的關(guān)鍵是明智的決策，管理就是決策。第一節(jié)決策的23

美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認為：“決策不是一項很輕松的游戲活動，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因為它關(guān)系到一個企業(yè)或企業(yè)集團的命運。當成敗全取決于某項決策時，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔當此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力。”強調(diào)決策的重要性及做好決策的條件3美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認為：34二、決策的類型決策按不同的角度分類：決策按時間長短長期決策短期決策按決策問題的狀態(tài)確定型決策鳳險型決策不確定型決策按決策活動特點集體決策個人決策按決策問題規(guī)律性分程序化決策非程序化決策按決策對象戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策按決策問題層次性基層決策中層決策高層決策4二、決策的類型決策按不同的角度分類：決策按時間長短長期決策45高層中層基層戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)非程序程序不確定風險確定初始跟蹤長期短期決策者與決策類型5高層中層基層戰(zhàn)管業(yè)非程不風確初跟長短決策者與決策類型56確定機會或問題確定目標制定備選方案方案選擇執(zhí)行決策反饋及追蹤檢查監(jiān)督評估一、決策的程序第二節(jié)決策的程序及原則6確定機會確定目標制定備方案執(zhí)行決策反饋及追蹤檢查監(jiān)督評估一67發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定方案選擇方案執(zhí)行活動檢查處理問題是什么應(yīng)該做什么準備做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣決策是出主意？還是拿主意？上述步驟中，你的工作是哪項？7發(fā)現(xiàn)確定擬定選擇執(zhí)行檢查問題是什么應(yīng)該做什么準備做什么決定78公司的戰(zhàn)略決策宏光印刷廠主要從事報紙廣告插頁的印刷，這些廣告是超級市場、連鎖店與廉價商店登載的。這項業(yè)務(wù)占該廠當前年銷售額的70％。此外，該廠還從事專業(yè)印刷，大部分是優(yōu)質(zhì)的彩色廣告、商品目錄和百貨公司的推銷傳單，插頁業(yè)務(wù)對價格極為敏感，利潤率低、專業(yè)印刷需要較高的技術(shù)，但用戶對價格不十分看重，而利潤率較高。這個廠的胡廠長過去一貫追求銷售額的增長，著重發(fā)展量大、低利的插頁業(yè)務(wù)，現(xiàn)在他想提高銷售利潤率，以增加盈利。廠顧問向他介紹了市場占有率與資金利潤率之間的假定的關(guān)系：8公司的戰(zhàn)略決策宏光印刷廠主要從事報紙廣告插頁的印刷，這些廣89一是講求“有效性”的經(jīng)營者，通過產(chǎn)品、廣告和服務(wù)，開拓一個不大但利潤率較高的市場；二是“高效率”的經(jīng)營者，以價格做競爭基礎(chǔ)，用低成本和價格去爭取盡量大的占有率。印刷廠實際上面臨著兩種不同的選擇，插頁業(yè)務(wù)無疑是效率型的市場，而專業(yè)印刷則更多地屬于有效性的市場。由于工廠現(xiàn)有機器設(shè)備能力有限，要貸款擴大生產(chǎn)能力不容易且不一定合算，所以需要在插頁業(yè)務(wù)和專業(yè)印刷之間作出選擇：單搞插頁業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)印刷，都將在未來一段時期內(nèi)產(chǎn)生不同的后果，丟掉了的業(yè)務(wù)是難以恢復(fù)的，要在二者之間做選擇，就是一個戰(zhàn)略決策。再者，如果決定單搞專業(yè)印刷，那就意味著銷售額及其增長率將顯著下降，因為可能承接的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)肯定不會有插頁業(yè)務(wù)那么多。胡廠長陷入了兩難。如果你是廠長,需要做哪些決策工作?如果你廠長，你將如何決策?9一是講求“有效性”的經(jīng)營者，通過產(chǎn)品、廣告和服務(wù)，開拓一個910為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準確地預(yù)測決策者能準確計算每個方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時間和其他資源的限制（1）能實現(xiàn)目標就行；（2）能充分利用機會和條件，不要浪費；（3）盡量減低和規(guī)避風險。二、決策應(yīng)遵循的原則1、滿意原則10為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)決策者了解1011決策在組織內(nèi)部是分級進行的含義為什么分級決策？（1）一個組織的決策問題很多，不可能全部由高層管理者承擔；（2）分層次決策是分權(quán)管理的核心；（3）是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機構(gòu)的基礎(chǔ)。2、層次原則11決策在組織內(nèi)部是分級進行的含為什么分級決策？（1）一個組11123、民主原則切實保障決策參與者、執(zhí)行者在決策活動中的地位和權(quán)力；注意發(fā)揮民主作風，正確處理好集權(quán)與分權(quán)、集中和民主的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依靠集體進行決策，必要時可以邀請系統(tǒng)以外的有關(guān)方面協(xié)助決策。123、民主原則切實保障決策參與者、執(zhí)行者在決策活動中的地位12134、整體效用原則局部要服從整體利益134、整體效用原則局部要服從整體利益13145、責任原則要建立決策責任獎懲制度。我做出的決策，我負責！145、責任原則要建立決策責任獎懲制度。我做出的決策，我負1415第三節(jié)決策理論1、理性決策的假設(shè)決策者是理性的；目標導(dǎo)向；明確、一貫的偏好；最大的報償；該理論忽視非經(jīng)濟因素在決策中的作用。2、古典決策理論的主要內(nèi)容決策者必須全面掌握信息；決策者要充分了解備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個合理的決策命令組織體系；目的是最大經(jīng)濟利益。一、古典決策理論古典決策理論（規(guī)范決策理論）是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，該理論認為：應(yīng)該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲得最大的經(jīng)濟利益。15第三節(jié)決策理論1、理性決策的假設(shè)2、古典決策理論1516二、行為決策理論（有限理性決策理論）該理論認為影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。理性假設(shè)與行為決策理論的主要內(nèi)容：人介于理性與非理性之間，個人認識、想象力和處理信息的能力是有限的；選擇信息是出于易獲得性，而不是質(zhì)量；受決策時間和可利用資源的限制，選擇的理性是相對的；決策者傾向于過早地偏向某個具體方案；決策者只求滿意結(jié)果而不求最佳方案；決策者趨向于接受風險較小的方案；不同的利益和個人因素影響決策；決策時間和成本的壓力；傾向于保守的組織文化。16二、行為決策理論（有限理性決策理論）16三、當代決策理論當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。整個決策過程從研究內(nèi)外環(huán)境開始，繼而確定組織目標、設(shè)計可達該目標的各種可行方案，比較、評估選擇方案，實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保目標的實現(xiàn)。在決策過程中，廣泛采用系統(tǒng)論、控制論、運籌學(xué)、行為科學(xué)理論和計算機進行決策。既重視科學(xué)理論、方法、手段的運用，有重視人的積極作用。三、當代決策理論當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理1718閱讀材料：決策學(xué)派決策學(xué)派的主要代表人物是美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)教授赫伯特·Ａ·西蒙，他既是管理學(xué)家，又是著名的計算機學(xué)和心理學(xué)教授。西蒙出生于1916年，1936年畢業(yè)于芝加哥大學(xué)，其主要著作有《管理行為》、《公共管理》、《組織》（與馬奇合作）等。因其對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序作出了創(chuàng)造性的貢獻，獲得了1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。西蒙的研究涉及到政治學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、運籌學(xué)、計算機科學(xué)等眾多領(lǐng)域，并且在這些領(lǐng)域均做出了重大的貢獻。這可以從他獲得的獎項看出：1958年，西蒙獲得美國心理學(xué)會頒發(fā)的心理學(xué)領(lǐng)域的最高獎———心理學(xué)的杰出貢獻獎；1975年獲得計算機領(lǐng)域的最高獎———圖靈獎；1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎；1986年獲得美國總統(tǒng)科學(xué)獎———科學(xué)管理的特別獎。18閱讀材料：決策學(xué)派決策學(xué)派的主要代表人物是美國卡內(nèi)基-梅1819決策學(xué)派的基本特征

以西蒙為代表的決策理論學(xué)派的理論與傳統(tǒng)的決策理論及其他學(xué)派相比，有以下基本特征：1、決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程。西蒙認為，任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。2、在決策準則上，用滿意性準則代替最優(yōu)化準則。西蒙認為，完全的合理性是難以做到的，管理中不可能按照最優(yōu)化準則來進行決策。首先，未來含有很多的不確定性，信息不完全，人們不可能對未來無所不知；其次，人們不可能擬定出全部方案，這既不現(xiàn)實，有時也是不必要的；第三，即使用了最先進的計算機分析手段，也不可能對各種可能結(jié)果形成一個完全而一貫的優(yōu)先順序。19決策學(xué)派的基本特征以西蒙為代表的決策理論學(xué)派的理19203、強調(diào)集體決策與組織對決策的影響。西蒙指出，經(jīng)理的職責不僅包括本人制定決策，也包括負責使他所領(lǐng)導(dǎo)的組織或組織的某個部門能有效地制定決策。他所負責的大量決策制定活動并非僅是他個人的活動，同時也是他下屬人員的活動。4、發(fā)展人工智能，逐步實現(xiàn)決策自動化。西蒙在他所著的《管理決策新科學(xué)》一書中，用了大量篇幅來總結(jié)計算機在企業(yè)管理中的應(yīng)用，特別是計算機在高層管理及組織結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。203、強調(diào)集體決策與組織對決策的影響。西蒙指出，經(jīng)理的職責2021一、集體決策方法（一）頭腦風暴法（brainstorming）：頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。會上所有的觀點被記錄下來，但不進行批評。只有頭腦風暴會議結(jié)束的時候，才對這些觀點和想法進行評估。第四節(jié)決策的方法21一、集體決策方法第四節(jié)決策的方法2122具體操作準備階段1、選定基本議題(議題應(yīng)明確)；2、選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3、確定會議時間和場所；4、準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5、布置場所；6、會議主持人；22具體操作準備階段2223實施階段7、開始智力激勵會議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡介該方法大意，應(yīng)注意的問題，如五大原則:禁止評論他人構(gòu)想的好壞；最狂妄的想象是最受歡迎的；以量求質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被記錄和接納；鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。8、讓會員暢所欲言；23實施階段23249、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感；10、結(jié)束會議；11、將會議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個方面評價各點子；13、選擇最合適的點子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。249、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感；2425掙脫知識、經(jīng)驗思維定勢等鎖鏈！25掙脫知識2526德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。最初是由美國蘭德公司的達爾基（N.Dalkey)和赫爾本（O.helmer）及道格拉斯公司在1964年共同提出的。例如，對我國經(jīng)濟形勢預(yù)測。要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。（二）德爾菲法(Delphimethod)26德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達成2627德爾菲法的應(yīng)用步驟：組成專家小組（10—50人），確定問題，設(shè)計問卷（問卷好壞直接關(guān)系決策的有效性），將問卷寄交各成員；每位成員獨立完成第一組問卷，提出相應(yīng)的方案；將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案進行統(tǒng)計和分析；將第一組問卷的分析結(jié)果反饋給每一位專家；看過分析結(jié)果之后，再次請專家提出方案；重復(fù)3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。27德爾菲法的應(yīng)用步驟：2728這種方法的好處和缺點優(yōu)點：一方面，被調(diào)查者彼此不見面，不了解真實姓名，可避免產(chǎn)生相互之間的消極影響，另一方面，經(jīng)過幾次反饋，意見比較集中，便于決策者下決心。缺點：這種方法要占用大量的時間，費用較高。28這種方法的好處和缺點優(yōu)點：一方面，被調(diào)查者彼此不見面，不2829決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖采取群體決策需要執(zhí)行者參與決策多少人參與“群體決策”合適？29決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解2930當一個團體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)模是７人至12人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當一個團體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由３至５人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決策，又要取得協(xié)議時，最好由５至７人組成。根據(jù)盧因動力力學(xué)理論30當一個團體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)3031增長率Ⅱ明星Ⅰ問題Ⅲ現(xiàn)金牛Ⅳ瘦狗高低相對占有率高低10%20%00.510二、有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法-----波士頓矩陣31增長率Ⅱ明星Ⅰ問題Ⅲ現(xiàn)金牛Ⅳ瘦狗3132波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。32波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合32332、政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家-殼牌公司（Royal

Dutchshell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強、中等、無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。332、政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家-殼牌公司（Royal

D3334政策指導(dǎo)矩陣147258963市場前景

競爭能力強弱強弱34政策指導(dǎo)矩陣147258963市場前景競爭能力3435

行業(yè)吸引力的因素、權(quán)重、評估值（1—10）加權(quán)行業(yè)吸引力評估值等。具體為：市場規(guī)模和增長率競爭強度顯現(xiàn)的行業(yè)機會和威脅資源需求與公司其它業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配社會、政治、法律和環(huán)境因素行業(yè)獲利能力風險程度權(quán)重加總1.00行業(yè)吸引力評估值35行業(yè)吸引力的因素、權(quán)重、評估值（1—10）加權(quán)行3536競爭力衡量標準、權(quán)重、評估值、加權(quán)評估值等。相對市場份額靠成本進入競爭的能力在質(zhì)量的服務(wù)上能與行業(yè)對手匹敵的能力與關(guān)鍵供應(yīng)商或顧客進行討價還價能力技術(shù)和革新能力業(yè)務(wù)單元的競爭性資產(chǎn)和競爭能力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素匹配如何品牌認別和信譽相對于競爭對手的獲利能力權(quán)重加總1.00競爭力評估值36競爭力衡量標準、權(quán)重、評估值、加權(quán)評估值等。3637三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定性決策方法—每個方案的結(jié)果都是已知的1、線性規(guī)劃法（mathematicalprogramming）該法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性函數(shù)的最大值或最小值的方法。步驟是：首先確定影響目標大小的變量；其次列出目標函數(shù)方程；第三找出實現(xiàn)目標函數(shù)的約束條件；最后找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為線性規(guī)劃的最優(yōu)解。37三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定性決策方法—每個方案3738例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，如表所示，假設(shè)市場狀況良好，生產(chǎn)出的產(chǎn)品都能賣出去，問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？

桌子T椅子C可利用時間（小時）制造工序上的時間2448裝配工序上的時間4260單位產(chǎn)品利潤86---38例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過3839解：目標函數(shù)R=8T+6C=132約束條件：制造工序：2T+4C≤48裝配工序：4T+2C≤60（T＞0，C＞0）得：T=12C=6即：企業(yè)生產(chǎn)12張桌子6把椅子可使該企業(yè)效益達到最大。cT(12,6)39解：目標函數(shù)R=8T+6C=133940

例：生產(chǎn)計劃問題，如下表所示，生產(chǎn)A和B產(chǎn)品所需要的各種資源不同，A、B產(chǎn)品價格分別為40、50，在現(xiàn)有資源的情況下問A、B各生產(chǎn)多少，可以獲得最大利潤？

AB備用資源煤1230勞動日3260倉庫022440例：生產(chǎn)計劃問題，如下表所示，生產(chǎn)A和B產(chǎn)品所需40412、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。應(yīng)用量本利分析法關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（盈虧平衡產(chǎn)量）。有兩種方法：圖解法和代數(shù)法。412、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，4142A、圖解法例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元，假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可??？收入/成本（萬元）產(chǎn)量（萬件）總固定成本總收入總成本42A、圖解法收入/成本（萬元）產(chǎn)量（萬件）總固定成本總收入4243B、代數(shù)法：設(shè)P表示產(chǎn)品單價；Q表示產(chǎn)量；F表示固定總成本；V表示單位變動成本，R表示總利潤。求保本產(chǎn)量：總收入=P×Q=3Q總成本=F+VQ=60000+1.8Q保本產(chǎn)量3Q=60000+1.8QQ=F/(P-v)=60000/1.2=50000（件）求保目標利潤的產(chǎn)量：R=50000R=3Q-(F+VQ)=50000Q=91667(件)求利潤：Q=100000R=PQ-VQ-F=3×100000-1.8×100000-60000=60000(元）43B、代數(shù)法：設(shè)P表示產(chǎn)品單價；Q表示產(chǎn)量；F表示固定總成4344（二）不確定型決策方法

如果管理者不知道未來情況有多少種，或知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則需采用不確定型決策方法。例：某企業(yè)計劃生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線和與其它企業(yè)合作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益如下，問企業(yè)應(yīng)選哪一個方案：（單位：萬元）

銷路好銷路一般銷路差a改進生產(chǎn)線180120-40b新建生產(chǎn)線240100-80c與其它企業(yè)合作100701644（二）不確定型決策方法44451、樂觀決策法（大中取大法）選擇最好情況下的最好收益。首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，然后進行比較，選擇最好狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。該例應(yīng)選B方案。2、悲觀決策法（小中取大法）選擇最差情況下的最好收益。首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，然后進行比較，選擇最差狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。該例應(yīng)選C方案。451、樂觀決策法（大中取大法）45463、最小后悔值法

首先計算各方案在自然狀態(tài)下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案。后悔值=該自然狀態(tài)下最大收益—該方案在該自然狀態(tài)下的收益

自然狀態(tài)后悔值銷路好銷路一般銷路差方案改進生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線02096與其它企業(yè)合作140500該例應(yīng)選A方案。463、最小后悔值法該例應(yīng)選A方案。46決策樹法（decisiontree）：利用期望值進行決策，適用于未來可能有幾種不同情況（自然狀態(tài)），并且各種情況出現(xiàn)的概率可以根據(jù)資料來推斷的情況。根據(jù)可替方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖；計算各方案的期望值，包括：計算各概率分支的期望值；將各概率分支的期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上；考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值；剪去期望收益值較小的方案分支，將保留下來的方案作為備選實施方案；如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)2、3、4項工作。（三）風險型決策方法決策樹法（decisiontree）：利用期望值進行決策，4748例：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案一：新建大廠，需投資300萬元，據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。方案二：新建小廠，需投資140萬元，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務(wù)期10年。方案三：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期7年，估計每年獲利95萬元。48例：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測，48491123H45100萬元-20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元擴建不擴建銷路好0.7銷路好0.7銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路差0.33年7年491123H45100萬元-20萬元40萬元30萬元95萬4950方案1的期望收益：[0.7×100+0.3(-20)]×10-300=340（萬元）方案2的期望收益：（0.7×40+0.3×30)×10-140=230（萬元）方案3的期望收益：[0.7×40×3+0.7×(95×7-200)+0.3×30×10]-140=359.5萬元50方案1的期望收益：5051

怎樣決策才是科學(xué)決策？如何正確地看待直覺決策與科學(xué)決策在現(xiàn)實生活中的作用？51怎樣決策才是科學(xué)決策？如何正確地看待直覺決策與51科學(xué)決策的特征1、嚴格實行科學(xué)的決策程序；2、依靠現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，運用科學(xué)決策手段；3、有科學(xué)的決策體制和領(lǐng)導(dǎo)體制做保障；4、依賴并取決于專業(yè)知識和深入的調(diào)查研究；5、借助專家智慧直接運用決策技術(shù)；6、充分重視和善于利用各種媒介及其信息；7、充分論證決策方法的可行性、可靠性和結(jié)果的可能性，權(quán)力參與程度趨弱；8、在多種方案中選擇較優(yōu)方案，并保留備用方案；9、及時、準確地根據(jù)實際情況修正和完善方案；10、具有極高的真理性。科學(xué)決策的特征1、嚴格實行科學(xué)的決策程序；2、依靠現(xiàn)代科學(xué)技5253直覺決策就是拍腦袋？

美國有一名叫卡斯特的管理學(xué)家曾指出“管理者在進行決策時，很少使用邏輯分析與推理。我的研究表明83個戰(zhàn)略決策，僅有18個是明晰而符合邏輯的，其余大部分是直覺的，即興式的?！?/p>

這兒須強調(diào)的是，直覺思維和直覺決策絕不是頭腦一熱的判斷，更不是賭博心理所引發(fā)的。它是在豐富的歷史實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，把經(jīng)驗、有關(guān)的信息、有關(guān)理論知識這三者在潛意識中迅速地結(jié)合，從而出現(xiàn)了表面上是突然、說不很清楚的但是比較準確的判斷。53直覺決策就是拍腦袋？美國有一名叫卡斯特的管理學(xué)家曾5354存在高不確定性極少找到先例難以科學(xué)地預(yù)測變化規(guī)律決策的依據(jù)和信息十分有限決策的依據(jù)和信息難以判斷可能的結(jié)果采用分析方法所得數(shù)據(jù)難以說明問題幾種備選方案的優(yōu)勢難分高低決策時間緊迫且壓力大什么情況下可以采用自覺決策？54存在高不確定性極少找到先例難以科學(xué)地預(yù)測變化規(guī)律決策的依5455

某部門領(lǐng)導(dǎo)每遇決策問題總是遲遲不能決斷，他總是希望自己所選方案能夠盡善盡美，但實際上又總能發(fā)現(xiàn)每種可選方案中都存在這樣或那樣的缺陷，都還有可以改進的地方，所以經(jīng)常導(dǎo)致決策時機的延誤，嚴重影響了工作效率。這位領(lǐng)導(dǎo)的下屬背后送給了他一個外號——“完美先生”，他知道后不以為然，說道“追求完美有什么錯？能夠做得最好，為什么非得做得次好或不好？”請問：這位領(lǐng)導(dǎo)的說法有道理嗎？實際上他能把事情做得盡善盡美嗎？，他的“完美主義”為什么會成為決策的絆腳石？案例55某部門領(lǐng)導(dǎo)每遇決策問題總是遲遲不能決斷，他總是希望5556復(fù)習(xí)思考1、什么是決策？2、程序化決策與非程序化決策的有何區(qū)別？3、理性決策的基本假設(shè)是什么？4、什么是頭腦風暴法？5、某工廠生產(chǎn)甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，每年需固定費用為1800萬元。要求計算：

1）盈虧平衡時的產(chǎn)量應(yīng)為多少？2）當企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為50000臺，每年可獲利多少？56復(fù)習(xí)思考1、什56第六章決策第一節(jié)決策的含義及類型第二節(jié)決策的程序及原則第三節(jié)決策理論第四節(jié)決策方法第六章決策第一節(jié)決策的含義及類型5758管理成功的關(guān)鍵是明智的決策，管理就是決策。第一節(jié)決策的含義與類型一、決策的含義組織或個人為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策的本質(zhì)是解決問題保證決策效果的關(guān)鍵是過程控制到位關(guān)鍵是選擇什么人、什么時間、什么地點、怎樣做這件事決策具有普遍性2管理成功的關(guān)鍵是明智的決策，管理就是決策。第一節(jié)決策的5859

美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認為：“決策不是一項很輕松的游戲活動，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因為它關(guān)系到一個企業(yè)或企業(yè)集團的命運。當成敗全取決于某項決策時，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔當此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力?！睆娬{(diào)決策的重要性及做好決策的條件3美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認為：5960二、決策的類型決策按不同的角度分類：決策按時間長短長期決策短期決策按決策問題的狀態(tài)確定型決策鳳險型決策不確定型決策按決策活動特點集體決策個人決策按決策問題規(guī)律性分程序化決策非程序化決策按決策對象戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策按決策問題層次性基層決策中層決策高層決策4二、決策的類型決策按不同的角度分類：決策按時間長短長期決策6061高層中層基層戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)非程序程序不確定風險確定初始跟蹤長期短期決策者與決策類型5高層中層基層戰(zhàn)管業(yè)非程不風確初跟長短決策者與決策類型6162確定機會或問題確定目標制定備選方案方案選擇執(zhí)行決策反饋及追蹤檢查監(jiān)督評估一、決策的程序第二節(jié)決策的程序及原則6確定機會確定目標制定備方案執(zhí)行決策反饋及追蹤檢查監(jiān)督評估一6263發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定方案選擇方案執(zhí)行活動檢查處理問題是什么應(yīng)該做什么準備做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣決策是出主意？還是拿主意？上述步驟中，你的工作是哪項？7發(fā)現(xiàn)確定擬定選擇執(zhí)行檢查問題是什么應(yīng)該做什么準備做什么決定6364公司的戰(zhàn)略決策宏光印刷廠主要從事報紙廣告插頁的印刷，這些廣告是超級市場、連鎖店與廉價商店登載的。這項業(yè)務(wù)占該廠當前年銷售額的70％。此外，該廠還從事專業(yè)印刷，大部分是優(yōu)質(zhì)的彩色廣告、商品目錄和百貨公司的推銷傳單，插頁業(yè)務(wù)對價格極為敏感，利潤率低、專業(yè)印刷需要較高的技術(shù)，但用戶對價格不十分看重，而利潤率較高。這個廠的胡廠長過去一貫追求銷售額的增長，著重發(fā)展量大、低利的插頁業(yè)務(wù)，現(xiàn)在他想提高銷售利潤率，以增加盈利。廠顧問向他介紹了市場占有率與資金利潤率之間的假定的關(guān)系：8公司的戰(zhàn)略決策宏光印刷廠主要從事報紙廣告插頁的印刷，這些廣6465一是講求“有效性”的經(jīng)營者，通過產(chǎn)品、廣告和服務(wù)，開拓一個不大但利潤率較高的市場；二是“高效率”的經(jīng)營者，以價格做競爭基礎(chǔ)，用低成本和價格去爭取盡量大的占有率。印刷廠實際上面臨著兩種不同的選擇，插頁業(yè)務(wù)無疑是效率型的市場，而專業(yè)印刷則更多地屬于有效性的市場。由于工廠現(xiàn)有機器設(shè)備能力有限，要貸款擴大生產(chǎn)能力不容易且不一定合算，所以需要在插頁業(yè)務(wù)和專業(yè)印刷之間作出選擇：單搞插頁業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)印刷，都將在未來一段時期內(nèi)產(chǎn)生不同的后果，丟掉了的業(yè)務(wù)是難以恢復(fù)的，要在二者之間做選擇，就是一個戰(zhàn)略決策。再者，如果決定單搞專業(yè)印刷，那就意味著銷售額及其增長率將顯著下降，因為可能承接的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)肯定不會有插頁業(yè)務(wù)那么多。胡廠長陷入了兩難。如果你是廠長,需要做哪些決策工作?如果你廠長，你將如何決策?9一是講求“有效性”的經(jīng)營者，通過產(chǎn)品、廣告和服務(wù)，開拓一個6566為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準確地預(yù)測決策者能準確計算每個方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時間和其他資源的限制（1）能實現(xiàn)目標就行；（2）能充分利用機會和條件，不要浪費；（3）盡量減低和規(guī)避風險。二、決策應(yīng)遵循的原則1、滿意原則10為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)決策者了解6667決策在組織內(nèi)部是分級進行的含義為什么分級決策？（1）一個組織的決策問題很多，不可能全部由高層管理者承擔；（2）分層次決策是分權(quán)管理的核心；（3）是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機構(gòu)的基礎(chǔ)。2、層次原則11決策在組織內(nèi)部是分級進行的含為什么分級決策？（1）一個組67683、民主原則切實保障決策參與者、執(zhí)行者在決策活動中的地位和權(quán)力；注意發(fā)揮民主作風，正確處理好集權(quán)與分權(quán)、集中和民主的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依靠集體進行決策，必要時可以邀請系統(tǒng)以外的有關(guān)方面協(xié)助決策。123、民主原則切實保障決策參與者、執(zhí)行者在決策活動中的地位68694、整體效用原則局部要服從整體利益134、整體效用原則局部要服從整體利益69705、責任原則要建立決策責任獎懲制度。我做出的決策，我負責！145、責任原則要建立決策責任獎懲制度。我做出的決策，我負7071第三節(jié)決策理論1、理性決策的假設(shè)決策者是理性的；目標導(dǎo)向；明確、一貫的偏好；最大的報償；該理論忽視非經(jīng)濟因素在決策中的作用。2、古典決策理論的主要內(nèi)容決策者必須全面掌握信息；決策者要充分了解備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個合理的決策命令組織體系；目的是最大經(jīng)濟利益。一、古典決策理論古典決策理論（規(guī)范決策理論）是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，該理論認為：應(yīng)該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲得最大的經(jīng)濟利益。15第三節(jié)決策理論1、理性決策的假設(shè)2、古典決策理論7172二、行為決策理論（有限理性決策理論）該理論認為影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。理性假設(shè)與行為決策理論的主要內(nèi)容：人介于理性與非理性之間，個人認識、想象力和處理信息的能力是有限的；選擇信息是出于易獲得性，而不是質(zhì)量；受決策時間和可利用資源的限制，選擇的理性是相對的；決策者傾向于過早地偏向某個具體方案；決策者只求滿意結(jié)果而不求最佳方案；決策者趨向于接受風險較小的方案；不同的利益和個人因素影響決策；決策時間和成本的壓力；傾向于保守的組織文化。16二、行為決策理論（有限理性決策理論）72三、當代決策理論當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。整個決策過程從研究內(nèi)外環(huán)境開始，繼而確定組織目標、設(shè)計可達該目標的各種可行方案，比較、評估選擇方案，實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保目標的實現(xiàn)。在決策過程中，廣泛采用系統(tǒng)論、控制論、運籌學(xué)、行為科學(xué)理論和計算機進行決策。既重視科學(xué)理論、方法、手段的運用，有重視人的積極作用。三、當代決策理論當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理7374閱讀材料：決策學(xué)派決策學(xué)派的主要代表人物是美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)教授赫伯特·Ａ·西蒙，他既是管理學(xué)家，又是著名的計算機學(xué)和心理學(xué)教授。西蒙出生于1916年，1936年畢業(yè)于芝加哥大學(xué)，其主要著作有《管理行為》、《公共管理》、《組織》（與馬奇合作）等。因其對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序作出了創(chuàng)造性的貢獻，獲得了1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。西蒙的研究涉及到政治學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、運籌學(xué)、計算機科學(xué)等眾多領(lǐng)域，并且在這些領(lǐng)域均做出了重大的貢獻。這可以從他獲得的獎項看出：1958年，西蒙獲得美國心理學(xué)會頒發(fā)的心理學(xué)領(lǐng)域的最高獎———心理學(xué)的杰出貢獻獎；1975年獲得計算機領(lǐng)域的最高獎———圖靈獎；1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎；1986年獲得美國總統(tǒng)科學(xué)獎———科學(xué)管理的特別獎。18閱讀材料：決策學(xué)派決策學(xué)派的主要代表人物是美國卡內(nèi)基-梅7475決策學(xué)派的基本特征

以西蒙為代表的決策理論學(xué)派的理論與傳統(tǒng)的決策理論及其他學(xué)派相比，有以下基本特征：1、決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程。西蒙認為，任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。2、在決策準則上，用滿意性準則代替最優(yōu)化準則。西蒙認為，完全的合理性是難以做到的，管理中不可能按照最優(yōu)化準則來進行決策。首先，未來含有很多的不確定性，信息不完全，人們不可能對未來無所不知；其次，人們不可能擬定出全部方案，這既不現(xiàn)實，有時也是不必要的；第三，即使用了最先進的計算機分析手段，也不可能對各種可能結(jié)果形成一個完全而一貫的優(yōu)先順序。19決策學(xué)派的基本特征以西蒙為代表的決策理論學(xué)派的理75763、強調(diào)集體決策與組織對決策的影響。西蒙指出，經(jīng)理的職責不僅包括本人制定決策，也包括負責使他所領(lǐng)導(dǎo)的組織或組織的某個部門能有效地制定決策。他所負責的大量決策制定活動并非僅是他個人的活動，同時也是他下屬人員的活動。4、發(fā)展人工智能，逐步實現(xiàn)決策自動化。西蒙在他所著的《管理決策新科學(xué)》一書中，用了大量篇幅來總結(jié)計算機在企業(yè)管理中的應(yīng)用，特別是計算機在高層管理及組織結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用。203、強調(diào)集體決策與組織對決策的影響。西蒙指出，經(jīng)理的職責7677一、集體決策方法（一）頭腦風暴法（brainstorming）：頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。會上所有的觀點被記錄下來，但不進行批評。只有頭腦風暴會議結(jié)束的時候，才對這些觀點和想法進行評估。第四節(jié)決策的方法21一、集體決策方法第四節(jié)決策的方法7778具體操作準備階段1、選定基本議題(議題應(yīng)明確)；2、選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3、確定會議時間和場所；4、準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5、布置場所；6、會議主持人；22具體操作準備階段7879實施階段7、開始智力激勵會議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡介該方法大意，應(yīng)注意的問題，如五大原則:禁止評論他人構(gòu)想的好壞；最狂妄的想象是最受歡迎的；以量求質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被記錄和接納；鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。8、讓會員暢所欲言；23實施階段79809、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感；10、結(jié)束會議；11、將會議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個方面評價各點子；13、選擇最合適的點子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。249、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感；8081掙脫知識、經(jīng)驗思維定勢等鎖鏈！25掙脫知識8182德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。最初是由美國蘭德公司的達爾基（N.Dalkey)和赫爾本（O.helmer）及道格拉斯公司在1964年共同提出的。例如，對我國經(jīng)濟形勢預(yù)測。要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。（二）德爾菲法(Delphimethod)26德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達成8283德爾菲法的應(yīng)用步驟：組成專家小組（10—50人），確定問題，設(shè)計問卷（問卷好壞直接關(guān)系決策的有效性），將問卷寄交各成員；每位成員獨立完成第一組問卷，提出相應(yīng)的方案；將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案進行統(tǒng)計和分析；將第一組問卷的分析結(jié)果反饋給每一位專家；看過分析結(jié)果之后，再次請專家提出方案；重復(fù)3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。27德爾菲法的應(yīng)用步驟：8384這種方法的好處和缺點優(yōu)點：一方面，被調(diào)查者彼此不見面，不了解真實姓名，可避免產(chǎn)生相互之間的消極影響，另一方面，經(jīng)過幾次反饋，意見比較集中，便于決策者下決心。缺點：這種方法要占用大量的時間，費用較高。28這種方法的好處和缺點優(yōu)點：一方面，被調(diào)查者彼此不見面，不8485決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖采取群體決策需要執(zhí)行者參與決策多少人參與“群體決策”合適？29決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解8586當一個團體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)模是７人至12人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當一個團體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由３至５人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決策，又要取得協(xié)議時，最好由５至７人組成。根據(jù)盧因動力力學(xué)理論30當一個團體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)8687增長率Ⅱ明星Ⅰ問題Ⅲ現(xiàn)金牛Ⅳ瘦狗高低相對占有率高低10%20%00.510二、有關(guān)活動方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分析法-----波士頓矩陣31增長率Ⅱ明星Ⅰ問題Ⅲ現(xiàn)金牛Ⅳ瘦狗8788波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。32波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合88892、政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家-殼牌公司（Royal

Dutchshell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強、中等、無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。332、政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家-殼牌公司（Royal

D8990政策指導(dǎo)矩陣147258963市場前景

競爭能力強弱強弱34政策指導(dǎo)矩陣147258963市場前景競爭能力9091

行業(yè)吸引力的因素、權(quán)重、評估值（1—10）加權(quán)行業(yè)吸引力評估值等。具體為：市場規(guī)模和增長率競爭強度顯現(xiàn)的行業(yè)機會和威脅資源需求與公司其它業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配社會、政治、法律和環(huán)境因素行業(yè)獲利能力風險程度權(quán)重加總1.00行業(yè)吸引力評估值35行業(yè)吸引力的因素、權(quán)重、評估值（1—10）加權(quán)行9192競爭力衡量標準、權(quán)重、評估值、加權(quán)評估值等。相對市場份額靠成本進入競爭的能力在質(zhì)量的服務(wù)上能與行業(yè)對手匹敵的能力與關(guān)鍵供應(yīng)商或顧客進行討價還價能力技術(shù)和革新能力業(yè)務(wù)單元的競爭性資產(chǎn)和競爭能力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素匹配如何品牌認別和信譽相對于競爭對手的獲利能力權(quán)重加總1.00競爭力評估值36競爭力衡量標準、權(quán)重、評估值、加權(quán)評估值等。9293三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定性決策方法—每個方案的結(jié)果都是已知的1、線性規(guī)劃法（mathematicalprogramming）該法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性函數(shù)的最大值或最小值的方法。步驟是：首先確定影響目標大小的變量；其次列出目標函數(shù)方程；第三找出實現(xiàn)目標函數(shù)的約束條件；最后找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為線性規(guī)劃的最優(yōu)解。37三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定性決策方法—每個方案9394例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，如表所示，假設(shè)市場狀況良好，生產(chǎn)出的產(chǎn)品都能賣出去，問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？

桌子T椅子C可利用時間（小時）制造工序上的時間2448裝配工序上的時間4260單位產(chǎn)品利潤86---38例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過9495解：目標函數(shù)R=8T+6C=132約束條件：制造工序：2T+4C≤48裝配工序：4T+2C≤60（T＞0，C＞0）得：T=12C=6即：企業(yè)生產(chǎn)12張桌子6把椅子可使該企業(yè)效益達到最大。cT(12,6)39解：目標函數(shù)R=8T+6C=139596

例：生產(chǎn)計劃問題，如下表所示，生產(chǎn)A和B產(chǎn)品所需要的各種資源不同，A、B產(chǎn)品價格分別為40、50，在現(xiàn)有資源的情況下問A、B各生產(chǎn)多少，可以獲得最大利潤？

AB備用資源煤1230勞動日3260倉庫022440例：生產(chǎn)計劃問題，如下表所示，生產(chǎn)A和B產(chǎn)品所需96972、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。應(yīng)用量本利分析法關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（盈虧平衡產(chǎn)量）。有兩種方法：圖解法和代數(shù)法。412、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，9798A、圖解法例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元，假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取？收入/成本（萬元）產(chǎn)量（萬件）總固定成本總收入總成本42A、圖解法收入/成本（萬元）產(chǎn)量（萬件）總固定成本總收入9899B、代數(shù)法：設(shè)P表示產(chǎn)品單價；Q表示產(chǎn)量；F表示固定總成本；V表示單位變動成本，R表示總利潤。求保本產(chǎn)量：總收入=P×Q=3Q總成本=F+VQ=60000+1.8Q保本產(chǎn)量3Q=60000+1.8QQ=F/(P-v)=60000/1.2=50000（件）求保目標利潤的產(chǎn)量：R=50000R=3Q-(F+VQ)=50000Q=91667(件)求利潤：Q=100000R=PQ-VQ-F=3×100000-1.8×100000-60000=60000(元）43B、代數(shù)法：設(shè)P表示產(chǎn)品單價；Q表示產(chǎn)量；F表示固定總成99100（二）不確定型決策方法

如果管理者不知道未來情況有多少種，或知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則需采用不確定型決策方法。例：某企業(yè)計劃生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線和與其它企業(yè)合作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益如下，問企業(yè)應(yīng)選哪一個方案：（單位：萬元）

銷路好銷路一般銷路差a改進生產(chǎn)線180120-40b新建生產(chǎn)線240100-80c與其它企業(yè)合作100701644（二）不確定型決策方法1001011、樂觀決策法（大中取大法）選擇最好情況下的最好收益。首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，然后進行比較，選擇最好狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。該例應(yīng)選B方案。2、悲觀決策法（小中取大法）選擇最差情況下的最好收益。首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，然后進行比較，選擇最差狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。該例應(yīng)選C方案。451、樂觀決策法（大中取大法）1011023、最小后悔值法

首先計算各方案在自然狀態(tài)下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案。后悔值=該自然狀態(tài)下最大收益—該方案在該自然狀態(tài)下的收益

自然狀態(tài)后悔值銷路好銷路一般銷路差方案改進生產(chǎn)線60056新建生產(chǎn)線02096