流程重組與案例

業(yè)務(wù)流程重組

實施方法與案例分析漢普咨詢張后啟博士

BPR&ERP應(yīng)用研討班1本講索引BPR概念的提出BPR的實施步驟實施BPR后的企業(yè)管理BPR的幾個案例BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點漢普提出的管理模式重組2

在過去兩個多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出3“科層制”管理的優(yōu)點集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇一、BPR概念的提出4

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；一、BPR概念的提出5

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對外結(jié)觸點不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出6

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；一、BPR概念的提出7

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；一、BPR概念的提出8

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出9

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、BPR概念的提出10電子子商商務(wù)務(wù)時時代代對““科科層層制制””管管理理模模式式提提出出挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)引發(fā)發(fā)了了一一場場風(fēng)風(fēng)靡靡全全球球的的企業(yè)業(yè)““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組””革革命命BusinessProcessReengineering————““BPR””一、、BPR概念念的的提提出出11BPR理論論的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)優(yōu)異異的的流流程程運運營營需需要要有有優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程管理理。企業(yè)業(yè)的的成成功功來來自自于于優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程運營營；給顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的是是企企業(yè)業(yè)的的流程程；企業(yè)業(yè)的的使使命命是是為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價值值；一、、BPR概念念的的提提出出12定義義“業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組就就是是對對企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程（Process)進行行根根本本性性（Fundamental)再思考和和徹底性性（Radical）再設(shè)計，，從而獲獲得在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和速速度等方方面業(yè)績績的戲劇劇性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提提出13四個核心心內(nèi)容根本性（（Fundamental）徹底性（（Radical）戲劇性（（Dramatic）流程（Process）一、BPR概念的提提出14BPR關(guān)注的是是什么？？1、業(yè)務(wù)務(wù)活動發(fā)發(fā)生的方方式－－－流程2、即流流程的基基本組成成單元是是活動3、業(yè)務(wù)務(wù)活動可可以分為為：增值性非增值性性15業(yè)務(wù)流程程考察流程程的兩個個角度：：規(guī)模和和范圍流程的范范圍指穿穿越的經(jīng)經(jīng)營部門門或職能能科室等等組織單單位數(shù)量量，可窄窄可寬；；流程的規(guī)規(guī)模取決決于它的的內(nèi)容，，可簡單單可復(fù)雜雜，可包包括若干干活動或或步驟。。16BPR的關(guān)鍵思思想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略略流程遠景景顧客需求求目標(biāo)績效產(chǎn)生生戲劇性性改善改造對象象流程主要任務(wù)務(wù)根本反省省系統(tǒng)設(shè)計計實施改進進IT技術(shù)組織管理一、BPR概念的提提出17BPR的主要原原則從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變注重整體體流程最最優(yōu)的系系統(tǒng)思想想組織依流流程定，，而不是是流程依依組織定定充分發(fā)揮揮每個人人在整體體流程中中的作用用面向企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈設(shè)計流流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)調(diào)分散與與集中的的矛盾一、BPR概念的提提出18BPR如何付諸諸實現(xiàn)？？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種一、BPR概念的提提出19二、漢普普BPR實施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識別別流程設(shè)計計重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換20第一階段段:重組組準(zhǔn)備重組時機機選擇21象限I：力保生存存立即準(zhǔn)備備管好風(fēng)險險高度承諾諾象限II：立即行動動快速啟動動BPR在能力上上投資按計劃實實施象限IV：再造優(yōu)勢勢創(chuàng)造新范范式關(guān)注業(yè)務(wù)務(wù)個案擴展能力力應(yīng)用象限III：：三思慎行行關(guān)注持續(xù)續(xù)改進宣教活動動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快快啟動BPR形勢并不緊迫迫，應(yīng)謹慎考考慮方式式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢勢的可能性高高可能冒管管理風(fēng)險險22第一階段段:重組組準(zhǔn)備建立危機機意識23BPR的觸發(fā)因因素24第一階段段:重組組準(zhǔn)備勾畫遠景景（Vision））我們的事事業(yè)是什什么？我們的目目標(biāo)是什什么？顧客是誰誰？工作對象象是什么么？工作方式式應(yīng)該怎怎樣？25第一階段段:重組組準(zhǔn)備取得管理理層的支支持并非都是是高層發(fā)發(fā)起重組規(guī)模模與范圍圍決定需需要支持持的管理理26第一階段段:重組組準(zhǔn)備組建項目目組成立項目目執(zhí)行委委員會成立項目目工作組組任命項目目負責(zé)人人任命各流流程經(jīng)理理選擇項目目組成員員27BPR項目的組組織力量量28BPR項目的組組織力量量29BPR項目的組組織力量量30流程小組組的人員員構(gòu)成31流程小組組人員的的特性32管理層的的工作量量分配圖圖33BPR項目的組組織力量量34顧問在BPR項目中出出現(xiàn)的頻頻率與作作用35第一階段段:重組組準(zhǔn)備開展必要要的培訓(xùn)訓(xùn)普及概念念與思想想取得大多多數(shù)關(guān)注注增強成功功信心36第一階段段:重組組準(zhǔn)備溝通遠景景和目標(biāo)標(biāo)、改進進的必要要性和改改進計劃劃對變革有有說服力力的解釋釋公司目前前處境及及為什么么變革我們應(yīng)該該變成什什么樣子子從組織及及員工的的角度看看BPR的好處哪些人會會受到影影響37溝通渠道道38重組準(zhǔn)備備工作總總結(jié)組織BPR與ERP應(yīng)用中高高層培訓(xùn)訓(xùn)建立危機機意識遍及新的的管理理理念勾畫公司司遠景取得普遍遍理解與與支持形成共同同工作語語言39建立項目目組建立項目目領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項目目工作小小組選定工作作組組長長選定各業(yè)業(yè)務(wù)流程程核心人人員對項目工工作組進進行規(guī)范范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備備工作總總結(jié)40制定項目目計劃與與IT發(fā)展規(guī)劃劃項目計劃劃應(yīng)具有有可操作作性項目計劃劃應(yīng)具有有階段性性各階段應(yīng)應(yīng)有明確確目標(biāo)項目計劃劃應(yīng)不干干擾正常常業(yè)務(wù)近期與遠遠期的銜銜接重組準(zhǔn)備備工作總總結(jié)41制定IT技術(shù)方案案技術(shù)方案案的可行行性與先先進性技術(shù)方案案的可擴擴展性技術(shù)方案案的性能能價格比比技術(shù)方案案與應(yīng)用用模式的的匹配重組準(zhǔn)備備工作總總結(jié)42二、漢普普BPR實施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識別別流程設(shè)計計重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換43第二階段段：流程程識別業(yè)務(wù)流程程劃分44戰(zhàn)略流程程StrategicProcesses客戶流程程OperationalProcesses保障流程程EnablingProcesses宏觀流程程劃分第二階段段：流程程識別45財 務(wù)核核算算 與管管理理人 力資資源源 管理理計 算機機信信 息系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn) 品工工程程 化開開發(fā)發(fā)采購原原材料生生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)管管產(chǎn)產(chǎn)成品品市市場銷銷售服服務(wù)務(wù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略、規(guī)劃劃與與計計劃劃/產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新差額供應(yīng)倉倉庫庫車車間檢檢測測倉倉庫分分銷銷服服務(wù)客客戶商體體系系體體系第二階段段：流程程識別46流程的描描述符號號：行為為決策圖圖實體業(yè)務(wù)活動動輸入/輸輸出（文件、、報表、、報告等等）判斷、檢檢驗、抉抉擇活動順序序、邏輯輯關(guān)系等等結(jié)束外部實體體第二階段段：流程程識別47業(yè)務(wù)流程程描述方方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段段：流程程識別48流程識別別是基礎(chǔ)礎(chǔ)建立新的的組織機機構(gòu)按同一性性整合避免業(yè)務(wù)務(wù)流程跨跨部門多多次反復(fù)復(fù)建立內(nèi)部部客戶觀觀念界定崗位位職責(zé)成為員工工業(yè)務(wù)操操作指南南第二階段段：流程程識別49流程識別別操作技技巧基礎(chǔ)：發(fā)發(fā)動群眾眾業(yè)務(wù)流程程崗位職責(zé)責(zé)存在問題題橋梁：企企業(yè)方項項目組成成員把關(guān)：咨咨詢顧問問第二階段段：流程程識別50第二階段段：流程程識別找出流程程的結(jié)果果和聯(lián)系系流程1流程2流程351第二階段段：流程程識別分析并量量化度量量現(xiàn)有流流程各活動的的工作時時間各活動間間的通過過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手手次數(shù)計算機系系統(tǒng)數(shù)存在的問問題增值評價價和成本本評估52第二階段段：流程程識別對流程重重要性進進行排序序并找出核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程53獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率率（當(dāng)前前狀態(tài)））流程劃分分各業(yè)務(wù)流流程的優(yōu)優(yōu)先級分分布541：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的流流程個數(shù)55二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換56關(guān)鍵：理順與與優(yōu)化全面：理順?biāo)辛鞒虇栴}：部分流流程攏亂全局局優(yōu)化：重新設(shè)設(shè)計關(guān)鍵流程程第三階段：流流程重新設(shè)計計57第三階段：流流程重新設(shè)計計診斷分析流程程各流程的主要要問題是什么么？問題出在流程程內(nèi)部還是流流程之間關(guān)系系上？管理流程與經(jīng)經(jīng)營流程是否否協(xié)調(diào)一致？？58第三階段：流流程重新設(shè)計計流程改進的目目標(biāo)理解流程分析析的結(jié)果，即即流程改進要要求和改進范范圍；確定流程改進進后的指標(biāo)；；判斷改進后對對整體是否產(chǎn)產(chǎn)生顯著效果果并對效果進進行衡量；判斷改進的先先后順序。59第三階段：流流程重新設(shè)計計標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳佳實踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿桿；要有創(chuàng)造性和和創(chuàng)新性；突破限定框框框，創(chuàng)造新的的思維。60第三階段：流流程重新設(shè)計計重新設(shè)計流程程目標(biāo)：更好、、更省、更快快重點：非增值值活動最小化化，調(diào)整核心心增值活動61第三階段：流流程重新設(shè)計計重新設(shè)計流程程內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate62第三階段：流流程重新設(shè)計計重新設(shè)計流程程兩種方法：各各有特點漸進改良法（（Systematicredesign)：：分析理解現(xiàn)有流程程，在現(xiàn)有流流程基礎(chǔ)上進進行改進并建建立新流程；；全新設(shè)計法（（Cleansheetapproach）：從根本上重新新考慮產(chǎn)品或或服務(wù)的提供供方式，在一一張白紙上重重新設(shè)計流程程。63第三階段：流流程重新設(shè)計計漸進改良的重重點內(nèi)容清除 簡化化 整合自自動化過量生產(chǎn)表表格工工作 乏味味工作等待時間程程序團團隊 數(shù)據(jù)據(jù)采集運輸溝溝通 顧客客 數(shù)據(jù)傳傳送加工技技術(shù) 供應(yīng)應(yīng)商 數(shù)據(jù)據(jù)分析庫存流流程缺陷/失誤問問題區(qū)域域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)64第三階段：流流程重新設(shè)計計全新設(shè)計方法法要回答以下問問題：什么（what）為什么（why)何處（where）何時（when）如何（how）65第三階段：流流程重新設(shè)計計全新設(shè)計流程程關(guān)鍵性思維方方式：作為競爭對手手應(yīng)該怎么做做？理想的流程應(yīng)應(yīng)該是什么？？如果新建一個個組織，應(yīng)該該怎樣？66第三階段：流流程重新設(shè)計計全新設(shè)計流程程關(guān)鍵性步驟：：從高層次理解解現(xiàn)有流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集集思廣益和奇奇思幻想流程設(shè)計：目目標(biāo)、資源、、約束等檢驗：運用ESIA原則67單點接觸顧客并行工程重新設(shè)計的常常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流流程重新設(shè)計計68第三階段：流流程重新設(shè)計計新流程的一些些特點員工自主決策策權(quán)增大，業(yè)業(yè)務(wù)處理分散散靈活業(yè)務(wù)處理并行行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以以動態(tài)組織，，并可以超越越內(nèi)外組織界界限新流程中減少少了審核與監(jiān)監(jiān)督新流程為客戶戶提供“一條條龍”服務(wù)高層管理對新新流程的管理理權(quán)集中，難難度加大高層管理可以以動態(tài)配置資資源69二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換70重構(gòu)組織的主主要原則按崗位同一性性整合流程避免業(yè)務(wù)過多多地跨部門運運作與反復(fù)部門之間盡可可能實現(xiàn)“單單點接觸”評價崗位工作作量，確定崗崗位是否需要要進一步細化化明確界定崗位位職責(zé)對應(yīng)確定崗位位評價指標(biāo)體體系根據(jù)活動要求求配套制定管管理制度體系系第四階段：重構(gòu)組織71第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程程建立有效的組組織保障重塑企業(yè)文化化培訓(xùn)復(fù)合型人人才建立流程維護護制度72第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計計崗位和工作作職責(zé)按新流程設(shè)計計新的組織形形式審核新流程對對人員的要求求定義新角色、、指導(dǎo)和培訓(xùn)訓(xùn)員工必要的外部或或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服服務(wù)73第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機組組織74第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合75第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變變化組織形式-從職能部門門到流程小組組-從垂直型到到扁平化管理制度-考評標(biāo)準(zhǔn)從從“活動”到到“結(jié)果”-晉升從“表表現(xiàn)”到“能能力”新型組織的變變化人員角色-從被動動執(zhí)執(zhí)行到主動參參與-從監(jiān)督者到到教練價值觀-薪水來自客客戶-創(chuàng)造價值和和為客戶服務(wù)務(wù)-團隊精神和和承擔(dān)責(zé)任76二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換77不應(yīng)用ERP組織實施BPR將難以達到預(yù)預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系系早期BPR項目大多失敗敗，沒有應(yīng)用用ERP系統(tǒng)是主要原原因之一成功的BPR項目，大多都都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助助于按BPR原則組織實施施第五階段：技術(shù)方案78第五階段：技術(shù)方案新流程需要流流程管理信息息系統(tǒng)支撐審核新流程對對技術(shù)的要求求審核現(xiàn)有技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)術(shù)能力建立新的技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)79流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有有關(guān)的復(fù)雜的的分析方法有助于提高分分析能力和員員工參與程度的專家系系統(tǒng)和經(jīng)理決決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行行中人的干預(yù)預(yù)或勞力能提高流程輸輸出柔性、增增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行行提供大量的的資訊能夠提供非結(jié)結(jié)構(gòu)化信息、、輔助決策的人工智能、、多媒體技術(shù)術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的的流程轉(zhuǎn)變?yōu)闉槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技技術(shù)、能夠降降低交易成本、消消除中間處理理環(huán)節(jié)的技術(shù)術(shù)IT技術(shù)推動流程程創(chuàng)新80流程類型典型的創(chuàng)新需需求IT的潛能IT技術(shù)推動流程程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞遞的速度取消流程中的的中間環(huán)節(jié)，，把活動集成降低活動之間間的相互依賴賴程度加強活動之間間的信息交互互和溝通能力提高活動的合合作程度支持異地同步步工作的WANs能夠使活動集集成的群件技技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程程的技術(shù)支持并行工程程的技術(shù)支持并行工程程的技術(shù)81二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換82第六階段：流流程轉(zhuǎn)換選定試點流程程組建試點流程程團隊約定參加試點點流程的顧客客和供應(yīng)商啟動試點、對對試點監(jiān)督與與提供支持審評試點和來來自其他流程程團隊的反饋饋排定切換次序序，在整個組組織范圍分階階段實施83目前狀況預(yù)期遠景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程程84BPR與ERP同時實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計人機流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運行績效監(jiān)控體系系設(shè)計85BPR：在業(yè)務(wù)流程重重新設(shè)計的基基礎(chǔ)上建立面向“流流程”管理的的“扁平化””組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實施BPR后的企業(yè)管理理861、理順和優(yōu)優(yōu)化了業(yè)務(wù)處處理流程（人人機統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置置了流程中的的崗位3、清晰描述述了各崗位的的職責(zé)4、完善了保保證職責(zé)有效效完成的制度度體系5、建立了考考評崗位工作作情況的定量量指標(biāo)體系這就是建立了了《企業(yè)管理白白皮書》三、實施BPR后的企業(yè)管理理87組織機構(gòu)的特特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下下，建立了面面向“流程””管理的“扁平化””組織2、流程應(yīng)明明晰：戰(zhàn)略流流程、客戶流流程、保障流流程3、崗位應(yīng)明明晰：經(jīng)營、、管理和決策策這三個層次次4、核算應(yīng)明明晰：成本中中心、利潤中中心的管理中中心5、控制應(yīng)明明晰：事先計計劃、事中控控制和事后分分析三、實施BPR后的企業(yè)管理理88新組織機構(gòu)中中高層管理者不不再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負負起流程經(jīng)理理的角色，而不再是純粹粹的“領(lǐng)導(dǎo)””組織運轉(zhuǎn)不僅僅流程暢通，，而且達到了“沒有管理理的管理”境境界“管理白皮書書”成為所有有員工指南三、實施BPR后的企業(yè)管理理89BPR“戲劇性”成就就設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)生產(chǎn)周期縮短短70%成本降低40%顧客滿意度、、產(chǎn)品質(zhì)量和和總收入均提提高40%三、實施BPR后的企業(yè)管理理90四、BPR案例剖析91案例1:A公司銷售處理理過程業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂訂貨會或其他他途徑與用戶戶簽定供貨合合同；計劃科根據(jù)合合同編制銷售售計劃，并為為用戶開出產(chǎn)產(chǎn)品提貨單；；當(dāng)用戶需要提提貨時，將提提貨單交財務(wù)務(wù)科審核。財財務(wù)科接受提提貨單，根據(jù)據(jù)用戶資金情情況審核提貨貨單；用戶持審核通通過的提貨單單（加蓋財務(wù)務(wù)審核章）去去倉庫提貨；；計劃科根據(jù)倉倉庫的提貨反反饋信息開出出發(fā)票并送交交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)發(fā)票，將審核核通過的發(fā)票票（加蓋財務(wù)務(wù)審核章）交交給用戶，同同時入帳。92案例一：A公司銷售流程程用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票93傳統(tǒng)的管理理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會會等途徑與與客戶簽訂訂供貨合同同；根據(jù)合同編編制銷售計計劃，并向向用戶開出出提貨單；；接到客戶提提貨單時，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；提貨單加蓋蓋財務(wù)審核核章后，去去倉庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘94傳統(tǒng)的管理理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會會等途徑與與客戶簽訂訂供貨合同同；根據(jù)合同編編制銷售計計劃，并向向用戶開出出提貨單；；接到客戶提提貨單時，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；提貨單加蓋蓋財務(wù)審核核章后，去去倉庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。無人對整個流程負責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任95傳統(tǒng)的管理理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會會等途徑與與客戶簽訂訂供貨合同同；根據(jù)合同編編制銷售計計劃，并向向用戶開出出提貨單；；接到客戶提提貨單時，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；提貨單加蓋蓋財務(wù)審核核章后，去去倉庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高961)工作作效率低下下，訂單完完成周期長長2)無人人監(jiān)察全過過程，無人人對全過程程負責(zé)3)組織織僵化、缺缺乏柔性4)忽視視顧客滿意意度5)組織織機構(gòu)臃腫腫6)銷售售成本高分析現(xiàn)有流流程運營97案例1：A公司銷售流流程的變革革營銷員簽定定合同以后后及時把合合同信息輸輸入數(shù)據(jù)庫庫；用戶要求提提貨時根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)庫中中未提貨的的銷售合同同和用戶的的資金情況況，給予提提貨處理。。同時給出用用戶用款情情況，予以以結(jié)帳，并并打出發(fā)票票。當(dāng)用戶戶到款時也也及時輸入入到數(shù)據(jù)庫庫中，并對對用戶資金金情況進行行調(diào)整。對于沒有合合同的用戶戶零星需求求，利用這這個數(shù)據(jù)庫庫設(shè)立銷售售窗口，使使用戶的需需求能夠以以最方便最最迅速的方方式處理。。98銷售售員員用戶戶倉庫庫財務(wù)務(wù)科科供貨貨請請求求合同同提貨貨處處理理開發(fā)發(fā)票票發(fā)票票輸入入合合同同案例例1：：A公司司銷銷售售流流程程的的變變革革簽定定合合同同用戶戶合合同同與資資金金99提貨貨單單審審核核發(fā)票票審審核核市場研究制定價格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們們都都是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)專專員員！！100根據(jù)據(jù)初初步步估估算算，，銷售售過過程程經(jīng)經(jīng)過過企企業(yè)業(yè)過過程程變變革革以以后后，，使使用用戶戶從從要要求求提提貨貨到到拿拿到到發(fā)發(fā)票票的的整整個個過過程程的的完完成成時時間間從從2天天壓壓縮縮到到10分分鐘鐘（（不不考考慮慮物物流流時時間間）），，使使顧顧客客滿滿意意度度大大大大提提高高。。員工工數(shù)數(shù)可可以以從從原原來來的的84人人壓壓縮縮到到20人人左左右右。。案例例一一：：A公司司銷銷售售流流程程的的變變革革101接收收臺臺信貸貸部部業(yè)務(wù)務(wù)部部核價價部部辦公公室室IBM公司司推推銷銷員員找找到到需需要要賒賒帳帳購購買買IBM產(chǎn)品品的的客客戶戶，，通通過過電電話話等等向向IBMCC接收收臺臺提提出出申申請請；；四名名工工作作人人員員之之一一將將貸貸款款申申請請記記錄錄在在紙紙上上，，送送到到信信貸貸部部通過過計計算算機機系系統(tǒng)統(tǒng)查查詢詢客客戶戶的的信信用用可可靠靠程程度度，，將將結(jié)結(jié)果果填填在在紙紙上上，，送送到到業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部；；按要要求求制制訂訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的貸貸款款契契約約書書；；定價價員員根根據(jù)據(jù)政政策策確確定定適適當(dāng)當(dāng)貸貸款款利利息息，，寫寫在在紙紙上上；；實施施貸貸款款賒賒銷銷。。辦事事員員將將所所有有資資料料用用快快件件傳傳遞遞到到相相應(yīng)應(yīng)的的IBM地區(qū)區(qū)銷銷售售代代表表手手中中；；IBM推銷銷員員IBM推銷銷員員案例例2：：IBM信貸貸過過程程的的變變革革--原原來來的的流流程程102IBM信貸貸過過程程的的變變革革--變變革革后后IBM推銷銷員員交易易員員IBM推銷銷員員DSS如果果問問題題比比較較復(fù)復(fù)雜雜，，則則請請專家家來來幫幫助助來來處處理理103IBM信貸貸過過程程的的變變革革--變變革革效效果果簽發(fā)發(fā)一一項項貸貸款款所所需需的的時時間間從從平平均均7天天減減少少到到4個個小小時時，，時時間間減減少少了了90%，，進進而而大大大大提提高高了了總總公公司司的的銷銷售售業(yè)業(yè)績績。。104案例例3：：某某商商業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)財財務(wù)務(wù)流流程程的的變變革革財務(wù)務(wù)部部70人人銷售售小小票票手工憑證機房房帳表表105案例例4：：某某電電信信企企業(yè)業(yè)客客戶戶服服務(wù)務(wù)流流程程--變變革革前前客戶戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修106存在在的的問問題題到了了第第三三個個部部門門才才對對客客戶戶作作出出響響應(yīng)應(yīng)；；單據(jù)據(jù)在在傳傳遞遞中中的的延延誤誤與與丟丟失失；；解決決問問題題的的水水平平一一直直徘徘徊徊在在低低水水平平。。107某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門108引起起的的變變革革客戶戶聯(lián)聯(lián)系系部部門門的的員員工工素素質(zhì)質(zhì)提提高高；；檢查查部部門門的的人人員員可可以以大大大大減減少少；；分出一部分人人員從事故障障研究與分類類，對知識與與經(jīng)驗進行歸歸納與總結(jié)；；利用知識庫積積累了關(guān)于客客戶的寶貴信信息。109五、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做做或在不清楚楚的情況下盲盲動；2、從重組流流程變成重組組組織，而不不是關(guān)注流程程；3、將大量時時間化費在現(xiàn)現(xiàn)有流程描述述上；4、重組工作作沒有得到企企業(yè)最高層真真正強有力的的支持；5、完全由自自已組織BPR項目，流程重重新設(shè)計缺乏乏創(chuàng)新；6、流程重新新設(shè)計后直接接組織實施而而不經(jīng)過試點點；110五、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項目耗時過長長，甚至超過過12個月；；8、重組工作作范圍受到限限制，重視流流程而忽視員員工素質(zhì)或不不愿觸動員工工，更不要在在最高層退位位前二年進行行BPR；9、任命IT部門作為執(zhí)行行者或依靠計計算機軟件完完成再造任務(wù)務(wù)；10、忽視了了員工的關(guān)心心點和利益得得失帶來的問問題。111六、BPR的成功要點1、自上而下下2、溝通、溝溝通、再溝通通3、善待人、、尊重人4、任命合適適的項目負責(zé)責(zé)人5、明確重新新設(shè)計的目標(biāo)標(biāo)6、把握關(guān)鍵鍵流程7、設(shè)定適宜宜的BPR績效目標(biāo)8、從整體上上應(yīng)用BPR哲理9、短線出擊擊112六、BPR的成功要點10、保證流流程指標(biāo)與所所服務(wù)的市場場需求相“匹配”11、需要外外部有經(jīng)驗的的咨詢顧問參參與12、客戶與與供應(yīng)商參與與流程重組設(shè)設(shè)計的必要性13、投入資資源有保證14、認清IT對支撐新流程程的重要性15、認清BPR可能只是一個個開頭113總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司七、漢普提出的““管理模式重重組”直線式管理114矩陣式管理財務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N...集團（純管理理機構(gòu)）七、漢普提出的““管理模式重重組”115“矩陣式”管管理存在的問問題：邊際效效益遞減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.18七、漢普提出的““管理模式重重組”116七、漢普提出的““管理模式重重組”“整合集中化””管理：Internet重塑企業(yè)管理理集團（純管理理機構(gòu)）財務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)1#廠...2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財務(wù)統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事117“整合集中化化”管理效果果：邊際效益益遞增實現(xiàn)“整合集集中化”管理理的條件：1、必須應(yīng)用用計算機管理理信息系統(tǒng)手手段2、對總部管管理人員素質(zhì)質(zhì)要求比較高高“整合集中化化”管理：IT推動管理模式革命命七、漢普提出的““管理模式重重組”“整合集中化””管理：Internet重塑企業(yè)管理理118“整合集中化化”在制造業(yè)業(yè)的應(yīng)用：青島海爾集團團黑龍江龍滌集集團福建恒安集團團“整合集中化化”在服務(wù)業(yè)業(yè)的應(yīng)用：漢普咨詢七、漢普提出的““管理模式重重組”119漢普管理模式式虛擬管理中心心行政財務(wù)項目管理顧問資源知識管理客戶管理上海漢普廣州漢普浙江漢普...七、漢普提出的““管理模式重重組”北京漢普120BAR定義BAR就是面向“電電子商務(wù)”時時代企業(yè)的競競爭環(huán)境，對對企業(yè)的經(jīng)營營與管理模式式（Architecture）進行革命性（（Revolutionary）重新塑造，以以顯著改善企企業(yè)資源配置置效率（Efficiency）和有效提升企企業(yè)的市場競競爭力（Advantage）。BAR即BusinessArchitectureReengineering。。七、漢普提出的““管理模式重重組”121BAR的四個核心內(nèi)內(nèi)容管理模式（Architecture）革命性（Revolutionary）資源配置效率率（Efficiency）市場競爭力（（Advantage）七、漢普提出的““管理模式重重組”122謝謝大家！1239、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。03:43:1503:43:1503:4312/25/20223:43:15AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2203:43:1503:43Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。03:43:1503:43:1503:43Sunday,December25,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2203:43:1503:43:15December25,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。25十十二月20223:43:15上午午03:43:1512月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月223:43上午午12月-2203:43December25,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/253:43:1503:43:1525December2