海爾領(lǐng)導(dǎo)力和核心能力推廣手冊

Haier人力2007-11-××導(dǎo)引海爾“人的再造”

——海爾人力轉(zhuǎn)型項目能力模型推廣

會議運作方式請保持手機(jī)處于振動或關(guān)閉狀態(tài)保持開放的心態(tài)分享與交流！遵守時間是我們的美德一個會議，全情投入！組織的再造流程的再造人的再造海爾的再造

能力模型正是海爾人的再造中不可或缺部分，是提升全體海爾人素質(zhì)的重要工具

如果說只有再造才能帶給海爾趕超國際化大企業(yè)的機(jī)遇，那么海爾只有實現(xiàn)了員工的再造才能實現(xiàn)企業(yè)的再造！今天的海爾在快樂的再造，也在激情的再造！123掌握海爾能力模型——明確集團(tuán)對海爾人的能力期望運用能力模型評估工具，對個人能力做全面解析，加強(qiáng)自我認(rèn)知，明確能力發(fā)展方向HR提供專業(yè)的咨詢和能力評估、提升工作，提高全員的能力素質(zhì)水平，從而保證本單位業(yè)績持續(xù)增長我們的目標(biāo)培訓(xùn)議程12能力模型介紹能力模型評估的目的及意義3能力模型評估操作流程4能力模型評估問卷介紹6Q&A5能力評估反饋常見問題答疑1能力模型介紹能力的定義：聚焦于區(qū)別績效優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者/員工和普通的領(lǐng)導(dǎo)者/員工的那些可觀察、可衡量的行為或個性特征容易發(fā)現(xiàn)容易發(fā)展是高績效的必要條件，但不足夠不容易發(fā)現(xiàn)不容易發(fā)展對長遠(yuǎn)的發(fā)展具有更重要的意義高績效員工普通績效員工個人成就帶動他人共同進(jìn)步堅持不懈理解他人我遵守標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上層決定提供建議并執(zhí)行我高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求這些特征和行為：★易于觀察并可衡量★可發(fā)展★是在既定崗位推動更佳績效的要素適用于公司的所有人員是公司價值在個人行為中的直接體現(xiàn)和反映反映了在價值鏈某個職能上表現(xiàn)出色所必須具備的能力/技術(shù)要求與崗位族群和序列相聯(lián)系適用于公司的所有領(lǐng)導(dǎo)/核心人才是牽引海爾邁向未來成功的力量能力模型定義：在特定時期和特定戰(zhàn)略中特定族群需要具備的一組能力員工核心能力素質(zhì)模型崗位族群相關(guān)的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力模型核心價值觀崗位/角色相關(guān)的領(lǐng)域能力基于能力模型有效應(yīng)用的要求，能力模型的設(shè)計須從戰(zhàn)略的客觀要求;文化的核心訴求；及高績效員工的成功實踐三個緯度進(jìn)行綜合分析和考量高績效優(yōu)秀員工實踐中的主導(dǎo)能力戰(zhàn)略對員工能力提出的客觀要求企業(yè)文化對員工能力提出的核心訴求以往幫助員工獲得高績效的主導(dǎo)能力在未來也將指導(dǎo)他們持續(xù)獲得高績效確保我們能按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展和提升的力量，就是依靠員工個體能力發(fā)展構(gòu)建的合力及其因此帶來的高績效企業(yè)文化體系形成了企業(yè)發(fā)展的方向和信仰，它牽引并要求員工群體沉淀高度一致的理念，并展現(xiàn)與之相符的行為洞察市場橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運營能力理性決策部屬培育對海爾美譽全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)海爾領(lǐng)導(dǎo)力模型海爾員工核心能力素質(zhì)模型海爾人的核心素質(zhì)海爾人的核心目標(biāo)支持核心目標(biāo)的必備能力活力的來源人品的基礎(chǔ)績效的基礎(chǔ)海爾特色的核心能力素質(zhì)模型及領(lǐng)導(dǎo)力模型準(zhǔn)確理解《海爾領(lǐng)導(dǎo)力力模型辭典典》是用好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力模型的的第一步?。?zhǔn)確理解《海爾核心能能力素質(zhì)模模型辭典》是用好模型型的第一步步！創(chuàng)新改善InnovationImprovement能力模型作作為一個非非常有效的的工具，它它清晰地表表明了公司司對員工行行為

的期期望以及員員工如何獲獲得成就，，它對多方方面產(chǎn)生重重要的價值值

能力模型對于企業(yè):將人員的能能力和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)結(jié)合在一一起為特定的族族群提供了了共同的框框架和語言言它向企業(yè)提提供了一組組清晰的關(guān)關(guān)于優(yōu)劣勢勢的數(shù)據(jù)對于業(yè)務(wù)部部門:有助于強(qiáng)化化人才隊伍伍并最大限限度地提高高線條整體體績效；提供了員工工關(guān)于績效效評估和個個人職業(yè)發(fā)發(fā)展等方面面進(jìn)行深入入溝通的基基礎(chǔ)提供了員工工績效目標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有助于在團(tuán)團(tuán)隊中識別別人才對于HR:為完整而穩(wěn)穩(wěn)定的人才才管理解決決方法提供供了基礎(chǔ)使人力資源源管理的重重點轉(zhuǎn)移到到更成熟的的水平(使用學(xué)歷、、資歷和經(jīng)經(jīng)驗以外的的維度)對于廣大員員工：通過更好地地了解自身身工作獲得得成功的關(guān)關(guān)鍵因素而而不斷提高高工作能力力在員工和經(jīng)經(jīng)理之間提提供了關(guān)于于績效評估估和個人發(fā)發(fā)展等方面面的溝通基基礎(chǔ)2能力模型評評估的目的及意義義此次能力評評估是為了了加強(qiáng)被評評估者的自自我認(rèn)知能能力，明晰晰近期能力力發(fā)展方向向組織層面?zhèn)€人層面了解各個集集團(tuán)整體能能力差距，，為下一步步人力資源源對各單位位能力提升升工作部署署提供信息息輸入幫助被評估估更加全面面了解自身身能力差距距，提高自自我認(rèn)知，，結(jié)合本崗崗位要求，，明確下一一步能力提提升重點下屬眼中的的我項目團(tuán)隊成成員眼中的的我同級眼中的的我客戶眼中的的我老板眼中的的我其它部門同同事眼中的的我團(tuán)隊同事眼眼中的我我眼中的我我90度評估能力下屬眼中的我項目團(tuán)隊成成員眼中的的我同級眼中的我客戶眼中的的我老板眼中的我其它部門同同事眼中的的我團(tuán)隊同事眼眼中的我我眼中的我我★全面收集★客觀評價★真實反映整個過程如如同一面鏡鏡子映射出出被評估者者的行為和和才能，同同時也提供供給被評估估者一次機(jī)機(jī)會來自省省自身的能能力，以及及了解上司司眼中的自自己原則3能力（領(lǐng)導(dǎo)力+核心能力素素質(zhì)）評估的操作作流程協(xié)助被評估估者與上級級和下屬的的反饋溝通（（領(lǐng)導(dǎo)力模型型)海爾集團(tuán)能能力評估的的成功實施施，首先需需要由HR牽頭，協(xié)調(diào)調(diào)各方力量量共同促成成準(zhǔn)備階段反饋階段實施階段聚焦目標(biāo)人人群，傳遞遞關(guān)鍵信息息發(fā)放問卷，，進(jìn)行能力力評估撰寫并提供供結(jié)果解讀讀報告1356海爾集團(tuán)能能力評估總總體流程“能力模型評評估”培訓(xùn)2回收問卷，，統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)4HR海爾能力評評估時間表表和參與者者65432被評估者+評估者56213423411月1情感層面的自我保護(hù)信息傳遞的不完整、不對稱在評估之前前，明確傳傳遞針對各各類參與者者的關(guān)鍵信信息，制定定并實施相相應(yīng)的溝通通計劃，將將有助于評評估者與被被評估者對對流程和目目標(biāo)的深刻刻了解，減減少反饋結(jié)結(jié)果的誤差差影響反饋結(jié)果的因素對被評估者行為認(rèn)知不足能力評估實實施—無效問卷含含義海爾集團(tuán)能能力評估準(zhǔn)備階段反饋階段實施階段聚焦目標(biāo)人人群，傳遞遞關(guān)鍵信息息發(fā)放問卷，，進(jìn)行能力力評估撰寫并提供供結(jié)果解讀讀報告協(xié)助被評估估者與上級級和下屬的的反饋溝通（（領(lǐng)導(dǎo)力模模型）1356海爾集團(tuán)能能力評估總總體流程“能力模型評評估”培訓(xùn)2回收問卷，，統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)4注解：符合以下兩兩種條件之之一視為無無效問卷：：（1）自評全部部為“展現(xiàn)現(xiàn)卓越”；；（2）填寫不完完整。1能力評估報報告展示2海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果及能力提升建議3海爾集團(tuán)核心能力素質(zhì)評估結(jié)果及能力提升建議領(lǐng)導(dǎo)力個人報告組織報告核心能力素質(zhì)組織報告針對每一項項能力，我我們都將提提供深入、、全面的提提升發(fā)展方方法參加培訓(xùn)閱讀管理書書籍導(dǎo)師活動崗位活動針對確定的的發(fā)展重點點，我們主主要從以下下幾個角度度去考慮和設(shè)計計：Sample能力評估實實施—協(xié)助被評估估者與上級級和下屬的的反饋溝通通海爾集團(tuán)能能力評估準(zhǔn)備階段反饋階段實施階段聚焦目標(biāo)人人群，傳遞遞關(guān)鍵信息息發(fā)放問卷，，進(jìn)行能力力評估提供結(jié)果解解讀報告協(xié)助被評估估者與上級級和下屬的的反饋溝通（（領(lǐng)導(dǎo)力模模型）1356海爾集團(tuán)能能力評估總總體流程“能力模型評評估”培訓(xùn)2回收問卷，，統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)4BehaviorDescription描述行為、事實明確清楚地地告訴他到到底做了些些什么，利用實際的的例子，不是簡單單概括，用用客觀和明明確的詞語語描述行為為Express表達(dá)感受、結(jié)果果直接地表達(dá)達(dá)感覺或?qū)Y(jié)果的描述，用平和的的語氣去表表達(dá)，并詢詢問對方的的感覺或反反映SolicitorSuggest征詢看法或建議詢問員工的的意見或提提出認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該繼續(xù)的的行為或要要更改的行行為，建議議要具體，，是針對個個人行為而而非其個性性Talkaboutpositiveoutcome指出正面的結(jié)果指出該行為為改變后的的積極效果果，對個人人帶來什么么好處，探討下一一步的做法法BEST落實個人發(fā)發(fā)展計劃姓名目前職位級別目前主要責(zé)任與挑戰(zhàn)可能阻礙職業(yè)發(fā)展的不足之處職業(yè)生涯發(fā)展的長期目標(biāo)（5年）職業(yè)生涯發(fā)展的短期目標(biāo)（1-2年）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求計劃的培訓(xùn)和經(jīng)驗積累目標(biāo)完成時間*例如:洞察市場XXXXXX職業(yè)發(fā)展面談總結(jié)1．對海爾評價2．工作滿意度3．對自身發(fā)展機(jī)會的評價4．對自身能力發(fā)展的評價。。。直接領(lǐng)導(dǎo)姓名導(dǎo)師姓名4能力模型評評估問卷介紹評估工具使使用及HR反饋給項目目組的產(chǎn)出出明細(xì)HR評估工具列表海爾集團(tuán)能能力模型辭辭典（領(lǐng)導(dǎo)力&核心能力素素質(zhì)）準(zhǔn)備階段反饋階段實施階段聚焦目標(biāo)人群群，傳遞關(guān)鍵信息1356海爾集團(tuán)能力力評估總體流程“能力評估”培訓(xùn)24海爾集團(tuán)能力力評估問卷（領(lǐng)導(dǎo)力&核心能力素質(zhì)質(zhì)）海爾集團(tuán)能力力評估培訓(xùn)資資料海爾集團(tuán)能力力評估結(jié)果溝溝通注意事項（領(lǐng)導(dǎo)力力）--樣本海爾集團(tuán)能力力評估組織報告（領(lǐng)導(dǎo)力&核心能力）--樣本海爾集團(tuán)能力力評估個人分分析報告（領(lǐng)導(dǎo)力）--樣本HR評估產(chǎn)出列表發(fā)放問卷，進(jìn)進(jìn)行能力評估撰寫并提供結(jié)果解讀讀報告協(xié)助被評估者者與上級和下下屬的反饋溝溝通（領(lǐng)導(dǎo)力模型）回收問卷，統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)354各單位能力評評估計劃表能力評估人員員名單（領(lǐng)導(dǎo)力&核心能力素質(zhì)質(zhì)）海爾集團(tuán)能力力評估組織報告（領(lǐng)導(dǎo)力&核心能力素質(zhì)質(zhì)）海爾集團(tuán)能力力評估數(shù)據(jù)分析表（領(lǐng)導(dǎo)力&核心能力素質(zhì)質(zhì)）培訓(xùn)之后下發(fā)發(fā)注：鏈接部分分請雙擊（只只有黃色部分分的可鏈接））對海爾人（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力/核心能力素質(zhì)質(zhì)）標(biāo)準(zhǔn)的理理解1、海爾能力模模型的設(shè)計和和能力標(biāo)準(zhǔn)要要求均是以IBM、GE等國際先進(jìn)公公司作為標(biāo)桿桿來設(shè)計的，，能力模型辭辭典中的“展現(xiàn)卓越”層級是我們未未來“人的再造”期望達(dá)到的最最高目標(biāo)！2、領(lǐng)導(dǎo)力：海海爾領(lǐng)導(dǎo)者能能力水平達(dá)到到“展現(xiàn)”層級，即視為符合合此項領(lǐng)導(dǎo)力力的標(biāo)準(zhǔn)要求求；3、核心能力素素質(zhì)：海爾員員工核心能力力素質(zhì)達(dá)到“展現(xiàn)”層級，也即視為符符合此項核心心能力素質(zhì)的的標(biāo)準(zhǔn)要求；注：海爾能力力模型中各展展現(xiàn)層級與國國際通用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一致，評測測不是以現(xiàn)有有的海爾人員員能力水平互互相比較，而而是要和國際際化優(yōu)秀公司司的同崗位或或同層級的員員工能力進(jìn)行行對比，找出出差距。5能力評估反饋饋常見問題答疑疑能力評估之Q&A問題1：為什么能力力評估是90度？回答：核心能力：這這是IBM專家的一種建建議，根據(jù)工工作中的實際際經(jīng)驗，90度的評估維度度也是比較科科學(xué)和實用的的，效果也是是相對較好的的；領(lǐng)導(dǎo)力：除了了有上述原因因外，我們在在白電試點過過程中發(fā)現(xiàn)360度的評估數(shù)據(jù)據(jù)收集存在以以下困難：一一是統(tǒng)計工作作繁瑣，二是是IT系統(tǒng)的支持尚尚未成熟，待待IT系統(tǒng)發(fā)展成熟熟后，將采用用360度評估。洞察市場橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運營能力理性決策部屬培育對海爾美譽全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)力評估之之Q&A問題2：針對領(lǐng)導(dǎo)力力評估結(jié)果的的短板，“我”和“我的”領(lǐng)導(dǎo)在提升計計劃中的角色色是什么？回答：“我”的角色：對自自己的前途成成功負(fù)責(zé)，根根據(jù)評估短板板，擬定個人人能力提升計劃，包括括所需參加的的培訓(xùn)、崗位位活動、導(dǎo)師師指導(dǎo)等方式式；“我的”領(lǐng)導(dǎo)角色：擔(dān)擔(dān)任指導(dǎo)與幫幫助，確定下下屬所擬定的的提升計劃，，并保持過程中的聯(lián)聯(lián)系，并在特特定時候進(jìn)行行評價。洞察市場橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運營能力理性決策部屬培育對海爾美譽全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)力評估之之Q&A問題3：是否所有公公司的領(lǐng)導(dǎo)力力模型都一樣樣或相似？回答：既有共性，又又要個性。首首先，一個成成功的公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，到了了另外一個公公司取得成功功的可能性很很大，這是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的共性性特點；同時時，不同公司司所處在的發(fā)發(fā)展階段、外外部社會環(huán)境境不同，導(dǎo)致致在公司、體體制、流程等等方面的工作作有差異（如如一家成功的的國際化公司司和一家剛剛剛起步的民營營公司的差異異），這些因因素會影響到到該領(lǐng)導(dǎo)人的的成功，這是是領(lǐng)導(dǎo)力的個個性特點。綜上所述，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力模型能能夠反應(yīng)一個個公司對領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的要求，，同時，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力模型的建建立也是需要要結(jié)合不同公公司的實際情情況進(jìn)行的。。洞察市場橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運營能力理性決策部屬培育對海爾美譽全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)問題4：領(lǐng)導(dǎo)力模型型適合于什么么樣的人？回答：領(lǐng)導(dǎo)力模型適適合一些具有有固定下屬的的管理者或領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，比如企企業(yè)的部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、總裁級級別，否則不不適用。領(lǐng)導(dǎo)力評估之之Q&A洞察市場橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運營能力理性決策部屬培育對海爾美譽全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)核心能力素質(zhì)質(zhì)評估之Q&A問題5：“能力模型”變更頻率是多多少？是由誰誰來評價應(yīng)用用效果？由誰誰來牽頭評價價？回答：“能力模型”變更頻率沒有有確切的時間間設(shè)定，一般般會根據(jù)企業(yè)業(yè)的內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的變化而而進(jìn)行調(diào)整，，比如IBM在96年推出領(lǐng)導(dǎo)力力模型，在2004年進(jìn)行調(diào)整。。一般來說，，“能力模型”會在一個較長長時間內(nèi)（3－5）保持穩(wěn)定。。評價應(yīng)用效效果應(yīng)由使用用者（包括直直線經(jīng)理和員員工）來評價價，一般由HR來牽頭組織。。核心能力素質(zhì)質(zhì)評估之Q&A問題6：評估是由誰誰來主導(dǎo)？HR還是業(yè)務(wù)部門門？評估的周周期是長？回答：人力資源作為為組織者，通通過下發(fā)郵件件的方式，進(jìn)進(jìn)行評估。IBM的HR信息化比較充充分，需要發(fā)發(fā)郵件通知評評估者去評估估，如果在規(guī)規(guī)定時間未參參加評估，會會及時的反饋饋給他的上級級，督促他參參加評估。能力模型應(yīng)用用的周期：一一般來說，一一年一次。但但