資源整合與戰(zhàn)略管理教材課件

資源整合與戰(zhàn)略管理資源整合與戰(zhàn)略管理1集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？你所在的分公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？資源？資源整合？在制度層面、在業(yè)務(wù)層面、在資金層面，集團(tuán)目前的內(nèi)部資源整合有哪些？為什么？你覺(jué)得應(yīng)該是什么？從facebook上市我們也許看到了什么，感悟到了什么思考

戰(zhàn)略

資源整合

案例集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？你所在的分公司2戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理(Strategicmanagement)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)，包括戰(zhàn)略制定/形成（StrategyFormulation）與戰(zhàn)略實(shí)施（StrategyImplementation）兩個(gè)部分。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，要對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境保持敏感性，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略作出調(diào)整。戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理(Strategicman3資源資源是指能潛在地或?qū)嶋H地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有事項(xiàng)，不僅包括企業(yè)擁有或能夠控制的資源，而且還包括那些不能或不易為企業(yè)所控制的資源；既包括企業(yè)內(nèi)部資源，也包括企業(yè)外部資源。根據(jù)資源對(duì)維持和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用不同可將資源分為傳統(tǒng)資源和新資源。其中傳統(tǒng)資源是指自然資源、物質(zhì)資源和一般人力資源，它僅提供企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而新資源是指?jìng)鹘y(tǒng)資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識(shí)、信息和教育等資源，它是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。資源資源是指能潛在地或?qū)嶋H地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有事項(xiàng)，不僅4資源整合與戰(zhàn)略管理教材5資源整合與戰(zhàn)略管理教材6資源整合與戰(zhàn)略管理教材75月14日，扎克伯格過(guò)完28歲生日。4天后，F(xiàn)acebook創(chuàng)造了人類(lèi)創(chuàng)業(yè)史的新紀(jì)錄，用8年時(shí)間成為市值1048億美元、月活躍用戶過(guò)9億的上市公司。同樣在20歲，蓋茨創(chuàng)建了微軟，并在他31歲時(shí)上市。喬布斯21歲成立蘋(píng)果，在他25歲時(shí)上市。一個(gè)國(guó)家最偉大的財(cái)富，是年輕人頭腦中自由的想象力與創(chuàng)造力。5月14日，扎克伯格過(guò)完28歲生日。4天后，F(xiàn)acebook8李嘉誠(chéng)5分鐘決定投資facebook李嘉誠(chéng)在2007年12月只用了五分鐘便決定投資Facebook，盡管當(dāng)時(shí)這家公司幾乎毫無(wú)營(yíng)收可言。得知Facebook不斷增長(zhǎng)的用戶群及其在移動(dòng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)前景，李嘉誠(chéng)很快同意投資1.2億美元買(mǎi)下Facebook的0.8%股份，后期又追加了投資。這將為李嘉誠(chéng)帶來(lái)至少10億美元的財(cái)富。李嘉誠(chéng)5分鐘決定投資facebook李嘉誠(chéng)在2007年12月9主要內(nèi)容一、選行業(yè)從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，房地產(chǎn)業(yè)仍為重要支柱產(chǎn)業(yè)！二、定戰(zhàn)略三、圍繞戰(zhàn)略整合資源主要內(nèi)容一、選行業(yè)10一、房地產(chǎn)業(yè)為重要支柱產(chǎn)業(yè)！日本、美國(guó)、香港，至今仍為重要支柱產(chǎn)業(yè)！他們的房地產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重高達(dá)13%左右。超過(guò)當(dāng)前我國(guó)的比重（2008年超過(guò)5%。2011年達(dá)到9.6%。）。一、房地產(chǎn)業(yè)為重要支柱產(chǎn)業(yè)！日本、美國(guó)、香港，至今仍為重要支11全球性房地產(chǎn)浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時(shí)，是以住宅開(kāi)發(fā)為核心的企業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)；城市化率達(dá)到60%以上時(shí)，只有持有商業(yè)地產(chǎn)才可能獲得超額收益；但考慮到商業(yè)地產(chǎn)的成熟需要培育期，實(shí)際上在城市化率達(dá)到50%時(shí)企業(yè)就應(yīng)該提前開(kāi)始向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，如此才能在新時(shí)代來(lái)臨前占據(jù)先機(jī)。全球性房地產(chǎn)浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時(shí)，是以住宅12資源整合與戰(zhàn)略管理教材13資源整合與戰(zhàn)略管理教材14隨著東部省區(qū)和中西部省區(qū)的省會(huì)城市、計(jì)劃單列市等重點(diǎn)城市的城鎮(zhèn)化率已經(jīng)達(dá)到60%，甚至70%以上的水平。大中型城市的住宅地產(chǎn)企業(yè)在未來(lái)五年已經(jīng)難以保持過(guò)去十年那樣的（年均30%）成長(zhǎng)性。土地匱乏、地價(jià)飆升、拆遷成本高、競(jìng)爭(zhēng)加劇等困擾會(huì)越來(lái)越嚴(yán)峻。提高建筑密度或建設(shè)高端節(jié)能性住宅成為必然，住宅地產(chǎn)也將面臨更多差異化競(jìng)爭(zhēng)。隨著東部省區(qū)和中西部省區(qū)的省會(huì)城市、計(jì)劃單列市等重點(diǎn)城市的城15中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)苗樂(lè)如表示，房地產(chǎn)是支柱性產(chǎn)業(yè)，這是客觀存在，在我國(guó)城鎮(zhèn)化加速發(fā)展階段，房地產(chǎn)至少有二十年發(fā)展期。鄰國(guó)韓國(guó)已到90%城市化率，但房地產(chǎn)仍是其經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)支柱性產(chǎn)業(yè)地位是客觀存在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)苗樂(lè)如表示，房地產(chǎn)是支柱性產(chǎn)業(yè)，這是客16朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性肯定會(huì)保持。不過(guò)，在地方層面，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)區(qū)域性很強(qiáng)，不排除有些地方政府可能會(huì)出臺(tái)一些針對(duì)剛性需求的支持性政策。對(duì)此，朱中一表示這也符合調(diào)控精神，“該抑制的抑制，該支持的支持”。朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩(wěn)定性、17資源整合與戰(zhàn)略管理教材18資源整合與戰(zhàn)略管理教材19二、戰(zhàn)略是什么？

——企業(yè)整體運(yùn)作海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科、TCL？萬(wàn)向、華為、娃哈哈、新希望集團(tuán)？寶潔、IBM、豐田、微軟、沃爾瑪、通用電氣？蘋(píng)果、三星、基伍手機(jī)諾基亞、柯達(dá)、（RIM）黑莓手機(jī)安然、世通、帕瑪拉特、巨人、德隆、農(nóng)凱系？上市ST退市？擦邊球投機(jī)大起大落？福特裁員、索尼重振？二、戰(zhàn)略是什么？

——企業(yè)整體運(yùn)作海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科、TCL？20試錯(cuò)比前進(jìn)更重要！一位年輕人曾問(wèn)喬布斯：你的智慧從哪里來(lái)？喬布斯答：來(lái)自精確的判斷力。年輕人又問(wèn)：精確的判斷力從哪來(lái)？喬回答：來(lái)自經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人再問(wèn)：那你的經(jīng)驗(yàn)又從哪里來(lái)？喬真誠(chéng)地回答：來(lái)自無(wú)數(shù)錯(cuò)誤的判斷——沒(méi)有無(wú)數(shù)錯(cuò)誤的鋪墊，誰(shuí)也無(wú)法攀上成功的巔峰。IPHONE的資源整合試錯(cuò)比前進(jìn)更重要！一位年輕人曾問(wèn)喬布斯：你的智慧從哪里來(lái)？21諾基亞諾基亞：現(xiàn)金儲(chǔ)備或在2年內(nèi)用盡諾基亞的壞消息不斷。因轉(zhuǎn)型需要，過(guò)去一(2011)年，諾基亞已使用了約27億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備。路透社分析，未來(lái)3個(gè)季度，諾基亞現(xiàn)金使用還將達(dá)25億美元，并在2年內(nèi)花光現(xiàn)金儲(chǔ)備。如果屆時(shí)轉(zhuǎn)型還不成功，諾基亞將徹底陷入困局，分析師已經(jīng)為諾基亞想好了后路：被微軟低價(jià)收購(gòu)掉諾基亞諾基亞：現(xiàn)金儲(chǔ)備或在2年內(nèi)用盡22諾基亞諾基亞“賤賣(mài)”紐約總部大樓時(shí)過(guò)境遷，諾基亞位于紐約曼哈頓的總部大樓近日也換了主人。經(jīng)歷了本財(cái)年第一季度12億美元虧損、二季度17億美元虧損過(guò)后，諾基亞財(cái)政乏力已頗為明顯。6年之前諾基亞是以3000萬(wàn)美元買(mǎi)下這棟樓，而本次交易的價(jià)格已經(jīng)定于1200萬(wàn)美元。聽(tīng)起來(lái)有些悲情？諾基亞諾基亞“賤賣(mài)”紐約總部大樓23資源整合與戰(zhàn)略管理教材24資源整合與戰(zhàn)略管理教材25中國(guó)山寨手機(jī)基伍

公司玩轉(zhuǎn)印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據(jù)印度市場(chǎng)研究公司CyberMediaResearch估算，基伍2010年在印度市場(chǎng)出貨量可能高達(dá)3500萬(wàn)臺(tái)，占有率21%，遙遙領(lǐng)先排名第二、占有率13%的諾基亞。調(diào)研公司Gartner的出貨數(shù)據(jù)亦證實(shí)了這一點(diǎn)-基伍品牌手機(jī)連續(xù)兩個(gè)季度躋身全球手機(jī)業(yè)的前十。取得這樣的成績(jī)，諾基亞花費(fèi)10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時(shí)，中國(guó)本土用戶對(duì)其卻很陌生。中國(guó)山寨手機(jī)基伍

公司玩轉(zhuǎn)印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據(jù)印度市26資源整合與戰(zhàn)略管理教材27張?jiān)谂e棋之初異常重視市場(chǎng)調(diào)研，基伍的市場(chǎng)調(diào)查時(shí)間通常會(huì)持續(xù)三至六個(gè)月。細(xì)節(jié)涉及方方面面，包括人口基數(shù)、分布比例、年齡結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平、本地法律環(huán)境、海關(guān)政策、市場(chǎng)階段、消費(fèi)者需求、產(chǎn)品需求等。對(duì)于此類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)，張尤其關(guān)注兩個(gè)"產(chǎn)品臨界點(diǎn)"：市場(chǎng)是否需要、用戶是否買(mǎi)得起。他規(guī)定基伍在產(chǎn)品規(guī)劃前期須將價(jià)格紅線設(shè)定為50美金-這相當(dāng)于其目標(biāo)市場(chǎng)的月收入，張認(rèn)為若超過(guò)50美金，市場(chǎng)即無(wú)法走量。張?jiān)谂e棋之初異常重視市場(chǎng)調(diào)研，基伍的市場(chǎng)調(diào)查時(shí)間通常會(huì)持續(xù)三28張為印度團(tuán)隊(duì)確定的戰(zhàn)略是"出奇制勝"。他要求印度團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)最關(guān)注兩件事。一是當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平及領(lǐng)導(dǎo)品牌在賣(mài)什么東西、銷(xiāo)量如何，這意味著未來(lái)的產(chǎn)品趨勢(shì);二是分析基伍在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)階段以及該階段需重點(diǎn)解決的問(wèn)題。張為印度團(tuán)隊(duì)確定的戰(zhàn)略是"出奇制勝"。他要求印度團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)最關(guān)29“我覺(jué)得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道?！薄旃诰蓿▊骰麻L(zhǎng)）“我覺(jué)得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不30戰(zhàn)略是什么？

——組織與個(gè)人生存根本之道為什么能活？為什么會(huì)死？怎樣才能活得健康、長(zhǎng)壽、快樂(lè)？組織運(yùn)行：降低風(fēng)險(xiǎn)、增加收益、控制成本？如何才能“活得了、活得好、活得久”？——盈利生存、情緒感覺(jué)、過(guò)程持續(xù)戰(zhàn)略是什么？

——組織與個(gè)人生存根本之道為什么能活？為什么會(huì)31戰(zhàn)略是什么？

——活得了：全球化、本土化與經(jīng)營(yíng)之道一則笑話的啟示：全球化即本地化在一個(gè)有許多同行企業(yè)集聚的區(qū)域里，有企業(yè)標(biāo)榜自己“全球第一”，另有企業(yè)號(hào)稱(chēng)自己“全國(guó)最佳”，最后有個(gè)企業(yè)只是宣傳自己是“本地最好”。全球經(jīng)營(yíng)以本地化為基礎(chǔ)與立足點(diǎn)，不可能全球虧損，必須有利潤(rùn)保留地，否則將難以應(yīng)付跨國(guó)拓展中的不確定！這就涉及到在當(dāng)?shù)厥欠裥枰豚l(xiāng)隨俗的問(wèn)題。對(duì)策：全球視野、本土功夫戰(zhàn)略是什么？

——活得了：全球化、本土化與經(jīng)營(yíng)之道一則笑話的32戰(zhàn)略是什么？

——活得好：管理之理與戰(zhàn)略管理管理就是讓人做事并取得成果——領(lǐng)域管理就是管得有“理”——依據(jù)科學(xué)性——高效地做事藝術(shù)性——愉快地做事道德性——做正確的事管理就是平衡——過(guò)程本質(zhì)：讓人愉快高效地做正確的事戰(zhàn)略管理=方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢戰(zhàn)略是什么？

——活得好：管理之理與戰(zhàn)略管理管理就是讓人做事33戰(zhàn)略是什么？

——活得久：思維突破與創(chuàng)新行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐（過(guò)程保障、樂(lè)在其中）學(xué)會(huì)提問(wèn)：思考——質(zhì)疑自我及他人習(xí)慣養(yǎng)成：行動(dòng)——增加本領(lǐng)及才干重點(diǎn)：提出正確適當(dāng)?shù)膯?wèn)題求解行動(dòng)三類(lèi)問(wèn)題：清障、探路、防患戰(zhàn)略是什么？

——活得久：思維突破與創(chuàng)新行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐（過(guò)程34戰(zhàn)略是什么？不知未知而以為知，往往后患無(wú)窮！戰(zhàn)略似乎人人都懂，只是理解各有不同！戰(zhàn)略不是名詞，而是一個(gè)動(dòng)詞；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“擁有”一個(gè)戰(zhàn)略?！堕L(zhǎng)壽公司》，p.194戰(zhàn)略是什么？不知未知而以為知，往往后患無(wú)窮！35戰(zhàn)略管理構(gòu)架

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解”運(yùn)作模式戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰(shuí)做？（整體運(yùn)行指導(dǎo)思想）求解尋找對(duì)策——三出路（特色、取舍、組合）質(zhì)疑學(xué)會(huì)提問(wèn)——三問(wèn)題（是什么？應(yīng)該是什么？為什么？）探思弄清前提——三假設(shè)（環(huán)境、使命、實(shí)力）管理從人的行為入手，關(guān)鍵在于管得有“理”。企業(yè)戰(zhàn)略就是通過(guò)取舍決策與活動(dòng)組合創(chuàng)造顧客所需的特色。戰(zhàn)略管理就是朝著“方向正確、運(yùn)作高效、心情舒暢”努力的系列行動(dòng)的集合。戰(zhàn)略管理構(gòu)架

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解”運(yùn)作模式戰(zhàn)略中心命題36外部環(huán)境外部環(huán)境：機(jī)會(huì)、威脅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析外部環(huán)境外部環(huán)境：機(jī)會(huì)、威脅37資源整合與戰(zhàn)略管理教材38內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境：資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力合理配置企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種能力適應(yīng)環(huán)境的變化，才能獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人才開(kāi)發(fā)：任何好的公司最終實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)，靠的不是市場(chǎng)、技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品，而是找到好的員工并留住他們。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境：資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力39內(nèi)部分析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的組成內(nèi)部分析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的組成40內(nèi)外環(huán)境匹配分析：現(xiàn)狀可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略篩選：現(xiàn)有拓展：潛在該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略?xún)?nèi)外環(huán)境匹配分析：現(xiàn)狀該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略41內(nèi)外環(huán)境匹配戰(zhàn)略需明確：“有所為”與“有所不為”什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？?jī)?nèi)外環(huán)境匹配戰(zhàn)略需明確：“有所為”與“有所不為”42戰(zhàn)略對(duì)策求解

——尋找對(duì)策：三出路特色：以獨(dú)特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品/服務(wù)、顧客群/市場(chǎng)面、切入途徑/方式取舍：跨期利弊得失權(quán)衡三層次：有所為有所不為、魚(yú)和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī)組合：多個(gè)環(huán)節(jié)默契配合三協(xié)同：管理群體、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、資源競(jìng)合戰(zhàn)略對(duì)策求解

——尋找對(duì)策：三出路特色：以獨(dú)特性贏得顧客43西南航空公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)西南航空公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)44說(shuō)得容易做起來(lái)難說(shuō)得容易做起來(lái)難45戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！戰(zhàn)略實(shí)施：執(zhí)行力一旦選定，戰(zhàn)略就必須實(shí)施!組織結(jié)構(gòu)和控制搭建了戰(zhàn)略運(yùn)用的框架中層很重要！戰(zhàn)略的成功取決于執(zhí)行力和內(nèi)部資源整合戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！46支持體系將企業(yè)整體看作是一架機(jī)械大鐘，如果缺乏支持整合，則就像是散落一地或相互獨(dú)立的鐘表零件，即使逐個(gè)推動(dòng)也很難實(shí)現(xiàn)鐘表的整體功能。企業(yè)的支持體系，如：權(quán)力、信息、物流、激勵(lì)等結(jié)構(gòu)，必須能像給鐘表上發(fā)條一樣，不斷地給全體員工充電、加能，使員工精神飽滿地投入戰(zhàn)略行動(dòng)之中。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，戰(zhàn)略決策者必須清楚地認(rèn)識(shí)到，員工沒(méi)有戰(zhàn)略激情與行動(dòng)，首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略支持體系方面去找原因。支持體系將企業(yè)整體看作是一架機(jī)械大鐘，如果缺乏支持整合，則就47戰(zhàn)略決策原則

——成功制定與實(shí)施戰(zhàn)略的操作建議將戰(zhàn)略精髓提煉成一句話，并清晰展示其實(shí)現(xiàn)方式；避免只在“年度戰(zhàn)略會(huì)議”上談戰(zhàn)略，不要說(shuō)過(guò)就算做過(guò)，會(huì)議一結(jié)束戰(zhàn)略就擱置；由一線經(jīng)理而非行政經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，讓最了解情況的人最有決定權(quán)；角色扮演：每位經(jīng)理跟蹤一家對(duì)手，隨時(shí)了解同行的可能反應(yīng)?！陕さつ匪梗℉ermanDaems）歐洲風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)主席、1987-90年曾任哈佛商學(xué)院客座教授戰(zhàn)略決策原則

——成功制定與實(shí)施戰(zhàn)略的操作建議將戰(zhàn)略精髓提煉48三、圍繞戰(zhàn)略的資源整合資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。企業(yè)的資源整合是一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過(guò)程。三、圍繞戰(zhàn)略的資源整合資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企49資源整合與戰(zhàn)略管理教材50資源整合與戰(zhàn)略管理教材51二十一世紀(jì)的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，面臨經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和新經(jīng)濟(jì)的不斷更新，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的各項(xiàng)資源進(jìn)行整合，以加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得新的發(fā)展機(jī)遇，這是大企業(yè)進(jìn)行資源整合的目的和意義所在。企業(yè)的資源如何去整合呢？一方面，如何讓企業(yè)的內(nèi)部資源發(fā)揮更高的效率，另一方面，注意內(nèi)部與外部發(fā)展的協(xié)調(diào)，將企業(yè)的資源及其整合能力充分得到發(fā)揮，這是大企業(yè)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)的一些重要舉措。二十一世紀(jì)的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，面臨經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，科52擁有資源的（公司）人不一定成功，善用資源的（公司）人才會(huì)成功。首先在別人習(xí)以為常，覺(jué)得沒(méi)有機(jī)會(huì)的地方，發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)的能力；第二在于對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、分銷(xiāo)、售后等等全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新運(yùn)作與整合提升，最終形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪圍繞戰(zhàn)略的資源整合之道：資源整合與戰(zhàn)略管理教材53世界一流企業(yè)資源整合特點(diǎn)

一是持續(xù)性的資源整合。世界一流企業(yè)始終圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)展持續(xù)性的資源整合，專(zhuān)注于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。IBM，寶潔。二是持續(xù)性的組織變革。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不僅要靠能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還要有能夠最大限度調(diào)動(dòng)資源的靈活高效的組織方式，以保障戰(zhàn)略成功實(shí)施。三是全球化的資源配置。資源整合能力世界一流企業(yè)資源整合特點(diǎn)

一是持續(xù)性的資源整合。世界一流企業(yè)54內(nèi)部資源整合一、要圍繞提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。二、要持續(xù)深入開(kāi)展資源整合，發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)。1、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局如何進(jìn)一步優(yōu)化，如何建立統(tǒng)一管理平臺(tái)，做到資源共享，真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2、是要對(duì)內(nèi)部資源從產(chǎn)業(yè)鏈角度進(jìn)行梳理，從自身資源和技術(shù)條件出發(fā)，突出企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵資源和核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。3、只有對(duì)戰(zhàn)略、管理、品牌、業(yè)務(wù)、文化等各個(gè)因素實(shí)施有效整合，才能出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。三、不斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，不斷地優(yōu)化資源配置。四、加強(qiáng)集團(tuán)公司總部資源整合，增強(qiáng)管控能力。內(nèi)部資源整合一、要圍繞提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化55如何進(jìn)行資源整合企業(yè)的資源整合是一項(xiàng)堅(jiān)定而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如何進(jìn)行資源整合，從而更好地實(shí)施公司戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手。一是要重視戰(zhàn)略管理，企業(yè)的資源整合是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略決策，隨著市場(chǎng)的變化情況與發(fā)展，企業(yè)的各種資源必須隨之整合與優(yōu)化，這需要極強(qiáng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力，因此企業(yè)必須設(shè)立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略綜合指標(biāo)，及時(shí)調(diào)控企業(yè)的資源能力，從而完善企業(yè)的戰(zhàn)略。二是完善企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，資源整合必須圍繞核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)進(jìn)行，另一方面企業(yè)的資源的整合又將促進(jìn)核心事業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，因此企業(yè)在著力于鞏固和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力的發(fā)展，以及重要的業(yè)務(wù)流程。三是打造企業(yè)信息化的平臺(tái)為基礎(chǔ)，提高運(yùn)營(yíng)效率和管理透明度。四是要不斷改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外資源結(jié)構(gòu)以及一些關(guān)系。任何一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理與否與特定的時(shí)期特定的環(huán)境是相連的，因此企業(yè)的資源整合是長(zhǎng)期性的，對(duì)外部環(huán)境的變化保持敏感！如何進(jìn)行資源整合企業(yè)的資源整合是一項(xiàng)堅(jiān)定而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如56在制度層面，在業(yè)務(wù)層面，在資金層面，加強(qiáng)協(xié)同。銷(xiāo)售部：招商策劃與執(zhí)行、營(yíng)銷(xiāo)策劃與執(zhí)行在制度層面，在業(yè)務(wù)層面，在資金層面，加強(qiáng)協(xié)同。57企業(yè)資源的全面整合以及優(yōu)化應(yīng)該圍繞著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)進(jìn)行，同時(shí)企業(yè)的資源整合以及優(yōu)化又可以促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。這種整合，不同于以企業(yè)環(huán)境為中心，片面追求效率，這樣一種傳統(tǒng)意義上的整合，也不同于只強(qiáng)調(diào)控制，只追求上下游穩(wěn)定的整合，而是從整個(gè)企業(yè)的環(huán)境出發(fā)，強(qiáng)調(diào)分工合作，提高整體效率。企業(yè)資源的全面整合以及優(yōu)化應(yīng)該圍繞著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)進(jìn)行，同時(shí)58企業(yè)資源系統(tǒng)整合的效果企業(yè)資源系統(tǒng)整合的效果主要應(yīng)該體現(xiàn)在協(xié)同、快速、差異化上。協(xié)同主要是通過(guò)流程優(yōu)化、跨部門(mén)的協(xié)同作用、強(qiáng)化資源控制、減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)?？焖賾?yīng)該是提高市場(chǎng)的反應(yīng)速度、形成規(guī)模的速度、以及達(dá)到盈利所需的時(shí)間，通過(guò)這種整體的配合、快捷地把握市場(chǎng)，使企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、外觀、品牌、包裝和服務(wù)與顧客的需求高度一致。差異化是企業(yè)通過(guò)資源的整合使供應(yīng)鏈各方面能夠突破各自經(jīng)營(yíng)能力的有機(jī)組合，形成新的競(jìng)爭(zhēng)力，鑄就了差異化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)資源系統(tǒng)整合的效果企業(yè)資源系統(tǒng)整合的效果主要應(yīng)該體現(xiàn)在協(xié)59內(nèi)部資源不是花錢(qián)就能解決的，內(nèi)部必須去協(xié)調(diào)。內(nèi)部資源不是花錢(qián)就能解決的，內(nèi)部必須去協(xié)調(diào)。60資源整合與戰(zhàn)略管理教材61參與式活動(dòng)1、在你的工作中最頭痛的問(wèn)題是什么？2、問(wèn)題的原因3、解決方案參與式活動(dòng)1、在你的工作中最頭痛的問(wèn)題是什么？62資源整合與戰(zhàn)略管理資源整合與戰(zhàn)略管理63集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？你所在的分公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？資源？資源整合？在制度層面、在業(yè)務(wù)層面、在資金層面，集團(tuán)目前的內(nèi)部資源整合有哪些？為什么？你覺(jué)得應(yīng)該是什么？從facebook上市我們也許看到了什么，感悟到了什么思考

戰(zhàn)略

資源整合

案例集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？你所在的分公司64戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理(Strategicmanagement)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)，包括戰(zhàn)略制定/形成（StrategyFormulation）與戰(zhàn)略實(shí)施（StrategyImplementation）兩個(gè)部分。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，要對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境保持敏感性，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略作出調(diào)整。戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理(Strategicman65資源資源是指能潛在地或?qū)嶋H地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有事項(xiàng)，不僅包括企業(yè)擁有或能夠控制的資源，而且還包括那些不能或不易為企業(yè)所控制的資源；既包括企業(yè)內(nèi)部資源，也包括企業(yè)外部資源。根據(jù)資源對(duì)維持和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用不同可將資源分為傳統(tǒng)資源和新資源。其中傳統(tǒng)資源是指自然資源、物質(zhì)資源和一般人力資源，它僅提供企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而新資源是指?jìng)鹘y(tǒng)資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識(shí)、信息和教育等資源，它是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。資源資源是指能潛在地或?qū)嶋H地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有事項(xiàng)，不僅66資源整合與戰(zhàn)略管理教材67資源整合與戰(zhàn)略管理教材68資源整合與戰(zhàn)略管理教材695月14日，扎克伯格過(guò)完28歲生日。4天后，F(xiàn)acebook創(chuàng)造了人類(lèi)創(chuàng)業(yè)史的新紀(jì)錄，用8年時(shí)間成為市值1048億美元、月活躍用戶過(guò)9億的上市公司。同樣在20歲，蓋茨創(chuàng)建了微軟，并在他31歲時(shí)上市。喬布斯21歲成立蘋(píng)果，在他25歲時(shí)上市。一個(gè)國(guó)家最偉大的財(cái)富，是年輕人頭腦中自由的想象力與創(chuàng)造力。5月14日，扎克伯格過(guò)完28歲生日。4天后，F(xiàn)acebook70李嘉誠(chéng)5分鐘決定投資facebook李嘉誠(chéng)在2007年12月只用了五分鐘便決定投資Facebook，盡管當(dāng)時(shí)這家公司幾乎毫無(wú)營(yíng)收可言。得知Facebook不斷增長(zhǎng)的用戶群及其在移動(dòng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)前景，李嘉誠(chéng)很快同意投資1.2億美元買(mǎi)下Facebook的0.8%股份，后期又追加了投資。這將為李嘉誠(chéng)帶來(lái)至少10億美元的財(cái)富。李嘉誠(chéng)5分鐘決定投資facebook李嘉誠(chéng)在2007年12月71主要內(nèi)容一、選行業(yè)從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，房地產(chǎn)業(yè)仍為重要支柱產(chǎn)業(yè)！二、定戰(zhàn)略三、圍繞戰(zhàn)略整合資源主要內(nèi)容一、選行業(yè)72一、房地產(chǎn)業(yè)為重要支柱產(chǎn)業(yè)！日本、美國(guó)、香港，至今仍為重要支柱產(chǎn)業(yè)！他們的房地產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重高達(dá)13%左右。超過(guò)當(dāng)前我國(guó)的比重（2008年超過(guò)5%。2011年達(dá)到9.6%。）。一、房地產(chǎn)業(yè)為重要支柱產(chǎn)業(yè)！日本、美國(guó)、香港，至今仍為重要支73全球性房地產(chǎn)浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時(shí)，是以住宅開(kāi)發(fā)為核心的企業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)；城市化率達(dá)到60%以上時(shí)，只有持有商業(yè)地產(chǎn)才可能獲得超額收益；但考慮到商業(yè)地產(chǎn)的成熟需要培育期，實(shí)際上在城市化率達(dá)到50%時(shí)企業(yè)就應(yīng)該提前開(kāi)始向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，如此才能在新時(shí)代來(lái)臨前占據(jù)先機(jī)。全球性房地產(chǎn)浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時(shí)，是以住宅74資源整合與戰(zhàn)略管理教材75資源整合與戰(zhàn)略管理教材76隨著東部省區(qū)和中西部省區(qū)的省會(huì)城市、計(jì)劃單列市等重點(diǎn)城市的城鎮(zhèn)化率已經(jīng)達(dá)到60%，甚至70%以上的水平。大中型城市的住宅地產(chǎn)企業(yè)在未來(lái)五年已經(jīng)難以保持過(guò)去十年那樣的（年均30%）成長(zhǎng)性。土地匱乏、地價(jià)飆升、拆遷成本高、競(jìng)爭(zhēng)加劇等困擾會(huì)越來(lái)越嚴(yán)峻。提高建筑密度或建設(shè)高端節(jié)能性住宅成為必然，住宅地產(chǎn)也將面臨更多差異化競(jìng)爭(zhēng)。隨著東部省區(qū)和中西部省區(qū)的省會(huì)城市、計(jì)劃單列市等重點(diǎn)城市的城77中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)苗樂(lè)如表示，房地產(chǎn)是支柱性產(chǎn)業(yè)，這是客觀存在，在我國(guó)城鎮(zhèn)化加速發(fā)展階段，房地產(chǎn)至少有二十年發(fā)展期。鄰國(guó)韓國(guó)已到90%城市化率，但房地產(chǎn)仍是其經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)支柱性產(chǎn)業(yè)地位是客觀存在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)苗樂(lè)如表示，房地產(chǎn)是支柱性產(chǎn)業(yè)，這是客78朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性肯定會(huì)保持。不過(guò)，在地方層面，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)區(qū)域性很強(qiáng)，不排除有些地方政府可能會(huì)出臺(tái)一些針對(duì)剛性需求的支持性政策。對(duì)此，朱中一表示這也符合調(diào)控精神，“該抑制的抑制，該支持的支持”。朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩(wěn)定性、79資源整合與戰(zhàn)略管理教材80資源整合與戰(zhàn)略管理教材81二、戰(zhàn)略是什么？

——企業(yè)整體運(yùn)作海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科、TCL？萬(wàn)向、華為、娃哈哈、新希望集團(tuán)？寶潔、IBM、豐田、微軟、沃爾瑪、通用電氣？蘋(píng)果、三星、基伍手機(jī)諾基亞、柯達(dá)、（RIM）黑莓手機(jī)安然、世通、帕瑪拉特、巨人、德隆、農(nóng)凱系？上市ST退市？擦邊球投機(jī)大起大落？福特裁員、索尼重振？二、戰(zhàn)略是什么？

——企業(yè)整體運(yùn)作海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科、TCL？82試錯(cuò)比前進(jìn)更重要！一位年輕人曾問(wèn)喬布斯：你的智慧從哪里來(lái)？喬布斯答：來(lái)自精確的判斷力。年輕人又問(wèn)：精確的判斷力從哪來(lái)？喬回答：來(lái)自經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人再問(wèn)：那你的經(jīng)驗(yàn)又從哪里來(lái)？喬真誠(chéng)地回答：來(lái)自無(wú)數(shù)錯(cuò)誤的判斷——沒(méi)有無(wú)數(shù)錯(cuò)誤的鋪墊，誰(shuí)也無(wú)法攀上成功的巔峰。IPHONE的資源整合試錯(cuò)比前進(jìn)更重要！一位年輕人曾問(wèn)喬布斯：你的智慧從哪里來(lái)？83諾基亞諾基亞：現(xiàn)金儲(chǔ)備或在2年內(nèi)用盡諾基亞的壞消息不斷。因轉(zhuǎn)型需要，過(guò)去一(2011)年，諾基亞已使用了約27億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備。路透社分析，未來(lái)3個(gè)季度，諾基亞現(xiàn)金使用還將達(dá)25億美元，并在2年內(nèi)花光現(xiàn)金儲(chǔ)備。如果屆時(shí)轉(zhuǎn)型還不成功，諾基亞將徹底陷入困局，分析師已經(jīng)為諾基亞想好了后路：被微軟低價(jià)收購(gòu)掉諾基亞諾基亞：現(xiàn)金儲(chǔ)備或在2年內(nèi)用盡84諾基亞諾基亞“賤賣(mài)”紐約總部大樓時(shí)過(guò)境遷，諾基亞位于紐約曼哈頓的總部大樓近日也換了主人。經(jīng)歷了本財(cái)年第一季度12億美元虧損、二季度17億美元虧損過(guò)后，諾基亞財(cái)政乏力已頗為明顯。6年之前諾基亞是以3000萬(wàn)美元買(mǎi)下這棟樓，而本次交易的價(jià)格已經(jīng)定于1200萬(wàn)美元。聽(tīng)起來(lái)有些悲情？諾基亞諾基亞“賤賣(mài)”紐約總部大樓85資源整合與戰(zhàn)略管理教材86資源整合與戰(zhàn)略管理教材87中國(guó)山寨手機(jī)基伍

公司玩轉(zhuǎn)印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據(jù)印度市場(chǎng)研究公司CyberMediaResearch估算，基伍2010年在印度市場(chǎng)出貨量可能高達(dá)3500萬(wàn)臺(tái)，占有率21%，遙遙領(lǐng)先排名第二、占有率13%的諾基亞。調(diào)研公司Gartner的出貨數(shù)據(jù)亦證實(shí)了這一點(diǎn)-基伍品牌手機(jī)連續(xù)兩個(gè)季度躋身全球手機(jī)業(yè)的前十。取得這樣的成績(jī)，諾基亞花費(fèi)10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時(shí)，中國(guó)本土用戶對(duì)其卻很陌生。中國(guó)山寨手機(jī)基伍

公司玩轉(zhuǎn)印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據(jù)印度市88資源整合與戰(zhàn)略管理教材89張?jiān)谂e棋之初異常重視市場(chǎng)調(diào)研，基伍的市場(chǎng)調(diào)查時(shí)間通常會(huì)持續(xù)三至六個(gè)月。細(xì)節(jié)涉及方方面面，包括人口基數(shù)、分布比例、年齡結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平、本地法律環(huán)境、海關(guān)政策、市場(chǎng)階段、消費(fèi)者需求、產(chǎn)品需求等。對(duì)于此類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)，張尤其關(guān)注兩個(gè)"產(chǎn)品臨界點(diǎn)"：市場(chǎng)是否需要、用戶是否買(mǎi)得起。他規(guī)定基伍在產(chǎn)品規(guī)劃前期須將價(jià)格紅線設(shè)定為50美金-這相當(dāng)于其目標(biāo)市場(chǎng)的月收入，張認(rèn)為若超過(guò)50美金，市場(chǎng)即無(wú)法走量。張?jiān)谂e棋之初異常重視市場(chǎng)調(diào)研，基伍的市場(chǎng)調(diào)查時(shí)間通常會(huì)持續(xù)三90張為印度團(tuán)隊(duì)確定的戰(zhàn)略是"出奇制勝"。他要求印度團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)最關(guān)注兩件事。一是當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平及領(lǐng)導(dǎo)品牌在賣(mài)什么東西、銷(xiāo)量如何，這意味著未來(lái)的產(chǎn)品趨勢(shì);二是分析基伍在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)階段以及該階段需重點(diǎn)解決的問(wèn)題。張為印度團(tuán)隊(duì)確定的戰(zhàn)略是"出奇制勝"。他要求印度團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)最關(guān)91“我覺(jué)得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道?！薄旃诰蓿▊骰麻L(zhǎng)）“我覺(jué)得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不92戰(zhàn)略是什么？

——組織與個(gè)人生存根本之道為什么能活？為什么會(huì)死？怎樣才能活得健康、長(zhǎng)壽、快樂(lè)？組織運(yùn)行：降低風(fēng)險(xiǎn)、增加收益、控制成本？如何才能“活得了、活得好、活得久”？——盈利生存、情緒感覺(jué)、過(guò)程持續(xù)戰(zhàn)略是什么？

——組織與個(gè)人生存根本之道為什么能活？為什么會(huì)93戰(zhàn)略是什么？

——活得了：全球化、本土化與經(jīng)營(yíng)之道一則笑話的啟示：全球化即本地化在一個(gè)有許多同行企業(yè)集聚的區(qū)域里，有企業(yè)標(biāo)榜自己“全球第一”，另有企業(yè)號(hào)稱(chēng)自己“全國(guó)最佳”，最后有個(gè)企業(yè)只是宣傳自己是“本地最好”。全球經(jīng)營(yíng)以本地化為基礎(chǔ)與立足點(diǎn)，不可能全球虧損，必須有利潤(rùn)保留地，否則將難以應(yīng)付跨國(guó)拓展中的不確定！這就涉及到在當(dāng)?shù)厥欠裥枰豚l(xiāng)隨俗的問(wèn)題。對(duì)策：全球視野、本土功夫戰(zhàn)略是什么？

——活得了：全球化、本土化與經(jīng)營(yíng)之道一則笑話的94戰(zhàn)略是什么？

——活得好：管理之理與戰(zhàn)略管理管理就是讓人做事并取得成果——領(lǐng)域管理就是管得有“理”——依據(jù)科學(xué)性——高效地做事藝術(shù)性——愉快地做事道德性——做正確的事管理就是平衡——過(guò)程本質(zhì)：讓人愉快高效地做正確的事戰(zhàn)略管理=方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢戰(zhàn)略是什么？

——活得好：管理之理與戰(zhàn)略管理管理就是讓人做事95戰(zhàn)略是什么？

——活得久：思維突破與創(chuàng)新行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐（過(guò)程保障、樂(lè)在其中）學(xué)會(huì)提問(wèn)：思考——質(zhì)疑自我及他人習(xí)慣養(yǎng)成：行動(dòng)——增加本領(lǐng)及才干重點(diǎn)：提出正確適當(dāng)?shù)膯?wèn)題求解行動(dòng)三類(lèi)問(wèn)題：清障、探路、防患戰(zhàn)略是什么？

——活得久：思維突破與創(chuàng)新行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐（過(guò)程96戰(zhàn)略是什么？不知未知而以為知，往往后患無(wú)窮！戰(zhàn)略似乎人人都懂，只是理解各有不同！戰(zhàn)略不是名詞，而是一個(gè)動(dòng)詞；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“擁有”一個(gè)戰(zhàn)略?！堕L(zhǎng)壽公司》，p.194戰(zhàn)略是什么？不知未知而以為知，往往后患無(wú)窮！97戰(zhàn)略管理構(gòu)架

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解”運(yùn)作模式戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰(shuí)做？（整體運(yùn)行指導(dǎo)思想）求解尋找對(duì)策——三出路（特色、取舍、組合）質(zhì)疑學(xué)會(huì)提問(wèn)——三問(wèn)題（是什么？應(yīng)該是什么？為什么？）探思弄清前提——三假設(shè)（環(huán)境、使命、實(shí)力）管理從人的行為入手，關(guān)鍵在于管得有“理”。企業(yè)戰(zhàn)略就是通過(guò)取舍決策與活動(dòng)組合創(chuàng)造顧客所需的特色。戰(zhàn)略管理就是朝著“方向正確、運(yùn)作高效、心情舒暢”努力的系列行動(dòng)的集合。戰(zhàn)略管理構(gòu)架

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解”運(yùn)作模式戰(zhàn)略中心命題98外部環(huán)境外部環(huán)境：機(jī)會(huì)、威脅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析外部環(huán)境外部環(huán)境：機(jī)會(huì)、威脅99資源整合與戰(zhàn)略管理教材100內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境：資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力合理配置企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種能力適應(yīng)環(huán)境的變化，才能獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人才開(kāi)發(fā)：任何好的公司最終實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)，靠的不是市場(chǎng)、技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品，而是找到好的員工并留住他們。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境：資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力101內(nèi)部分析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的組成內(nèi)部分析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的組成102內(nèi)外環(huán)境匹配分析：現(xiàn)狀可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略篩選：現(xiàn)有拓展：潛在該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略?xún)?nèi)外環(huán)境匹配分析：現(xiàn)狀該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略103內(nèi)外環(huán)境匹配戰(zhàn)略需明確：“有所為”與“有所不為”什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？?jī)?nèi)外環(huán)境匹配戰(zhàn)略需明確：“有所為”與“有所不為”104戰(zhàn)略對(duì)策求解

——尋找對(duì)策：三出路特色：以獨(dú)特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品/服務(wù)、顧客群/市場(chǎng)面、切入途徑/方式取舍：跨期利弊得失權(quán)衡三層次：有所為有所不為、魚(yú)和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī)組合：多個(gè)環(huán)節(jié)默契配合三協(xié)同：管理群體、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、資源競(jìng)合戰(zhàn)略對(duì)策求解

——尋找對(duì)策：三出路特色：以獨(dú)特性贏得顧客105西南航空公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)西南航空公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)106說(shuō)得容易做起來(lái)難說(shuō)得容易做起來(lái)難107戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！戰(zhàn)略實(shí)施：執(zhí)行力一旦選定，戰(zhàn)略就必須實(shí)施!組織結(jié)構(gòu)和控制搭建了戰(zhàn)略運(yùn)用的框架中層很重要！戰(zhàn)略的成功取決于執(zhí)行力和內(nèi)部資源整合戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！108支持體系將企業(yè)整體看作是一架機(jī)械大鐘，如果缺乏支持整合，則就像是散落一地或相互獨(dú)立的鐘表零件，即使逐個(gè)推動(dòng)也很難實(shí)現(xiàn)鐘表的整體功能。企業(yè)的支持體系，如：權(quán)力、信息、物流、激勵(lì)等結(jié)構(gòu)，必須能像給鐘表上發(fā)條一樣，不斷地給全體員工充電、加能，使員工精神飽滿地投入戰(zhàn)略行動(dòng)之中。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，戰(zhàn)略決策者必須清楚地認(rèn)識(shí)到，員工沒(méi)有戰(zhàn)略激情與行動(dòng)，首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略支持體系方面去找原因。支持體系將企業(yè)整體看作是一架機(jī)械大鐘，如果缺乏支持整合，則就109戰(zhàn)略決策原則

——成功制定與實(shí)施戰(zhàn)略的操作建議將戰(zhàn)略精髓提煉成一句話，并清晰展示其實(shí)現(xiàn)方式；避免只在“年度戰(zhàn)略會(huì)議”上談戰(zhàn)略，不要說(shuō)過(guò)就算做過(guò)，會(huì)議一結(jié)束戰(zhàn)略就擱置；由一線經(jīng)理而非行政經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，讓最了解情況的人最有決定權(quán)；角色扮演：每位經(jīng)理跟蹤一家對(duì)手，隨時(shí)了解同行的可能反應(yīng)?！陕さつ匪梗℉ermanDaems）歐洲風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)主席、1987-90年曾任哈佛商學(xué)院客座教授戰(zhàn)略決策原則

——成功制定與實(shí)施戰(zhàn)略的操作建議將戰(zhàn)略精髓提煉110三、圍繞戰(zhàn)略的資源整合資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。企業(yè)的資源整合是一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過(guò)程。三、圍繞戰(zhàn)略的資源整合資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企111資源整合與戰(zhàn)略管理教材112資源整合與戰(zhàn)略管理教材113二十一世紀(jì)的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，面臨經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和新經(jīng)濟(jì)的不斷更新，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的各項(xiàng)資源進(jìn)行整合，以加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得新的發(fā)展機(jī)遇，這是大企業(yè)進(jìn)行資源整合的目的和意義所在。企業(yè)的資源如何去整合呢？一方面，如何讓企業(yè)的內(nèi)部資源發(fā)揮更高的效率，另一方面，注意內(nèi)部與外部發(fā)展的協(xié)調(diào)，將企業(yè)的資源及其整合能力充分得到發(fā)揮，這是大企業(yè)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)的一些重要舉措。二十一世紀(jì)的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，面臨經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，科114擁有資源的（公司）人不一定成功，善用資源的（公司）人才會(huì)成功。首先在別人習(xí)以為常，覺(jué)得沒(méi)有機(jī)會(huì)的地方，發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)的能力；第二在于對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、分銷(xiāo)、售后等等全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新運(yùn)作與整合提升，最終形