產(chǎn)品線、品牌延伸

1.與產(chǎn)品線緊密相關(guān)的概念編輯一是產(chǎn)品（組合的）寬度：指擁有的產(chǎn)品線數(shù)目。如某\o"公司"公司假如擁有清潔劑、牙膏、條狀肥皂、紙尿布、衛(wèi)生紙，那它的寬度為５，如表1的產(chǎn)品組合寬度是4。二是產(chǎn)品線的長度：每一條產(chǎn)品線內(nèi)的產(chǎn)品品目數(shù)稱為該產(chǎn)品線的長度，當然如果一個公司具有多條產(chǎn)品線，公司可以將所有產(chǎn)品線的長度加起來，得到公司產(chǎn)品組合的總長度，除以寬度則可以得到公司平均產(chǎn)品線長度。如表1所顯示的產(chǎn)品組合的總長度之和為18，每條產(chǎn)品線的平均長度是18÷4=4．5。表1產(chǎn)品組合的長度和寬度服裝鞋類帽子針織品男西裝

女時裝

男襯衣

女襯衣

風雨衣

兒童服裝旅游鞋

便鞋

男皮鞋

女皮鞋制服帽

鴨舌帽

禮帽

女帽

童帽衛(wèi)生衣

衛(wèi)生褲

汗衫背心三是產(chǎn)品（組合的）深度：每一生產(chǎn)產(chǎn)品目內(nèi)的品種數(shù)稱為產(chǎn)品組合的深度，如某品牌牙膏具有多種口味與香型，這些就構(gòu)成了該牙膏的深度。如，某品牌牙膏有3種規(guī)格、2種味道，那么這種產(chǎn)品的深度就是2×3=6。通過計算每種產(chǎn)品所提供的差異性，就可算出企業(yè)產(chǎn)品組合的平均深度。[1]四是產(chǎn)品線的相關(guān)度：不同的產(chǎn)品線在性能、用途、渠道等方面可能有某種程度的關(guān)聯(lián)，這叫相關(guān)度。這四個方面為確定\o"產(chǎn)品戰(zhàn)略"產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了相應(yīng)依據(jù)。2.產(chǎn)品線分析編輯1、產(chǎn)品線的銷售量與利潤分析。這一分析重要的是就產(chǎn)品線上每一個\o"項目"項目對總銷售量與利潤的貢獻程度進行確定。一般可以通過計算每一個項目占產(chǎn)品線的\o"銷售額"銷售額與利潤額的百分比來分析。比如，有一企業(yè)某條產(chǎn)品線上項目A占產(chǎn)品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總\o"銷售量"銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總\o"銷售量"銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對于企業(yè)來說，要重點經(jīng)營利潤比重大的產(chǎn)品項目，對于利潤比重很小的產(chǎn)品項目可以不作為經(jīng)營的重點。在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要占到產(chǎn)品線的\o"利潤總額"利潤總額的85%，所以在其它環(huán)境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業(yè)經(jīng)營的重點。產(chǎn)品線的利潤太集中在少數(shù)幾個項目上，意味著這條產(chǎn)品線的彈性較差，遇到強有力的競爭對手的挑戰(zhàn)，往往會受到很大的影響，因此，企業(yè)要盡可能地把利潤均勻地分散到多個項目中去。2、\o"產(chǎn)品項目定位"產(chǎn)品項目定位。\o"產(chǎn)品項目定位"產(chǎn)品項目定位是指確定本企業(yè)的產(chǎn)品項目與競爭對手的產(chǎn)品項目在\o"市場競爭"市場競爭中的位置。一般可以通過產(chǎn)品項目定位來分析。3.產(chǎn)品線長度的調(diào)整編輯1、增加產(chǎn)品線的長度。（1）向產(chǎn)品項目定位圖中的空檔發(fā)展。增加項目數(shù)可以通過發(fā)掘尚未被滿足的那一部分需求來進行，由于競爭對手不存在，搶先占領(lǐng)市場的可能性很大。（2）向產(chǎn)品項目定位圖中的薄弱環(huán)節(jié)擴展。尋找競爭對手的不穩(wěn)定項目，然后對癥下藥，開發(fā)新的項目。2、縮短產(chǎn)品線長度有時候縮短產(chǎn)品線的長度反而會使產(chǎn)品線的總利潤上升，這是因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節(jié)約\o"成本"成本，集中優(yōu)勢發(fā)展占利潤比重大的項目。削減利潤很低或者虧損的項目是為了集中精力經(jīng)營好利潤比重高的品種，削減競爭處于劣勢的\o"產(chǎn)品項目"產(chǎn)品項目是因為發(fā)現(xiàn)競爭對手在相同的項目中占有很大的優(yōu)勢，企業(yè)的項目不斷地走下坡路而企業(yè)通過努力又無法與之抗衡。這樣可以避免無益的投入。4.產(chǎn)品線策略[2]編輯(1)產(chǎn)品線擴展。1.向下擴展。許多公司最初位于的市場在高價市場，如精工和西鐵城。隨后進入低檔市場，如精工在亞洲市場上推出了阿爾巴(Alba)手表，在美國市場上推出了帕薩(pulsar)手表。2.向上擴展。在市場上定位于低檔產(chǎn)品的公司可能會打算進入高檔產(chǎn)品市場。它們也許被高檔產(chǎn)品較高的增長率和較高的利潤幅度所吸引；或是為了能有機會把自己定位于完整產(chǎn)品線的\o"制造商"制造商上。一項向上擴展的\o"決策"決策可能有些\o"風險"風險。因為市場上高檔產(chǎn)品的競爭對手不僅會固守已取得的陣地，而且還會反過來進入低檔產(chǎn)品市場，以進行反擊。\o"顧客"顧客也許不會相信新廠商能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。此外，公司的銷售代表和\o"分銷商"分銷商可能會因為缺乏才能和培訓，不能很好地為較高檔的產(chǎn)品市場服務(wù)。3.雙向擴展。定位于市場中端的公司可能會決定朝向上和向下兩個方向擴展其產(chǎn)品線。豐田公司對其產(chǎn)品線采取了\o"雙向延伸"雙向延伸的\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略。在它的中檔產(chǎn)品花冠(Corolla)的基礎(chǔ)上，為高檔市場增加了佳美(Camry)，為低檔市場增加了小明星(Starlet)。該公司還為豪華汽車市場推出凌志轎車。凌志的目標是吸引高級經(jīng)理：佳美的目標是吸引中層經(jīng)理；花冠的目標是吸引基層經(jīng)理：而小明星牌的目標是手里錢不多的首次購買者。(2)產(chǎn)品線填補產(chǎn)品線也可以拉長，辦法是在現(xiàn)有產(chǎn)品線的范圍內(nèi)增加一些產(chǎn)品項目。(3)產(chǎn)品線現(xiàn)代化在某些情況下，產(chǎn)品線長度是適當?shù)?，但是還必須使產(chǎn)品線現(xiàn)代化。例如，某公司的機床可能還是20世紀70年代的老面孔，這就會使該公司敗在產(chǎn)品較為新式的競爭者手下。(4)產(chǎn)品線特色化\o"產(chǎn)品線經(jīng)理"產(chǎn)品線經(jīng)理在產(chǎn)品線中有典型地選擇一個或少數(shù)幾個產(chǎn)品項目進行特色化。有時候，\o"經(jīng)理"經(jīng)理以產(chǎn)品線上低檔產(chǎn)品型號進行特色化，使其充當開拓銷路的先鋒。例如，大金公司宣傳出售一種價格特低的空調(diào)機，以此吸引\o"顧客"顧客。(5)\o"產(chǎn)品線削減"產(chǎn)品線削減產(chǎn)品線經(jīng)理必須定期檢查產(chǎn)品項目，研究削減問題。5.產(chǎn)品線長度決策[3]編輯企業(yè)面臨的主要問題之一，就是決定產(chǎn)品線的長度，即產(chǎn)品線中產(chǎn)品項目的數(shù)量。如果企業(yè)可以通過增加產(chǎn)品項目來增加利潤，這說明產(chǎn)品線太短；如果可以通過減少產(chǎn)品項目來增加利潤，這說明產(chǎn)品線太長。\o"產(chǎn)品線長度決策"產(chǎn)品線長度決策要受到企業(yè)目標的影響。在市場增長率較高或企業(yè)追求較高的市場占有率時，企業(yè)通常都希望擁有完整的、較長的產(chǎn)品線，而可能忽視產(chǎn)品線中有一些產(chǎn)品項目獲利能力較差的情況。在追求取得較高利潤率的情況下，企業(yè)會對產(chǎn)品項目的盈利能力進行分析評價，只選擇那些具有較高利潤率的產(chǎn)品項目組成企業(yè)的產(chǎn)品線。產(chǎn)品線存在著不斷延長的趨勢。這是因為：由于生產(chǎn)能力過剩，促使企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品項目，推銷人員和\o"中間商"中間商要求增加產(chǎn)品項目，以滿足顧客的需要，產(chǎn)品線經(jīng)理為了擴大銷量，增加盈利而增加新的產(chǎn)品項目。產(chǎn)品項目的增加會導(dǎo)致企業(yè)的一些成本費用相應(yīng)地增加，如設(shè)計及\o"工程成本"工程成本、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成本、儲運費、訂單處理費用、促銷費用等。隨著產(chǎn)品項目的不斷增加，企業(yè)會因資源不足而產(chǎn)生資源優(yōu)化配置的要求。通過對產(chǎn)品線中各產(chǎn)品項目盈利能力的分析評價，刪除掉那些虧損或盈利能力差的產(chǎn)品項目，從而縮短了產(chǎn)品線的長度。這種現(xiàn)象在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中會多次重復(fù)出現(xiàn)，企業(yè)可以通過延伸或充實的方式來增加產(chǎn)品線的長度。1．產(chǎn)品線延伸決策它是通過超出現(xiàn)有產(chǎn)品項目的經(jīng)營檔次范圍來增加產(chǎn)品線的長度。它又可分為\o"向上延伸"向上延伸、\o"向下延伸"向下延伸、雙向延伸和向中延伸四種情況。(1)向上延伸。即原來經(jīng)營低檔產(chǎn)品的企業(yè)準備進入中高檔\o"產(chǎn)品市場"產(chǎn)品市場，或原來經(jīng)營中檔產(chǎn)品的企業(yè)準備進入高檔產(chǎn)品市場。企業(yè)將產(chǎn)品線向上延伸，可能是因為較高檔次產(chǎn)品市場上存在較高的\o"市場增長率"市場增長率和\o"利潤率"利潤率，出現(xiàn)了有吸引力的\o"市場機會"市場機會，也可能是因為企業(yè)追求比較完整的產(chǎn)品線。向上延伸可能出現(xiàn)的風險有：生產(chǎn)較高檔次產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)起反擊，進入較低檔次產(chǎn)品的市場，加大了企業(yè)在原有產(chǎn)品市場上的競爭壓力：潛在顧客可能不相信企業(yè)有生產(chǎn)較高檔次產(chǎn)品的\o"能力"能力；企業(yè)的推銷人員和中間商可能缺乏經(jīng)營較高檔次產(chǎn)品的能力，不能很好地為潛在顧客服務(wù)。(2)向下延伸。即原來經(jīng)營高檔產(chǎn)品的企業(yè)準備進入中低檔產(chǎn)品市場，或原來經(jīng)營中高檔產(chǎn)品的企業(yè)準備進入低檔產(chǎn)品市場。企業(yè)將產(chǎn)品線向下延伸的原因主要有：企業(yè)在較高檔次產(chǎn)品市場上受到攻擊，因而采取拓展市場的方式進行反擊；企業(yè)的較高檔次產(chǎn)品銷售增長緩慢；企業(yè)最初進入較高檔次產(chǎn)品市場是為了樹立良好的\o"企業(yè)形象"企業(yè)形象，在達到目標后企業(yè)便將產(chǎn)品線向下延伸；企業(yè)為了填補產(chǎn)品線的空隙，防止競爭者發(fā)起的側(cè)翼攻擊。向下延伸存在的風險有：增加較低檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)可能會導(dǎo)致企業(yè)較高檔次產(chǎn)品的銷售減少，使較高檔次產(chǎn)品的銷售局面更加惡化；迫使較低檔次產(chǎn)品市場上的競爭者進行反擊；進入較高檔次產(chǎn)品市場，加大企業(yè)在該市場上的競爭壓力；由于經(jīng)營較低檔次產(chǎn)品盈利較少，企業(yè)原有的中間商拒絕經(jīng)銷。(3)雙向延伸。即原來經(jīng)營中檔產(chǎn)品的企業(yè)，同時將產(chǎn)品線向上延伸和向下延伸。因為中檔產(chǎn)品市場和高檔、低檔產(chǎn)品市場之間的差異不像高低檔產(chǎn)品市場之間的差異那么大，因此采用這種方式進入整個產(chǎn)品市場時，比采用向上延伸或向下延伸方式進入整個市場更為有利，更容易取得成功。在美國，\o"微軟公司"微軟公司和惠普公司最初分別是高檔和低檔袖珍計算器市場上的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者。德克薩斯儀器公司首先進入并占領(lǐng)中檔袖珍計算器市場，然后推出\o"質(zhì)量"質(zhì)量比微軟公司產(chǎn)品好，\o"價格"價格與其一樣甚至更低的低檔產(chǎn)品，同時推出質(zhì)量與惠普公司一樣，價格比其產(chǎn)品價格低的高檔產(chǎn)品，逐步奪取這兩家公司的市場份額，最終成為袖珍計算器市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。(4)向中延伸。即原來同時經(jīng)營高低檔產(chǎn)品的企業(yè)，又開始經(jīng)營中檔產(chǎn)品。這種進入整個市場的方式也是比較容易取得成功的。2．產(chǎn)品線充實決策它是在現(xiàn)有產(chǎn)品線的范圍內(nèi)增加產(chǎn)品項目。如廣州\o"寶潔公司"寶潔公司在1998年推出“海飛絲”洗發(fā)液時，\o"產(chǎn)品定位"產(chǎn)品定位為優(yōu)質(zhì)高價，以后又陸續(xù)推出了“飄柔～‘潘婷”，都是同一檔次的產(chǎn)品。企業(yè)采取產(chǎn)品線充實決策的原因主要有：為了增加利潤；為了滿足中間商增加營業(yè)額的要求；利用過剩的\o"生產(chǎn)能力"生產(chǎn)能力；爭取成為領(lǐng)先的、有完整產(chǎn)品線的企業(yè)：填補市場空缺，防止競爭者進入。充實后的各個產(chǎn)品項目之間應(yīng)該具有明顯的差異，使顧客能夠?qū)⑺鼈儏^(qū)別開來而不致產(chǎn)生混淆，否則會造成這些產(chǎn)品項目的相互競爭而影響銷售。企業(yè)在增加產(chǎn)品線長度時，可能同時采用延伸和充實兩種方式。為了適應(yīng)不同消費層次的梯次結(jié)構(gòu)，以構(gòu)成不同檔次的市場競爭態(tài)勢。企業(yè)在增加產(chǎn)品項目時，還必須考慮對它是否存在\o"市場需求"市場需求，而不是僅從滿足增加產(chǎn)品線長度的愿望出發(fā)。在有些時間，縮短產(chǎn)品線的長度會有利于提高企業(yè)的\o"經(jīng)濟效益"經(jīng)濟效益。美國某公司原來生產(chǎn)52種品牌的牙膏，公司通過對\o"消費者行為"消費者行為和心態(tài)的調(diào)查研究后得出結(jié)論：\o"消費者"消費者在選購牙膏時，不愿意花時間去考慮選擇哪種\o"品牌"品牌，而是選擇他們所熟悉的、最適合他們使用的那種品牌。于是公司作出決策，減少了一半的產(chǎn)品，結(jié)果成本下降8％，銷售量上升50％。這也證明了市場上的一個銷售原則：企業(yè)80％的\o"銷售收入"銷售收入來自不到20％的產(chǎn)品。6.產(chǎn)品線深度的選擇[4]編輯在選擇產(chǎn)品線深度時應(yīng)主要考慮以下因素：1．\o"目標市場"目標市場的消費層次。如果目標市場消費者的收入差距較大，消費層次就比較多，產(chǎn)品線就可深一些。反之，就應(yīng)該淺一些。例如，某種產(chǎn)品有普及型、標準型、豪華型和超豪華型4種規(guī)格，分別占總銷量的比例如表2所示。顯然，表2中的4種產(chǎn)品規(guī)格都應(yīng)該保留，這時的產(chǎn)品線深度等于4。如果4種產(chǎn)品規(guī)格銷售量的比例分布如表3，則超豪華型可以不批量生產(chǎn)而只接受\o"特殊訂貨"特殊訂貨，此時的產(chǎn)品線深度等于3。表2\o"產(chǎn)品規(guī)格"產(chǎn)品規(guī)格占總銷售額比例(％)普及型20標準型30豪華型35超豪華型15表3產(chǎn)品規(guī)格占總銷售額比例(％)普及型20標準型45豪華型33超豪華型22．加深產(chǎn)品線所需增加的投入與所能增加的收入的比較。例1：以\o"增量成本"增量成本與增量收入的比較決定是否加深產(chǎn)品線。某數(shù)碼照相機廠商的一條相機產(chǎn)品線擬增加一個型號。已知若增加該型號產(chǎn)品，在兩年內(nèi)需增加\o"固定成本"固定成本，如表4所示。表4成本金額(元)模具費用550000人員工資120000試制費用400000其他費用350000單臺相機的\o"變動成本"變動成本為40元，銷售價格100元，估計年銷售量為6000臺，該型號相機的生命周期為2年。問：是否應(yīng)該增加這個型號的相機?解：兩年內(nèi)共需增加固定成本：FC=550000+120000+400000+350000=1420000(元)兩年內(nèi)共取得邊際貢獻：MC=(100-40)×6000×2=720000(元)可獲利潤：P=MC-FC=720000-1420000=-700000(元)即會產(chǎn)生700000元的虧損，所以不應(yīng)增加這個型號的相機。在某些特殊情況下，增加幾個銷量不大、利潤不大甚至稍有虧損的型號，可以造成整個產(chǎn)品線“規(guī)格齊全”、“應(yīng)有盡有”的印象，從而產(chǎn)生吸引顧客購買產(chǎn)品線中其他型號產(chǎn)品的作用，可提高企業(yè)聲譽和競爭能力。至于微利甚至虧損的型號，既可以批量生產(chǎn)，也可以只接受專門訂貨。3．產(chǎn)品線深度的延伸方向。增加產(chǎn)品線的深度，有上延、下延和兩端延伸3種形式。所謂上延，就是增加高檔次、高價格規(guī)格型號，產(chǎn)品向豪華、高級、功能齊全的方向發(fā)展。所謂下延，就是增加功能簡化、低價格的經(jīng)濟型產(chǎn)品。兩端延伸，就是產(chǎn)品線同時上延和下延?？偠灾琝o"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇，應(yīng)針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的具體情況，以既有利于企業(yè)生存，又有利于\o"企業(yè)發(fā)展"企業(yè)發(fā)展為目標。7.產(chǎn)品線的相關(guān)案例編輯案例1:"海爾"的產(chǎn)品線擴展和品牌延伸策略分析[5]從1984年到1991年，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱。連續(xù)7年里，海爾一直堅持專業(yè)化經(jīng)營的策略，通過科學的管理與技術(shù)創(chuàng)新，在電冰箱領(lǐng)域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海爾集團的銷售收入7．24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為當時中國家電唯一的馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來，由此可見此時海爾的產(chǎn)品和品牌都已進入成熟期。1．產(chǎn)品線擴展海爾不斷通過推出產(chǎn)品的新檔次和新規(guī)格來滿足多樣化需求，提高市場份額。在冰箱上，海爾相繼推出了“小王子”、“雙王子”、“大王子”、“帥王子”、“金王子”等；在空調(diào)上，海爾先后推出了“小超人”變頻空調(diào)、“健康空調(diào)”和“小英才”窗機等；在洗衣機上，海爾推出了“神童”、“小小神童”、“海爾一即時洗”等。一般來說，向上延伸可以有效地提高品牌地位，改善品牌形象，一些著名品牌，特別是定位在中低檔產(chǎn)品市場的品牌為達到上述目的，不惜花費重金，向上延伸。20世紀80年代末，在國內(nèi)冰箱價格戰(zhàn)打得火熱的時候，琴島一利勃海爾(海爾前身)為提高其自身形象反其道而行之，冒著經(jīng)營失敗的危險將全部產(chǎn)品提價10％，取得了巨大的成功，并且將海爾冰箱提高到了一個“高質(zhì)量、高檔次”的水平，避免了與其他廠家的“價格大戰(zhàn)”，同時也形成了自己的顧客忠誠度。2．品牌延伸從1992年到1995年，海爾品牌逐漸延伸到電冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，并很快使它們成為各自行業(yè)的名牌產(chǎn)品。1995～1997年，海爾又瞄準洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等產(chǎn)品作為新目標。經(jīng)營領(lǐng)域因此覆蓋了幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。當然，作為主業(yè)的電冰箱的產(chǎn)銷規(guī)模此時也在不斷擴大。1997年，海爾又進入黑色家電領(lǐng)域，1999年海爾品牌的電腦成功上市，現(xiàn)在海爾集團已擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的69個大門類10800多個規(guī)格品種的家電群，覆蓋了幾乎所有家電產(chǎn)品，在消費者心目中樹立起了海爾家電王國的形象。隨著海爾根據(jù)消費者的需求對市場不斷細分“敢于創(chuàng)新、精益求精、真誠負責、高品位”等品牌個性也逐步形成。3．主副品牌策略主副品牌策略是海爾品牌延伸中最縣特色也是最成功的策略。海爾從冰箱起步，經(jīng)過多年苦心經(jīng)營已在品質(zhì)、技術(shù)等各個方而樹立了一流家電品牌的形象，但單用海爾一個品牌只能表達其家電產(chǎn)品的共性，而每種產(chǎn)品的個性卻難以有效地向消費者傳播。因此海爾集團運用了主副品牌策略，在冰箱、空調(diào)、洗衣機等各種產(chǎn)品上，全部冠以“海爾”作為主品牌，而以“王子”作為冰箱的副品牌等，如“海爾一小王子”、“海爾一雙王子”、“海爾一大王子”、“海爾一帥王子”、“海爾一金王子”等。副品牌有利于海爾的產(chǎn)品同中求異，突顯海爾產(chǎn)品個性，同時副品牌兼具商品促銷功能。案例2:旁氏、麥當勞的產(chǎn)品線延伸[6]旁氏公司曾用持續(xù)性產(chǎn)品延伸戰(zhàn)，擊敗垂涎美國“意大利面醬”市場的競爭者。1976年，旁氏推出特級香濃醬，目的就是抵擋漢特公司所推出的普利馬莎的攻擊。旁氏1978年的古典綜合口味、1986年的意大利脆餅醬、1981年的家庭風味，都是被推出來抵擋康寶濃湯公司的“普利哥”牌。相形這下，在70年代的美國早餐食品市場中，赫赫有名的全國性公司，如巧婦公司，當肯甜甜圈公司都忽略了麥當勞將營業(yè)時間提早到清晨。麥當勞于1976年推出蛋餅之后，接著又推出整套早餐餐點，很快便席卷全美早餐市場。麥氏公司增加新產(chǎn)品，開辟新戰(zhàn)線，并沒有增加太多成本，僅1982年中期，麥當勞從早餐市場中銷售80億美元，利潤占四成。產(chǎn)品延伸，可分為橫向和縱向兩種：●橫向延伸，就是以現(xiàn)有品牌為基礎(chǔ)，發(fā)展同類的，甚至是不同類的產(chǎn)品?！窨v向延伸，就是將產(chǎn)品系列化。這種延伸有以下3種形態(tài)：下行延伸：這種策略是把企業(yè)原來定位于高檔市場的產(chǎn)品線向下延伸，在高檔產(chǎn)品線中增加低檔產(chǎn)品項目。上行延伸：原來定位于低檔產(chǎn)品市場的企業(yè)，在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品的項目，使企業(yè)進入高檔產(chǎn)品的市場?！耠p向延伸：原定位于中檔產(chǎn)品的企業(yè)，掌握了市場優(yōu)勢后定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，即一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品以擴大市場陣容。案例3:按產(chǎn)品線使用不同的品牌企業(yè)將其產(chǎn)品按產(chǎn)品分類，每一條產(chǎn)品線單獨使用一個品牌。美國西爾斯·羅巴克公司就曾采取這種策略。該公司將其所銷售的電氣用品一律用“Konmore”、女裝使用“Kerry—brook”、而大型家庭裝置則采用“Homart”。有的大型企業(yè)集團既生產(chǎn)電視機，又生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、空調(diào)器、摩托車等，這些不同類產(chǎn)品可以分別使用不同的品牌。這樣做的好處是：(1)企業(yè)將其所生產(chǎn)和經(jīng)銷的不同類產(chǎn)品以不同的品牌相區(qū)別，可以避免混淆。如美國斯維夫特公司同時生產(chǎn)火腿和化肥，若使用一個統(tǒng)一品牌，則容易引起混淆，且可能會造成不良的市場反應(yīng)，因而需要使用不同的品牌；(2)有些企業(yè)盡管只生產(chǎn)或銷售同一類型產(chǎn)品，但為了區(qū)別不同的質(zhì)量檔次，也可以使用不同的品牌，以便實行差異化營銷。如美國大西洋和太平洋茶葉公司所經(jīng)營的各種食品，一等品使用“安·帕格”品牌，二等品使用“蘇坦娜”品牌，三等品牌則為“伊歐娜”；(3)既能避免使用個別品牌而存在的成本不經(jīng)濟性問題，又能避免使用統(tǒng)一品牌而存在的風險太大的缺點。案例4:寶潔公司的產(chǎn)品線深度[8]★案例介紹★寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。2003～2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。寶潔公司旗下的眾多品牌都有較高的知名度，其中在中國化身為“玉蘭油”的OLAY是其重要的品牌之一，在中國大陸已持續(xù)十年呈兩位數(shù)增長，它以全球高科技護膚研發(fā)技術(shù)為后盾，在深入了解中國女性對護膚和美的需要的基礎(chǔ)上，不斷擴大產(chǎn)品范圍，目前已經(jīng)涵蓋了護膚和沐浴系列。在中國，OLAY已經(jīng)成為眾多女性心目中的美膚專家。玉蘭油的沐浴露包含具有不同功能與特性的各種產(chǎn)品，如玫瑰營養(yǎng)滋潤沐浴露，海洋清爽潤澤沐浴露，草本健康嫩白沐浴露，乳液滋養(yǎng)型沐浴乳，美白瑩潤型沐浴乳，水潤柔嫩型沐浴乳，清盈純凈型沐浴乳，緊致活膚型沐浴乳，美白+深層滋潤型沐浴乳等等。每一款沐浴露都有特定的消費群體，盡可能地滿足了消費者地需求。憑借其強有力的科研技術(shù)，玉蘭油深受廣大中國女性的青睞?！锇咐治觥?1)玉蘭油的沐浴露產(chǎn)品線包含了幾款不同的沐浴乳，具有較深的產(chǎn)品組合深度，因此能夠很好地滿足消費者的需求。(2)有時候要適當增加產(chǎn)品線的深度，發(fā)掘尚未被滿足的那一部分需求，增加產(chǎn)品線的深度，以滿足消費者的需求，填補市場空白，由于競爭對手不存在，搶先占領(lǐng)市場的可能性很大。(3)有時候要適量降低產(chǎn)品線的深度，因為產(chǎn)品線的深度與成本是相關(guān)聯(lián)的，通常情況下產(chǎn)品線的深度越深，成本越大。如果有的產(chǎn)品項目利潤不高或者不贏利的話，砍掉反而會使產(chǎn)品線的總利潤上升。因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節(jié)約成本，集中優(yōu)勢發(fā)展占利潤比重大的項目。在考察的過程中要根據(jù)自身和競爭對手的情況作出決策，不作無益的投入。今天，我們分享的核心主題是：關(guān)于不同品類店鋪產(chǎn)品線如何規(guī)劃！

我們知道，不同品類所對應(yīng)的運營手法是有差別的，其主要原因是來自于產(chǎn)品本身所具備的人群轉(zhuǎn)化特性。常見主要分為兩個方向.一個是標品；另外一個是非標品，也可在一定程度上理解為生命周期比較長的產(chǎn)品和生命周期比較短的產(chǎn)品

什么叫長生命周期產(chǎn)品線呢？我們針對這樣的產(chǎn)品線又該如何進行相關(guān)地拓展呢？

在分析之前，必須再次提到關(guān)于產(chǎn)品線的理解：我的理解是先根據(jù)產(chǎn)品的市場需求轉(zhuǎn)化特性將其

規(guī)劃成一條條市場線，后對這些市場線進行用戶轉(zhuǎn)化需求的平行分析和交叉分析，盡量找出這些不同品

類，產(chǎn)品線所具備的交集，同時通過營銷手段找到產(chǎn)品線轉(zhuǎn)化契合點。因此，我們必須在立足產(chǎn)品和用

戶需求前提下，進行產(chǎn)品線的歸結(jié)整理。上次看到這么一句話，蠻有感悟,”一切不以產(chǎn)品為根本地營銷

行為，都是耍流量”。

！生命周期比較長的產(chǎn)品線規(guī)劃

生命周期比較長的產(chǎn)品線：是指椅子丶家居用品丶箱子較長時間使用的這種產(chǎn)品，這種品類產(chǎn)品的一個最大的特點就是上新率低，甚至很多這種類似的品類在很長的一段時間內(nèi)只需要上新一次。

由于生命周期比較長的行業(yè)品類比較多。我這邊就舉一個例子，希望對大家拓展這方面的思維有所啟發(fā)。

我們知道有的行業(yè)涉及到的產(chǎn)品品類是非常雜亂的。

例如：居家用品主營的店鋪，很有可能涉及到廚房清潔丶家居收納丶衛(wèi)浴系列丶衣服保潔丶相框丶壁紙等等，每一個品類基本上都是一條產(chǎn)品線，一共起來就是幾十條產(chǎn)品線。我們知道，站內(nèi)主要流量來源，一個是搜索，另一個就是活動，如果產(chǎn)品線雜亂無章，店鋪的規(guī)劃就會顯的特別亂，這樣的店鋪搜索權(quán)重是比較低的，如果搜索流量比較缺乏，就只有通過活動流量產(chǎn)生銷量了。但是活動過后，店鋪又會像之前死一樣的沉寂。而且本身因為活動產(chǎn)生的庫存等等都是一些讓人很煩心的事情。況且關(guān)于活動營銷策劃是一們學問，里面有太多的運營和控制技巧，同時也是非常考驗運營的營銷策劃能力和團隊的執(zhí)行力。在這里，關(guān)于活動營銷策劃內(nèi)容，后期根據(jù)實際情況再與大家進行分享。

既然選擇側(cè)重于店鋪產(chǎn)品線的運營，那么現(xiàn)在開始分析該店的產(chǎn)品線，首先明確這些產(chǎn)品的主流消費人群。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)家居用品的主流消費人群就是家庭主婦。

同時再結(jié)合店鋪里實際轉(zhuǎn)化的寶貝情況，找到其中的寶貝進行流量的拓展，

例如：如果店鋪中有一個收納還不錯，其他品類基本上沒有動靜，這個時候，我們就可以考慮以此作為拓展流量的入口，令其營銷優(yōu)勢最大化。

所謂優(yōu)勢最大化：是指橫向優(yōu)勢和縱向優(yōu)勢最大化。

！橫向優(yōu)勢：

我們從收納這個品類延伸到別的品類，例如：收納品類丶衣服保潔，衛(wèi)浴系列，這三條產(chǎn)品線從功能上都有共同點。

收納可以收納衣服保潔品類和衛(wèi)浴系列品類的產(chǎn)品，只是對收納的要求又不完全是一樣的，找到了這樣結(jié)合點，那么在橫向上通過收納帶動別的寶貝產(chǎn)生營銷行為就比較容易實現(xiàn)。

！縱向優(yōu)勢：

然后，我們再考慮縱向上對店鋪品類進行拓展，收納除了功能性之外還有沒有更好的用處。例如：從收納材質(zhì)上而言：針對不同的收納，其用處又是不同的；從造型上將，針對的需求消費人群導(dǎo)向又是不相同的；從顏色上講，又有人需求是不一樣的；。。。。。。

縱向拓展，也許我們單純