領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)課件

主講馮麗華聯(lián)系方式導(dǎo)與管理主講馮麗華一、案例導(dǎo)入世界杯期間，不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬采取了不同的管理方式：1.某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不允許員工看球，如違反并影響工作，則開除；2.某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者允許員工看球，并可推遲2小時上班。請評價這兩個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作法。一、案例導(dǎo)入世界杯期間，不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

第一講領(lǐng)導(dǎo)與管理的含義

領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者？

第一講領(lǐng)導(dǎo)與管理的含義

領(lǐng)導(dǎo)者4有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職位和職權(quán)名詞領(lǐng)導(dǎo)者動詞領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的活動過程一、領(lǐng)導(dǎo)的含義4有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有5領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）領(lǐng)導(dǎo)的目的使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)作出努力或貢獻(xiàn)5領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大二、管理的含義“管理”這個詞，追溯到古代在不同的國家便有不同的涵義。管：《左傳·僖公三十二年》記載：“鄭人使我掌其北門之管”。理：《韓非子·和氏》云：“王乃使玉人理其璞，而得寶焉?！惫?、理二字連用二、管理的含義“管理”這個詞，追溯到古代在不同的國家7在國外，“管理”一詞的英文是“manage”，這是從意大利文“maneggiare”和法文“manage”演變而來的，其原意是“訓(xùn)練和駕馭馬匹”，后來這個詞才逐漸應(yīng)用于管理學(xué)。國外對管理的主流觀點7在國外，“管理”一詞的英文是“manage”，889管理概念的三個層次管理是什么，對此一般有三個層次的理解，不同層次的管理理解相應(yīng)有著不同的定義。（１）管理是一種工具（２）管理是一種方法（3）管理是一種思維管理者的境界：“寧靜的心靈，寬容的胸懷，開闊的思路”9管理概念的三個層次管理是什么，對此一10領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共性

兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果從行為方式看從權(quán)利的構(gòu)成看10領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系共性兩者都是一種在組織內(nèi)部11區(qū)別從本質(zhì)上說

管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)利基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同（略）判斷：1、一個人可能是個領(lǐng)導(dǎo)者，但并非是一個管理者（）2、一個人是個管理者，一定是個領(lǐng)導(dǎo)者。（）√√11區(qū)別從本質(zhì)上說管理是建立在合法的，有報酬的和強12領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。12領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的13影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為13影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的14又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響力權(quán)威影響力類型強制性影響力自然性影響力職權(quán)威信服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感14又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個人影響15強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異行政命令人格感召必須服從自覺自愿接受懾服信服強制性影響力內(nèi)在感召力人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等影響力類型15強制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個人因素受時空限制，領(lǐng)導(dǎo)與管理的最大區(qū)別1、領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作。2、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，他們在動機、個人歷史及想問題做事情的方式上存在著差異。3、管理者如果說不是以一種消極的態(tài)度，也是以一種非個人化的態(tài)度面對目標(biāo)的；領(lǐng)導(dǎo)者則以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標(biāo)。4、管理者傾向于把工作視為可以達(dá)到的過程，這種過程包括人與觀念，兩者相互作用就會產(chǎn)生策略和決策；領(lǐng)導(dǎo)者的工作具有高度的冒險性，他們常常傾于主動尋求冒險，當(dāng)機遇和獎勵很高時尤其如此。5、管理者根據(jù)自己在事件和決策過程中所扮演的角色與他人發(fā)生關(guān)系；而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與管理的最大區(qū)別1、領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，而管理則是一種管理的層次示意圖

管理的層次示意圖領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)具有全局性，管理具有局部性。第二，領(lǐng)導(dǎo)具有超前性，管理具有當(dāng)前性。第三，領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有操作性。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下三個方面：項目管理領(lǐng)導(dǎo)方向計劃與預(yù)算堅守基礎(chǔ)創(chuàng)造愿景與策略組織

組織與任用安排指導(dǎo)與控制制造界限

創(chuàng)造共享文化與價值幫助他人成長降低界限

關(guān)系重視目的使用職位權(quán)力老板角色

重視人使用人際影響力教練、促進(jìn)者、支持者角色

人格特質(zhì)

不重感情、專業(yè)導(dǎo)向多說少聽、重一致性以組織為重

重感情、開放心胸傾聽、不一致性正直清廉

產(chǎn)生

維持穩(wěn)定

帶動變遷

項目管理領(lǐng)導(dǎo)方向計劃與預(yù)算創(chuàng)造愿景與策略組織組織與任用安排第四，目標(biāo)不同領(lǐng)導(dǎo)--做正確的事管理--把事情做正確–華倫本尼斯第五，功能不同領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)變化管理是維持秩序–約翰科特第六，感情不同領(lǐng)導(dǎo)有情管理無情第四，目標(biāo)不同

領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下兩個方面：①領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的；②領(lǐng)導(dǎo)活動和管理活動在現(xiàn)實生活中，具有較強的復(fù)合性和相容性。

只有有力的管理與有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來滿意的效果。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

管理過分而領(lǐng)導(dǎo)不力，則導(dǎo)致①非常強調(diào)短期行為，②過分注重專業(yè)化，③過分側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性。

總而言之，管理過分、領(lǐng)導(dǎo)不力的組織有一種刻板的面貌，不具備創(chuàng)新精神，對于企業(yè)來說，就不能處理市場競爭和技術(shù)環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化，衰退是必然的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)有力而管理不足，會導(dǎo)致如下結(jié)果出現(xiàn)：(1)強調(diào)長期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不重視近期計劃和預(yù)算；(2)產(chǎn)生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；(3)鼓動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原則的人集結(jié)在一起，導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系富士康跳樓門事件回放富士康跳樓門事件回放領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)領(lǐng)導(dǎo)與管理相互補充相得益彰是舵與槳的關(guān)系是方向與動力的關(guān)系卓越的領(lǐng)導(dǎo)只是領(lǐng)導(dǎo)，不管理

–彼得杜拉克領(lǐng)導(dǎo)與管理相互補充相得益彰管理技能示意圖

管理技能示意圖思考1．三國的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當(dāng)蜀國皇帝的能力，為什么？2．做餅干食品的納貝斯克的總經(jīng)理不太懂電腦和軟件，去一家知名軟件公司當(dāng)CEO，他能勝任嗎？為什么？如果他當(dāng)一線主管呢？思考1．三國的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有注意：由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理的訓(xùn)練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術(shù)的骨干員工，這樣會更加阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，要重視管理理論的學(xué)習(xí)，注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。注意：由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和第二講如何提升您的管理能力---有效的時間管理和執(zhí)行力---第二講一、有效的時間管理一、有效的時間管理茫盲忙茫盲忙管理者的現(xiàn)狀:---上班是工作、下班路上是工作的延續(xù)、回到家是工作的深入，甚至不惜剝奪睡眠、漠視健康、放棄親情和友情……管理者的現(xiàn)狀:國際新聞1、伊拉克戰(zhàn)事吃緊:

布什總統(tǒng)---------在農(nóng)場打高爾夫球2、美國城市被淹、大量人員被緊急輸散:

布什總統(tǒng)---------正在農(nóng)莊放水國際新聞1、伊拉克戰(zhàn)事吃緊:據(jù)國外權(quán)威機構(gòu)調(diào)查發(fā)達(dá)國家的職業(yè)經(jīng)理:1.休假時間是國內(nèi)的3~7倍

2.收入是國內(nèi)8~30倍

3.時間效率高出8~10倍據(jù)國外權(quán)威機構(gòu)調(diào)查發(fā)達(dá)國家的職業(yè)經(jīng)理:管理人員平均每8分鐘就要被打擾一次平均每星期花費在會議里的時間多達(dá)

10個小時用于閱讀的時間占1/3(包括e--mail各種報告和信件等)管理人員經(jīng)理人的工作四象限重要不緊急不緊急不重要緊急不重要重要緊急第一象限:首先完成的工作，減少出現(xiàn)概率第二象限：花主要精力和時間去做第三象限：通過做好工作計劃和授權(quán)，確定時間的游戲規(guī)則，盡量減少該象限的工作時間第四象限：原則上不做經(jīng)理人的工作四象限重要不緊急緊急重要第一象限:首先完成的工作第二象限工作法的指導(dǎo)要點設(shè)法保證第二象限的工作消除克服第三、四象限的工作只有做好了第二象限的工作，才能減少第一象限工作的出現(xiàn)概率第二象限工作法的指導(dǎo)要點設(shè)法保證第二象限的工作大石頭理論排出優(yōu)先順序:

一袋鵝卵石一袋碎石子一袋沙子一大瓶水大石頭理論排出優(yōu)先順序:優(yōu)先順序法

(ABC工作法則)

A:類代表最重要的工作，不能授權(quán)給他人

B:類代表次重要的工作，但可以（或部分）授權(quán)給他人

C:類工作雖說價值頗微，但在工作中所占的份額最大（常常工作）優(yōu)先順序法

(ABC工作法則)A:類代表最重要的工作，不ABC分析法并非只是讓我們完成A類工作，完全放棄C類工作，而是遵照優(yōu)先原則，把它們分成級別，按照先后順序排列，以便當(dāng)天完成。ABC分析法并非只是讓我們完成A類工作，完全放棄C類工作，而典型個人精力曲線圖(完成B類任務(wù))上午高峰期下午高峰期午后低潮期(完成A類任務(wù))(完成C類任務(wù))典型個人精力曲線圖(完成B類任務(wù))上午高峰期下午高峰期午后低伯拉圖的80/20理論就是抓住那些雖然只有20%，但在總成效中卻占80%的比例的“關(guān)鍵少數(shù)”，并集中全部時間完成，實行“時間聚焦”。伯拉圖的80/20理論就是抓住那些雖然只有20%，但在總成效每天三個10分鐘早上一個10分鐘:(工作任務(wù)、優(yōu)先順序)中午一個10分鐘:(檢查、調(diào)整、落實)下班前的10分鐘:(檢查、總結(jié)、補缺)每天三個10分鐘早上一個10分鐘:(工作任務(wù)、優(yōu)先順序)二、不打折扣的執(zhí)行力二、不打折扣的執(zhí)行力1.為什么看似雄心勃勃的計劃總是一敗涂地?

---執(zhí)行力不足！

2.為什么好的決策總是一而再.再而三地付之流？

---執(zhí)行力不強！這是為什么？1.為什么看似雄心勃勃的計劃總是一敗涂地?2.為什么好的決3.為什么企業(yè)剛剛做好、做大，貫徹出現(xiàn)問題？

--執(zhí)行力遺失！4.為什么付出比計劃多了10倍，結(jié)果卻不到計劃收益的1/10？--執(zhí)行力黑洞！

5.為什么企業(yè)陷入怪圈：高層怨中層，中層怨員工，員工怨高層？

--執(zhí)行力危機！3.為什么企業(yè)剛剛做好、做大，貫徹出現(xiàn)問題？從中國民企的平均壽命和財富100，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病2003全國企業(yè)平均壽命是2.4年五年來中國的富豪有9成被淘汰從中國民企的平均壽命和財富100，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病2外電述評中國人有能力把航天員送上太空但且沒有能力治理假貨外電述評中國人有能力把航天員送上太空國人對執(zhí)行力的態(tài)度

1、馬馬虎虎、差不多就行了

2、別人也都是這么做的國人對執(zhí)行力的態(tài)度1、馬馬虎虎、差不多就行了《致加西亞的信》

“別問加西亞是誰，只管把信送給他”？

---羅文精神---

執(zhí)行力的典范《致加西亞的信》

“別問加西亞是誰，只管把故事簡介

美西戰(zhàn)爭發(fā)生后，美國必須立即跟古巴的起義軍首領(lǐng)加西亞將軍取得聯(lián)系。加西亞將軍在古巴叢林里——沒有人知道確切的地點，所以無法寫信或打電話給他。但美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢？有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找到?！彼麄儼蚜_文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關(guān)于那個名叫羅文的人，拿了信，把它裝在一個油布制的口袋里，封好，吊在胸口，劃著一艘小船，四天之后的一個夜里在古巴上岸，消逝于叢林中，接著在三個星期之后，從古巴島那一邊出來，已徒步走過危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。他送的不僅僅是一封信，而是美利堅的命運，整個民族的希望。這個送信的傳奇故事之所以在全世界廣為流傳，主要在于它倡導(dǎo)了一種偉大的精神：忠誠、敬業(yè)、勤奮，正是人性中光輝的一面。故事簡介

美西戰(zhàn)爭發(fā)生后，美國必須立即跟古巴的別問加西亞是誰,只管把信送給他。

我們通常會問:1、加西亞是誰？2、加西亞住在哪里？3、我怎么去找加西亞？4、如果加西亞不在怎么辦？5、我什么時候去？6、我是坐飛機、火車、汽車還是------？別問加西亞是誰,只管把信送給他?！皼]有任何借口、只管執(zhí)行”合理的要求是訓(xùn)練不合理的要求是磨練

美國西點軍校的信條美國西點軍校的信條西點軍校

西點軍校是美國第一所軍事學(xué)校，創(chuàng)建于1802年3月16日，同年7月4日西點軍校開學(xué)。從該軍事學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生將獲得理學(xué)學(xué)士，畢業(yè)后的軍銜是陸軍少尉。畢業(yè)生必須在軍隊中至少服役5年和3年的后備役。西點軍校的校訓(xùn)是“責(zé)任、榮譽、國家”，該校是美國歷史最悠久的軍事學(xué)院之一。它曾與英國桑赫斯特皇家軍事學(xué)院、俄羅斯伏龍芝軍事學(xué)院以及法國圣西爾軍事?？茖W(xué)校并稱世界“四大軍?！?。西點軍校

西點軍校是美國第一所軍事學(xué)校，創(chuàng)建于1美國西點軍校

近200年來，有三位總統(tǒng)、五位五星上將、3700多名將軍及無數(shù)的精英人才來自西點軍校。在全球500強里面，有1000多名董事長，2000多名副董事長，總經(jīng)理、董事一級5000多名來自西點軍校。

美國西點軍校海爾13條不要把公司的東西拿回家

不要在廠房內(nèi)隨地大小便領(lǐng)導(dǎo)與管理(新)任何“目標(biāo)”都不會自動實現(xiàn)目標(biāo)要“量化”在每一月（周、日）和每一個過程里目標(biāo)要從“細(xì)節(jié)”上尋求“方法”細(xì)節(jié)決定成敗任何“目標(biāo)”都不會自動實現(xiàn)細(xì)節(jié)決定成敗思考力決策力執(zhí)行力緊盯Watcheverything何為領(lǐng)導(dǎo)的“三力”思考力決策力執(zhí)行力緊盯Watcheverything何為皇冠上的明珠--6σ

如果把GE的管理經(jīng)驗稱之當(dāng)今世界最具魅力的《管理經(jīng)典》的話,那么支撐它的就是---6西格碼皇冠上的明珠--6σ如果把GE的管理經(jīng)驗稱之當(dāng)今世界六西格瑪

是一種經(jīng)營管理策略。6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。六西格瑪[1]是摩托羅拉公司發(fā)明的術(shù)語，用來描述在實現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)時的目標(biāo)和過程。西格瑪（σ）是統(tǒng)計員用的希臘字母，指標(biāo)準(zhǔn)偏差。術(shù)語六西格瑪指換算為百萬分之3.4的錯誤/缺陷率的流程變化（六個標(biāo)準(zhǔn)偏差）尺度。為達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量性能，需要一組專門的質(zhì)量改進(jìn)方法和統(tǒng)計工具。將這些方法和工具教給一小群稱為六西格瑪黑帶的人，他們?nèi)氊?fù)責(zé)定義、測量、分析、改進(jìn)和控制過程質(zhì)量。黑帶領(lǐng)導(dǎo)跨職能的員工團(tuán)隊（每個人稱為六西格瑪綠帶）來實現(xiàn)過程質(zhì)量的突破。六西格瑪精英團(tuán)隊確保質(zhì)量改進(jìn)項目的重點放在對公司長期的成長和成功影響最大過程上，還通過清除遇到的組織中的障礙來促進(jìn)改進(jìn)流程。真正流行并發(fā)展，是在通用電氣的實踐，杰克·韋爾奇于20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。國內(nèi)一些機構(gòu)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。六西格瑪

是一種經(jīng)營管理策略。6Sigma管理是在提高顧客腦力風(fēng)暴案例（一）問題:

醫(yī)院要求檢驗中心縮短提交報告的時間滿足客戶需求的最佳答案是第二天早上醫(yī)生就能拿到前一天樣本的檢驗報告次佳答案是第二天下午拿到報告不能接受的答案是第三天才能拿到檢驗報告腦力風(fēng)暴案例（一）問題:關(guān)鍵因子運用腦力風(fēng)暴法列出所有可能影響流程時間的因素。員工素質(zhì)較差，效率較低設(shè)備保養(yǎng)不到位，有時無法使用客戶從開單到樣本送達(dá)時間太長關(guān)鍵因子有時送至中心的樣本偏多，來不及檢驗流程不合理公司會議太多培訓(xùn)不夠有時試劑缺貨報告出來后沒有及時送達(dá)醫(yī)生配合不夠有時送至中心的樣本偏多，來不及檢驗采用(柏拉圖)找出關(guān)鍵因子

影響程度時間安排不合理樣本有時過度集中送檢測報告不及時醫(yī)生不配合設(shè)備保養(yǎng)不到位培訓(xùn)不夠試劑缺貨會議太多員工技能不足流程不合理采用(柏拉圖)找出關(guān)鍵因子

影響程度時間安排不合理樣本有時原有流程：取樣人員（當(dāng)天下午5點前）快客公司送貨到達(dá)檢驗中心晚上10點左右中心第二天上午工作第二天下午發(fā)送報告第三天早上醫(yī)生拿到報告開藥方病人取藥原有流程：取樣人員快客公司送貨到達(dá)檢驗中中心第二天上午工作第改進(jìn)后的流程辦事處人員取樣當(dāng)天下午5點時快客公司送貨當(dāng)天晚送達(dá)當(dāng)晚檢驗人員工作第二天早上8點出報告辦事處人員送報告第二天上午8：30醫(yī)生取得報告第二天上午10點給病開藥方改進(jìn)后的流程辦事處人員取快客公司送當(dāng)晚檢驗人員工作第二天早上各位：請記??！人是有感情的管理是無情的制度是絕情的各位：請記?。∪耸怯懈星榈陌咐ǘ绹?，30歲的提摩西?費里斯

4年前，費里斯就像大多數(shù)辛勤工作的創(chuàng)業(yè)族一樣，每天工作超過14個小時，年收入為4萬美元。

但現(xiàn)在，他每個星期只工作4小時，收入?yún)s是以前的12倍。換算一下，他的時間報酬率竟然是以前的297倍!省下來的時間，他用來主持電視節(jié)目、沖浪、潛水，他還是世界探戈錦標(biāo)賽的紀(jì)錄保持者。

去年，他將自己的時間管理方式集結(jié)成書(《一周工作四小時，晉升新富族》)，他既沒上歐普拉脫口秀。也沒到處巡回宣傳，該書竟一舉登上《紐約時報》、亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店等暢銷排行榜第一名。

費里斯的時間復(fù)利是如何產(chǎn)生的?有一天，他工作到疲憊不堪時，偶然讀到19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)家帕瑞圖的80／20法則：“20％的意大利國民，創(chuàng)造全意大利80％的財富”，而不可思議的是。這法則適用于所有的事情。

案例（二）——美國，30歲的提摩西?費里斯

也就是說，“80％的產(chǎn)出，其實只來自20％的投人，只要將時間專注在那20％上。你就可以多出80％的時間?！敝攸c是，你必須找出那“關(guān)鍵的20％”!

疲憊的他，仿佛發(fā)現(xiàn)新大陸般的興奮，立刻攤出客戶與業(yè)績的關(guān)系圖，他發(fā)現(xiàn)，果然公司95％的業(yè)績。是由不到5％的客戶所撐起來的；但其他95％的客戶卻占據(jù)他過去大部分的時間。于是，他當(dāng)機立斷，把時間重新分配，不再主動理會那些可有可無的客戶，專心伺候那5％的金主。接著，他將此一法則，運用在信息處理、會議主持各方面。

于是，他從窮忙族，晉升為新富族。

也就是說，“80％的產(chǎn)出，其實只來自20％的投人案例（三）——臺灣，方天戟，臺大EMBA一年級學(xué)生，他的另一個身份則是廣達(dá)計算機的信息長。

他每周上課3天，每天晚上9點到12點，還要閉關(guān)念書。然而每天，廣達(dá)有10萬臺筆記本要出貨，500家供貨商、客戶要管理，在歐洲、硅谷、中國的10座工廠，都要24小時監(jiān)控。這，是一個橫跨全球五大洲的龐大信息流。

10年前，他進(jìn)廣達(dá)擔(dān)任信息長時，一天工作13小時，如今，廣達(dá)營業(yè)額成長了17倍，但他每天的平均工時，卻降為現(xiàn)在的8小時，縮短38％。

如果以營收角度來看，他現(xiàn)在每分鐘發(fā)揮的效益是過去的29倍!29倍，呈現(xiàn)的就是時間復(fù)利的威力，也是贏家與輸家的差別?！癙lan、Plan、Plan”，是方天戟的時間復(fù)利心法。程序設(shè)計師出身的他說，寫程序的人都知道，如果一開始的指令寫錯，之后要揪出錯誤，得花好幾倍力氣，因為在一套程序里，每一道指令都環(huán)環(huán)相扣。而時間管理就和寫程序一樣，開始的時候做對最重要。

從源頭著手，把事情做對，10年下來，方天戟多出來的時間，就拿來充電、投資自己，把自己的實力越墊越高，他的“時間流”產(chǎn)生正向循環(huán)，復(fù)利威力也由此產(chǎn)生。

案例（三）——臺灣，方天戟，臺大EMBA一年級學(xué)生，他的另一動手實踐：作為學(xué)生的你，如何在上課之余合理安排自己的時間？1、你本周的目標(biāo)？（要完成的事項）2、根據(jù)上述所學(xué)的時間管理，列出周一至周五的一整天詳細(xì)的行動安排。動手實踐：作為學(xué)生的你，如何在上課之余第三講

如何提升領(lǐng)導(dǎo)力第三講如何提升領(lǐng)導(dǎo)力81

經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了。可是，過了20多天仍沒有回音。經(jīng)理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意。這時，秘書看了看經(jīng)理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄?！苯?jīng)理發(fā)怒說：你……你到財務(wù)上多領(lǐng)一個月的工資，給我走人。案例思考：81經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信互動內(nèi)容：1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？2、你給這個秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個經(jīng)理你怎樣處理？4、假如你是這個秘書你怎樣處理？互動內(nèi)容：1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？一、領(lǐng)導(dǎo)力是什么領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者的主體能力，是對人性、對環(huán)境、對事物變化的規(guī)律有深邃的洞察力、預(yù)見性和控制力。領(lǐng)導(dǎo)力是各種綜合能力組成的能量，這種能量可以影響別人成為你的追隨者。領(lǐng)導(dǎo)力不由職務(wù)所決定，而取決于你的能量。一、領(lǐng)導(dǎo)力是什么領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者的主體能力，是對人性、對環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成◆洞察、思維、決策能力◆識人、用人、育人能力◆表達(dá)、溝通、說服能力◆落實、控制、執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成◆洞察、思維、決策能力二、如何識人知人善任，準(zhǔn)確了解和識別人才，是用好人才的前提，慧眼識英才對于經(jīng)理人員來說非常重要，杰克·韋爾奇說過：“我最大的功勞莫過于物色成批的人物?！弊R人之法古來有之，現(xiàn)代又產(chǎn)生了許多新的、更科學(xué)的專門技術(shù)。二、如何識人知人善任，準(zhǔn)確了解和識別人才，是用好人才的前提，（1）查閱人事檔案，掌握員工的基本資料每一位經(jīng)理都應(yīng)該到人力資源部門取得下屬員工的基本資料，以便確確實實掌握本部門各個員工的基本情況，包括他的學(xué)歷背景、所受的培訓(xùn)、取得的證書、業(yè)績檔案、過去的相關(guān)經(jīng)驗、家庭情況等。（1）查閱人事檔案，掌握員工的基本資料每一位經(jīng)理都應(yīng)該到人力（2）通過觀察了解陌生人聽聽FBI首席專家的建議吧！他會教你超強的閱人術(shù)，讓你在第一時間看透對方：1、喜歡眨眼的人，心胸往往不夠開闊，有時不太能夠信任，和這種人打交道，最好直截了當(dāng)?shù)卣f明；2、喜歡盯著別人看的人，警戒心很強，面對他們要避免過度熱情或開玩笑；3、喜歡大嗓門說話的人，多半是自我主義者，最好和這種人劃清界線；4、穿著不拘小節(jié)的人，個性往往隨和，有事情可以找他們商量；5、一坐下就翹腳的人，人充滿企圖心與自信，而且有行動力；6、邊說話邊摸下巴的人，通常個性謹(jǐn)慎，警戒心也強。（2）通過觀察了解陌生人聽聽FBI首席專家的建議吧！他會教你（3）通過長期考察識別人才通過長期考察和了解掌握員工的日常生活以及交往情況等，了解其為人處世的方式，了解員工的人際關(guān)系狀況以及所屬的非正式群體，注意每一位員工跟其他同事或者其他部門的同事交往過程中有沒有困難，一旦出了問題如何去解決。（3）通過長期考察識別人才通過長期考察和了解掌握員工的日常生案例：李悝之“識人五視”居視其所親——看一個人平時與誰在一起富視其所與——看一個人如何支配自己的財富達(dá)視其所舉——一個人顯赫之時如何選拔下屬窮視其所不為——一個人困境之時操守如何貧視其所不取——一個人貧困潦倒時案例：李悝之“識人五視”居視其所親——看一個人平時與誰在一起案例：呂氏春秋·六驗日本著名企業(yè)家松下幸之助曾用《呂氏春秋·六驗》物色到很多人才，這六驗指觀察被考察者在不同境遇下的心態(tài)。喜——驗其節(jié)制能力，是否得意忘形；怒——驗其控制能力，是否失去理智；哀——驗其是否悲觀失望，怨天憂人；樂——驗其癖性愛好，是否玩物喪志；懼——驗其能否勇于負(fù)責(zé)，當(dāng)錚錚好漢；苦——驗其是否有堅韌不拔的氣度，吃苦耐勞。案例：呂氏春秋·六驗日本著名企業(yè)家松下幸之助曾用《呂氏春秋·案例：諸葛亮之“知人七觀”一曰問之以是非而觀其志：二曰窮之以詞辯而觀其變：三曰咨之以計謀而觀其識：四曰告之以禍難而觀其勇：五曰醉之以酒而觀其性：六曰臨之以利而觀其廉：七曰期之以事而觀其信：案例：諸葛亮之“知人七觀”一曰問之以是非而觀其志：三、善于容人容得下他人的缺點：金無足赤，人無完人為明主謀而忠,其言雖不驗而見褒;為庸主謀而忠,其言雖驗而見罪”。“此孟德、本初之所以興亡”之分野。三、善于容人容得下他人的缺點：金無足赤，人無完人四、如何用人（1）用人四境界：用長容短揚長避短揚長克短化短為長四、如何用人（1）用人四境界：用長容短與揚長避短用長容短指工作過程中只要一個人能發(fā)揮出長處，而且確實做出了成績，則對其工作中暴露出來的非本質(zhì)缺點不必太苛求。揚長避短指工作分配、安排工作崗位時，發(fā)揮其長處，避開其短處。用長容短與揚長避短用長容短揚長避短揚長克短與化短為長揚長克短在發(fā)揮每一個員工優(yōu)點和長處的同時，對存在其身上的缺點和不足，應(yīng)當(dāng)正視，并在工作中有意識地克服。化短為長這是高水平的管理者對待下屬缺點和短處的最佳辦法，明明是缺點，但經(jīng)過他一調(diào)理，卻變成了優(yōu)點。揚長克短與化短為長揚長克短化短為長哪些人不宜重用？長時間什么工作都學(xué)不會，干不好的人專挑別人毛病，自己又不干實事的人撥弄是非，搞小動作的人個人利益第一，稍有不滿就消極怠工的人以自己為中心，很難合作共事的人嫉妒心極強的人兩面三刀，陽奉陰違的人阿諛奉承，吹吹拍拍的人哪些人不宜重用？長時間什么工作都學(xué)不會，干不好的人（2）如何做到人職匹配？如何根據(jù)員工的能力匹配合適的崗位避免大才小用和小才大用弄清委任的最佳狀態(tài)：“跳一跳，夠得著”及時上臺階設(shè)置緩沖地帶：兼職、副職、代理；試用避免彼得高地：不要把員工提升到他不能勝任的崗位上松下用人的60分原則（2）如何做到人職匹配？如何根據(jù)員工的能力匹配合適的崗位（3）如何用好各種人才？對表現(xiàn)較好的人——取長補短對表現(xiàn)一般的人——鼓勵為主對能力強、經(jīng)驗多的人——目標(biāo)管理對能力弱、經(jīng)驗少的人——過程管理對有楞有角的人——兼容并蓄對有特殊才能的人——優(yōu)厚待遇對年輕有為的人——委以重任對被壓住的人——工作調(diào)動對跟自己親近的人——顯示能力（3）如何用好各種人才？對表現(xiàn)較好的人——取長補短（4）如何避免對能人的依賴建立接班人培養(yǎng)制度不靠個別能人，靠團(tuán)隊打拼建立完善的客戶檔案建立輪換客戶代表制度用制度管理，不用人管理保證公司的高速發(fā)展，提升品牌價值搞好激勵機制，留住能人用文化吸引能人（4）如何避免對能人的依賴建立接班人培養(yǎng)制度五、留人與辭人人才流失的原因降低員工流失的措施企業(yè)留人的常用手段離職面談與辭人五、留人與辭人人才流失的原因（1）人才流失的原因?qū)Υ霾粷M意缺乏工作興趣對管理方式不滿意缺乏個人成就感對公司的目標(biāo)缺乏認(rèn)同感對公司的文化不適應(yīng)（1）人才流失的原因?qū)Υ霾粷M意（2）降低員工流失的措施降低員工流失的物質(zhì)激勵措施降低員工流失的精神激勵措施不同周期的留人措施引入期：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境成長期：工作上肯定，加強技能訓(xùn)練飽和期：調(diào)整或晉升機會衰退期：以福利等方法疏導(dǎo)誠心誠意留員工（2）降低員工流失的措施降低員工流失的物質(zhì)激勵措施103

經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了?？墒?，過了20多天仍沒有回音。經(jīng)理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意。這時，秘書看了看經(jīng)理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄。”經(jīng)理發(fā)怒說：你……你到財務(wù)上多領(lǐng)一個月的工資，給我走人。案例思考：103經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封互動內(nèi)容：1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？2、你給這個秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個經(jīng)理你怎樣處理？4、假如你是這個秘書你怎樣處理？互動內(nèi)容：1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？105一位學(xué)員的答案：

1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？不及格。我覺得這個秘書幫了他。

2、你給這個秘書打多少分？為什么？80分。能替老板著想。

3、假如你是這個經(jīng)理你怎樣處理？會謝謝秘書，告訴秘書，如果以后有失態(tài)的時候，請當(dāng)面提醒。

4、假如你是這個秘書你怎樣處理？在經(jīng)理激動失言的時候，應(yīng)該在冷靜下來之后站在公司觀點提醒經(jīng)理，然后決定此信是否寄出。105一位學(xué)員的答案：1、你給這個經(jīng)理打多少分？為什么？第四講如何提升人際溝通的能力第四講

導(dǎo)課

人際溝通能力測試1．你是否時常避免表達(dá)自己的真實感受，因為你認(rèn)為別人根本不會理解你?

A．肯定B．有時C．否定2．你是否覺得需要自己的時間、空間，一個人靜靜地獨處才能保持頭腦清醒?

A．肯定B．有時C．否定3．與一大群人或朋友在一起時，你是否時常感到孤寂或失落?

A．肯定B．有時C．否定4．當(dāng)一些你與之交往不深的人對你傾訴他的生平遭遇以求同情時，你是否會覺得厭煩甚至直接表現(xiàn)出這種情緒?

A．肯定B．有時C．否定

導(dǎo)課

人際溝通能力測試5．當(dāng)有人與你交談或?qū)δ阒v解一些事情時，你是否時常覺得百無聊賴，很難聚精會神地聽下去?

A．肯定B．有時C．否定6．你是否只會對那些相處長久，認(rèn)為絕對可靠的朋友才吐露自己的心事與秘密?

A．肯定B．有時C．否定7．在與一群人交談時，你是否經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己駕馭不住自己的思路，常常表現(xiàn)得注意力渙散，不斷走神?

A．肯定B．有時C．否定8．別人問你一些復(fù)雜的事，你是否時常覺得跟他多談簡直是對牛彈琴?

A．肯定B．有時C．否定9.你是否覺得那些過于喜愛出風(fēng)頭的人是膚淺的和不誠懇的?

A．肯定B．有時C．否定5．當(dāng)有人與你交談或?qū)δ阒v解一些事情時，你是否時常覺得百無聊評分標(biāo)準(zhǔn)：

選A記3分；選B記2分；選C記1分。請大家自行打分。評分標(biāo)準(zhǔn)：

選A記3分；選B記2分；選C記1分。結(jié)論9～14分：你很善于與人交談，因為你是一個愛交際的人；15-21分：你比較喜歡與人交朋友。假如你與對方不太熟，剛開始可能比較少言寡語，可一旦你們熟起來，你的話匣子就再也關(guān)不上了；22-27分：你一般情況下不愿與人交談，只有在非常必要的情況下，才會與人交談。你較喜歡一個人的世界。結(jié)論9～14分：你很善于與人交談，因為你是一個愛交際的人一、溝通的定義為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的三要素：有一個明確的目標(biāo)實現(xiàn)理解的目標(biāo)溝通信息、思想和感情一、溝通的定義為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個CompanyLogo溝通具有以下四層涵義：

溝通是一種感知；溝通是一種期望；溝通產(chǎn)生要求；信息不是溝通。CompanyLogo溝通具有以下四層涵義：

溝通是一CompanyLogo溝通的涵義一：溝通是一種感知。

溝通的涵義二：溝通是一種期望。

案例一位經(jīng)理安排一名主管去管理一個生產(chǎn)車間，但是這位主管認(rèn)為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。于是經(jīng)理設(shè)法了解了他主觀的期望，再與主管溝通。請比較一下，下面兩種情況，經(jīng)理該如何處理？

A:這位主管是一位積極進(jìn)取的年輕人B:這位主管只是得過且過CompanyLogo溝通的涵義一：溝通是一種感知。

溝通CompanyLogo如果主管是情況A，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，管理生產(chǎn)車間更能鍛煉和反映他的能力，今后還可能會得到進(jìn)一步的提升；如果主管只是得過且過，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，由于公司精簡人員，他只能去車間，否則只能離開。CompanyLogo如果主管是情況A，經(jīng)理就CompanyLogo溝通的涵義三：溝通產(chǎn)生要求案例一家公司員工因為工作壓力大、待遇低而產(chǎn)生不滿情緒，紛紛怠工或準(zhǔn)備另謀高就，這時公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”。公司的宣傳能夠得到員工的認(rèn)可嗎？案例分析

是員工工作壓力大、待遇低而造成的員工不滿情緒。這樣的宣傳不符合員工的期望，從而更加招致員工的反感。CompanyLogo溝通的涵義三：溝通產(chǎn)生要求案例案例分CompanyLogo溝通的涵義四：信息不是溝通

溝通以信息為基礎(chǔ)，但和信息不是一回事。溝通是在人與人之間進(jìn)行的。信息是中性的，而溝通的背后都隱藏著目的。

CompanyLogo溝通的涵義四：信息不是溝通CompanyLogo二、溝通的類型按溝通的性質(zhì)分類，可分為正式溝通和非正式溝通；1、正式溝通——是指在組織中依據(jù)規(guī)章制度明文規(guī)定的原則而進(jìn)行的溝通。2、非正式溝通——是指不按組織直線系統(tǒng)的非正式的交流和閑談，是由于組織成員的感情和動機上的需要形成的。其溝通載體是通過組織內(nèi)各種社會關(guān)系，這種社會關(guān)系超越了部門、單位以及層次。CompanyLogo二、溝通的類型按溝通的性質(zhì)分類，可分按溝通的方向和路線分類，溝通可分為三種，即下行溝通，上行溝通和平行溝通；1、下行溝通——是領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)目標(biāo)、策略和其他信息傳達(dá)給下級，使各層次的員工均能明確工作程序。2、上行溝通——是指下級員工將意見、工作情況向上級反映。3、平行溝通——是指同階層組織和人員之間的溝通。

按溝通的方向和路線分類，溝通可分為三種，即下行溝通，上行溝通CompanyLogo根據(jù)信息的途徑不同，溝通可分為言語溝通和非言語溝通。1、言語溝通建立在語言文字的基礎(chǔ)上，又可分為口頭溝通和書面溝通（1）口頭溝通是人們之間最常見的溝通方式，也就是交談。（2）書面溝通包括備忘錄、信件、組織內(nèi)部發(fā)行的報刊、布告欄以及其他任何傳遞書面文字或符號的手段。2、非言語溝通是指通過某些媒介而不是講話或文字來傳遞信息。CompanyLogo根據(jù)信息的途徑不同，溝通可分為言語溝溝通語言非語言口頭書面聲音語氣肢體語言身體動作溝通語言非語言口頭書面聲音語氣肢體語言身體動作注意說話的語氣經(jīng)過行為科學(xué)家60年來的研究，面對面溝通時三大要素影響力的比率是：（7%）文字（38%）聲音（55%）肢體語言注意說話的語氣經(jīng)過行為科學(xué)家60年來的研究，面對面溝

非言語性信息溝通渠道——傳遞思想、情感

非言語性信息溝通渠道——傳遞思想、情感

【案例】

主管對員工說：“小王，這個季度你的成績不太好啊，下個月你可要加油了！”如果說這句話時主管板著臉，語氣也很重，員工會認(rèn)為這是主管準(zhǔn)備處罰甚至開除自己的通牒；但如果主管說這句話時滿臉笑容，語氣和緩，則員工會認(rèn)為這是主管在鼓勵自己，而更加努力地工作?！景咐咳?、溝通的重要性

美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。三、溝通的重要性

美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人比如，據(jù)一份權(quán)威雜志的報告，美國的醫(yī)生工作量70%是健康史調(diào)查、交流,30%才是檢查、治療，這說明，溝通交流比檢查治療還重要。比如，據(jù)一份權(quán)威雜志的報告，美國的醫(yī)生工作量70%是【案例】

建國初古巴代表團(tuán)來華訪問，當(dāng)時外交部對古巴人習(xí)俗缺乏了解。第一天招待試著上了十道菜，結(jié)果代表團(tuán)都吃光了。外交部就以為這是飯菜不夠的表現(xiàn)，因為中國人請客，只有剩下些飯菜才表明飯菜可口、客人吃飽了；于是就指示再加兩道菜，結(jié)果又都吃光了，這樣每次加兩道，直到加至十六道還是吃完了。等代表團(tuán)離開時，外交部就為招待不周而道歉，但團(tuán)長說這次訪問什么都好，就是飯菜準(zhǔn)備得過多了，經(jīng)仔細(xì)了解，才知道原來古巴人的習(xí)俗，把飯菜全吃完才代表對主人盛情款待的感謝。這就是由于互為未知區(qū)而鬧出的笑話?！景咐拷▏豕虐痛韴F(tuán)來華訪問，當(dāng)時外交部對偉人的經(jīng)驗之談

溝通：是一門生存的技巧，學(xué)會它、掌握它、運用它——拿破倫.希爾溝通：成功人生的通行證。即或是上帝，也有求于關(guān)系的時候?！R克.吐溫營造一張和諧舒適的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是您打開成功之門的鑰匙?！罴握\一身亮麗的著裝，一個燦爛的笑容、一種得體的關(guān)懷，便可讓您博得異性的青昧?！勘葋唫ト说慕?jīng)驗之談

溝通：是一門生存的技巧，學(xué)會它、掌握它、運用CompanyLogo四、溝通的作用

請看下面的歷史故事，看看它給了我們哪些啟示。春秋時候，鄭國人喜歡聚集在鄉(xiāng)間的學(xué)校里，七嘴八舌地議論國家主政的官員。大夫然明便對丞相子產(chǎn)說：“下道命令，不讓他們聚集議論，以免是非，可不可以呢？”子產(chǎn)說道：“為什么要這樣做呢？那些人早晚聚集在一起休息、談笑，當(dāng)然要議論我們把國家治理的好壞。他們肯定的，我就努力去做；他們討厭的，我就馬上改正。他們是我們的老師啊。”“為什么要打擊他們呢？我只聽說忠誠為善可以減少怨恨，沒有聽說以勢作威就能防止怨恨。如果作威防怨而不能止住怨恨，就會像大河決口，我就無法救治了。所以，不如開個小缺口，讓人們的怨恨有發(fā)泄渠道，我就能從容地聽從并改正了?！比幻鞅蛔赢a(chǎn)的話折服了。弱小的鄭國也在子產(chǎn)的開明治理下，出現(xiàn)了政通景明的氣象。

CompanyLogo四、溝通的作用請看下面的歷CompanyLogo故事分析子產(chǎn)允許百姓暢所欲言、發(fā)泄怨恨，同時從中得到許多治理國家之道，使鄭國走上強盛之路。可見，良好的溝通在管理國家中也會起到關(guān)鍵的作用。

CompanyLogo故事分析子產(chǎn)允許百姓暢CompanyLogo溝通在管理中的重要作用體現(xiàn)在以下四個方面：1、激勵作用。

良好的組織溝通，尤其是暢行無阻的上行、下行溝通，可以起到振奮員工士氣、提高工作效率的作用。2、創(chuàng)新作用。

在有效的溝通中，溝通雙方相互討論、啟發(fā)，共同思考、探索，往往能迸發(fā)出創(chuàng)意的火花。3、交流作用。溝通的一個重要職能就是交流信息。4、聯(lián)系作用。

企業(yè)主管可以通過溝通了解客戶的需要、供應(yīng)商的供應(yīng)能力、股東的要求以及其他外部環(huán)境信息。任何一個組織只有通過信息溝通，才能成為一個與外部環(huán)境發(fā)生相互作用的開放系統(tǒng)。CompanyLogo溝通在管理中的重要作用體現(xiàn)在以下四個五、有效的信息發(fā)送決定信息發(fā)送的方法

HOW?

e-maill/電話/面談/會議/信函何時發(fā)送信息

WHEN?時間是否恰當(dāng)確定信息內(nèi)容

WHAT?

簡潔/強調(diào)重點/熟悉的語言誰該接受信息

WHO?先獲得接受者的注意接受者的觀念/需要/情緒何處發(fā)送信息

WHERE?

地點是否合適不被干擾

五、有效的信息發(fā)送決定信息發(fā)送的方法CompanyLogo六、溝通實現(xiàn)的三個環(huán)節(jié)溝通是信息交流的過程，由三個主要環(huán)節(jié)構(gòu)成，它們是表達(dá)、傾聽、反饋。1、表達(dá)——是發(fā)送者發(fā)送信息的過程。2、傾聽——是接受者接收信息的過程。3、反饋——就是在溝通過程中，信息接受者向信息發(fā)送者做出回應(yīng)的行為。CompanyLogo六、溝通實現(xiàn)的三個環(huán)節(jié)溝通是信息交流雙向溝通傳送者與接收者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換。溝通的三個環(huán)節(jié)：表達(dá)，傾聽，反饋。

傳送者接收者信息反饋雙向溝通傳送者與接收者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換。傳送者接收者信息反CompanyLogo案例

小明第二天就要參加小學(xué)畢業(yè)典禮了，為了把這一美好時光留在記憶之中，他高高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場，小明把新買的褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應(yīng)。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地一個人把褲子剪好疊好放回原處。半夜里，狂風(fēng)大作，窗戶“哐”的一聲把嫂子驚醒。嫂子醒來后，突然想到小叔子新買的褲子長兩寸。自己輩分最小，不能讓老人費心，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床將褲子處理好后才安然入睡。老奶奶每天早上給小孫子做早飯上學(xué)，也想到孫子的褲子長兩寸，于是趁水未開的時候?qū)π∶鞯难澴幼隽颂幚?。結(jié)果，第二天早晨，小明只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。

CompanyLogo案例小明第二天就要參加CompanyLogo案例分析

小明把信息傳遞給大家的時候，大家沒有提供反饋，然后就各自按自己的想法處理，因而造成了不必要的誤解和損失。在溝通中，提供及時的反饋是非常必要的。CompanyLogo案例分析小明把CompanyLogo七、溝通的過程溝通的過程主要包含三個重要步驟:第一個步驟是確定信息的接受者。第二步是確定信息傳遞的途徑。第三步是溝通中的反饋回應(yīng)。CompanyLogo七、溝通的過程溝通的過程主要包含三個CompanyLogo第一個步驟是確定信息的接受者，信息接收者是你想要發(fā)送信息給他的人。他們至少是以下類別中的一類：單個人、多個人、上司、下屬和同級。單個人。根據(jù)接受者的教育水平、工作經(jīng)歷來措辭，從而保證他能夠準(zhǔn)確無誤地理解你的信息。當(dāng)只有一個接受者時，信息必須簡單明確，讓他不需要再聯(lián)系你進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)。多個人。當(dāng)你的接受者不止一個人的時候，說明所有人的名字，讓他們知道其他的接受者是誰。如果有人對信息有疑問，他們將可以聯(lián)系其他人獲取更多的信息。上司。經(jīng)理向上司發(fā)送信息時，你要說明討論的任務(wù)現(xiàn)在處于什么階段。如果想要獲得信息，你需要說明理由。如果是匯報工作結(jié)果，最好能包括執(zhí)行情況和易于解釋的結(jié)論。下屬。和下屬溝通的時候，你需要尊重他們，并且讓他們明確你對他們的期望。不要以為所有的員工都知道相同的背景信息，你需要給出明確的指示，然后確保他們確切地知道該如何去做?？梢宰寙T工重復(fù)你的指示，以確定他們準(zhǔn)確理解了你的信息。同級。對于你的同級，應(yīng)使用與對上司相同的禮節(jié)。同級之間的誤解經(jīng)常發(fā)生在對對方地位的理解上。CompanyLogo第一個步驟是確定信息的接受者，信息接CompanyLogo溝通過程的第二個重要步驟是信息傳遞的合適途徑，有三種途徑可以用于傳遞信息：面對面溝通途徑、書面的溝通途徑和電子的溝通途徑。面對面的溝通途徑。一個經(jīng)理的溝通中面對面溝通占了將近80％。如果你的信息比較簡單，不需要長期保存，面對面的溝通是一種比較好的方式，它可以提供直接的反饋。如果你的信息比較重要，那么可以在面對面的溝通時附上一份筆記，尤其是在信息接受者可能被另外的信息干擾的時候。書面的溝通途徑。書面的溝通途徑包括了備忘錄、信件、報告以及對一些表格和圖標(biāo)的解釋。內(nèi)容豐富而且復(fù)雜的信息以及一些抽象的理念最好用書面的途徑傳遞，這樣，接受者可以按照自己的進(jìn)度來處理信息。然而，書面的溝通途徑比較慢。電子的溝通途徑。電子溝通途徑包括電話、電子郵件、傳真等。電子郵件和傳真結(jié)合了電話通信和打印技術(shù)的優(yōu)勢，快捷方便。然而，這種方式需要接受者借助相應(yīng)的設(shè)備才能實現(xiàn)。CompanyLogo溝通過程的第二個重要步驟是信息傳遞的CompanyLogo為什么選擇合適的途徑很重要？選擇合適的溝通途徑可以確保你的信息被很好地傳達(dá)。你需要發(fā)送給一個人一些緊急的信息，選擇電子的溝通途徑（如電話、電子郵件）是比較合適的。案例你想告訴你的一個同事你要離開辦公室一會兒，有兩種溝通途徑供你選擇。

A:面對面的溝通

B:采用寫電子郵件或者電話的方式案例分析很顯然，這樣簡單的信息采用面對面的方式更好，對這樣簡單的信息而言，寫電子郵件或者打電話就顯得很麻煩了。CompanyLogo為什么選擇合適的途徑很重要？案例分析CompanyLogo案例

一個大型集團(tuán)的總經(jīng)理陳女士，手下有7個主管，125個員工，董事會決定裁去5個員工，因此她在星期五早晨寄出125封信，把她準(zhǔn)備裁員的計劃向125個員工做了陳述。下一個星期一的早晨，當(dāng)陳女士步入辦公室時，她感到十分異樣，她發(fā)現(xiàn)周圍所有的人——主管和員工似乎都炒了她的魷魚，因為她在那天早晨失去了她以往的權(quán)威，所有的指揮全部失靈。陳女士的錯誤在哪里？CompanyLogo案例

一個大型集團(tuán)的總經(jīng)理陳女士，手CompanyLogo案例分析

陳女士的溝通方法出現(xiàn)了問題：第一，她沒有選擇合適的信息接收者，她根本沒有與她的7個主管溝通，7個主管全然不了解她在上個星期五所做的事情。第二，她沒有選擇合適的途徑，她發(fā)出的125封信使每位員工感到不安，因此他們在星期一的早晨聯(lián)合起來對付陳女士的計劃。雖然裁去5個員工是董事會的決議，但如何辦好這件事卻需要一定的工作能力和溝通技巧。CompanyLogo案例分析

陳女士的溝通方法出現(xiàn)了問題CompanyLogo溝通過程的第三個重要步驟是溝通中反饋回應(yīng)。為什么給出反饋是必要的？反饋是溝通過程的一個非常必要的環(huán)節(jié)，它可以減少對信息涵義的混淆以及不確定性。信息越是重要，反饋也就越必要。怎樣對信息接受者的反饋做出回應(yīng)？你的回應(yīng)可以促進(jìn)坦誠的溝通。要讓你的員工或者同事知道，你愿意回答他們可能會有的一些問題。有兩種行為可以讓你對反饋進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)：開放的態(tài)度和確認(rèn)信息。溝通中開放的態(tài)度不管對你還是對你的員工,反饋都是確認(rèn)信息的有效方式。因此你務(wù)必要保持開放的態(tài)度，從而能夠客觀地評價你所得到的反饋。員工收到你的信息,并做出反饋后,你迫切要做的是確認(rèn)你的信息。這個步驟保證了員工對信息的準(zhǔn)確理解,促進(jìn)了溝通目標(biāo)的實現(xiàn)。

CompanyLogo溝通過程的第三個重要步驟是溝通中反饋CompanyLogo八、什么是有效的溝通有效的溝通發(fā)生在信息發(fā)送者恰當(dāng)發(fā)送信息，并且信息接受者準(zhǔn)確解釋信息的情況下。有效的、良好的溝通具有這樣一些特點：首先要正確地響應(yīng)對方的話語；其次要注意溝通過程的態(tài)度；第三要注意傾聽；第四要經(jīng)常、不斷地確認(rèn)溝通的信息。

CompanyLogo八、什么是有效的溝通有效的溝通發(fā)生在CompanyLogo案例張大年：早經(jīng)理：這個月的目標(biāo)達(dá)到了沒有？張大年：不知道經(jīng)理什么時候有時間，我想向經(jīng)理報告上次交辦事情的處理裝況。經(jīng)理：我現(xiàn)在有事在忙。上面的溝通有什么問題，問題出在哪里？

雙方都沒有針對詢問者的話語，做出正確的響應(yīng)。經(jīng)理首先響應(yīng)“早”是人之常情，他省略了寒暄而直接問到了別的事情，讓張大年的早有如斷了線的風(fēng)箏；張大年回答經(jīng)理的話沒有讓經(jīng)理得到針對問題的正確響應(yīng)。正確的響應(yīng)是有效溝通的第一個條件。CompanyLogo案例張大年：早CompanyLogo正確的響應(yīng)對方的話語：溝通時雙方都扮演著說話者和聽話者的角色，基本的關(guān)系是說話者期望聽話者能正確地聽自己的話，正確地理解自己的意思，聽話者要能正確地理解對方所說的話并給予響應(yīng)，如此雙方才能在安心的狀況下進(jìn)行溝通。注意溝通過程的態(tài)度。溝通時雖然都是在述說事情、講明道理，希望經(jīng)由道理的陳述打動對方、影響對方，但是影響人們行為除了理智外還有感情，并且受感情影響的人往往超過理智。溝通過程中秉持態(tài)度如信任對方、尊重對方、喜歡對方、愛對方，和對方站在同一立場、坦誠、率直、期望諒解等，都是促進(jìn)有效溝通的良好態(tài)度。CompanyLogo正確的響應(yīng)對方的話語：溝通時雙方都扮CompanyLogo注意傾聽是有效溝通的第三個特點?！奥牎痹谟⑽闹杏小癶ear”及“l(fā)isten”的差別，hear指聽說、聽到，listen有專心聽、注意聽的含意，溝通時“聽”非常重要，溝通深淺的程度從聽話者接受的程度能辨別。傾聽?wèi)?yīng)該從三個方面來注意。注意話語的水準(zhǔn)，注意理解的水準(zhǔn)以及注意如同身受的水準(zhǔn)。注意話語的水準(zhǔn)：聽話者只是將說話者發(fā)言說的話語聽到耳里，就算結(jié)束了。例如經(jīng)理要求員工不要遲到早退，同樣的話重復(fù)幾百次，員工也同樣地聽了幾百次，聽過只能代表聽過這件事的事實。理解的水準(zhǔn)指對于說話者的話語能依照聽話者自己的方式理解。例如對生產(chǎn)工人溝通環(huán)保的重要性、迫切性，只能依自己的知識理解。能站在說話的立場了解說話者的感受、思想，能正確體會說話者的情緒及抓住說話者言辭無法充分表達(dá)的含意。上面這三種“聽”的水準(zhǔn)，能反應(yīng)溝通的深淺，良好的傾聽能賦予溝通生命，有效地溝通一定要如同身受般地注意傾聽。

CompanyLogo注意傾聽是有效溝通的第三個特點?！奥燙ompanyLogo經(jīng)常、不斷地確認(rèn)溝通的信息是溝通的第四個特點。每一個人都會受到自己過去的經(jīng)驗及成長的環(huán)境影響，有一些先入為主的觀念或?qū)Τ潭壬系恼J(rèn)知不一樣。例如根據(jù)經(jīng)驗日本人說yes的時候，并不代表他真的同意您所說的，yes只表示他不需要反對您的看法。其它如種族歧視、族群的情結(jié)等都是來自先入為主的觀念。

CompanyLogo經(jīng)常、不斷地確認(rèn)溝通的信息是溝通的第CompanyLogo什么妨礙了有效溝通溝而不通的原因在哪里呢？不良的溝通、效果打了折扣的溝通，通常是由于溝通者不自覺地觸犯了某些溝通的禁忌。檢查一下，您是否也觸犯了這些禁忌。溝通中首要禁忌是不良的口頭禪。CompanyLogo什么妨礙了有效溝通溝而不通的原因在哪CompanyLogo八、什么妨礙了有效溝通案例某位同事在表達(dá)自己意見前的開場白一定是：“你們不懂，這件事是……”聽到這樣的開場白你會有什么反應(yīng)？案例分析我們知道他所說的“你們不懂”這句話沒有任何含意，只是他表達(dá)不同意見時的第一句口頭禪，但是聽到他這句口頭禪時，心理上第一個反應(yīng)是“我們什么都不懂，只有你才懂，你是誰??？”此時溝通已不是在心平氣和下進(jìn)行，容易陷入無謂的爭辯。CompanyLogo八、什么妨礙了有效溝通案例案CompanyLogo溝通中的第二個禁忌是用過多的專業(yè)術(shù)語或夾雜英文。只顧表達(dá)自己的看法是溝通中的第三個禁忌。溝通的第四個禁忌是用威脅的語句。溝通的第五個禁忌是易受干擾的環(huán)境。溝通的第六個禁忌是忽略了確認(rèn)不了解的信息。在溝通中,第七個禁忌是只聽自己想要聽的。溝通中的第八個禁忌是被第一印象及身份、地位左右。溝通中的第九個禁忌是過度自我為中心。不信任對方也是溝通中的禁忌。CompanyLogo溝通中的第二個禁忌是用過多的專業(yè)術(shù)語CompanyLogo怎樣進(jìn)行有效的溝通呢？溝通應(yīng)該把握三個基本原則。首先要維護(hù)自尊，加強自信；其次要專心聆聽，表示了解對方的感覺；第三個基本原則是要求幫助解決問題維護(hù)自尊加強自信是溝通的第一個基本原則。案例員工甲：用小碼頭寄運我們試行了已經(jīng)一個季度了，還要繼續(xù)嗎？主管乙：你當(dāng)初出的這個主意非常好，即快捷又便利，謝謝你的這個建議，我們應(yīng)該繼續(xù)用這種方式。

主管的反饋起到了什么作用？CompanyLogo怎樣進(jìn)行有效的溝通呢？CompanyLogo案例分析通過案例我們看出，主管通過具體事件認(rèn)同員工的建議，表示贊賞的同時，也顯示出對員工能力的信心，加強了員工的自信。在維護(hù)員工的自尊，加強他們的自信時，應(yīng)要清楚明確。只說一句“你做得很好”固然并無不妥，但總不及說明做得好的那件事情和原因來得更有意思。這樣做除了可以表示你重視那位員工外，也可以證明你是真心地稱贊他的。CompanyLogo案例分析通過案例我們看出，主管通過具CompanyLogo案例案例分析

清楚的表明了他為什么贊賞員工，間接的表明他的贊賞是誠懇的、真心的。有效地使用第一個溝通原則可以幫助你：打開溝通之門——可以化解彼此之間的隔閡；得到對方合作，把計劃付諸實行——充滿自信的人，大多會言出必行，熱心把理想實現(xiàn)；緩和抗拒的情緒——在解決問題的檢討中，不會使人有受到攻擊的感覺；使組員合作更協(xié)調(diào)——一個充滿自信的工作小組，一般都更能合作無間、更具創(chuàng)意和更有效率。

員工：又核對了一遍數(shù)字，準(zhǔn)確無誤。主管：哦，你又核對了一遍，我非常欣賞你這樣的工作態(tài)度。問題主管的反饋注重了那些細(xì)節(jié)？CompanyLogo案例案例分析員工：又核對了一遍數(shù)字，CompanyLogo溝通的第二個基本原則是專心聆聽，表示了解對方感覺。有效的響應(yīng)包括兩部分：其一描述對方的感覺，其二是總結(jié)對方的說話內(nèi)容。案例

“我明白你對修改時間表有些擔(dān)心，因為這涉及到超時工作”這段話表達(dá)了說話人什么樣的含義?案例分析這段話包括了有效響應(yīng)的兩個部分：前半句表示了解對方擔(dān)憂的心情；后半句表明說話人明白對方說話的內(nèi)容，了解擔(dān)憂的原因。CompanyLogo溝通的第二個基本原則是專心聆聽，表示CompanyLogo案例分析前半句表明了說話人細(xì)心的聆聽了對方的說話內(nèi)容，后半句表明說話人分享對方快樂的感覺。當(dāng)對方表達(dá)一些愉快的感受時，使用第二個基本原則，也是很有效的。此外，有效地使用第二個基本原則，可以：減少抗拒—細(xì)心聆聽，了解對方所講的話，可以鼓勵坦誠溝通；加強自信—關(guān)心對方所講的話及內(nèi)心的感受，可以令對方感到自己的重要性；鼓勵合作—對方知道你明白他的感受時，會更加樂意與你合作；消除誤會—在對方坦誠地說出感受之后，你可以繼續(xù)與對方討論可行的解決方法及具體行動。案例“那么你就可以早兩個星期進(jìn)行這項計劃，我相信你一定很高興這么快就獲得批準(zhǔn)”你能聽出說話人的其他含義嗎？CompanyLogo案例分析案例CompanyLogo溝通的第三個基本原則是，要求幫助解決問題?，F(xiàn)在的員工，與十年前的員工有很明顯的分別。現(xiàn)在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心把自己的一技之長貢獻(xiàn)給群體。事實上，他們對本身工作的認(rèn)識，比任何人都深入清楚。因此，要求幫助解決問題，不單可以有效地運用寶貴的資源，而且可使對方更投入，并加強他們的自信心。要求幫助解決問題，有助于征求意見，將其進(jìn)一步發(fā)揮。向?qū)Ψ秸髑笠庖?，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵工作小組共同努力，進(jìn)一步發(fā)揮所提供的意見。CompanyLogo溝通的第三個基本原則是，要求幫助解決CompanyLogo案例小組負(fù)責(zé)人：對于改善這個調(diào)查表，你有什么意見呢？小組成員：我認(rèn)為應(yīng)該增加一欄地區(qū)資料，這樣我們就可以了解哪一地區(qū)的實力比較弱。小組負(fù)責(zé)人：你說的對，如果把地區(qū)資料放在這里，那就不需要重新設(shè)計整張調(diào)查表。小組負(fù)責(zé)人是如何通過上面的對話營造團(tuán)隊氣氛的?CompanyLogo案例CompanyLogo案例分析他通過征求小組成員意見，肯定小組成員建議，營造一起合作，共同參與的氣氛的。假如要有效地與人一起合作，運用第三個基本原則，是最合乎常理的方法。利用這個基本原則可以：集思廣益——三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮；令他人更積極于解決困難——鼓勵員工積極參與，可以使他們更投入解決困難；增強合作關(guān)系——鼓勵積極參與，可增強你與工作小組、組員、同事或上司之間的工作關(guān)系；加強自信——看見自己的提議得到采納，人人都會感到高興。

CompanyLogo案例分析CompanyLogo九、企業(yè)內(nèi)的有效溝通企業(yè)內(nèi)溝通的特點。第一個特點是迅速。第二個特點是要正確。第三個是特點容易了解。溝通中除掌握三個原則、注意在企業(yè)內(nèi)溝通的三個特點外，還應(yīng)注意企業(yè)