領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)課件

領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)美國《財(cái)富論壇》曾經(jīng)對(duì)世界500強(qiáng)中的部分高層做了一項(xiàng)調(diào)查，請(qǐng)他們回答為什么在管理活動(dòng)中會(huì)出現(xiàn)失敗。根據(jù)調(diào)查結(jié)果看失敗的主要原因，是由于缺少協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技能。我國國家行政學(xué)院近年來也曾先后對(duì)40多個(gè)部委的司局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一項(xiàng)問卷調(diào)查請(qǐng)他們回答關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)所需的10種能力，并對(duì)這10種能力進(jìn)行排序，把他認(rèn)為最需要的能力排在前面。結(jié)果排行榜首的是協(xié)調(diào)能力占到了79.8%。領(lǐng)導(dǎo)干部與協(xié)調(diào)能力案例

美國《財(cái)富論壇》領(lǐng)導(dǎo)干部與協(xié)一、領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)

一、領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)的產(chǎn)生協(xié)調(diào)所謂協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而運(yùn)用各種措施和方法，使其所領(lǐng)導(dǎo)的組織同外部環(huán)境，以及組織中的各個(gè)部分和組成人員協(xié)同一致，相互配合，高效率地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)，指領(lǐng)導(dǎo)干部在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)之上的為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而進(jìn)行的非規(guī)范化、非程序化、非模式化，有高度靈活性、創(chuàng)造性，給人以美感的，解決部門與部門、內(nèi)部與外部、個(gè)體與群體、上級(jí)與下級(jí)等之間矛盾關(guān)系的活動(dòng)技巧，是領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的一種。（一）協(xié)調(diào)的產(chǎn)生協(xié)調(diào)所謂協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)1、管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)

管理是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，是共同勞動(dòng)的結(jié)果，是為了達(dá)到一定目標(biāo)，管理者依照某些原則、程序、方式、方法和手段，對(duì)有關(guān)的人和事進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)過程的總稱。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，社會(huì)分工越細(xì)致，科學(xué)技術(shù)越進(jìn)步，現(xiàn)代化生產(chǎn)越發(fā)達(dá)，對(duì)分工協(xié)作水平就要求越高。管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代管理中將協(xié)調(diào)作為維系一個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶。而且東方管理具有追求和諧管理模式的特點(diǎn)。協(xié)調(diào)藝術(shù)的提高和管理水平提高是唇齒相依的。二者彼此相影響，成螺旋式的演進(jìn)。

1、管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)管理是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，是共同阿波羅登月計(jì)劃

美國肯尼迪1961年組織規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”，把3個(gè)美國人送到月球去，它發(fā)射的火箭“土星一5”有560萬個(gè)零部件，飛船也有300萬個(gè)零部件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬人，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬人，200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)8年，花費(fèi)300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，是什么使他們獲得成功的?“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士說:“我們沒有使用一項(xiàng)別人沒有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織管理”。案例阿波羅登月計(jì)劃美國肯尼迪1962、利益矛盾空間上，小到個(gè)人，大到國家、民族、階層，客觀上各個(gè)社會(huì)群體和個(gè)體之間都存在一定的利益差別，這種差異性就構(gòu)成相互之間的矛盾。時(shí)間上，每個(gè)人、群體、階層的利益又在不斷地發(fā)生變化，需要在不斷改變，都存在著短期與長期利益之間的矛盾。這兩種矛盾相互交織在一起，使得矛盾復(fù)雜化。產(chǎn)生了協(xié)調(diào)的客觀需要。思考我國建設(shè)和諧社會(huì)面臨的矛盾貧富差距矛盾農(nóng)民工和城市人口就業(yè)矛盾經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護(hù)矛盾；區(qū)域發(fā)展不平衡矛盾；國際貿(mào)易爭端矛盾2、利益矛盾空間上，小到個(gè)人，大到國家、民族、階層，3、個(gè)人、組織與環(huán)境的矛盾

協(xié)調(diào)是一種平衡行動(dòng)，是組織領(lǐng)導(dǎo)采取主動(dòng)行為促使組織內(nèi)外各種要素保持協(xié)調(diào)一致的活動(dòng)過程。任何個(gè)人和組織都離不開一定的外部環(huán)境，都是在一定的環(huán)境中生存、發(fā)展。如果個(gè)人和組織與外部環(huán)境或其他組織的協(xié)調(diào)搞得不好，相互之間不融洽，不溝通，則組織的發(fā)展乃至生存將受到威脅。組織的領(lǐng)導(dǎo)者是組織的代表、象征，因此，由他們來擔(dān)任協(xié)調(diào)員，做協(xié)調(diào)工作得效果將最好。

例如，有些人心理上存在“獨(dú)占獨(dú)享×嫉妒與敵視”心理，在一定條件下形成縱橫交織的集體心理動(dòng)因，往往是單位工作中扯皮、內(nèi)耗、窩里斗的根源。3、個(gè)人、組織與環(huán)境的矛盾協(xié)調(diào)是一種平衡行動(dòng)，是組（二）協(xié)調(diào)的功能化解矛盾，減少內(nèi)耗提高行政效能和工作效率實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)貞觀之治

唐太宗是深知“人君必須忠良輔弼”的道理的。他認(rèn)為君臣的互相依托“事同魚水”，君主如元首，臣僚如耳目股肱。只有君臣合契，才能使國家鞏固。所以，他在執(zhí)政前期，造就了一支較為團(tuán)結(jié)、頗具能力的臣僚隊(duì)伍，在他巧妙調(diào)動(dòng)下，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。可后來唐太宗變得多疑多慮，大臣們也紛紛為避嫌疑而自保，君臣間互相信任、推誠相待的良好氣氛日漸消失。君臣間的合作與信任一旦遭到了嚴(yán)重破壞，極盛一時(shí)的“貞觀之治”就可悲地降下了帷幕。案例

（二）協(xié)調(diào)的功能化解矛盾，減少內(nèi)耗貞觀之治協(xié)調(diào)中的“領(lǐng)導(dǎo)三R原理”

資源(resource)，也稱R1。是指組織中存在于員工當(dāng)中的知識(shí)資本。關(guān)系(relation），也稱R2。是指組織中人與人之間的一種相互關(guān)系。結(jié)果(result)，也稱R3。是指組織目標(biāo)達(dá)到的程度。在這三個(gè)協(xié)調(diào)因子中，R2是核心的動(dòng)因，因?yàn)槿绻鸕2運(yùn)轉(zhuǎn)正?？梢园裄1成功轉(zhuǎn)化為組織績效。反之則會(huì)使R1消失從而影響到R3。健康的集體組織是一個(gè)成熟的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中要想產(chǎn)生組織效應(yīng)通常要由三個(gè)相互協(xié)調(diào)運(yùn)作的因子共同來決定，即資源、關(guān)系、結(jié)果。協(xié)調(diào)中的“領(lǐng)導(dǎo)三R原理”資源(resource)，也稱R（三）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的類型內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)；縱向和橫向協(xié)調(diào)；下行和上行協(xié)調(diào)；關(guān)系和心理協(xié)調(diào)；工作和沖突協(xié)調(diào)；人際和組織協(xié)調(diào)；（三）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的類型內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)；（四）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的原則和路徑導(dǎo)向原則利益原則協(xié)同原則統(tǒng)籌兼顧原則及時(shí)溝通原則人心歸服原則

穩(wěn)定發(fā)展原則

1、協(xié)調(diào)的原則市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府的宏觀調(diào)控必然要求國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的導(dǎo)向性。江蘇鐵本事件；內(nèi)蒙古電廠事件；房地產(chǎn)價(jià)格調(diào)控；案例

（四）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的原則和路徑導(dǎo)向原則1、協(xié)調(diào)的原則先調(diào)心后調(diào)身先“齊心”后“協(xié)力”先調(diào)己后調(diào)他先調(diào)縱后調(diào)橫先調(diào)人后調(diào)事先治“本”后治“標(biāo)”2、協(xié)調(diào)的路徑《西游記》的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)《西游記》里的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)師徒四人中孫悟空能力最強(qiáng)。為什么能組成一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)，克服九九八十一難完成取經(jīng)目標(biāo)？團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是如何協(xié)調(diào)的？先調(diào)心后調(diào)身2、協(xié)調(diào)的路徑《西游記》的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)《西游思考：為什么一些政府部門的宏觀調(diào)控決策難以收到實(shí)效？如何解決這個(gè)問題？思考：為什么一些政府部門的宏觀調(diào)控決策難以收到實(shí)效？二、領(lǐng)導(dǎo)者與上級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)二、領(lǐng)導(dǎo)者與上級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)（一）尊重上級(jí)，維護(hù)上級(jí)的威信1、令行禁止對(duì)待上級(jí)的指示，一要態(tài)度堅(jiān)決認(rèn)真負(fù)責(zé)地執(zhí)行，二要從實(shí)際出發(fā)創(chuàng)造性地執(zhí)行。

沒有任何借口

哥倫布環(huán)球航行時(shí)，在方向錯(cuò)誤的情況下堅(jiān)持走下去，最終發(fā)現(xiàn)了新大陸。他說：“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論?！泵绹鼽c(diǎn)軍校出來1000個(gè)董事長、5000名總經(jīng)理，企業(yè)都喜歡用。因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)大的執(zhí)行力，沒有任何借口。案例（一）尊重上級(jí)，維護(hù)上級(jí)的威信1、令行禁止對(duì)2、推功攬過對(duì)于上級(jí)的工作和能力，該肯定的要肯定，該宣傳的要宣傳。但是，肯定成績和指出缺點(diǎn)都必須實(shí)事求是，不能報(bào)喜不報(bào)憂。指出上級(jí)的缺點(diǎn)，既要實(shí)事求是，又要注意方式方法，不能利用上級(jí)的缺點(diǎn)來貶低上級(jí)，更不能不顧事實(shí)，對(duì)缺點(diǎn)肆意夸大，任意渲染，四處張揚(yáng)。一般來說，工作中取得成績，下級(jí)總是有了鮮花先獻(xiàn)佛；工作中出現(xiàn)失誤，下級(jí)總是先承擔(dān)過失。2、推功攬過對(duì)于上級(jí)的工作和能力，該肯定的要肯定，該（二）不越位不越軌1、當(dāng)好“智囊”決策、表態(tài)，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基本內(nèi)容，處于不同層次上的領(lǐng)導(dǎo)有不同的權(quán)限，有不同的決策權(quán)。一般來說，涉及到宏觀上和整體上的決策必須由上級(jí)做出，而下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則享有對(duì)自己管轄的局部范圍內(nèi)的問題作出決策的權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要作出決策和表態(tài)時(shí)，下級(jí)作為“智囊團(tuán)”主要起到兩個(gè)作用，一是提供全面、準(zhǔn)確的信息，二是提供若干具有可行性的解決方案。（二）不越位不越軌1、當(dāng)好“智囊”決策、表態(tài)，是領(lǐng)上行協(xié)調(diào)既是工作關(guān)系也是組織關(guān)系，更是同事關(guān)系。如何把握與上級(jí)交往的“度”?我國古代哲人說:“遠(yuǎn)為弊近為弊，好為弊惡為弊?！薄氨住笔侵笡]有價(jià)值的東西。人們交往時(shí)過于密切或過于疏遠(yuǎn)都會(huì)產(chǎn)生心理偏差。領(lǐng)導(dǎo)者在把握上行協(xié)調(diào)的時(shí)候一定要注意把握適度的交往距離。2、交往不越位干工作不越位公共場合不越位與上級(jí)交往不越位

上行協(xié)調(diào)既是工作關(guān)系也是組織關(guān)系，更是同事關(guān)系。2、案例

周恩來的建議

解放戰(zhàn)爭中我軍撤離延安后，主力部隊(duì)跳到外線作戰(zhàn)，保衛(wèi)中央機(jī)關(guān)的部隊(duì)很少。為保證中央機(jī)關(guān)的安全，書記處建議中央機(jī)關(guān)離開陜北，撤到黃河以東。但是會(huì)議上毛澤東從穩(wěn)定人心出發(fā)堅(jiān)決不同意。雙方爭論激烈。毛澤東說，“要過黃河你們過，我堅(jiān)決不過黃河?！睍?huì)場氣氛一下很僵。這時(shí)周恩來建議，將中央機(jī)關(guān)分成兩個(gè)部分，毛澤東率領(lǐng)一部分留在陜北，劉少奇、任弼時(shí)等領(lǐng)導(dǎo)過黃河，分別領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)工作，還可以避免遭遇突然損失。結(jié)果得到大家一致贊成。案例周恩來的建議解放戰(zhàn)爭中我軍撤離延安后，主力部（三）“等距外交”下級(jí)在和上級(jí)發(fā)生交往時(shí)，要實(shí)行“等距外交”，即從工作和革命事業(yè)出發(fā)，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成員一視同仁，密疏有度，建立和發(fā)展正常的關(guān)系，而不應(yīng)從個(gè)人目的和私利出發(fā)，對(duì)某些上級(jí)親密過度，對(duì)某些上級(jí)又疏遠(yuǎn)過分。工作一樣支持組織一樣服從態(tài)度一樣對(duì)待按權(quán)限和程序匯報(bào)請(qǐng)示工作

（三）“等距外交”下級(jí)在和上級(jí)發(fā)生交往時(shí)，要實(shí)行“等（四）如何有效說服上級(jí)與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信賴關(guān)系；提出“含金量”高的意見；做好充分的前期準(zhǔn)備；講究說服的方法藝術(shù)；消除領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的偏見；（四）如何有效說服上級(jí)與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信賴關(guān)系；案例

加油站里吸煙

一個(gè)職工看到領(lǐng)導(dǎo)在加油站的禁區(qū)里吸煙，想直接告訴他不能吸煙，又怕領(lǐng)導(dǎo)面子上不好看，于是這個(gè)職工也拿出煙來，向領(lǐng)導(dǎo)借了打火機(jī)，走到“嚴(yán)禁煙火”的警示牌下，準(zhǔn)備打火吸煙，領(lǐng)導(dǎo)馬上醒悟了，熄滅了自己的煙對(duì)職工說，別抽煙了，這里危險(xiǎn)。啟示：領(lǐng)導(dǎo)也不是完人，也有錯(cuò)誤，需要批評(píng)。要注意批評(píng)的方式，要講究批評(píng)的藝術(shù)。批評(píng)方式因人而異，沒有萬能方式。案例加油站里吸煙一個(gè)職工看到領(lǐng)導(dǎo)在加油站的禁區(qū)里“首因效應(yīng)”，即第一印象，“先入為主”；“近因效應(yīng)”，也稱“新因效應(yīng)”，指領(lǐng)導(dǎo)者最近觀察或感知到下屬的表現(xiàn)，在腦子里形成優(yōu)勢印象；“暈輪效應(yīng)”，也稱“光環(huán)效應(yīng)”，指領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的人格特征或品質(zhì)形成印象后，據(jù)此推斷下屬的其他心理和行為；產(chǎn)生偏見的心理效應(yīng)心理對(duì)策第一次接觸，要衣飾整潔，談吐文雅，舉止得體，落落大方;讓領(lǐng)導(dǎo)盡快熟悉和認(rèn)識(shí)自己，犯了錯(cuò)誤，及時(shí)改正，以良好的表現(xiàn)重塑形象，并持之以恒的努力工作;培養(yǎng)自己的“人緣型的個(gè)性特征”，尊重他人，關(guān)心集體，團(tuán)結(jié)同事，謙虛謹(jǐn)慎，興趣廣泛，熱情開朗，儀表端莊，有幽默感，屏棄不良習(xí)氣和心理?！笆滓蛐?yīng)”，即第一印象，“先入為主”；產(chǎn)生偏見的心理效應(yīng)心三、領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)三、領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)（一）民主決策，兼聽則明平等待人，互相尊重；寬以待人，廣泛征求不同意見；勇于改正錯(cuò)誤；

唐太宗善于采納意見。只要進(jìn)諫者言之有理，持之有故，他馬上采納，并付諸實(shí)施。貞觀一年，有一黃侍郎建議他重視知識(shí)文化，他不僅深信其言，廣辦學(xué)會(huì)，還下圣旨，“百官中有學(xué)業(yè)優(yōu)長，兼職政體者，多進(jìn)其階品，累加遷擢”，使許多有才華的志士得到重用。從諫如流

（一）民主決策，兼聽則明平等待人，互相尊重；（二）知人善任，善于授權(quán)

1、分工與授權(quán)相結(jié)合分工與授權(quán)的區(qū)別

分工是領(lǐng)導(dǎo)者吩咐部屬去做某項(xiàng)屬于部屬職責(zé)范圍內(nèi)的正常任務(wù)。對(duì)部屬來說，合理分工只是執(zhí)行的起點(diǎn)或者執(zhí)行本身，是“分內(nèi)”的工作，按部就班地執(zhí)行就行了，所以，它最多能維持執(zhí)行力，并不能提升執(zhí)行力。授權(quán)是上級(jí)委托給下級(jí)一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。這種權(quán)力與責(zé)任的“增量”意味著更多的信任感、榮譽(yù)感、成就感。領(lǐng)導(dǎo)者適度授權(quán)，給部屬壓擔(dān)子、分權(quán)責(zé)，就能有效地激勵(lì)部屬提升執(zhí)行力，并使之真正得到鍛煉。（二）知人善任，善于授權(quán)

1、分工與授權(quán)相結(jié)合分工與授權(quán)的區(qū)授權(quán)的重要意義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究認(rèn)為，適度授權(quán)的工作范圍是：高層領(lǐng)導(dǎo)為60%～85%，中層領(lǐng)導(dǎo)為50%～75%，基層領(lǐng)導(dǎo)為35%～50%。授權(quán)對(duì)協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系有重要意義。一方面，它可以使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，專門處理重大問題。另一方面，它可以使下級(jí)發(fā)揮自己的應(yīng)有作用，與上級(jí)齊心協(xié)力把工作搞好。授權(quán)的重要意義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究認(rèn)為，適度授權(quán)的工作2、知人善任

“職以能授，爵以功授”，這是占今中外的歷更經(jīng)驗(yàn)。量才是用。用人如器，各取所需。每個(gè)人的能力水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和所處環(huán)境都不一樣。根據(jù)每個(gè)人的長處量才使用，是對(duì)下級(jí)最好的愛護(hù)。因事?lián)袢?，視能授?quán)，才能做到事得其人，人盡其才。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有匯報(bào)情況及完成任務(wù)的責(zé)任。2、知人善任“職以能授，爵以功授”，這是占3、充分信任下屬授權(quán)是建立在信任的基礎(chǔ)上的。如果授權(quán)之后干涉過多，禁錮下級(jí)手腳，下級(jí)就會(huì)逐漸失去積極性，也就無法發(fā)揮自己的才智。領(lǐng)導(dǎo)者信任下屬，就不能代行下屬職責(zé)范圍內(nèi)的事。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，不干涉下屬職責(zé)范圍內(nèi)的事。領(lǐng)導(dǎo)者信任下層，就必須做到用人不疑。猴子管理法始終讓猴子在下屬的肩上；讓員工照顧好自己的猴子；千萬不要忘記猴子是從哪里來的；讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)；要讓猴子累死；猴子也需要快樂；檢查和指導(dǎo)讓猴子進(jìn)化。3、充分信任下屬授權(quán)是建立在信任的基礎(chǔ)上的。海鹽襯衫廠的興衰

1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52．8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的首位。步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，無論大事小事他都要親自過問，職工說他是廠里“工作熱情最高的人”，但沒有擺脫小生產(chǎn)者的思維方式。1984年步鑫生辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過2個(gè)小時(shí)作出的。他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。1986年，海鹽廠負(fù)債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。案例

海鹽襯衫廠的興衰（三）發(fā)揮非權(quán)力影響領(lǐng)導(dǎo)者把握非權(quán)力影響力的藝術(shù)，使下屬在工作中不是由于“恐懼”而服從，而是因?yàn)椤靶欧倍苊?。不即不離，親疏有度，是處理與下級(jí)人際關(guān)系的基本要求。1、待人公正，一視同仁?！白匀黄?yīng)”

感情效應(yīng)資歷效應(yīng)

“背景”效應(yīng)（三）發(fā)揮非權(quán)力影響領(lǐng)導(dǎo)者把握非權(quán)力影響力的2、大度容人容人之長。允許下屬超過自己。領(lǐng)導(dǎo)非全才、通才，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，主要是“出主意，用干部”。把普通人聚合在一起，激勵(lì)他們做出不普通的業(yè)績。容人之短。大凡人才，無論多么優(yōu)秀，必有自己的缺點(diǎn)、短處。但是，既為人才，其長處必長于常人，有才且優(yōu)，主流方面是可以肯定的。當(dāng)然，容人之短，并非護(hù)人之短，更不是遷就下屬去犯錯(cuò)誤。容人之言。領(lǐng)導(dǎo)者只有求諫若渴，從諫如流，下屬才能積極進(jìn)言，無諱直言，乃至經(jīng)常提逆耳的忠言。宰相肚里能撐船2、大度容人容人之長。允許下屬超過自己。領(lǐng)導(dǎo)非全才、通才，領(lǐng)3、放下架子，“非正式”溝通領(lǐng)導(dǎo)者放下架子，平易近人，不僅要通過文件、報(bào)告、會(huì)議等形式與下屬進(jìn)行正式溝通，還要重視通過聚餐、聚會(huì)、“無事登門”等形式與下屬進(jìn)行非正式溝通。非正式的溝通，可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解在正式場合下了解不到的情況，可以比較自由地發(fā)泄情緒，緩和緊張氣氛。3、放下架子，“非正式”溝通領(lǐng)導(dǎo)者放下架子，平易（四）感情投資人是在感情的不斷交流中生存的，人的思想和行為必然受感情的支配和制約。領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握“感情投資”的藝術(shù)，使下屬自覺地把自己的命運(yùn)同單位和部門的前途捆在一起?！暗萌诵恼叩锰煜隆?，“善予人者已愈多”。1、排憂解難當(dāng)下屬的工作出現(xiàn)困難時(shí)當(dāng)下屬的工作出現(xiàn)失誤時(shí)當(dāng)下屬之間出現(xiàn)矛盾時(shí)當(dāng)下屬的生活出現(xiàn)后顧之憂時(shí)

八千湘女上天山新疆和平解放后,解放軍共有近二十萬大軍駐扎在天山南北。除了糧食以外，最迫切的就是官兵的婚姻問題。為此，新疆部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)除動(dòng)員干部已有配偶進(jìn)疆外，還在湖南招女兵，形成“八千湘女上天山”的壯舉。（四）感情投資人是在感情的不斷交流中生存的，人的思想2、關(guān)心成長善于啟用下屬；及時(shí)指導(dǎo)和檢查下屬的工作；不斷提高下屬的素質(zhì)和能力；賞罰分明，不斷激勵(lì)向上；2、關(guān)心成長善于啟用下屬；（五）“打巴掌”的藝術(shù)沉著冷靜，以穩(wěn)求勝。擺出事實(shí)，以理服人。選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，果斷處置。出手利落，絕不姑息。

諸葛亮懲辦關(guān)羽三國時(shí)期著名的軍事家諸葛亮，因關(guān)羽華容道重義氣“放曹”違犯了軍紀(jì)，對(duì)復(fù)興漢業(yè)造成了不可挽回的損失。關(guān)羽有張飛、趙云兄弟，又有超群的武藝，還有劉備這個(gè)“后臺(tái)”，而且諸葛亮也非常賞識(shí)他的才識(shí)和膽略。諸葛亮在處置關(guān)羽時(shí)，早已意識(shí)到真斬關(guān)羽是不可能的，但為了嚴(yán)肅軍紀(jì)，又必須將其捆綁起來。等劉備等人求情時(shí)，他順?biāo)浦鄯帕岁P(guān)羽。這樣，既起了懲戒作用，又使其本人心服口服。（五）“打巴掌”的藝術(shù)沉著冷靜，以穩(wěn)求勝。

軍需官的椅子

二戰(zhàn)中，美國空軍四星上將比爾克里奇將軍視察時(shí)，發(fā)現(xiàn)一間軍需部辦公室里的軍士用的一把軍用灰色椅子破得不成樣子，多處用電工膠帶粘著，只有三條腿，第四條腿架在一塊木頭上?？死锲娈?dāng)即命令將這把椅子“獎(jiǎng)給”一名負(fù)責(zé)后勤保障工作的三星級(jí)將軍，并且宣布他即時(shí)就使用那把椅子，直到整個(gè)軍需工作搞好為止。后來，這支部隊(duì)的軍需工作果然大有改觀，逐步走向了正規(guī)，順利保障了各次戰(zhàn)斗。

（六）領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)下級(jí)矛盾沖突的方法1、四步法適時(shí)引導(dǎo)，調(diào)節(jié)氣氛。打破沉默或者劍拔弩張的氣氛。啟發(fā)認(rèn)同，化解癥結(jié)。激發(fā)起矛盾雙方心理上的共鳴，并使被協(xié)調(diào)雙方能重新審視自己的意見。感情真摯，融洽關(guān)系。抽象的概念具體化、深?yuàn)W的逆理形象化、枯燥的內(nèi)容趣味化。講究技巧，提高效率。表揚(yáng)鼓勵(lì)；正面啟迪；旁敲側(cè)擊；幽默風(fēng)趣；真情打動(dòng)；真情打動(dòng)；峰回路轉(zhuǎn)等。（六）領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)下級(jí)矛盾沖突的方法1、四步法適時(shí)引導(dǎo)，調(diào)節(jié)氣2、四把工具“鞭子”：激勵(lì)和警示作用；“刀子”：“橡皮刀”——輿論監(jiān)督；“手術(shù)刀”——紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)、監(jiān)督等手段處理；“殺人刀”——?dú)⒁痪?、殺雞駭猴?！案印保寒?dāng)機(jī)立斷的時(shí)候，披荊斬棘?！澳ㄗ印保豪眄橁P(guān)系、調(diào)整情緒、化解矛盾。2、四把工具“鞭子”：激勵(lì)和警示作用；領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)美國《財(cái)富論壇》曾經(jīng)對(duì)世界500強(qiáng)中的部分高層做了一項(xiàng)調(diào)查，請(qǐng)他們回答為什么在管理活動(dòng)中會(huì)出現(xiàn)失敗。根據(jù)調(diào)查結(jié)果看失敗的主要原因，是由于缺少協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技能。我國國家行政學(xué)院近年來也曾先后對(duì)40多個(gè)部委的司局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一項(xiàng)問卷調(diào)查請(qǐng)他們回答關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)所需的10種能力，并對(duì)這10種能力進(jìn)行排序，把他認(rèn)為最需要的能力排在前面。結(jié)果排行榜首的是協(xié)調(diào)能力占到了79.8%。領(lǐng)導(dǎo)干部與協(xié)調(diào)能力案例

美國《財(cái)富論壇》領(lǐng)導(dǎo)干部與協(xié)一、領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)

一、領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)的產(chǎn)生協(xié)調(diào)所謂協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而運(yùn)用各種措施和方法，使其所領(lǐng)導(dǎo)的組織同外部環(huán)境，以及組織中的各個(gè)部分和組成人員協(xié)同一致，相互配合，高效率地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)藝術(shù)，指領(lǐng)導(dǎo)干部在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)之上的為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而進(jìn)行的非規(guī)范化、非程序化、非模式化，有高度靈活性、創(chuàng)造性，給人以美感的，解決部門與部門、內(nèi)部與外部、個(gè)體與群體、上級(jí)與下級(jí)等之間矛盾關(guān)系的活動(dòng)技巧，是領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的一種。（一）協(xié)調(diào)的產(chǎn)生協(xié)調(diào)所謂協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)1、管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)

管理是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，是共同勞動(dòng)的結(jié)果，是為了達(dá)到一定目標(biāo)，管理者依照某些原則、程序、方式、方法和手段，對(duì)有關(guān)的人和事進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)過程的總稱。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，社會(huì)分工越細(xì)致，科學(xué)技術(shù)越進(jìn)步，現(xiàn)代化生產(chǎn)越發(fā)達(dá)，對(duì)分工協(xié)作水平就要求越高。管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代管理中將協(xié)調(diào)作為維系一個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶。而且東方管理具有追求和諧管理模式的特點(diǎn)。協(xié)調(diào)藝術(shù)的提高和管理水平提高是唇齒相依的。二者彼此相影響，成螺旋式的演進(jìn)。

1、管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)管理是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，是共同阿波羅登月計(jì)劃

美國肯尼迪1961年組織規(guī)模巨大的“阿波羅登月計(jì)劃”，把3個(gè)美國人送到月球去，它發(fā)射的火箭“土星一5”有560萬個(gè)零部件，飛船也有300萬個(gè)零部件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬人，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬人，200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)8年，花費(fèi)300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，是什么使他們獲得成功的?“阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士說:“我們沒有使用一項(xiàng)別人沒有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織管理”。案例阿波羅登月計(jì)劃美國肯尼迪1962、利益矛盾空間上，小到個(gè)人，大到國家、民族、階層，客觀上各個(gè)社會(huì)群體和個(gè)體之間都存在一定的利益差別，這種差異性就構(gòu)成相互之間的矛盾。時(shí)間上，每個(gè)人、群體、階層的利益又在不斷地發(fā)生變化，需要在不斷改變，都存在著短期與長期利益之間的矛盾。這兩種矛盾相互交織在一起，使得矛盾復(fù)雜化。產(chǎn)生了協(xié)調(diào)的客觀需要。思考我國建設(shè)和諧社會(huì)面臨的矛盾貧富差距矛盾農(nóng)民工和城市人口就業(yè)矛盾經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護(hù)矛盾；區(qū)域發(fā)展不平衡矛盾；國際貿(mào)易爭端矛盾2、利益矛盾空間上，小到個(gè)人，大到國家、民族、階層，3、個(gè)人、組織與環(huán)境的矛盾

協(xié)調(diào)是一種平衡行動(dòng)，是組織領(lǐng)導(dǎo)采取主動(dòng)行為促使組織內(nèi)外各種要素保持協(xié)調(diào)一致的活動(dòng)過程。任何個(gè)人和組織都離不開一定的外部環(huán)境，都是在一定的環(huán)境中生存、發(fā)展。如果個(gè)人和組織與外部環(huán)境或其他組織的協(xié)調(diào)搞得不好，相互之間不融洽，不溝通，則組織的發(fā)展乃至生存將受到威脅。組織的領(lǐng)導(dǎo)者是組織的代表、象征，因此，由他們來擔(dān)任協(xié)調(diào)員，做協(xié)調(diào)工作得效果將最好。

例如，有些人心理上存在“獨(dú)占獨(dú)享×嫉妒與敵視”心理，在一定條件下形成縱橫交織的集體心理動(dòng)因，往往是單位工作中扯皮、內(nèi)耗、窩里斗的根源。3、個(gè)人、組織與環(huán)境的矛盾協(xié)調(diào)是一種平衡行動(dòng)，是組（二）協(xié)調(diào)的功能化解矛盾，減少內(nèi)耗提高行政效能和工作效率實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)貞觀之治

唐太宗是深知“人君必須忠良輔弼”的道理的。他認(rèn)為君臣的互相依托“事同魚水”，君主如元首，臣僚如耳目股肱。只有君臣合契，才能使國家鞏固。所以，他在執(zhí)政前期，造就了一支較為團(tuán)結(jié)、頗具能力的臣僚隊(duì)伍，在他巧妙調(diào)動(dòng)下，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。可后來唐太宗變得多疑多慮，大臣們也紛紛為避嫌疑而自保，君臣間互相信任、推誠相待的良好氣氛日漸消失。君臣間的合作與信任一旦遭到了嚴(yán)重破壞，極盛一時(shí)的“貞觀之治”就可悲地降下了帷幕。案例

（二）協(xié)調(diào)的功能化解矛盾，減少內(nèi)耗貞觀之治協(xié)調(diào)中的“領(lǐng)導(dǎo)三R原理”

資源(resource)，也稱R1。是指組織中存在于員工當(dāng)中的知識(shí)資本。關(guān)系(relation），也稱R2。是指組織中人與人之間的一種相互關(guān)系。結(jié)果(result)，也稱R3。是指組織目標(biāo)達(dá)到的程度。在這三個(gè)協(xié)調(diào)因子中，R2是核心的動(dòng)因，因?yàn)槿绻鸕2運(yùn)轉(zhuǎn)正?？梢园裄1成功轉(zhuǎn)化為組織績效。反之則會(huì)使R1消失從而影響到R3。健康的集體組織是一個(gè)成熟的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中要想產(chǎn)生組織效應(yīng)通常要由三個(gè)相互協(xié)調(diào)運(yùn)作的因子共同來決定，即資源、關(guān)系、結(jié)果。協(xié)調(diào)中的“領(lǐng)導(dǎo)三R原理”資源(resource)，也稱R（三）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的類型內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)；縱向和橫向協(xié)調(diào)；下行和上行協(xié)調(diào)；關(guān)系和心理協(xié)調(diào)；工作和沖突協(xié)調(diào)；人際和組織協(xié)調(diào)；（三）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的類型內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)；（四）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的原則和路徑導(dǎo)向原則利益原則協(xié)同原則統(tǒng)籌兼顧原則及時(shí)溝通原則人心歸服原則

穩(wěn)定發(fā)展原則

1、協(xié)調(diào)的原則市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府的宏觀調(diào)控必然要求國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的導(dǎo)向性。江蘇鐵本事件；內(nèi)蒙古電廠事件；房地產(chǎn)價(jià)格調(diào)控；案例

（四）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的原則和路徑導(dǎo)向原則1、協(xié)調(diào)的原則先調(diào)心后調(diào)身先“齊心”后“協(xié)力”先調(diào)己后調(diào)他先調(diào)縱后調(diào)橫先調(diào)人后調(diào)事先治“本”后治“標(biāo)”2、協(xié)調(diào)的路徑《西游記》的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)《西游記》里的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)師徒四人中孫悟空能力最強(qiáng)。為什么能組成一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)，克服九九八十一難完成取經(jīng)目標(biāo)？團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是如何協(xié)調(diào)的？先調(diào)心后調(diào)身2、協(xié)調(diào)的路徑《西游記》的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)《西游思考：為什么一些政府部門的宏觀調(diào)控決策難以收到實(shí)效？如何解決這個(gè)問題？思考：為什么一些政府部門的宏觀調(diào)控決策難以收到實(shí)效？二、領(lǐng)導(dǎo)者與上級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)二、領(lǐng)導(dǎo)者與上級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)（一）尊重上級(jí)，維護(hù)上級(jí)的威信1、令行禁止對(duì)待上級(jí)的指示，一要態(tài)度堅(jiān)決認(rèn)真負(fù)責(zé)地執(zhí)行，二要從實(shí)際出發(fā)創(chuàng)造性地執(zhí)行。

沒有任何借口

哥倫布環(huán)球航行時(shí)，在方向錯(cuò)誤的情況下堅(jiān)持走下去，最終發(fā)現(xiàn)了新大陸。他說：“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。”美國西點(diǎn)軍校出來1000個(gè)董事長、5000名總經(jīng)理，企業(yè)都喜歡用。因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)大的執(zhí)行力，沒有任何借口。案例（一）尊重上級(jí)，維護(hù)上級(jí)的威信1、令行禁止對(duì)2、推功攬過對(duì)于上級(jí)的工作和能力，該肯定的要肯定，該宣傳的要宣傳。但是，肯定成績和指出缺點(diǎn)都必須實(shí)事求是，不能報(bào)喜不報(bào)憂。指出上級(jí)的缺點(diǎn)，既要實(shí)事求是，又要注意方式方法，不能利用上級(jí)的缺點(diǎn)來貶低上級(jí)，更不能不顧事實(shí)，對(duì)缺點(diǎn)肆意夸大，任意渲染，四處張揚(yáng)。一般來說，工作中取得成績，下級(jí)總是有了鮮花先獻(xiàn)佛；工作中出現(xiàn)失誤，下級(jí)總是先承擔(dān)過失。2、推功攬過對(duì)于上級(jí)的工作和能力，該肯定的要肯定，該（二）不越位不越軌1、當(dāng)好“智囊”決策、表態(tài)，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基本內(nèi)容，處于不同層次上的領(lǐng)導(dǎo)有不同的權(quán)限，有不同的決策權(quán)。一般來說，涉及到宏觀上和整體上的決策必須由上級(jí)做出，而下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則享有對(duì)自己管轄的局部范圍內(nèi)的問題作出決策的權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要作出決策和表態(tài)時(shí)，下級(jí)作為“智囊團(tuán)”主要起到兩個(gè)作用，一是提供全面、準(zhǔn)確的信息，二是提供若干具有可行性的解決方案。（二）不越位不越軌1、當(dāng)好“智囊”決策、表態(tài)，是領(lǐng)上行協(xié)調(diào)既是工作關(guān)系也是組織關(guān)系，更是同事關(guān)系。如何把握與上級(jí)交往的“度”?我國古代哲人說:“遠(yuǎn)為弊近為弊，好為弊惡為弊?！薄氨住笔侵笡]有價(jià)值的東西。人們交往時(shí)過于密切或過于疏遠(yuǎn)都會(huì)產(chǎn)生心理偏差。領(lǐng)導(dǎo)者在把握上行協(xié)調(diào)的時(shí)候一定要注意把握適度的交往距離。2、交往不越位干工作不越位公共場合不越位與上級(jí)交往不越位

上行協(xié)調(diào)既是工作關(guān)系也是組織關(guān)系，更是同事關(guān)系。2、案例

周恩來的建議

解放戰(zhàn)爭中我軍撤離延安后，主力部隊(duì)跳到外線作戰(zhàn)，保衛(wèi)中央機(jī)關(guān)的部隊(duì)很少。為保證中央機(jī)關(guān)的安全，書記處建議中央機(jī)關(guān)離開陜北，撤到黃河以東。但是會(huì)議上毛澤東從穩(wěn)定人心出發(fā)堅(jiān)決不同意。雙方爭論激烈。毛澤東說，“要過黃河你們過，我堅(jiān)決不過黃河?！睍?huì)場氣氛一下很僵。這時(shí)周恩來建議，將中央機(jī)關(guān)分成兩個(gè)部分，毛澤東率領(lǐng)一部分留在陜北，劉少奇、任弼時(shí)等領(lǐng)導(dǎo)過黃河，分別領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)工作，還可以避免遭遇突然損失。結(jié)果得到大家一致贊成。案例周恩來的建議解放戰(zhàn)爭中我軍撤離延安后，主力部（三）“等距外交”下級(jí)在和上級(jí)發(fā)生交往時(shí)，要實(shí)行“等距外交”，即從工作和革命事業(yè)出發(fā)，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成員一視同仁，密疏有度，建立和發(fā)展正常的關(guān)系，而不應(yīng)從個(gè)人目的和私利出發(fā)，對(duì)某些上級(jí)親密過度，對(duì)某些上級(jí)又疏遠(yuǎn)過分。工作一樣支持組織一樣服從態(tài)度一樣對(duì)待按權(quán)限和程序匯報(bào)請(qǐng)示工作

（三）“等距外交”下級(jí)在和上級(jí)發(fā)生交往時(shí)，要實(shí)行“等（四）如何有效說服上級(jí)與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信賴關(guān)系；提出“含金量”高的意見；做好充分的前期準(zhǔn)備；講究說服的方法藝術(shù)；消除領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的偏見；（四）如何有效說服上級(jí)與領(lǐng)導(dǎo)建立良好的信賴關(guān)系；案例

加油站里吸煙

一個(gè)職工看到領(lǐng)導(dǎo)在加油站的禁區(qū)里吸煙，想直接告訴他不能吸煙，又怕領(lǐng)導(dǎo)面子上不好看，于是這個(gè)職工也拿出煙來，向領(lǐng)導(dǎo)借了打火機(jī)，走到“嚴(yán)禁煙火”的警示牌下，準(zhǔn)備打火吸煙，領(lǐng)導(dǎo)馬上醒悟了，熄滅了自己的煙對(duì)職工說，別抽煙了，這里危險(xiǎn)。啟示：領(lǐng)導(dǎo)也不是完人，也有錯(cuò)誤，需要批評(píng)。要注意批評(píng)的方式，要講究批評(píng)的藝術(shù)。批評(píng)方式因人而異，沒有萬能方式。案例加油站里吸煙一個(gè)職工看到領(lǐng)導(dǎo)在加油站的禁區(qū)里“首因效應(yīng)”，即第一印象，“先入為主”；“近因效應(yīng)”，也稱“新因效應(yīng)”，指領(lǐng)導(dǎo)者最近觀察或感知到下屬的表現(xiàn)，在腦子里形成優(yōu)勢印象；“暈輪效應(yīng)”，也稱“光環(huán)效應(yīng)”，指領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的人格特征或品質(zhì)形成印象后，據(jù)此推斷下屬的其他心理和行為；產(chǎn)生偏見的心理效應(yīng)心理對(duì)策第一次接觸，要衣飾整潔，談吐文雅，舉止得體，落落大方;讓領(lǐng)導(dǎo)盡快熟悉和認(rèn)識(shí)自己，犯了錯(cuò)誤，及時(shí)改正，以良好的表現(xiàn)重塑形象，并持之以恒的努力工作;培養(yǎng)自己的“人緣型的個(gè)性特征”，尊重他人，關(guān)心集體，團(tuán)結(jié)同事，謙虛謹(jǐn)慎，興趣廣泛，熱情開朗，儀表端莊，有幽默感，屏棄不良習(xí)氣和心理。“首因效應(yīng)”，即第一印象，“先入為主”；產(chǎn)生偏見的心理效應(yīng)心三、領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)三、領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)協(xié)調(diào)的藝術(shù)（一）民主決策，兼聽則明平等待人，互相尊重；寬以待人，廣泛征求不同意見；勇于改正錯(cuò)誤；

唐太宗善于采納意見。只要進(jìn)諫者言之有理，持之有故，他馬上采納，并付諸實(shí)施。貞觀一年，有一黃侍郎建議他重視知識(shí)文化，他不僅深信其言，廣辦學(xué)會(huì)，還下圣旨，“百官中有學(xué)業(yè)優(yōu)長，兼職政體者，多進(jìn)其階品，累加遷擢”，使許多有才華的志士得到重用。從諫如流

（一）民主決策，兼聽則明平等待人，互相尊重；（二）知人善任，善于授權(quán)

1、分工與授權(quán)相結(jié)合分工與授權(quán)的區(qū)別

分工是領(lǐng)導(dǎo)者吩咐部屬去做某項(xiàng)屬于部屬職責(zé)范圍內(nèi)的正常任務(wù)。對(duì)部屬來說，合理分工只是執(zhí)行的起點(diǎn)或者執(zhí)行本身，是“分內(nèi)”的工作，按部就班地執(zhí)行就行了，所以，它最多能維持執(zhí)行力，并不能提升執(zhí)行力。授權(quán)是上級(jí)委托給下級(jí)一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。這種權(quán)力與責(zé)任的“增量”意味著更多的信任感、榮譽(yù)感、成就感。領(lǐng)導(dǎo)者適度授權(quán)，給部屬壓擔(dān)子、分權(quán)責(zé)，就能有效地激勵(lì)部屬提升執(zhí)行力，并使之真正得到鍛煉。（二）知人善任，善于授權(quán)

1、分工與授權(quán)相結(jié)合分工與授權(quán)的區(qū)授權(quán)的重要意義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究認(rèn)為，適度授權(quán)的工作范圍是：高層領(lǐng)導(dǎo)為60%～85%，中層領(lǐng)導(dǎo)為50%～75%，基層領(lǐng)導(dǎo)為35%～50%。授權(quán)對(duì)協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系有重要意義。一方面，它可以使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，專門處理重大問題。另一方面，它可以使下級(jí)發(fā)揮自己的應(yīng)有作用，與上級(jí)齊心協(xié)力把工作搞好。授權(quán)的重要意義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究認(rèn)為，適度授權(quán)的工作2、知人善任

“職以能授，爵以功授”，這是占今中外的歷更經(jīng)驗(yàn)。量才是用。用人如器，各取所需。每個(gè)人的能力水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和所處環(huán)境都不一樣。根據(jù)每個(gè)人的長處量才使用，是對(duì)下級(jí)最好的愛護(hù)。因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)，才能做到事得其人，人盡其才。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有匯報(bào)情況及完成任務(wù)的責(zé)任。2、知人善任“職以能授，爵以功授”，這是占3、充分信任下屬授權(quán)是建立在信任的基礎(chǔ)上的。如果授權(quán)之后干涉過多，禁錮下級(jí)手腳，下級(jí)就會(huì)逐漸失去積極性，也就無法發(fā)揮自己的才智。領(lǐng)導(dǎo)者信任下屬，就不能代行下屬職責(zé)范圍內(nèi)的事。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，不干涉下屬職責(zé)范圍內(nèi)的事。領(lǐng)導(dǎo)者信任下層，就必須做到用人不疑。猴子管理法始終讓猴子在下屬的肩上；讓員工照顧好自己的猴子；千萬不要忘記猴子是從哪里來的；讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)；要讓猴子累死；猴子也需要快樂；檢查和指導(dǎo)讓猴子進(jìn)化。3、充分信任下屬授權(quán)是建立在信任的基礎(chǔ)上的。海鹽襯衫廠的興衰

1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52．8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的首位。步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，無論大事小事他都要親自過問，職工說他是廠里“工作熱情最高的人”，但沒有擺脫小生產(chǎn)者的思維方式。1984年步鑫生辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過2個(gè)小時(shí)作出的。他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。1986年，海鹽廠負(fù)債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。案例

海鹽襯衫廠的興衰（三）發(fā)揮非權(quán)力影響領(lǐng)導(dǎo)者把握非權(quán)力影響力的藝術(shù)，使下屬在工作中不是由于“恐懼”而服從，而是因?yàn)椤靶欧倍苊?。不即不離，親疏有度，是處理與下級(jí)人際關(guān)系的基本要求。1、待人公正，一視同仁?！白匀黄?yīng)”

感情效應(yīng)資歷效應(yīng)

“背景”效應(yīng)（三）發(fā)揮非權(quán)力影響領(lǐng)導(dǎo)者把握非權(quán)力影響力的2、大度容人容人之長。允許下屬超