河南專升本《管理學(xué)》簡答題歸納題

河南專升本《管理學(xué)》簡答30題1.學(xué)習(xí)管理二重性對(duì)我們的借鑒。（1）有利于學(xué)習(xí)、借鑒國外成熟的管理思想、理論和方法；（2）有利于揭露資本主義管理的實(shí)質(zhì)；（3）總結(jié)管理實(shí)踐，探索并運(yùn)用有中國特色的管理模式。2．泰羅的貢獻(xiàn)：科學(xué)管理之父（1）工作定額。要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究。（2）標(biāo)準(zhǔn)化。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料、并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。（3）能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。（4）差別計(jì)件工資制。①通過時(shí)間和動(dòng)作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額。②實(shí)行差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超額完成工作定額。所謂差別計(jì)件工資制指計(jì)件工資率隨完成定額的程度上下浮動(dòng)。③根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。3．法約爾的貢獻(xiàn)：第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家?！豆I(yè)管理與一般管理》（1）任何企業(yè)都存在六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)，指生產(chǎn)、制造、加工商業(yè)活動(dòng)，指采購、銷售、交換財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資金的籌措、運(yùn)用、控制安全活動(dòng)，設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物盤店、成本統(tǒng)計(jì)和核算管理活動(dòng)，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（2）管理的14條原則：⑴分工⑵權(quán)利與責(zé)任⑶紀(jì)律⑷統(tǒng)一指揮⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑹個(gè)人利益服從集體利益⑺報(bào)酬合理⑻集權(quán)與分權(quán)⑼等級(jí)鏈與跳板⑽秩序（11）公平（12）人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體精神4．韋伯的貢獻(xiàn)：提出“理想的行政組織體系”理論。認(rèn)為等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)。權(quán)威的三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性—合法的權(quán)威。他認(rèn)為只有理性—合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)。巴納德的貢獻(xiàn)：經(jīng)理人員的職能主要有：（1）建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)（2） 使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)（3） 明確組織的目標(biāo)。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。這一理論為后來的“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)第一階段：工作場(chǎng)所照明試驗(yàn)第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)第三階段：大規(guī)模訪談第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)《工業(yè)文明中人的問題》（1） 工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人（2） 企業(yè)中存在著非正式組織（3）生產(chǎn)率取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。7.決策過程：診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）②明確目標(biāo)③擬定方案④篩選方案 ⑤執(zhí)行方案⑥評(píng)估效果頭腦風(fēng)暴法，創(chuàng)始人：奧斯本。特點(diǎn)：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。四項(xiàng)原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論（2）建議不必深思熟慮，越多越好（3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想（4）可以補(bǔ)充完善已有的建議。德爾菲技術(shù):蘭德公司提出，用于聽取專家對(duì)某一問題的意見。步驟：（1）根據(jù)問題特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家；（2）將有關(guān)信息提供給專家，請(qǐng)他們獨(dú)自發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；（3）管理者綜合意見并反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見，若分歧大可以開會(huì)集中討論，否則管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；（4）如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法—波士頓咨詢公司提出，該分析法又四種類型：“瘦狗型”（相對(duì)競(jìng)爭地位低，業(yè)務(wù)增長率低），對(duì)這樣的業(yè)務(wù)，采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略?！坝淄汀保ㄏ鄬?duì)競(jìng)爭地位低，業(yè)務(wù)增長率高），對(duì)這樣的業(yè)務(wù)采取投入必要的資金，提高市場(chǎng)份額，向明星型轉(zhuǎn)變；如果判定他不會(huì)轉(zhuǎn)化為明星型，應(yīng)放棄。“金牛型”（相對(duì)競(jìng)爭地位高，業(yè)務(wù)增長率低），此業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可滿足企業(yè)經(jīng)營需要，采取維持?！懊餍切汀保ㄏ鄬?duì)競(jìng)爭地位高，業(yè)務(wù)增長率高），對(duì)此業(yè)務(wù)采取不失時(shí)機(jī)的投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。政策指導(dǎo)矩陣（荷蘭皇家一殼牌公司）兩個(gè)維度：市場(chǎng)前景，相對(duì)競(jìng)爭能力。計(jì)劃的編制過程：確定目標(biāo)；認(rèn)清現(xiàn)在；研究過去；預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件；擬定和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃;制定主要計(jì)劃；⑦制定派生計(jì)劃；⑧制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)(4)評(píng)價(jià)成果(5)實(shí)行獎(jiǎng)懲(6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點(diǎn)：由于管理層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真也比較低。上級(jí)對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬缺少更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點(diǎn)：主管能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過多的管理層級(jí)往往影響信息的傳遞速度，因而信息失真度比較大 ；這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本， 增加管理工作的復(fù)雜性。員工招聘的步驟：制定并落實(shí)招聘計(jì)劃對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選對(duì)初選合格或則進(jìn)行知識(shí)與能力的考核選定錄用員工⑤評(píng)價(jià)和反饋招聘效果績效評(píng)估的程序：確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)確定考評(píng)責(zé)任者評(píng)價(jià)業(yè)績；公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估的結(jié)論備案。績效評(píng)估方法傳統(tǒng)績效評(píng)估方法：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法現(xiàn)代績效評(píng)估方法：目標(biāo)管理法績效評(píng)估的作用：為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)為組織發(fā)展提供了重要支持為員工提供了一面有益的鏡子為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)組織變革內(nèi)容：對(duì)人員的變革對(duì)結(jié)構(gòu)的變革對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革。20.組織文化的特征：

21.①超個(gè)體的獨(dú)特性③融合繼承性②相對(duì)穩(wěn)定性④發(fā)展性組織文化的內(nèi)容：21.①超個(gè)體的獨(dú)特性③融合繼承性②相對(duì)穩(wěn)定性④發(fā)展性組織文化的內(nèi)容：①組織的價(jià)值觀③倫理規(guī)范②組織精神④組織素養(yǎng)組織文化的功能：整合功能②適應(yīng)功能③導(dǎo)向功能領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論：從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績效，還是更關(guān)心群體關(guān)系，以及是否讓下屬參與決策等三個(gè)方面來研究領(lǐng)導(dǎo)行為。（一）密執(zhí)安大學(xué)的研究（R?李克特）研究的內(nèi)容比較群體的效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而變化。結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。另一種是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。研究發(fā)現(xiàn):在領(lǐng)導(dǎo)方式員工導(dǎo)向型的組織中，生產(chǎn)的數(shù)量要高于領(lǐng)導(dǎo)方式工作導(dǎo)向型組織的生產(chǎn)數(shù)量。在員工導(dǎo)向型的生產(chǎn)單位中，員工滿意度高，離職率和缺勤率都較低。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低滿意度相關(guān)。（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究（弗萊西）研究出了兩個(gè)維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度（代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系）和定規(guī)維度（代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向）。研究發(fā)現(xiàn):這兩個(gè)維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績效和滿意度。不過高關(guān)懷—高定規(guī)型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其他三種維度組合類型的領(lǐng)導(dǎo)者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)系。三）管理方格論（美國得克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓）其理論是把管理人員按他們的績效按照導(dǎo)向行為和維護(hù)導(dǎo)向行為進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值。有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1,9）;貧乏型管理（1,1）；中庸之道型管理（5,5）;任務(wù)型管理（9,1）;團(tuán)隊(duì)型管理（9,9）；領(lǐng)導(dǎo)方式情景論：認(rèn)為并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。（一） 菲徳勒權(quán)變理論其理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。（即S=f（L,F,E）其中S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。）其權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。（二） 路徑一目標(biāo)理論 （羅伯特?豪斯）其理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)， 并提供必要的知道和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致?！奥窂揭荒繕?biāo)”指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)， 又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵守的路徑。路徑一目標(biāo)理論提出了兩類情景變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為一結(jié)果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個(gè)人特點(diǎn)（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺能力）。（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（美國管理學(xué)者保羅?赫賽和肯尼斯?布蘭查德）其理論應(yīng)該首先考慮的因素是成熟度。成熟度包括工作成熟度（下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平）和心理成熟度（下屬的自信心和自尊心）生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為兩種領(lǐng)導(dǎo)維度。組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)--低關(guān)系） ②推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)--高關(guān)系）③參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)--高關(guān)系）④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)--低關(guān)系）25.激勵(lì)的內(nèi)容理論（一）需要層次論（由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出的）兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵(lì)作用人的需要都有輕重層次，某一曾得到滿足，另一層需要才出現(xiàn)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：①生理的需要②安全的需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。其理論不足之處：這種需要層次是絕對(duì)的高低還是相對(duì)高低？馬斯洛理論邏輯上對(duì)此沒有回答。所以其理論只能為企業(yè)激勵(lì)員工提供了一個(gè)參照樣本。（二） 雙因素理論（美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格）也稱“保健—激勵(lì)理論”，研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。其提出了影響人們行為的因素有：保健因素（與不滿情緒有關(guān)）和激勵(lì)因素（與滿意情緒有關(guān)）。該理論重要意義：在于它把傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)進(jìn)行拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)存在雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。其理論的啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。不足：在研究方法本身、研究方法的可靠性以及滿意度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這些方面存在不足。另外他所用的研究方法只考慮滿意度，并沒有涉及勞動(dòng)生產(chǎn)率。（三） 成就需要論（由美國管理學(xué)家大衛(wèi)?麥克蘭提出）該理論主要觀點(diǎn)：人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。三種需要研究最多：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。（四） X理論和Y理論（美國管理心理學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈）X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能就會(huì)躲避工作以自我為中心，漠視組織要求員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安與現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制或懲罰方法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作員工有很強(qiáng)的自我控制能力，工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾一般每個(gè)人不僅能承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力麥格雷戈認(rèn)為Y理論的假設(shè)比X理論實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策，有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)內(nèi)容理論的意義：突出了人們根本上的心理需要，并認(rèn)為正是這些需要，激勵(lì)人們采取行動(dòng)。需要層次論、雙因素理論和成就需要論，都有助于管理人員理解是什么在激勵(lì)人們。所以，管理人員可以設(shè)計(jì)工作去滿足需要，并輔助適當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤?6.激勵(lì)過程理論（一）公平理論（美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出的，也稱為社會(huì)比較理論。）其主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響，通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。員工選擇與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”“制度”“自我”啟示：它告訴管理人員，員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。不足之處：員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為為管理者施加了比較大的壓力。（二）期望理論（由美國心理學(xué)家V.弗魯姆在20世紀(jì)60年代提出的）認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益。期望理論的核心是雙向期望：管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望理論的關(guān)鍵是正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系：即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。激勵(lì)力（M）=效價(jià)（V）X期望值（E）期望理論對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。為了提高激勵(lì)，管理者可以明確員工個(gè)體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個(gè)員工有能力和條件（時(shí)間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。（三）激勵(lì)的強(qiáng)化理論（美國心理學(xué)家斯金納）該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化（獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為）和負(fù)強(qiáng)化（懲罰不符合組織目標(biāo)的行為）。強(qiáng)化理論的不足之處在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素，而不僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來什么樣的后果。27.控制類型：（一） 根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)值Z值的方法，將控制分類程序控制②跟蹤控制③自適應(yīng)控制④最佳控制（二） 根據(jù)時(shí)間、對(duì)象和目的的不同，將控制分類前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制同期控制：也稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過程控制，指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反