項(xiàng)目管理方法培訓(xùn)-Ver1.0(初級)學(xué)案

項(xiàng)目管理方法培訓(xùn)_Ver1.0(初級)學(xué)案對于本次培訓(xùn)的期望1本次培訓(xùn)期望達(dá)到的目的通過這次的培訓(xùn)，讓大家了解鏈家項(xiàng)目管理方法的背景及基本概念統(tǒng)一項(xiàng)目管理的溝通語言對于PMO:對于今天來參加培訓(xùn)的同事:通過這次的培訓(xùn)，記住鏈家項(xiàng)目管理方法__每一步的名稱了解鏈家項(xiàng)目管理方法__每一步的核心內(nèi)容是什么231鏈家引入項(xiàng)目管理背景和基本概念—20分鐘2鏈家項(xiàng)目管理方法概況和核心要求—40分鐘3案例分享—120分鐘341.1鏈家引入項(xiàng)目管理歷程4回顧鏈家引入項(xiàng)目管理……2008年-5月2008年5月~12月2009年1月2009年9月2009年11月19日~至今…公司戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目共26個(gè)，其中7個(gè)項(xiàng)目通過立項(xiàng)評審鏈家職能快速應(yīng)用質(zhì)量改進(jìn)七步法的發(fā)展初期08年年底有14個(gè)結(jié)項(xiàng)，發(fā)出獎金4萬元鏈家運(yùn)營和職能快速應(yīng)用質(zhì)量改進(jìn)七步法的發(fā)展階段運(yùn)營大區(qū)11個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)職能各部門共33個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)鏈家職能上半年共4個(gè)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，發(fā)出獎金5萬元西區(qū)破蛋項(xiàng)目高軍總裁從中歐商學(xué)院帶來的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目七步法，也是鏈家引入科學(xué)管理的開篇公司引入IBM國際商業(yè)機(jī)器有限公司，成立PMO項(xiàng)目組總結(jié)質(zhì)量改進(jìn)七步法存在的問題，結(jié)合IBM的項(xiàng)目管理方法論，深化成鏈家項(xiàng)目管理方法（91方陣）561.2在鏈家什么是項(xiàng)目？6在鏈家什么是項(xiàng)目？7新員工入職工作—2008年8店面合同領(lǐng)用工作—2008年9學(xué)院區(qū)報(bào)盤率工作—2009年1月10南區(qū)見習(xí)經(jīng)紀(jì)人入職工作—2009年1月11網(wǎng)絡(luò)端口管理工作—2009年11月12市場占有率管理工作—2009年11月13門店裝修管理工作—2009年11月14項(xiàng)目的定義及其主要特征在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，由一個(gè)特定的組織來完成一個(gè)明確的目標(biāo)中心／部門重點(diǎn)工作大區(qū)／區(qū)域／門店重點(diǎn)工作公司戰(zhàn)略舉措明確的開始與結(jié)束時(shí)間明確的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確的資源投入項(xiàng)目的目標(biāo)必須明確15161.3鏈家為什么要引入項(xiàng)目管理方法？16為什么要引入項(xiàng)目管理方法有條不紊的推進(jìn)公司各項(xiàng)工作（明確的目標(biāo)、明確的責(zé)任人、明確的方法）系統(tǒng)化的工作方法溝通語言和溝通工具的統(tǒng)一系統(tǒng)化的思維方式17為什么要引入項(xiàng)目管理方法？系統(tǒng)化的工作方法-系統(tǒng)化的方式是確保大家能夠有一個(gè)正確的做事的方式，保證大家能夠把事情做好的方法-比如，任何一個(gè)事情，如果目標(biāo)不清晰，就比如大海航行沒有明確的目標(biāo)；-如果目標(biāo)的關(guān)鍵要素不清楚，那么就不能抓住問題的重點(diǎn)和核心；-如果沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，那么很多的決策可能失之偏頗；-如果沒有有效的溝通機(jī)制，那么問題可能得不到及時(shí)的決策，貽誤時(shí)機(jī)；-如果沒有很好的行動方案，可能就不能得到很好的落實(shí)18為什么要引入項(xiàng)目管理方法？統(tǒng)一的溝通語言（工具）-是從溝通效率的角度來說明團(tuán)隊(duì)的整體效率如何最高，如果大家的溝通語言和工具不能統(tǒng)一，可能大家討論半天說的不是同一件事情”同一本書上的同一頁紙“-事情都有多種工具來使用，但是大家需要花費(fèi)時(shí)間和精力來熟悉太多的工具，而且每一個(gè)工具總是從不同的維度來思考和解決問題的比如：戰(zhàn)略地圖和BSC就是溝通戰(zhàn)略的語言，統(tǒng)一整個(gè)公司、部門來描述和溝通戰(zhàn)略的工具-項(xiàng)目管理的溝通語言（如：七步法、項(xiàng)目管理工具）也是為了統(tǒng)一大家來有效落實(shí)戰(zhàn)略舉措和重點(diǎn)工作的工具19期望引入項(xiàng)目管理達(dá)到的目標(biāo)有始有終，善始善終?。?！20211鏈家引入項(xiàng)目管理背景和基本概念—20分鐘2鏈家項(xiàng)目管理方法概況和核心要求—40分鐘3案例分享—120分鐘21項(xiàng)目開展的步驟當(dāng)前形勢2分析原因3找出對策4衡量結(jié)果5標(biāo)準(zhǔn)化6未來計(jì)劃7改進(jìn)理由1目標(biāo)明確量化找出奇妙的等式項(xiàng)目規(guī)劃采集準(zhǔn)確\真實(shí)\完整的數(shù)據(jù)2個(gè)月找出要達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的能力差距分析問題根本原因選出影響最大根源確認(rèn)\核實(shí)問題盡可能多的對策對策評估矩陣制定行動計(jì)劃對策實(shí)施過程監(jiān)控用統(tǒng)一的口徑:對前后目標(biāo)對比(區(qū)分市場和管理因素)\前后帕累托對比\前后流程對比總結(jié)管理6要素宣導(dǎo)頻次推廣區(qū)域確定遺留問題處理遺留問題行動計(jì)劃22每個(gè)執(zhí)行步驟中要管理的知識點(diǎn)13CHM變更CoM溝通DM交付件EM問題HRM人資PD定義QM質(zhì)量RM風(fēng)險(xiǎn)SAM合同SuM供應(yīng)商10TC跟蹤監(jiān)控11TeM技術(shù)12WPM計(jì)劃123456789ChM

Changemanagement：項(xiàng)目變更管理CoM

Communicationsmanagement：項(xiàng)目溝通管理DM

Deliverablesmanagement：項(xiàng)目交付件管理EM

Eventmanagement：項(xiàng)目問題管理HRM

Humanresourcemanagement：項(xiàng)目人力資源管理PD

Projectdefinition：項(xiàng)目定義QM

Qualitymanagement：項(xiàng)目質(zhì)量管理RM

Riskmanagement：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理SAM

Sponsoragreementmanagement：項(xiàng)目合同管理SuM

Suppliermanagement：項(xiàng)目供應(yīng)商管理TC

Trackingandcontrol：項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控TEM

Technicalenvironmentmanagement：項(xiàng)目技術(shù)環(huán)境管理WPM

Workplanmanagement：工作計(jì)劃管理2313CHM變更CoM溝通DM交付件EM問題HRM人資PD定義QM質(zhì)量RM風(fēng)險(xiǎn)SAM合同SuM供應(yīng)商10TC跟蹤監(jiān)控11TeM技術(shù)12WPM計(jì)劃當(dāng)前形勢采集準(zhǔn)確\真實(shí)\完整的數(shù)據(jù)2個(gè)月找出主要問題2分析原因分析問題根本原因選出影響最大根源確認(rèn)\核實(shí)問題3找出對策盡可能多的對策對策評估矩陣制定行動計(jì)劃4衡量結(jié)果對策實(shí)施過程監(jiān)控用統(tǒng)一的口徑:對前后目標(biāo)對比(區(qū)分市場和管理因素)\前后帕累托對比\前后流程對比5標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)管理6要素宣導(dǎo)頻次推廣區(qū)域確定6PDCA遺留問題處理遺留問題行動計(jì)劃7改進(jìn)理由目標(biāo)明確量化找出奇妙的等式項(xiàng)目規(guī)劃1建立項(xiàng)目以組織為單位的工作計(jì)劃明確項(xiàng)目可能需要的外部資源明確關(guān)鍵技術(shù)要素討論并明確項(xiàng)目可能的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目目標(biāo)的量化、目標(biāo)的設(shè)置項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、關(guān)鍵要素定義項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)以及人員承諾立項(xiàng)報(bào)告團(tuán)隊(duì)對于項(xiàng)目目標(biāo)、范圍的共識123456789項(xiàng)目計(jì)劃持續(xù)監(jiān)控評估供應(yīng)商進(jìn)場確定供應(yīng)商協(xié)議技術(shù)環(huán)境的建立與完善數(shù)據(jù)的完整性與準(zhǔn)確性數(shù)據(jù)采集和管理的流程數(shù)據(jù)模版的定義人員的變更人員不能承諾數(shù)據(jù)的質(zhì)量管理兩個(gè)月的數(shù)據(jù)積累持續(xù)監(jiān)控例會管理變更管理項(xiàng)目計(jì)劃持續(xù)監(jiān)控與評估供應(yīng)商合同監(jiān)控與執(zhí)行合同變更管理分類過于主觀分類標(biāo)準(zhǔn)的定義如何有效地分類、分析問題項(xiàng)目計(jì)劃外部因素不可控對策的可實(shí)施對策的標(biāo)準(zhǔn)缺失對策表、行動方案項(xiàng)目計(jì)劃主觀、客觀不能分清結(jié)果是否達(dá)標(biāo)主觀與客觀要素的定義結(jié)果的分析階段性成果匯報(bào)項(xiàng)目計(jì)劃不能標(biāo)準(zhǔn)化管理六要素下一步改進(jìn)計(jì)劃供應(yīng)商釋放合同執(zhí)行評估下一步改進(jìn)目標(biāo)設(shè)置工作總結(jié)并釋放團(tuán)隊(duì)成員Pareto、魚骨圖項(xiàng)目總結(jié)會議Pareto、魚骨圖結(jié)果是否穩(wěn)定報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)協(xié)調(diào)資源24要求：項(xiàng)目目標(biāo)明確奇妙的等式明確要求：必須有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模板不低于2個(gè)月的數(shù)據(jù)采集每個(gè)步驟中的要求……一、改進(jìn)理由二、當(dāng)前形勢三、分析原因四、找出對策五、衡量結(jié)果六、標(biāo)準(zhǔn)化七、未來計(jì)劃做什么？誰是客戶？客戶的需求點(diǎn)是什么？需要什么能力（資源）？現(xiàn)在的能力如何？能力差距在哪里？遺留問題有什么？遺留問題下一步改進(jìn)計(jì)劃是什么？主要問題主要原因選擇了最好的對策？對策能實(shí)施下去嗎？大家達(dá)成共識了嗎？目標(biāo)達(dá)到了嗎？目標(biāo)達(dá)成是由于市場帶來的嗎？要求：數(shù)據(jù)分析必須使用帕累托圖、魚骨圖帕累托的分類標(biāo)準(zhǔn)要求：必須有對策矩陣統(tǒng)一的對策行動方案要求：目標(biāo)是否達(dá)成對比前后帕累托對比要求：管理6要素總結(jié)修改或創(chuàng)建管理標(biāo)準(zhǔn)要求：遺留問題分析(帕累托/魚骨圖)遺留問題行動計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成為日常工作的一部分了嗎？員工是否都熟悉管理標(biāo)準(zhǔn)？指南指南指南25261鏈家引入項(xiàng)目管理背景和基本概念—20分鐘2鏈家項(xiàng)目管理方法概況和核心要求—40分鐘3案例分享—120分鐘26一、改進(jìn)理由—核心找出主題明確目標(biāo)明確奇妙的等式27主題背景公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)為：“在今后的十年中，我們希望成為全美管理最成功的電力公用事業(yè)公司，在各個(gè)方面都做到卓越超群，并且以此得到社會的認(rèn)可?！?987年整整一年，政策部署委員會的策略日程項(xiàng)目之一是“提供可靠的電力服務(wù)”。高級管理人員認(rèn)為這一策略日程項(xiàng)目十分重要，于是提高“服務(wù)可靠性”便成了FPL所有五個(gè)經(jīng)營部門（整個(gè)公司）的共同任務(wù)。28項(xiàng)目目標(biāo)圣.奧古斯丁區(qū)，目標(biāo)是減少斷電現(xiàn)象，以每位用戶每年的時(shí)間（以分鐘為單位）計(jì)算，從７５分鐘降至６２分鐘－降低１７％29奇妙的等式頻率=每年斷電的總次數(shù)用戶總數(shù)=每年每位用戶的平均斷電次數(shù)持續(xù)時(shí)間=斷電分鐘總數(shù)每年斷電次數(shù)=每年每次斷電的平均分鐘數(shù)斷電事故總數(shù)=總和（每次斷電X受影響的用戶數(shù)）斷電指數(shù)×斷電頻率＝持續(xù)時(shí)間30二、當(dāng)前形勢第二步驟的目標(biāo)：選擇具體問題，制定改進(jìn)目標(biāo)收集關(guān)于主題的全面數(shù)據(jù)從各個(gè)角度層層剖析主題#5根據(jù)層層剖析選出問題#6確定客戶正當(dāng)要求寫出清楚的問題報(bào)告#7運(yùn)用數(shù)據(jù)樹立目標(biāo)#812345631

數(shù)據(jù)科目數(shù)據(jù)的主要來源包含在一張斷電報(bào)告中，每次斷電發(fā)生，就記錄下來，輸入數(shù)據(jù)庫，而在過去，是用一段時(shí)間內(nèi)的斷電報(bào)告的總數(shù)來衡量服務(wù)可靠性，現(xiàn)在，史密斯小組為了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成頻率，需要更詳細(xì)核查斷電報(bào)告；斷電報(bào)告數(shù)據(jù)包括：測定停止供應(yīng)和恢復(fù)電力服務(wù)的時(shí)間受影響的用戶數(shù)從35個(gè)可能的原因中找出斷電原因修理人員的反應(yīng)時(shí)間32

數(shù)據(jù)匯總各原因類別斷電報(bào)告原因斷電發(fā)生次數(shù)1.閃電–未發(fā)現(xiàn)原因222.未知–未發(fā)現(xiàn)原因193.風(fēng)–184.閃電–175.交通工具–136.樹–127.鳥/動物–68.鹽霧腐蝕–433步驟二—當(dāng)前形勢平均每位用戶斷電次數(shù)34三、分析原因這一步驟的目標(biāo)：進(jìn)一步確認(rèn)、核實(shí)第二步驟中確認(rèn)并選出的問題根源35步驟三—分析原因斷電報(bào)告1234567891011交通擁擠∕∕2電線桿位于外側(cè)彎道∕∕∕3電線桿靠近道路∕∕∕∕∕5電線桿太多∕1間距不當(dāng)∕∕2道路過窄∕1交叉口∕1下雨∕1天黑∕∕2沒有讓路∕1高速∕∕∕3入睡∕1飲酒∕1藥物治療∕1路面潮濕∕1未鋪砌路肩∕1樹木靠近電線∕1路面臟∕1偏離路面∕1鋪砌路肩∕1翻斗車∕1司機(jī)不遵守交通規(guī)則∕1電線細(xì)∕136步驟三—分析原因小組核實(shí)與交通工具有關(guān)的13份斷電報(bào)告數(shù)據(jù),方法如下:與當(dāng)?shù)鼐炀致?lián)系，提供警察事故報(bào)告，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與一些斷電報(bào)告數(shù)據(jù)一致他們接納事故目擊者為‘客座小組成員’他們到事故發(fā)生地視察,真實(shí)體驗(yàn)撞車地點(diǎn)發(fā)生的一切核實(shí)數(shù)據(jù)參于者確定實(shí)地考察

情節(jié)：在第一次實(shí)地考察時(shí),小組成員站在電線桿下,電線桿位于拐彎處,已經(jīng)被交通工具撞過許多次,就在那里,一輛20噸位的大型翻斗車在路上高速行駛.他們?nèi)刻ь^一看,馬上都意識到,如果卡車不繞彎,就會撞到電線桿.這種場景下,這么大的卡車肯定會撞倒電線桿,電線桿旁邊還會有他們的尸體,這一景象令人難以忘記。37步驟三—分析原因人由交通工具引起的用戶電力中斷電線桿靠近道路交通擁擠間距不當(dāng)電線桿位于外側(cè)彎道入睡沒有讓路藥品疲勞酒精高速道路下陷翻斗車車座升起偏離路面天黑下雨路面潮濕環(huán)境方法38步驟三—分析原因平均每位用戶斷電次數(shù)分析再次表明，雖然從斷電發(fā)生次數(shù)看‘電線桿靠近道路’是最主要的根源，但從受影響的用戶數(shù)量來看，‘電線桿在外側(cè)彎道’。因此，‘電線桿在外側(cè)彎道’是小組首手處理的根源。39四、找出對策這一步驟的目標(biāo)：計(jì)劃和實(shí)施糾正問題根源的對策40步驟四—對策針對經(jīng)證實(shí)的根源制定對策并評估潛在對策制定行動計(jì)劃實(shí)施對策小組成員使用以下的技能來確定、評價(jià)他們的對策：

集思廣益

--目的：為了找到最大數(shù)量的解決方案（盡可能多的解決方案），然后再對這些方案進(jìn)行評估。多輪投票

--目的：多輪投票是有組織地進(jìn)行一系列投票，以幫助小組壓縮附表中的大量項(xiàng)目，只留少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目（3-4個(gè)），以便控制。針對經(jīng)證實(shí)的根源評估潛在對策1制定盡可能多對策行動計(jì)劃41步驟四—對策第1輪表決第2輪表決1.將電桿移至交通線以外處52.路障（環(huán)狀物）03.地下14.重置至內(nèi)側(cè)彎道45.規(guī)范時(shí)速限制16.獨(dú)立電桿07.增加跨度（減少桿數(shù)）08.加重電桿09.從4車道道路處重置110.保留路障111.警示燈012.白十字013.提高司機(jī)意識課程114.在轉(zhuǎn)彎處設(shè)置路面隆起515.在轉(zhuǎn)彎處路緣上放置反光鏡4可能對策—多輪投票42步驟四—對策矩陣對策實(shí)施成本問題解決率小組能否實(shí)施引發(fā)其它問題將電桿移至交通線以外$7,50066%是地役權(quán)將電桿重置在內(nèi)側(cè)彎道$15,000100%是地役權(quán)許可證轉(zhuǎn)彎處設(shè)置路面隆起$12,00010%否其它機(jī)構(gòu)在轉(zhuǎn)彎處緣上放置反光鏡$30010%否其它機(jī)構(gòu)43對策—臨時(shí)對策戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動綜合性管理支持時(shí)間臨時(shí)對策與長期對策找出問題根源確定實(shí)施對策目標(biāo)：斷電次數(shù)1.5時(shí)間1986年2月1986年4月1987年底對策確定模塊1：地役權(quán)申請流程模塊2：通過轉(zhuǎn)換電場中的電流，改變對這些顧客的供電方法地役權(quán)批準(zhǔn)后的對策實(shí)施如果在實(shí)施對策前，電桿被擊中，用電中斷的顧客數(shù)將被減小到最小值44對策—行動方案45五、衡量結(jié)果這一步驟的目標(biāo)：確定問題的影響和根源已經(jīng)得到減少，而且，改進(jìn)目標(biāo)也已達(dá)到。此步驟包含以下活動：確定對策的效果使用同樣的指標(biāo)，比較問題前后；以及比較所得結(jié)果與目標(biāo)46五、衡量結(jié)果47六、標(biāo)準(zhǔn)化這一步驟的目標(biāo)：該步驟的目的是為了防止問題及其根源卷土重來。一旦當(dāng)步驟五（結(jié)果）中的質(zhì)量控制情節(jié)數(shù)據(jù)顯示這些對策都獲得了成功，小組便開始改進(jìn)制度的標(biāo)準(zhǔn)化工作。這一步驟的關(guān)鍵活動是確保這些對策成為“日常工作”的一部份。要完成此項(xiàng)活動，需要創(chuàng)造或修改共作“過程”，并且按照這種新過程培訓(xùn)雇員。如前所示，問題永遠(yuǎn)存在：我們只能對其加以控制。48五、衡量結(jié)果49七、未來計(jì)劃這一步驟的目標(biāo)：計(jì)劃如何處理遺留問題和評估小組工作的有效性分析和評估任何遺留問題#24計(jì)劃下一步計(jì)劃回顧與解決問題技能和小組動態(tài)有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)123關(guān)鍵活動:什么做得好什么可以改進(jìn)什么可以換種方式做50互動情節(jié)51項(xiàng)目開展的步驟是哪七步？52改進(jìn)理由的核心思路“三步曲”客戶是誰客戶的需求是什么？奇妙的等式（管理要素）12353項(xiàng)目背景Q：我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目？立項(xiàng)報(bào)告對公司戰(zhàn)略方向的理解需改進(jìn)的問題或提升的能力（檢查部門指標(biāo)）我們需要啟動項(xiàng)目的原因門店作為公司主要的營銷渠道，是提高公司品牌競爭力的重要平臺。然而，門店裝修未能標(biāo)準(zhǔn)化，部分設(shè)計(jì)缺乏實(shí)用性、不符合運(yùn)營需求等問題的突顯給運(yùn)營的工作造成了一定的困擾。鑒于此，為突出門店競爭優(yōu)勢，支持運(yùn)營價(jià)值鏈，提升運(yùn)營滿意度，形成店面裝修的標(biāo)準(zhǔn)化，不斷提高門店裝修的時(shí)效性、質(zhì)量和實(shí)用性，必將成為該項(xiàng)目迫切解決的問題。54項(xiàng)目目標(biāo)立項(xiàng)報(bào)告明確核心客戶是誰明確核心客戶的需求點(diǎn)項(xiàng)目的目標(biāo)形成有管理價(jià)值的量化指標(biāo)思考問題總結(jié)：站在客戶的角度出發(fā)，客戶能獲得什么好處1）誰是我的客戶？2）誰是我的核心客戶？3）客戶希望得到什么？我能創(chuàng)造什么價(jià)值？4）目標(biāo)是否夠具體？是否是客戶能感受得到的東西？5）目標(biāo)是否可衡量？可以測量做的好與不好？Q：我們希望通過這個(gè)項(xiàng)目達(dá)到什么樣的目的？55項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)一：提升運(yùn)營滿意度達(dá)到90%以上目標(biāo)二：形成一套可以復(fù)制的鏈家裝修標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)三：形成一套可以復(fù)制的鏈家裝修流程奇妙的等式滿意度=45%× +40%× +15%×運(yùn)營滿意達(dá)標(biāo)店面數(shù)量—————————×100%驗(yàn)收店面總數(shù)量按時(shí)完成裝修的店面數(shù)量———————————×100%裝修的店面總數(shù)量驗(yàn)收達(dá)標(biāo)的店面數(shù)量——————————×100%驗(yàn)收店面總數(shù)量店面完工驗(yàn)收分?jǐn)?shù)、一個(gè)月后驗(yàn)收分?jǐn)?shù)、三個(gè)月后驗(yàn)收分?jǐn)?shù)的平均分?jǐn)?shù)大于95分以上的店面數(shù)量店面交接后店面負(fù)責(zé)人對店面做出滿意達(dá)標(biāo)評價(jià)的店面數(shù)量，會制定滿意達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)效達(dá)標(biāo)率質(zhì)量達(dá)標(biāo)率實(shí)用達(dá)標(biāo)率例：80平以下30天

81-150平35天

151平以上40天56奇妙的等式Q：圍繞客戶的需求（outside–in），關(guān)鍵的管理要素是什么？立項(xiàng)報(bào)告客戶關(guān)注的需求點(diǎn)達(dá)到客戶需求點(diǎn)的關(guān)鍵管理指標(biāo)奇妙的等式思考問題總結(jié)：1）客戶是誰？在目標(biāo)范圍內(nèi)客戶關(guān)注什么要素？2）要達(dá)到客戶關(guān)注的要素，我要管理什么？3）這個(gè)被管理的要素可控嗎？4）這個(gè)被管理的要素是否和別的要素有重合？5）這個(gè)被管理的要素是哪個(gè)層面的？之間的邏輯關(guān)系是否清楚？6）思考下一步要采集什么數(shù)據(jù)？57Q:要達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，核心的管理動作是什么？奇妙的等式××＝標(biāo)準(zhǔn)定義和維護(hù)制定標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控滿意度時(shí)效達(dá)標(biāo)率質(zhì)量達(dá)標(biāo)率實(shí)用達(dá)標(biāo)率完善標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控有效溝通流程驗(yàn)收流程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)材料達(dá)標(biāo)隱蔽工程交店驗(yàn)收3月后驗(yàn)收VI布局標(biāo)準(zhǔn)裝修標(biāo)準(zhǔn)更新配置標(biāo)準(zhǔn)信息收集問題分析問題反饋例外標(biāo)準(zhǔn)店面調(diào)整工作流程裝修進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)度選材標(biāo)準(zhǔn)施工標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)間接待區(qū)工作區(qū)人員組數(shù)需求調(diào)研現(xiàn)狀反饋辦公設(shè)備1月后驗(yàn)收例外管理合同簽訂收店時(shí)間圖紙確認(rèn)進(jìn)場裝修驗(yàn)收審批事項(xiàng)說明延時(shí)標(biāo)準(zhǔn)開、關(guān)、增、并、二裝、續(xù)裝修進(jìn)度流程圖流程解決辦法完工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)一月后驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)月后驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收流程監(jiān)控58奇妙的等式立項(xiàng)報(bào)告等式是什么？--等式不是數(shù)學(xué)，是思考和分析工作的方式，是分析問題的邏輯，是關(guān)鍵要素的集合--等式是個(gè)不斷拆的過程，是尋找可量化指標(biāo)的過程（目標(biāo)分解）等式能做什么？--尋找關(guān)鍵問題--尋找解決關(guān)鍵問題的管理動作的關(guān)鍵要素（著力點(diǎn)）等式是：分解出為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)最核心的可管理的要素（指標(biāo)）59奇妙的等式立項(xiàng)報(bào)告奇妙的等式思考邏輯方式：1、從客戶的角度出發(fā)推出：2、從流程的角度（漏斗）推出：3、從純數(shù)學(xué)的角度推出：60當(dāng)前形勢Q：奇妙的等式已經(jīng)出來了，下一步做什么？1、采集全面的數(shù)據(jù)2、找出能力差距（主要問題）61當(dāng)前形勢示例:項(xiàng)目主題：提升市場占有率項(xiàng)目目標(biāo)：市場占有率在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提升40%（幅度）62分析原因示例：市場占有率報(bào)盤率人員覆蓋率檢查呈現(xiàn)沒有集中組對盤銷售能力守盤不堅(jiān)決該小區(qū)40幢樓可銷售，共約5039戶，前半年平均每月成交30套以上我公司4月份一店兩組18人，6月份一店3組26人，7月中旬二店四組20人人字板、櫥窗、房源帖端口呈現(xiàn)房源不對盤無明確的檢查機(jī)制