變革時代的情境領(lǐng)導(dǎo)

變革時代的情境領(lǐng)導(dǎo)

SITUATIONALLEADERSHIP

鄧行誠主講2002年11月1日中國·廣州1第一單元領(lǐng)導(dǎo)概述一、TheDefinitionofLeadership 領(lǐng)導(dǎo)的定義

領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力、是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力領(lǐng)導(dǎo)既是過程、又是藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。2DevelopIndividuals部屬成長二、RolesofLeadership

領(lǐng)導(dǎo)的角色BuildtheTeam團(tuán)隊建設(shè)AchievetheTask達(dá)成目標(biāo)3三、Leadership&Management

領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理；領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性的管理；領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”的管理不能把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談。Leadership領(lǐng)導(dǎo)Management管理4領(lǐng)導(dǎo)與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leadership領(lǐng)導(dǎo)對象人、財、物、信息及管理系統(tǒng)人權(quán)力基礎(chǔ)職位個人魅力部屬動力來源福利待遇事業(yè)前景目標(biāo)共享取悅上司的愿望領(lǐng)導(dǎo)人的承諾變動低高控制機(jī)能預(yù)算規(guī)章規(guī)劃控制職權(quán)愿景、價值、目標(biāo)、企業(yè)文化進(jìn)行方式指示、命令、督促、政策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn)5經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)人（管理者與領(lǐng)導(dǎo)者）：

ManagerandLeader:經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章;而領(lǐng)導(dǎo)人注重人。經(jīng)理人習(xí)慣守成;領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣創(chuàng)新、喜歡冒險。經(jīng)理人常依賴控制、命令;領(lǐng)導(dǎo)人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)人具有遠(yuǎn)見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習(xí)慣把事情做對，領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣做對的事情。6四、Leadership&Power

領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源----權(quán)力權(quán)力的類型兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威=職務(wù)權(quán)力+非職務(wù)權(quán)力 （職務(wù)影響力）+（個人影響力）7權(quán)力的類型權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力合法權(quán)獎賞權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)個人魅力感情權(quán)背景權(quán)8兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較職位權(quán)力非職位權(quán)力來源法定職位個人業(yè)績、個人素質(zhì)范圍大小受時空限制確定：1—0不受時空限制不確定：—-方式行政命令、外在作用自覺接受，內(nèi)在影響效果服從、敬畏信服、信賴性質(zhì)強(qiáng)制性影響力自然性影響力（自然領(lǐng)袖）不因人而異因人而異9五、StylesofLeadership

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在影響人的過程中對權(quán)力的運(yùn)用方式，也叫領(lǐng)導(dǎo)方式。 Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced. ----Ken

Blanchard領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論Theoryofleadershipcontinuum 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerialgrid. 管理方格論Situationalleadership 情境領(lǐng)導(dǎo)論10以領(lǐng)導(dǎo)者為中中心以以下屬為中中心領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)運(yùn)用

下屬自由度領(lǐng)導(dǎo)者果斷地作出決策，并宣布執(zhí)行就可領(lǐng)導(dǎo)者作出決策但要說服部屬予以執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進(jìn)行解決領(lǐng)導(dǎo)者提出試驗(yàn)性的決策，可根據(jù)下屬的意見進(jìn)行修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見，最后再作決策領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一一體模型11對生產(chǎn)的關(guān)心心度管理方格圖1.99.95.51.19.1123456789123456789對人的關(guān)心度高低高12第二單元SituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)一、Whatissituationalleadership?什么是情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation.領(lǐng)導(dǎo)的有效性性不僅取決于于領(lǐng)導(dǎo)者的行行為，而且取取決于領(lǐng)導(dǎo)者者能否根據(jù)不不同的情境采采取相應(yīng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式。Thereisnoonerightstyle.世上沒有正確確的領(lǐng)導(dǎo)方式式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother.在一種情境下下的有效領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式在另一一種情境下未未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem.需要認(rèn)識各種種領(lǐng)導(dǎo)方式以以及什么時候候和如何去使使用。13二、SituationalLeadershipModel情情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)模型高支持和低指令式行為高支持和高指令式行為低支持和低指令式行為高指令和低支持式行為高中等低高的勝任能力力高的投入程度度足夠的勝任能能力不定的投入程程度一些勝任能力力低的投入程度度低的的勝勝任任能能力力高的投入程度度D4D3D2D1支持式行為指令式行為低高高已發(fā)展發(fā)展中個人發(fā)展階段段14TwoScales兩兩個維度DirectiveBehavior指令式行為SupportiveBehavior支持式行為15DirectiveBehavior

指令令式行為設(shè)立目標(biāo)或工工作目的；預(yù)先作出如何何分配下屬工工作的計劃；；與下級交流工工作的輕重緩緩急關(guān)系；明確個人在任任務(wù)完成過程程中的責(zé)任；；確定以后工作作的期限；決定工作評估估的方法；示范或講解如如何完成具體體任務(wù)；檢查下級是否否及時、適當(dāng)當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ髯?。指令式領(lǐng)導(dǎo)行行為建造起構(gòu)構(gòu)架，控制機(jī)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)機(jī)制，對于發(fā)發(fā)展下屬的工工作能力很重重要。16SupportiveBehavior支支持式行為為傾聽下屬遇到到的困難；表揚(yáng)下屬工作作取得的成績績；征求建議或想想法；鼓勵或向下屬屬保證對他的的工作能力的的欣賞；互相交流有關(guān)關(guān)組織的資料料；透露領(lǐng)導(dǎo)者個個人的資料；；減少解決問題題或作決定的的困難。支持式領(lǐng)導(dǎo)行行為有助于激激發(fā)下屬對工工作的投入熱熱情。17TheFourLeadershipStyles

四種風(fēng)風(fēng)格S1---Directing指指令式S2---Coaching 教練練式S3---Supporting支支持式S4---Delegating授授權(quán)式18DevelopmentLevelofIndividual

四個階段段高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1已發(fā)展發(fā)發(fā)展中19個人發(fā)展階段段取決于兩個個因素的組合合：Competence工作能力Commitment對工作的投入入20Competence工工作能力與工作任務(wù)相相關(guān)的知識正規(guī)教育崗位培訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)對組織機(jī)構(gòu)的的了解可以掌握的技技巧制定計劃時間管理技巧人際關(guān)系技巧巧21Commitment對對工作的投投入動機(jī)對工作任務(wù)感感興趣并樂于于投入到工作作中對成功的渴望望與激情信心對自已的工作作能力有自信信22FourDevelopmentLevelsofindividual

部屬發(fā)發(fā)展四個階階段D1---theEnthusiasticBeginner熱忱的初學(xué)學(xué)者D2---theDisillusionedLearner覺醒的學(xué)習(xí)習(xí)者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但謹(jǐn)慎慎的工作者者D4---theSelf-reliantAchiever獨(dú)立處事的的成功者23MatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel

領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格與發(fā)發(fā)展階段的的配合24TheDevelopmentandRegressiveCycles

發(fā)展及及倒退循環(huán)環(huán)TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels.發(fā)展循環(huán)是是用來描述述一個人經(jīng)經(jīng)歷四個發(fā)發(fā)展階段的的按序進(jìn)度度。TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance(regression).倒退循循環(huán)用用來描描述部部屬工工作表表現(xiàn)的的下跌跌(倒倒退)。25TheDevelopmentCycle發(fā)發(fā)展循循環(huán)高支持持和低指令令式行為高指令令和高支持持式行為低支持持和低指式式行為高指令令和低支持持式行為D4D3D2D1指令式式行為為高低支持式式行為為已發(fā)展展發(fā)展中中高26TheRegressiveCycle倒倒退退循環(huán)環(huán)低支持式式行為為高指令式式行為為高高支持持和低指令令式行為高指令令和高支持持式行為低支持持和低指式式行為高指令令和低支持持式行為已發(fā)展展發(fā)展中中27第三單單元AnExcellentSituationalLeader成成為一一個卓卓越的的情境境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者一、Whatdosituationalleaderdo?情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者做什什么？？判斷情情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方式可可從以以下三三個方方面進(jìn)進(jìn)行：：領(lǐng)導(dǎo)者者指揮揮下屬屬的程程度領(lǐng)導(dǎo)者者支持持下屬屬的程程度下屬在在解決決問題題及作作出決決定過過程中中的參參與程程度28二、FiveStepstoBecomingASituationalLeader成成為為情境境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的五個個步驟驟Step1:Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson(orgroup).第一步：確定你要集中中影響的人（（或群體）的的職責(zé)或任務(wù)務(wù)。Step2:Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask.第二步：詳盡、清晰地地界定該人完完成其職責(zé)或或任務(wù)的績效效水平。29Step3:Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask.第三步：決定該人對其其任務(wù)所處的的發(fā)展水平。。Step4:Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve.ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask.第四步：在個人發(fā)展水水平和領(lǐng)導(dǎo)方方式曲線之間間畫一條直線線，兩者的交交點(diǎn)就是最適適合影響負(fù)責(zé)責(zé)該職責(zé)或任任務(wù)的追隨者者（或群體））的領(lǐng)導(dǎo)方式式。30Step5:Theappropriateleadershipstyleisacombinationofdirectivebehaviorandsupportivebehaviortomanagetheindividualorgrouponthistask.Thefourleadershipstylesvaryintermof(1)theamountofdirectiontheleaderprovides,(2)theamountofsupport,and(3)theamountoffollowerinvolvementindecisionmaking.第五步：適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方方式是管理負(fù)負(fù)責(zé)該任務(wù)的的個人或群體體的指令式行行為與支持式式行為的組合合。四種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式根據(jù)以以下三個方面面作出相應(yīng)變變化：1）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者提供供指令令的程程度；；2）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者提供供支持持的程程度；；3）追追隨者者參與與決策策的程程度。。31第四單單元授授權(quán)權(quán)與情情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者自我檢查：你是否常常工工作至傍晚？？你是否常把未未完成的工作作帶回家？你是否常常要要做本來屬于于下屬的工作作？你是否覺得生生活被工作占占去絕大部分分時間？你是否覺得沒沒有足夠時間間去完成所有有工作？32為何不把工作作授權(quán)他人完完成我能把工作做做得比別人更更好更快我喜歡工作教曉徒弟沒有有師傅我沒有時間去去訓(xùn)練我的下下屬上司要求我親親自把事情辦辦妥下屬沒有完成成該工作之能能力下屬不愿意負(fù)負(fù)擔(dān)更多責(zé)任任下屬不愿冒工工作犯過之險險33為何要把工作作授權(quán)他人完完成我要處理更重重要的工作提升被授權(quán)人人之工作能力力及自信將工作以最具具成本效益之之方式去完成成用腦袋工作，，而非用雙手手工作八十/二十原原則34為何要授權(quán)你的生產(chǎn)力你的職責(zé)35授權(quán)Theartofachievingspecificandpredefinedresultsthroughtheempowermentandmotivationofothers授權(quán)是一種藝藝術(shù)，是指通通過激勵及授授與恰當(dāng)?shù)臋?quán)權(quán)力，讓別人人完成一項具具體明確而既既定效果的工工作36授權(quán)目的的一、提高高工作效效益主管將工工作分配配給下屬屬，自己己便可以以騰出時時間，去去承擔(dān)更更重要的的任務(wù)。。二、人盡其才才有效率地地運(yùn)用人人才資源源，使下下屬有機(jī)機(jī)會發(fā)揮揮他的本本領(lǐng)，達(dá)達(dá)到人盡盡其才的的目的。。三、激勵員工下屬在推展展工作上有有自主空間間，便容易易產(chǎn)生投入入感，提高高士氣。四、讓員工承擔(dān)擔(dān)責(zé)任當(dāng)下屬要肩肩負(fù)成敗的的責(zé)任，他他對工作便便會更加積積極和富責(zé)責(zé)任感。五、培訓(xùn)員工讓下屬擔(dān)當(dāng)當(dāng)新任務(wù)，，主管可從從旁提點(diǎn)，，培養(yǎng)和訓(xùn)訓(xùn)練下屬的的工作技巧巧。37授權(quán)不是……授權(quán)不是把把事情扔掉掉授權(quán)不是控控制他人如如何辦事授權(quán)不是懲懲罰他人授權(quán)不是將將問題傳給給他人授權(quán)不是把把你認(rèn)為簡簡單的事交交給他人去去辦38可授權(quán)工作作之種類工作重要性高低急切性高AB低CD授權(quán)先由‘‘D’類工工作開始，，然后嘗試試‘B’及及‘C’，，待有充分分信心后，，才授權(quán)下下屬做‘A’類之工工作。39授權(quán)心愿表表處理危機(jī)回答一般電電話查詢初步評估應(yīng)應(yīng)征者將信件作初初步分類及及處理安排一場員員工足球賽賽準(zhǔn)備今天早早上開會用用的茶點(diǎn)訂購下月往往北京的機(jī)機(jī)票參加一般工工作會議參觀展覽40授權(quán)心愿表表處理經(jīng)銷商商投訴出差開分公公司傳真或郵寄寄文件文件歸檔準(zhǔn)備季度工工作報告復(fù)印文件清理廢物制定下年度度預(yù)算案面試高職位位員工41授權(quán)心愿表表工作重要性高低急切性高ABCD低42授權(quán)步驟一、選擇合合適的工作作二、整理工工作要點(diǎn)三、選賢任任能四、落實(shí)分分工與授權(quán)權(quán)五、跟進(jìn)完完成43選擇合適的的工作可授權(quán)一、重復(fù)的的工作（如做一般般報告）二、非重要要之決策（如采購文文具）三、需要長長時間完成成之細(xì)節(jié)（如整理數(shù)數(shù)據(jù)）四、別人具具資格或能能力完成的的工作（如設(shè)計電電腦程式））44選擇合適的的工作不應(yīng)授權(quán)一、敏感性性工作（如人事關(guān)關(guān)系，處理理危機(jī)）二、牽涉廣廣和影響重重大深遠(yuǎn)之之工作(如制訂守守則及政策策）三、回饋（如表揚(yáng)員員工）45整理工作要要點(diǎn)一、確定工工作目的二、推敲工工作要經(jīng)過過的階段及及時間三、考慮工工作所需資資源，如人人力、金錢錢與其他部部門或員工工之配合等等46選賢任能授權(quán)前上司司應(yīng)考慮：：一、下屬現(xiàn)現(xiàn)時的工作作范圍，是是否與該項項任務(wù)有相相關(guān)的地方方呢？二、他是否否具備應(yīng)有有的才干和和經(jīng)驗(yàn)，去去擔(dān)當(dāng)該項項任務(wù)呢？？三、他可能能尚未做過過同類的工工作，但據(jù)據(jù)你所知，，他是否擁擁有勝任的的潛能與興興趣呢？四、他是否否能夠騰出出時間去肩肩負(fù)該項任任務(wù)呢？五、他是否否具責(zé)任感感？47落實(shí)分工與與授權(quán)找到合適人人選之后，，便要和他他交代工作作要點(diǎn)，包包括：一、說明工工作的重要要性，及為為何選他去去擔(dān)當(dāng)該項項工作二、陳述工工作范圍，，預(yù)期進(jìn)度度及成果，，要求水平平和告訴他他可調(diào)動之之資源三、找出及及提供他需需要的指導(dǎo)導(dǎo)與訓(xùn)練四、制定匯匯報和檢討討機(jī)制五、確定對對明嘹職權(quán)權(quán)然后你要知知會與工作作有關(guān)的人人士，確認(rèn)認(rèn)有關(guān)安排排48跟進(jìn)完成一、定期檢檢討工作成成效二、商討應(yīng)應(yīng)變措施三、給予下下屬支持及及鼓勵四、不輕易易干預(yù)五、任務(wù)完完成后，不不忘表揚(yáng)下下屬成績六、檢討成成功因素及及可改善地地方49授權(quán)態(tài)度五要一、要鼓勵勵下屬作決決策二、要持開開放態(tài)度三、要清楚楚溝通預(yù)期期工作成果果四、要尊重重別人五、要以整整體利益為為重50授權(quán)態(tài)度五不要一、不要過過份苛責(zé)下下屬之錯誤誤二、不要時時刻監(jiān)視下下屬三、不要隱隱瞞資料四、不要過過分介入已已授權(quán)工作作五、不要推推卸責(zé)任519、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。21:45:4221:45:4221:4512/21/20229:45:42PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2221:45:4221:45Dec-2221-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:45:4221:45:4221:45Wednesday,December21,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2221:45:4221:45:42December21,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。21十十二二月月20229:45:42下下午午21:45:4212月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月229:45下午午12月-2221:45December21,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2121:45:4221:45:4221December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。9:45:42下下午9:45下下午21:45:4212月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。21:45:4221:45:4221:4512/21/20229:45:42PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。12月-2221:45:4221:45Dec-2221-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。21:45:4221:45:4221:45Wednesday,December21,202213、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。12月-2212月-2221:45:4221:45:42December21,202214、意意志志堅堅強(qiáng)強(qiáng)的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊塊一一樣樣任任意意揉揉捏捏。。21十十二二月月20229:45:42下下午午21:45:4212月月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荊荊門門九九派派通通。。。。。十二二月月229:45下下午午12月月-2221:45December21,202216、少少年年十十五五二二十