某水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告(151)課件

某水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告某水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討工地訪談問卷設(shè)計(jì)工地問卷發(fā)放一期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段撰寫報(bào)告第28天08/19高層訪談專家訪談本部問卷發(fā)放問卷分析第17-27天08/08-08/18撰寫報(bào)告補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報(bào)本部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討匯報(bào)訪談共計(jì)：128人次本部訪談：52人次；電廠訪談：40人次；股東方訪談：4人次；專家訪談2人次；電話訪談：30人次項(xiàng)目進(jìn)程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析x面臨的機(jī)遇電力體制改革將極大地改善獨(dú)立發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境國(guó)家電力規(guī)劃激勵(lì)清潔能源發(fā)展，云南電力的調(diào)度的原則之一是優(yōu)先考慮水電未來八年沒有大水電站投產(chǎn)發(fā)電，從裝機(jī)容量上看，x將是云南水力發(fā)電的主力軍之一西部大開發(fā)，必然帶動(dòng)第三產(chǎn)業(yè)、礦產(chǎn)冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動(dòng)云南省對(duì)電力的需求“西電東送”工程的啟動(dòng)，提升了云南電力市場(chǎng)對(duì)電力的需求：根據(jù)“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達(dá)160萬(wàn)kW；“十一五”規(guī)模達(dá)280萬(wàn)kW云南毗鄰東南亞國(guó)家的地理位置決定了云南將是云電向東南亞周邊缺電國(guó)家輸電的基地。同時(shí)云南省周邊國(guó)家電價(jià)普遍較高，且電力缺口逐年加大，據(jù)電力部門分析，到2008年，泰國(guó)、老撾、緬甸、柬埔寨五國(guó)的電力缺口將達(dá)2030萬(wàn)kW國(guó)家提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)環(huán)保的要求日益提高，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出積極發(fā)展水電的方針，同時(shí)“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關(guān)閉小于5萬(wàn)kW容量的小火電x面臨的機(jī)遇電力體制改革將極大地改善獨(dú)立發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境x面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：x是獨(dú)立發(fā)電廠，面對(duì)的是“云南電力”單一客戶，從“血緣關(guān)系”看，云南電力只占10%股份，對(duì)云南電力來說無足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是x的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，x有可能被硬性分配利潤(rùn)不高、甚至虧損的上網(wǎng)電量，存在不公正對(duì)待的問題根據(jù)預(yù)測(cè)，未來五年電力總供給大于電力總需求電力體制改革是一個(gè)長(zhǎng)期的、漸進(jìn)的過程，x面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在5年內(nèi)不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變?cè)谖磥砥吣?，云南將陸續(xù)有420萬(wàn)kW的優(yōu)質(zhì)火電投產(chǎn)，這將擠占x發(fā)電量的份額地方上將陸續(xù)建設(shè)一些中小型水電站，到2005年規(guī)模達(dá)50萬(wàn)kW做為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的漫灣在x上游，對(duì)x水情有一定的控制x面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：x是獨(dú)立發(fā)電廠，面對(duì)的是“云南x的優(yōu)勢(shì)運(yùn)行成本低，季節(jié)性調(diào)節(jié)，發(fā)電能力強(qiáng)發(fā)電設(shè)備先進(jìn)，自動(dòng)化程度高資金充足，可為運(yùn)行、建設(shè)提供資金保障水電建設(shè)管理能力強(qiáng)，有豐富的大水電建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范完整的質(zhì)量管理體系和招標(biāo)體系x的優(yōu)勢(shì)運(yùn)行成本低，季節(jié)性調(diào)節(jié)，發(fā)電能力強(qiáng)x的劣勢(shì)管理理念落后，缺乏危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)營(yíng)銷能力弱，如客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷策略等缺乏水電運(yùn)營(yíng)管理和技術(shù)人才，人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理電站生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足設(shè)備運(yùn)行不穩(wěn)定、輸電線路不完善資產(chǎn)負(fù)債率高，還貸壓力大地理位置偏遠(yuǎn)、兩地辦公，不便于管理上的溝通、協(xié)調(diào)x的劣勢(shì)管理理念落后，缺乏危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、成本戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，強(qiáng)化營(yíng)銷能力x應(yīng)加強(qiáng)全方位的公關(guān)工作發(fā)揮股東的影響力，加強(qiáng)對(duì)云南省政府和云南電力的公關(guān)工作國(guó)投參與云南省政府、國(guó)家計(jì)委的公關(guān)工作加強(qiáng)內(nèi)部管理盡快通過文化變革做好內(nèi)部轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備工作做好組織變革工作，完善人力資源體系通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等措施，改善人才結(jié)構(gòu)借鑒先進(jìn)電站生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，完善生產(chǎn)管理體系通過資本運(yùn)作增加談判能力、減弱客戶壓力曲靖與x聯(lián)合，增加談判力密切關(guān)注瀾滄江流域開發(fā)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)向股東提出戰(zhàn)略建議削減云南開發(fā)股份，由云南電力或紅塔集團(tuán)增持股份戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，強(qiáng)化營(yíng)銷能力資本運(yùn)作x股東持股比例國(guó)投電力紅塔集團(tuán)云電云投50％30％10％10％資本運(yùn)作x股東持股比例國(guó)投紅塔云電云投50％30％10％10外部環(huán)境對(duì)x起決定作用政府、政策經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)客戶新進(jìn)入者替代品供應(yīng)商一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境外部環(huán)境對(duì)x起決定作用政府、政策業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境電力體制改革是x最重要的外部影響因素，將驅(qū)動(dòng)著x的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化電力體制改革將是一個(gè)長(zhǎng)期的、漸進(jìn)的過程，x應(yīng)積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)目前的環(huán)境，同時(shí)為未來打好基礎(chǔ)未來3－5年，目前獨(dú)立發(fā)電企業(yè)受歧視的局面難以改變，壟斷市場(chǎng)、單一客戶等特點(diǎn)，對(duì)x的電力經(jīng)營(yíng)提出了較高的要求為了應(yīng)對(duì)未來“廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”，對(duì)發(fā)電企業(yè)的要求是必須低成本運(yùn)作，這要求x從現(xiàn)在開始就強(qiáng)化內(nèi)部管理未來十五年，云南電力市場(chǎng)供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點(diǎn)，前五年是供過于求、中間五年基本均衡、后五年再次供過于求電力體制改革是x最重要的外部影響因素，將驅(qū)動(dòng)著x的外部環(huán)境發(fā)目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析未來十五年云南電力市場(chǎng)的供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點(diǎn)云南2002—2015年供需情況3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供給量供過于求基本均衡供過于求單位：億KWH未來十五年云南電力市場(chǎng)的供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點(diǎn)云南2002—x受電網(wǎng)歧視的局面在短時(shí)間內(nèi)難以改變，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境要比總體供需環(huán)境困難得多供過于求時(shí)最先考慮被減少發(fā)電份額的最可能是獨(dú)立發(fā)電廠同時(shí)“云電送粵”等利潤(rùn)不高，甚至虧損的電量可能被硬性多分配退一步說，就是供需總體平衡，如果廠網(wǎng)沒有完全分開，獨(dú)立電廠就有被不公正對(duì)待的可能性，比如被硬性多分配利潤(rùn)不高、甚至虧損的電量。比如去年“云電送粵”電量中分配給x的上網(wǎng)電價(jià)只有0.028元，這還不能彌補(bǔ)成本今后五年，根據(jù)供需預(yù)測(cè)，每年供過于求大約20—40億kWh，這時(shí)候做為獨(dú)立發(fā)電廠的最有可能被考慮減少發(fā)電份額。獨(dú)立發(fā)電廠中，云南電力占的股份不一樣，待遇也不一樣。例如，今年計(jì)劃給x的設(shè)備利用小時(shí)數(shù)為：3330漫灣的設(shè)備利用小時(shí)數(shù)為：3960x受電網(wǎng)歧視的局面在短時(shí)間內(nèi)難以改變，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境要比總體供需x具有成本優(yōu)勢(shì)，但從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看x和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小，未來3-5年內(nèi)仍將不可避免地面臨客觀上的不公平競(jìng)爭(zhēng)漫灣：0.172陽(yáng)宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(臨時(shí)）x：0.1998(未定）測(cè)算電價(jià)用的是成本定價(jià)法在獨(dú)立發(fā)電廠中漫灣成本最低，x次之，x成本具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，x和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小目前幾個(gè)獨(dú)立電廠測(cè)算電價(jià)x具有成本優(yōu)勢(shì)，但從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看x和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小，從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，在發(fā)電側(cè)市場(chǎng)國(guó)投所屬電廠份額達(dá)30％，承受競(jìng)爭(zhēng)壓力最大18%12%8%61%1%萬(wàn)kw從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，在發(fā)電側(cè)市場(chǎng)國(guó)投所屬電廠份額達(dá)30％，承受競(jìng)云南電力的特殊身份使x未來幾年面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜和激烈x的單一客戶其諸多控股公司是x的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是x的小股東云南電力目前及未來相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都是云南電力的單一客戶，具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。云南電力具有調(diào)度權(quán)，制定合同電量的參與權(quán)，合同外電量制定的參與權(quán)云南電力控股的水電、火電裝機(jī)容量超過400萬(wàn)千瓦，出于利益考慮，在分配合同電量、或者電力調(diào)度時(shí)，不可避免地采取保護(hù)政策，使x公司處于不平等的競(jìng)爭(zhēng)地位。從這點(diǎn)上講，x也盼望著早日“廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”云南電力同時(shí)是x的股東，但是其占的股份比例相對(duì)較小，只有10%，使得x在與云南電力控股的電廠競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于相當(dāng)惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境資料來源：二手資料整理云南電力的特殊身份使x未來幾年面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜和激烈x目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析電力體制改革有利于獨(dú)立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對(duì)發(fā)電企業(yè)的影響總體目標(biāo)打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)，提高效率，降低成本“十五”期間電力體制改革的主要任務(wù)廠網(wǎng)分開，重組發(fā)電和電網(wǎng)企業(yè)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)，建立電力市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競(jìng)爭(zhēng)、開放的區(qū)域電力市場(chǎng)，實(shí)行新的電價(jià)機(jī)制制定發(fā)電排放的環(huán)境評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成激勵(lì)清潔電源發(fā)展的新機(jī)制開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點(diǎn)工作，改變電網(wǎng)企業(yè)獨(dú)家購(gòu)買電力的格局繼續(xù)推進(jìn)農(nóng)村電力管理體制的改革對(duì)x的啟示競(jìng)價(jià)上網(wǎng)后x可以發(fā)揮低成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)測(cè)算水電的運(yùn)行成本約為0.04－0.09元/度，火電運(yùn)行成本是0.19元/度左右，其它能源在我國(guó)尚屬新技術(shù)，成本高、所占份額小x將面對(duì)更公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目前x面對(duì)與網(wǎng)內(nèi)電廠之間的不公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。電力體制改革后，在國(guó)家電力監(jiān)管會(huì)的監(jiān)管下，x面對(duì)的將是一個(gè)更公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于發(fā)揮x的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)x將有機(jī)會(huì)向大客戶直接供電，不僅有利于提高電力銷售量，以及通過減少供電環(huán)節(jié)，提高售電價(jià)格，而且通過直接掌握一部分終端的電力消費(fèi)者，減少未來對(duì)電網(wǎng)公司的依賴，減少在豐水期的棄電低成本策略對(duì)x內(nèi)部管理提出更高的要求。只有生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模大、成本低、效益好、管理水平高的企業(yè)才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來“廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”的關(guān)鍵是競(jìng)價(jià)規(guī)則的制定，x應(yīng)主動(dòng)研究競(jìng)價(jià)上網(wǎng)政策和規(guī)則，通過國(guó)投聯(lián)合其它有影響力的獨(dú)立發(fā)電商，積極爭(zhēng)取有利政策，為政府提出有益的建議電力體制改革有利于獨(dú)立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對(duì)發(fā)電企業(yè)的電力體制改革計(jì)劃進(jìn)度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立國(guó)家“電監(jiān)會(huì)”廠網(wǎng)分開競(jìng)價(jià)上網(wǎng)輸配分開區(qū)域“電改”深化盡快成立國(guó)家電力監(jiān)管委員會(huì)用一年的時(shí)間組建國(guó)家電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司及各發(fā)電企業(yè)到“十五”期未，各地區(qū)主要發(fā)電企業(yè)均應(yīng)參加統(tǒng)一競(jìng)價(jià)，大部分地區(qū)實(shí)行新的電價(jià)機(jī)制完成上述改革以后，在做好試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)行輸配分開，在售電環(huán)節(jié)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制隨著“西電東送”和全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，及時(shí)總結(jié)電力體制改革經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步深化區(qū)域電網(wǎng)企業(yè)的體制改革電力體制改革計(jì)劃進(jìn)度2002年2003年2004年2005年中國(guó)現(xiàn)狀、國(guó)外實(shí)踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（1）國(guó)外電力體制改革實(shí)踐美國(guó)加州的電力危機(jī)后，美國(guó)各州電力改革步伐放緩英國(guó)做為經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的電力pool今年被取消。種種情況表明，電力體制改革將會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程中國(guó)電力體系現(xiàn)狀產(chǎn)權(quán)多元化造成利益主體多元化，使市場(chǎng)規(guī)則制訂難度大電網(wǎng)結(jié)構(gòu)還很薄弱，承受不了完全競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)壓力中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，還有新增裝機(jī)的要求目前科學(xué)的電價(jià)機(jī)制還未形成，一廠一價(jià)、一機(jī)一價(jià)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍已有的購(gòu)電企業(yè)還需尊重和基本保證政企不分造成政府干預(yù)現(xiàn)象大量存在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)短期不可能形成中國(guó)現(xiàn)狀、國(guó)外實(shí)踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系改革的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)電力生產(chǎn)運(yùn)行的安全性對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要性是任何其他行業(yè)所無法比擬的。電網(wǎng)崩潰造成的大面積停電對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、國(guó)家安全、人民生活和社會(huì)穩(wěn)定帶來的巨大危害是災(zāi)難性的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)電力生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)號(hào)稱是世界上最大的機(jī)器的一部分，系統(tǒng)內(nèi)任何一部分都可以“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)條件下由于隨機(jī)性的供求不平衡可能造成突發(fā)事件、造成突發(fā)性停電或黑啟動(dòng)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)巨大電網(wǎng)、電廠的基礎(chǔ)硬件質(zhì)量不夠，改造迫在眉睫，成本巨大。政策風(fēng)險(xiǎn)改革力量與反對(duì)力量在法律、政策制定上會(huì)極大改變電力體制改革的進(jìn)程。一套系統(tǒng)完善的電力法律、法規(guī)體系的指導(dǎo)思想將基本上完全可以決定電改的力度、進(jìn)程、走勢(shì)。國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)的警示，促使加強(qiáng)電改的風(fēng)險(xiǎn)研究加州電力危機(jī)的啟示，促使我們謹(jǐn)慎推進(jìn)改革中國(guó)現(xiàn)狀、國(guó)外實(shí)踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（2）資料來源：專家訪談改革的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)中國(guó)現(xiàn)狀、國(guó)外實(shí)踐和電力行業(yè)的特殊性決定電力體制改革將是一個(gè)長(zhǎng)期的、漸進(jìn)的過程階段時(shí)間行業(yè)結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)成功關(guān)鍵因素廠網(wǎng)分開準(zhǔn)備期2002年——2003年完全壟斷：網(wǎng)內(nèi)電廠有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，獨(dú)立電廠屬于弱勢(shì)群體、沿用以前法律法規(guī)靠政府關(guān)系和國(guó)家政策拿電價(jià)、搶電量配額廠網(wǎng)分開實(shí)施期2004年——2005年有限壟斷競(jìng)爭(zhēng)：形成3－4家獨(dú)立發(fā)電企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改善，法律法規(guī)逐步制定靠政府關(guān)系通過資本運(yùn)作戰(zhàn)略做強(qiáng)做大，強(qiáng)占份額競(jìng)價(jià)上網(wǎng)過渡期2006年——2008年有限壟斷競(jìng)爭(zhēng)：法律法規(guī)進(jìn)一步完善，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)一步改善靠?jī)?nèi)部管理取得低成本優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)品牌和服務(wù)，利用一些法規(guī)空子競(jìng)價(jià)上網(wǎng)期2008年以后完全壟斷競(jìng)爭(zhēng)：法律法規(guī)比較完善，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較公平優(yōu)秀的內(nèi)部管理低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)電力體制改革將是一個(gè)長(zhǎng)期的、漸進(jìn)的過程階段時(shí)間行業(yè)結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)隨著x的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，其組織應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計(jì)劃，預(yù)測(cè)機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計(jì)劃?rùn)C(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向隨著x的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，其組織應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化目錄外部環(huán)境分析一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部管理診斷組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析小結(jié)母子公司管理定位不明晰，沒有建立對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制制度：制度不健全且可操作性不強(qiáng)，沒有被有效貫徹構(gòu)架：經(jīng)營(yíng)層分工交叉，部門職責(zé)不清，上下級(jí)之間、部門之間縱橫溝通不暢人員：為配合組織轉(zhuǎn)型，員工的思想觀念和經(jīng)營(yíng)層的管理理念都急需更新小結(jié)母子公司管理定位不明晰，沒有建立對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制法人治理結(jié)構(gòu)：股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理之間的分工和制衡關(guān)系股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理附屬工作委員會(huì)黨組織工會(huì)職代會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系法人治理結(jié)構(gòu)：股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理之間的分工和制衡目前x治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作關(guān)系不規(guī)范現(xiàn)狀理想模式董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層定位不清晰對(duì)經(jīng)營(yíng)層授權(quán)不明確對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)約束機(jī)制不健全權(quán)責(zé)明確決策迅速、科學(xué)有效的激勵(lì)與約束機(jī)制目前x治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作關(guān)系不規(guī)范現(xiàn)狀理想模式權(quán)責(zé)明確國(guó)投對(duì)x的母子公司管理定位不明晰問題：您認(rèn)為國(guó)投對(duì)x過去的發(fā)展起過什么作用？31%41%28%利大于弊，國(guó)投給了x很多支持弊大于利，國(guó)投過多地束縛了x的手腳利弊大體相當(dāng)問題：您認(rèn)為為了x的未來發(fā)展，國(guó)投應(yīng)該做些什么？45%49%6%制訂明確的發(fā)展戰(zhàn)略更多地放權(quán)適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)對(duì)x的管理和控制員工普遍認(rèn)為母公司對(duì)x的管理控制程度不合適，并希望母公司能出臺(tái)明確的戰(zhàn)略1、大股東的一些作法沒有考慮到x員工的切身利益2、國(guó)投對(duì)于我們是該管的沒管，有些不該管的管了－－－訪談國(guó)投對(duì)x的母子公司管理定位不明晰問題：您認(rèn)為國(guó)投對(duì)x過去的發(fā)因此，國(guó)投與x之間應(yīng)建立清晰的運(yùn)作關(guān)系監(jiān)測(cè)并評(píng)價(jià)長(zhǎng)期戰(zhàn)略評(píng)價(jià)高層管理人員業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)并評(píng)價(jià)當(dāng)前公司業(yè)績(jī)處理總經(jīng)理的繼任問題主持公司經(jīng)營(yíng)管理工作，實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案擬訂公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬訂公司基本管理制度提請(qǐng)任免或任免其他管理人員母公司的首要任務(wù)x經(jīng)營(yíng)層的基本任務(wù)委托代理因此，國(guó)投與x之間應(yīng)建立清晰的運(yùn)作關(guān)系監(jiān)測(cè)并評(píng)價(jià)長(zhǎng)期戰(zhàn)略主持關(guān)鍵是建立對(duì)x經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離監(jiān)督與控制體系考核與激勵(lì)體系董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益目前狀況：對(duì)經(jīng)營(yíng)層授權(quán)不明確對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)約束機(jī)制不健全董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層定位不清晰董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護(hù)所有者的利益由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本由于代理成本的有限性，便會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)信息不對(duì)稱題險(xiǎn)代理問題道德風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵是建立對(duì)x經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離監(jiān)督與控監(jiān)督控制可通過四種方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)控制

總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)下屬單位一定額度以上的經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行控制制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息信息控制對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制監(jiān)督控制可通過四種方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)控制對(duì)下屬單位一定額度以上并設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵(lì)體制確定績(jī)效考核指標(biāo)建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制考核績(jī)效的完成情況

根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲經(jīng)營(yíng)層定期向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)完成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同并設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定經(jīng)理層的物x公司發(fā)展簡(jiǎn)史年份重大事件1992年現(xiàn)場(chǎng)勘察1993年12月導(dǎo)流洞開工1994年11月成立x1996年05月導(dǎo)流洞分流1997年08月批準(zhǔn)開工1997年11月截流2001年12月第一號(hào)機(jī)組發(fā)電2002年3、7、12月第二、三、四號(hào)機(jī)組發(fā)電2003年11月第五號(hào)機(jī)組發(fā)電2004年11月驗(yàn)收、收尾建設(shè)期經(jīng)營(yíng)期過渡期x公司發(fā)展簡(jiǎn)史年份重大事件1992年現(xiàn)場(chǎng)勘察1993年12月獨(dú)特的“建管結(jié)合”運(yùn)作模式有利有弊利自己建設(shè)、自己經(jīng)營(yíng)，可以保證電站質(zhì)量，有利于以后電廠的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)電廠運(yùn)作、維修人員在建設(shè)期即可投入現(xiàn)場(chǎng)熟悉設(shè)備和運(yùn)作環(huán)境，為電站運(yùn)作打下很好的基礎(chǔ)弊在建設(shè)期滋生了“業(yè)主意識(shí)”的企業(yè)文化，小企業(yè)患上大企業(yè)病，非常不利于組織轉(zhuǎn)型“強(qiáng)公司＋弱電廠”模式，不利于以后的經(jīng)營(yíng)中層干部25人中僅2人是電廠人員電廠人員較少參與公司重大決策轉(zhuǎn)型期人才結(jié)構(gòu)不合理一方面建設(shè)人才浪費(fèi)，存在轉(zhuǎn)型期人員分流壓力另一方面運(yùn)營(yíng)人才短缺獨(dú)特的“建管結(jié)合”運(yùn)作模式有利有弊利自己建設(shè)、自己經(jīng)營(yíng)，可以在x發(fā)生轉(zhuǎn)型的過程中，要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整過渡期建設(shè)期經(jīng)營(yíng)期組織形式特點(diǎn)項(xiàng)目型組織混合型組織職能流程型組織過渡期以項(xiàng)目建設(shè)為主建設(shè)與經(jīng)營(yíng)并重面向市場(chǎng)適應(yīng)市場(chǎng)在x發(fā)生轉(zhuǎn)型的過程中，要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整過渡期建設(shè)期過渡期（轉(zhuǎn)型期）的難點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)電站運(yùn)作經(jīng)營(yíng)人數(shù)的匹配，人力資源的整合由業(yè)主到服務(wù)提供商員工思想、觀念員工素質(zhì)建設(shè)業(yè)務(wù)素質(zhì)：電站運(yùn)營(yíng)管理與電站建設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求差異大思想素質(zhì)：保持員工心態(tài)穩(wěn)定難點(diǎn)之一：如何平衡難點(diǎn)之二：如何轉(zhuǎn)型過渡期（轉(zhuǎn)型期）的難點(diǎn)難點(diǎn)之一：如何平衡難點(diǎn)之二：如何轉(zhuǎn)型隨著x的工作重點(diǎn)由建設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)層也急需轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)層急需轉(zhuǎn)型x經(jīng)營(yíng)層基本上 都是長(zhǎng)期從事電站建設(shè)電站建設(shè)：要求項(xiàng)目管理型和技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)電站經(jīng)營(yíng)：要求有電站生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)導(dǎo)向的觀念母公司國(guó)投電力對(duì)x已有明確的定位：x的性質(zhì)就是一個(gè)電力供應(yīng)商作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)電公司，以低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供電力外部環(huán)境決定了今后在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，x作為獨(dú)立發(fā)電商將面臨巨大挑戰(zhàn)，電力經(jīng)營(yíng)既是工作重點(diǎn)，也是一個(gè)瓶頸隨著x的工作重點(diǎn)由建設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)層也急需轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)層急需轉(zhuǎn)職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)報(bào)告權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配目前x部門間協(xié)調(diào)困難、本位主義意識(shí)嚴(yán)重，并進(jìn)一步導(dǎo)致“板塊現(xiàn)象”和內(nèi)部矛盾問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識(shí)嚴(yán)重嗎？沒有很嚴(yán)重52%有一點(diǎn)44%4%問題：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在47%偶爾52%不存在1%問題：一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)或哪幾個(gè)部門配合完成的情況：有明確的規(guī)定按習(xí)慣大家都知道由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定16%27%34%23%領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)時(shí)常常會(huì)說“我的部門…，你的部門…”——訪談我們經(jīng)常工作上與某部門有摩擦，但找領(lǐng)導(dǎo)也解決不了，因?yàn)榱硪粋€(gè)部門歸某領(lǐng)導(dǎo)分管我們的領(lǐng)導(dǎo)也沒辦法。——訪談橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)目前x部門間協(xié)調(diào)困難、本位主義意識(shí)嚴(yán)重，并進(jìn)一步導(dǎo)致“板塊現(xiàn)原因之一：業(yè)主意識(shí)和峽谷意識(shí)的企業(yè)文化業(yè)主意識(shí)沿用漫灣的建設(shè)、管理模式，漫灣模式造就了x建設(shè)的成功，但也帶來了業(yè)主意識(shí)表現(xiàn)為對(duì)外缺乏市場(chǎng)觀念和客戶服務(wù)意識(shí)，沒有危機(jī)感對(duì)內(nèi)各部門間缺乏相互支持、相互服務(wù)的意識(shí)，依然習(xí)慣從業(yè)主角度看問題，以自我為中心“峽谷”意識(shí)自我封閉、心態(tài)不開放、休閑意識(shí)多而競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足“條塊現(xiàn)象”、非正式組織、“小圈子”打擊員工士氣，加深了電廠的“大峽谷”意識(shí)矛盾失衡和無奈的攀比心理原因之一：業(yè)主意識(shí)和峽谷意識(shí)的企業(yè)文化業(yè)主意識(shí)沿用漫灣的建設(shè)原因之二：職責(zé)不夠清晰問題：需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門間的責(zé)任界定非常明確3%比較明確34%不太明確56%非常不明確7%公司設(shè)立新的部門，但未明確規(guī)定其職責(zé)，就產(chǎn)生職責(zé)不明，人手不夠的情況，工作效率降低了很多部門任務(wù)發(fā)生改變，但部門職責(zé)沒有及時(shí)修訂的情況也很常見——訪談跟不上管理變化的需要，沒有形成新的崗位職責(zé)說明書，主動(dòng)性強(qiáng)的人就干了，不強(qiáng)的人就不干了——訪談問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動(dòng)性不強(qiáng)原因之二：職責(zé)不夠清晰問題：需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門原因之三：制度不健全問題：部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門本位主義嚴(yán)重員工解決問題主動(dòng)性不強(qiáng)制度建設(shè)問題包含兩層意思：規(guī)章制度制定得不健全有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴(yán)縱向溝通問題原因分析：缺少明確、正式的縱向溝通制度規(guī)范中高層領(lǐng)導(dǎo)隨意性太大，超越制度非正式的溝通由于心理抵觸而不愿采用，只是限于“圈子內(nèi)”才有非正式溝通制度不健全，因人而異，對(duì)人不對(duì)事；信息渠道不暢通，2分精力在工作，8分精力在人際關(guān)系——訪談制度不完善，有制度也不執(zhí)行——訪談?dòng)行┲贫瓤刹僮餍圆?。季度小結(jié)、考核表可操作性太差——訪談原因之三：制度不健全問題：部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象的原因？4公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段50%48%有48%的人員認(rèn)為公司管理制度不健全有50%的人員認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督重獎(jiǎng)重罰理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀x現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人員素質(zhì)及人力不足，該項(xiàng)工作還沒有開展－－訪談電廠運(yùn)作制度執(zhí)行不嚴(yán)，制度制定不全，缺乏可操作性－－訪談公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經(jīng)驗(yàn)管理原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力的問題資料來源：調(diào)查問卷問題：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？非常有序5%一般68%混亂27%問題：公司內(nèi)部處理日常事務(wù)是否有序？能16%好像能34%不能50%原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力的問題資x管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥嗖焕趚的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng)利于授權(quán)、利于x的進(jìn)一步發(fā)展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍x管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥嗖焕蛑澹航?jīng)營(yíng)層之間存在分工交叉、多頭管理問題辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司馮總胡助理郭副總賀副書記陳副總?cè)活I(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門兩位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站運(yùn)作部門電力經(jīng)營(yíng)部電站每一大功能模塊均存在多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管同一模塊下的不同部門的狀況原因之五：經(jīng)營(yíng)層之間存在分工交叉、多頭管理問題辦公室人事部檔多頭管理和越級(jí)指揮造成指揮系統(tǒng)低效問：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？資料來源：調(diào)查問卷幾乎沒有6%有時(shí)有70%非常普遍24%合理的管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象55.00%48.00%24.00%24.00%0%10%20%30%40%50%60%經(jīng)常有時(shí)偶爾沒有1、上層領(lǐng)導(dǎo)更換多，指揮鏈條不清楚2、程序上很明確，實(shí)際上很混亂，越級(jí)管理、越級(jí)匯報(bào)等現(xiàn)象都存在3、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、職工存在較深隔閡——訪談多頭管理和越級(jí)指揮造成指揮系統(tǒng)低效問：在日常管理中，上下級(jí)間追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織機(jī)構(gòu)并未相應(yīng)合理調(diào)整辦公室財(cái)務(wù)組監(jiān)理組計(jì)劃組籌建處主任辦公室人事部財(cái)務(wù)部實(shí)業(yè)公司監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部總經(jīng)理漫灣管理局副總1副總2副總3副書記籌備階段臨時(shí)機(jī)構(gòu)圖公司初建時(shí)機(jī)構(gòu)圖追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)行政性很強(qiáng)的縱向關(guān)系縱橫結(jié)合原則的重要性組織內(nèi)的每一個(gè)機(jī)構(gòu)都必然要和別的機(jī)構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系縱向關(guān)系指行政性的上下級(jí)服從關(guān)系橫向關(guān)系指機(jī)構(gòu)間橫向性的分工協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關(guān)系，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的共同上級(jí)確定了機(jī)構(gòu)間的分工協(xié)作方式和準(zhǔn)則相關(guān)部門相關(guān)部門下級(jí)上級(jí)本部門實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)行政性很強(qiáng)的縱向問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：14%21%35%20%10%會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰(shuí)說不說，說了也白說縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會(huì)議傳達(dá)部門領(lǐng)導(dǎo)通知小道消息無從了解經(jīng)常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經(jīng)常不能30%問題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力？需要65%無所謂25%不需要10%問題：關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，你認(rèn)為：33%33%27%7%沒有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好目前的權(quán)力可以把本部門的工作做好，但給予更多權(quán)力可以做得更好有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好應(yīng)限制中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力問題：你對(duì)公司目前對(duì)下屬部門的分權(quán)狀況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權(quán)不足分權(quán)太多，控制不足合適權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門既分散高層管理者的精力，又不利于快速?zèng)Q策16%41%16%27%問題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題且影響了中層的工作積極性問題：向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)是否經(jīng)常需要向他的上級(jí)請(qǐng)示后才能給予答復(fù)？經(jīng)常34%一般26%偶爾37%從不3%既分散高層管理者的精力，又不利于快速?zèng)Q策16%41%16%2組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布涉及因素部門化從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管組織原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合據(jù)統(tǒng)計(jì)，組織在管理方面出現(xiàn)的問題很多都是由組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理造成的這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。因此，在組織設(shè)計(jì)和變革時(shí)，應(yīng)該對(duì)照組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行檢查，衡量利弊，排除隱患組織原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效從組織構(gòu)架上看，x可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司公司治理結(jié)構(gòu)模塊職能部門模塊電廠建設(shè)模塊電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)部門模塊三產(chǎn)部門模塊從組織構(gòu)架上看，x可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能辦公室人電廠建設(shè)和電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)是x最重要的兩項(xiàng)活動(dòng)，其它功能區(qū)都是因這兩項(xiàng)活動(dòng)而存在，提供支持與服務(wù)辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司電廠建設(shè)電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)部門電廠建設(shè)和電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)是x最重要的兩項(xiàng)活動(dòng)，其它功能區(qū)都是因啞鈴型價(jià)值鏈管理：抓住生產(chǎn)和營(yíng)銷這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門要做好服務(wù)與支持生產(chǎn)市場(chǎng)業(yè)績(jī)電力銷售（電價(jià)、電量）市場(chǎng)公關(guān)產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)研究品牌建設(shè)管理服務(wù)支持人力資源財(cái)務(wù)與計(jì)劃行政后勤、黨政工團(tuán)行業(yè)與政策研究戰(zhàn)略與融資研究安全生產(chǎn)電力生產(chǎn)正常運(yùn)行減少或杜絕安全事故完成設(shè)備檢修、檢驗(yàn)輔助職能營(yíng)銷啞鈴型價(jià)值鏈管理：抓住生產(chǎn)和營(yíng)銷這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門但目前，輔助職能部門并沒有為電廠提供好支持與服務(wù)，員工多有微詞我很少去公司本部，因?yàn)槲以?jīng)幾次到公司，他們都不理會(huì)我，我感覺這好象不是我的公司——員工訪談我希望公司領(lǐng)導(dǎo)能真正關(guān)心我們、體貼我們，收入少一點(diǎn)倒不大要緊——員工訪談到公司本部辦事難，……——員工訪談實(shí)業(yè)公司服務(wù)不好——員工訪談但目前，輔助職能部門并沒有為電廠提供好支持與服務(wù)，員工多有微原因有三：業(yè)主意識(shí)的慣性思維、績(jī)效考核沒有服務(wù)導(dǎo)向、職能體系的職責(zé)和流程不清問題：公司職能部門（如人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)理辦、技術(shù)管理部等）是否能很好地服務(wù)于電廠的建設(shè)和生產(chǎn)？非常好7%一般42%不好19%很不好32%問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識(shí)濃重嗎？很濃重52%有一點(diǎn)44%沒有4%超過一半人員認(rèn)為服務(wù)不好，52%人員認(rèn)為部門本位主義很嚴(yán)重原因分析：長(zhǎng)期以來，業(yè)主意識(shí)強(qiáng)，市場(chǎng)意識(shí)差甲方的思維慣性致使職能體系嚴(yán)重缺乏對(duì)內(nèi)、對(duì)外的服務(wù)精神權(quán)責(zé)劃分不清晰使得服務(wù)協(xié)調(diào)沒有既定的規(guī)則周邊績(jī)效考核虛無，導(dǎo)致部門間缺乏協(xié)調(diào)配合的驅(qū)動(dòng)力，“配合不配合獎(jiǎng)金都一樣”原因有三：業(yè)主意識(shí)的慣性思維、績(jī)效考核沒有服務(wù)導(dǎo)向、職能體系本部的職能分工過細(xì)、部門過多辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理公司實(shí)業(yè)公司職能部門過多，建議把四項(xiàng)職能合并到辦公室行政部門太多，真正干事的部門人員配置不夠有很多部門可以合并，太分散，責(zé)任推諉，不容易組織一堆處級(jí)干部，原來是兼職，現(xiàn)在全專職了——訪談本部的職能分工過細(xì)、部門過多辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦導(dǎo)致職能部門人多電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)100人職能部門43人三產(chǎn)

17人實(shí)業(yè)公司管理人員達(dá)到17人，人浮于事，多數(shù)人無實(shí)際工作。造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運(yùn)作部門人員積極性職能部門人員總數(shù)與所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門人員相比，超過40%，不合理。建設(shè)34人導(dǎo)致職能部門人多電力職能三產(chǎn)

17人實(shí)業(yè)公司管理人員達(dá)到17分工過細(xì)、部門過多的主要原因是因人設(shè)職的實(shí)用主義和指導(dǎo)思想上的誤區(qū)原因一：富余人員需要安置，只好因人設(shè)職原因二：按照慣性思維，毫無保留地繼承歷史遺留下來的組織框架原因三：對(duì)組織分工理解的誤區(qū)，認(rèn)為分工越細(xì)越好傳統(tǒng)的專業(yè)分工與協(xié)作原則認(rèn)為分工有利于提高管理的質(zhì)量和效率，但是現(xiàn)代組織理論指出，過細(xì)的分工導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫、辦事程序復(fù)雜細(xì)高管理效率分工程度適當(dāng)分工過細(xì)、部門過多的主要原因是因人設(shè)職的實(shí)用主義和指導(dǎo)思想上電站建設(shè)模塊：部門間協(xié)調(diào)困難具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場(chǎng)爭(zhēng)議的處理監(jiān)理部一般從現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際出發(fā)，計(jì)劃部一般從合同與有關(guān)規(guī)定出發(fā)，兩部門在處理結(jié)論上往往不一致具體表現(xiàn)二：工程索賠在這一問題的處理上，計(jì)劃部充當(dāng)了兩種角色。既與監(jiān)理部合起來充當(dāng)監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖突具體表現(xiàn)三：新增項(xiàng)目此一問題上，監(jiān)理部與計(jì)劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價(jià)與工期等問題上意見常不統(tǒng)一這些問題常常需要多個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)！電站建設(shè)模塊：部門間協(xié)調(diào)困難具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場(chǎng)爭(zhēng)議的處理具原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設(shè)模塊受制于多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檔案室監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部設(shè)備物資部經(jīng)營(yíng)層問題分析三位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門，容易形成了一種相互推脫責(zé)任、管理主體模糊化的管理格局工地與本部?jī)傻剞k公、地理分隔遙遠(yuǎn)，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁、涉及協(xié)調(diào)主體多時(shí)，往往造成時(shí)間拖延，嚴(yán)重影響工作效率當(dāng)兩個(gè)部門出現(xiàn)分歧時(shí)，由于分屬不同的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，往往需要多個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和矛盾處理功能喪失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾職能分解原則的最佳實(shí)現(xiàn)形式是正三角格局原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設(shè)模塊受制于多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導(dǎo)致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標(biāo)書投標(biāo)資格預(yù)審賣標(biāo)書決定中標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)通知書招投標(biāo)辦計(jì)劃部成本管理進(jìn)度與質(zhì)量管理開工準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收董事會(huì)監(jiān)理部評(píng)標(biāo)推薦中標(biāo)單位中標(biāo)通知書開標(biāo)問題分析從項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、成本是動(dòng)態(tài)相互影響的。不同部門分割管理不同的目標(biāo)，違反了項(xiàng)目管理的基本原則三部門目標(biāo)導(dǎo)向不同帶來沖突。監(jiān)理是質(zhì)量和進(jìn)度導(dǎo)向，計(jì)劃是成本控制導(dǎo)向出發(fā)點(diǎn)不同：監(jiān)理從現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)，計(jì)劃從合同出發(fā)原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導(dǎo)致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標(biāo)書投標(biāo)資格預(yù)電力經(jīng)營(yíng)是x的薄弱環(huán)節(jié)電力經(jīng)營(yíng)與電廠運(yùn)作脫節(jié)目前的電力經(jīng)營(yíng)部基本上就是對(duì)內(nèi)測(cè)算電價(jià)，對(duì)外負(fù)責(zé)拉關(guān)系、跑公文，與電廠幾乎沒有建立任何溝通渠道由建設(shè)到經(jīng)營(yíng)的角色轉(zhuǎn)換觀念：建設(shè)階段形成的業(yè)主意識(shí)導(dǎo)致市場(chǎng)觀念、市場(chǎng)理念不強(qiáng)業(yè)務(wù)：電力營(yíng)銷人員必須懂得基本的電力生產(chǎn)知識(shí)，如發(fā)電能力、安全生產(chǎn)量、全年檢修計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)參數(shù)（穩(wěn)定性、可靠性、安全性）等外部因素作為外來投資身份的獨(dú)立發(fā)電商受歧視部門內(nèi)部問題缺人：僅3人，人手不足，而且技術(shù)和市場(chǎng)業(yè)務(wù)能力跟不上需要電力經(jīng)營(yíng)部應(yīng)該具有電力運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系管理能力電力經(jīng)營(yíng)是x的薄弱環(huán)節(jié)電力經(jīng)營(yíng)與電廠運(yùn)作脫節(jié)目前的電力經(jīng)營(yíng)部電力經(jīng)營(yíng)部：存在部分職能錯(cuò)位……副主任電價(jià)測(cè)算統(tǒng)計(jì)與合同管理與內(nèi)外各部門做好協(xié)調(diào)、溝通工作負(fù)責(zé)云南省電力集團(tuán)、省政府公關(guān)、溝通電價(jià)測(cè)算談判電量確定談判向云電上報(bào)安全生產(chǎn)事故協(xié)助完成電價(jià)測(cè)算，電價(jià)報(bào)批負(fù)責(zé)與電量有關(guān)的財(cái)務(wù)分析發(fā)電量統(tǒng)計(jì)簽訂并網(wǎng)協(xié)議和調(diào)度協(xié)議購(gòu)銷合同及結(jié)算管理電廠檢修計(jì)劃上報(bào)電力經(jīng)營(yíng)部：存在部分職能錯(cuò)位……副主任電價(jià)測(cè)算統(tǒng)計(jì)與合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷功能缺位主任產(chǎn)業(yè)研究電價(jià)管理合同與結(jié)算電量統(tǒng)計(jì)電價(jià)成本核算市場(chǎng)公關(guān)國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)政策研究競(jìng)爭(zhēng)分析和市場(chǎng)研究戰(zhàn)略與投資研究客戶關(guān)系管理有關(guān)政府部門關(guān)系維系關(guān)鍵時(shí)刻啟動(dòng)代言人基本正常，但還跟不上發(fā)展需要。表現(xiàn)在與其它業(yè)務(wù)部門溝通不夠和自身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待加強(qiáng)空白迫切需要加強(qiáng)基于未來競(jìng)價(jià)上網(wǎng)需要市場(chǎng)營(yíng)銷功能缺位主任產(chǎn)業(yè)研究電價(jià)管理合同與結(jié)算電量統(tǒng)計(jì)電價(jià)成電價(jià)確定流程電力經(jīng)營(yíng)部?jī)r(jià)格處辦公廳正副省長(zhǎng)x省計(jì)委價(jià)格司財(cái)務(wù)部省政府國(guó)家計(jì)委測(cè)算上網(wǎng)電價(jià)測(cè)算電價(jià)確定上報(bào)電價(jià)審批電價(jià)審批確定形成報(bào)告最終審定雙向溝通雙向溝通x與國(guó)投共同努力，雙方共同攻關(guān)客戶關(guān)系管理很重要必須精通自己的成本電價(jià)確定流程電力經(jīng)營(yíng)部?jī)r(jià)格處辦公廳x省計(jì)委價(jià)格司財(cái)務(wù)部省政府電量確定流程發(fā)布會(huì)公布廠家配額A1與發(fā)電公司反復(fù)談判確定A2暫時(shí)執(zhí)行某個(gè)電量計(jì)劃發(fā)展部初定配額A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分執(zhí)行調(diào)度中心執(zhí)行A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結(jié)算電力經(jīng)營(yíng)部、股東、公司高層參與營(yíng)銷部、計(jì)劃發(fā)展部、云電高層參與省經(jīng)貿(mào)委參與協(xié)調(diào)反復(fù)談判確定一致同意的合同內(nèi)電量A3營(yíng)銷部認(rèn)定實(shí)發(fā)電量A4調(diào)度中心執(zhí)行A3電廠財(cái)務(wù)部結(jié)算云電財(cái)經(jīng)部確定西電東送B1、以水補(bǔ)火、合同外電量B2調(diào)度中心執(zhí)行B1、B2西電東送B1=合同內(nèi)電量的特定比例。以水補(bǔ)火、合同外電量B2=實(shí)際上網(wǎng)電量—自用電量—合同內(nèi)電量—B1。電量確定流程發(fā)布會(huì)公布廠家配額A1與發(fā)電公司反復(fù)談判確定A2針對(duì)云南電力的客戶關(guān)系管理是x的營(yíng)銷重點(diǎn)，電力經(jīng)營(yíng)部角色定位是總協(xié)調(diào)人x云南電力電力經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃發(fā)展部市場(chǎng)營(yíng)銷部調(diào)度中心安全生產(chǎn)部運(yùn)行部財(cái)經(jīng)部財(cái)務(wù)部管理層管理層技術(shù)安全部全方位對(duì)接立體式公關(guān)總協(xié)調(diào)人角色，做好內(nèi)外雙向溝通針對(duì)云南電力的客戶關(guān)系管理是x的營(yíng)銷重點(diǎn)，電力經(jīng)營(yíng)部角色定位電廠運(yùn)作：運(yùn)行部橫向溝通關(guān)鍵流程電調(diào)月、日發(fā)電計(jì)劃設(shè)備檢修申請(qǐng)檢修部設(shè)備缺陷管理工作票管理設(shè)備技術(shù)資料安生部月度生產(chǎn)計(jì)劃安全管理支持部門財(cái)務(wù)人事廠部清潔操作票流程工作票流程設(shè)備缺陷管理流程工作票管理流程事故處理流程安全管理流程考核主要任務(wù)關(guān)鍵流程經(jīng)營(yíng)？？電廠運(yùn)作：運(yùn)行部橫向溝通關(guān)鍵流程電調(diào)月、日發(fā)電計(jì)劃?rùn)z修部設(shè)備運(yùn)行部縱向溝通制度廠領(lǐng)導(dǎo)安全、生產(chǎn)匯報(bào)內(nèi)部管理運(yùn)作管理輪班培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作計(jì)劃工作總結(jié)三項(xiàng)制度輪班制度培訓(xùn)制度？主要任務(wù)制度運(yùn)行部縱向溝通制度廠領(lǐng)導(dǎo)安全、生產(chǎn)匯報(bào)內(nèi)部管理運(yùn)作管理工作計(jì)運(yùn)行部：操作票流程調(diào)度運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)填寫操作票操作監(jiān)護(hù)值長(zhǎng)審批匯報(bào)值長(zhǎng)操作票登記查詢安生部功能缺位：檢查人員權(quán)限不夠檢查人員與崗位不匹配運(yùn)行部應(yīng)規(guī)范操作流程運(yùn)行部：操作票流程調(diào)度運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)填寫操作票運(yùn)行部：工作票流程檢修部運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票開作業(yè)票是否屬實(shí)工作票安措查詢統(tǒng)計(jì)是否開票無票消缺工作完工驗(yàn)收工作票分類提交值長(zhǎng)工作票許可人審查安生部功能缺位：原因分析：檢查人員權(quán)限不夠？檢查人員與崗位不匹配？值長(zhǎng)權(quán)威未建立原因分析：溝通協(xié)調(diào)能力？業(yè)務(wù)能力？規(guī)則制定？運(yùn)行部：工作票流程檢修部運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷檢修部：機(jī)組檢修管理流程－1安生部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部按電網(wǎng)要求編制下一年度計(jì)劃修前試驗(yàn)設(shè)備分析電網(wǎng)批復(fù)廠部批準(zhǔn)缺陷單、巡檢明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容上報(bào)項(xiàng)目?jī)?nèi)容批準(zhǔn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容制定項(xiàng)目計(jì)劃修前培訓(xùn)文件檢查根據(jù)調(diào)度下達(dá)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃特殊項(xiàng)目安全技術(shù)組織措施物資準(zhǔn)備計(jì)劃準(zhǔn)備未制定維修預(yù)算，不利于維修項(xiàng)目的成本控制檢修部：機(jī)組檢修管理流程－1安生部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部按電網(wǎng)要檢修部：機(jī)組檢修管理流程－2運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部明確外包單位外包單位委托函發(fā)出外包單位上報(bào)方案審核全面檢查準(zhǔn)備工作成立檢修協(xié)調(diào)組成立檢修監(jiān)理組向電網(wǎng)申請(qǐng)檢修檢修動(dòng)員落實(shí)備品備件客觀原因：檢查后才發(fā)現(xiàn)大量問題，備件準(zhǔn)備難度大主觀原因：人員本身素質(zhì)問題解決措施：培訓(xùn)或替換人、修前評(píng)估制度、庫(kù)存管理開工令檢修部：機(jī)組檢修管理流程－2運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部明確外檢修部：機(jī)組檢修管理流程－3運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部工作票準(zhǔn)備檢查隔離措施設(shè)備解體檢查匯總問題設(shè)備解體檢查評(píng)估會(huì)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目變更申請(qǐng)延期申請(qǐng)答復(fù)申請(qǐng)答復(fù)申請(qǐng)?jiān)u估未進(jìn)行修前評(píng)估，修理時(shí)才發(fā)現(xiàn)大量問題，造成被動(dòng)局面，準(zhǔn)備不足，影響修期檢修部：機(jī)組檢修管理流程－3運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部工作票準(zhǔn)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－4運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部外委項(xiàng)目自己完成項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督與驗(yàn)收設(shè)備復(fù)裝質(zhì)量檢驗(yàn)檢修終結(jié)各系統(tǒng)單獨(dú)試運(yùn)行檢修交代整機(jī)啟動(dòng)調(diào)試設(shè)備檢修返工重新驗(yàn)收檢修目前的管理目標(biāo)是：安全、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理，但進(jìn)度，特別是成本控制缺失檢修現(xiàn)場(chǎng)管理有待完善，應(yīng)引進(jìn)“5S”管理檢修部：機(jī)組檢修管理流程－4運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部外委項(xiàng)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－5運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部試運(yùn)行竣工收尾外委項(xiàng)目報(bào)董審核工程量驗(yàn)收證明機(jī)組檢修資料存檔圖紙更改存檔檢修結(jié)束自完成項(xiàng)目工程量統(tǒng)計(jì)檢修總結(jié)上報(bào)主管部門試驗(yàn)與檢修資料整理收尾知識(shí)積累非常重要。為以后的檢修、庫(kù)存管理等提供基礎(chǔ)資料檢修部：機(jī)組檢修管理流程－5運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部試運(yùn)行竣檢修部：設(shè)備缺陷管理流程檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票查詢驗(yàn)收組織消缺日周計(jì)劃消缺項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)歸檔設(shè)備臺(tái)帳大小修計(jì)劃上級(jí)審核檢修交代注銷缺陷通知單檢修部：設(shè)備缺陷管理流程檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票檢修部設(shè)備缺陷管理：制度健全，但落實(shí)不夠檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票查詢驗(yàn)收組織消缺日周計(jì)劃消缺項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)歸檔設(shè)備臺(tái)帳大小修計(jì)劃上級(jí)審核檢修交代注銷缺陷通知單溝通協(xié)調(diào)問題檢修人員有時(shí)與運(yùn)行人員溝通不夠，未采取安全隔離措施即作業(yè)檢修部有時(shí)存在越權(quán)行為，未尊重現(xiàn)場(chǎng)值長(zhǎng)權(quán)威。部分原因是值長(zhǎng)不夠?qū)I(yè)。后勤支持問題設(shè)備、配件供應(yīng)不及時(shí)，或不適用人員問題人員配備不夠人員不夠?qū)I(yè)知識(shí)管理問題臺(tái)帳建立有待完善，應(yīng)加強(qiáng)維修知識(shí)積累監(jiān)督不夠檢修部設(shè)備缺陷管理：制度健全，但落實(shí)不夠檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)檢修部：ON-CALL流程運(yùn)行部ON-CALL專業(yè)人員安生部ON-CALL負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)緊急事故現(xiàn)場(chǎng)了解判斷分析原因處理方案了解情況組織準(zhǔn)備處理驗(yàn)收檢修交代初步判斷ON-CALL記錄重大事故應(yīng)派員協(xié)助物資準(zhǔn)備派員協(xié)助人員素質(zhì)問題部分檢修人員技術(shù)水平不夠，分析不夠?qū)I(yè)后勤支持問題設(shè)備、配件供應(yīng)不及時(shí)，或不適用檢修部：ON-CALL流程運(yùn)行部ON-CALL安生部ON-C安生部事故處理流程：安生部缺技術(shù)力量云南電力運(yùn)行部安生部檢修部事故報(bào)告事故分析會(huì)事故發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查是否上報(bào)了解情況事故調(diào)查報(bào)告防范措施事故處理歸檔是否上報(bào)了解情況事故報(bào)告人員素質(zhì)問題安生部人員專業(yè)技術(shù)水平不夠，難以承擔(dān)公正、公平的協(xié)調(diào)人角色人員素質(zhì)問題報(bào)告有時(shí)不夠?qū)I(yè)和不正確。建議由檢修部和運(yùn)行部審核x領(lǐng)導(dǎo)安生部事故處理流程：安生部缺技術(shù)力量云南電力運(yùn)行部安生部檢修安生部：物資采購(gòu)流程

——采購(gòu)人員與其他部門溝通、落實(shí)不夠，不熟悉電廠設(shè)備電廠各部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商價(jià)格比較物資計(jì)劃定點(diǎn)采購(gòu)審核落實(shí)審核質(zhì)量抽查驗(yàn)收庫(kù)存管理市場(chǎng)調(diào)查年度計(jì)劃審核審核采購(gòu)建議采購(gòu)合同審核驗(yàn)收庫(kù)存管理溝通問題采購(gòu)人員就被采購(gòu)物資的詳細(xì)資料與其他部門的溝通、落實(shí)不夠觀念問題服務(wù)意識(shí)不夠人員素質(zhì)問題不熟悉電廠設(shè)備管理問題庫(kù)存管理不完善安生部：物資采購(gòu)流程

——采購(gòu)人員與其他部門溝通、落實(shí)不夠，安全生產(chǎn)部：安全生產(chǎn)監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮……辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購(gòu)安全監(jiān)察計(jì)劃統(tǒng)計(jì)可靠性原因一：職能設(shè)置繁雜，淡化了安全生產(chǎn)部的真實(shí)職能原因二：安全監(jiān)督人員沒有獎(jiǎng)罰權(quán)力，也沒有對(duì)其監(jiān)督考評(píng)制度原因三：人員配備不足、業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高原因四：制度不全檔案安全生產(chǎn)部：安全生產(chǎn)監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮……辦公室安全生產(chǎn)部……職能不清、相互沖突辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購(gòu)安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案對(duì)檢修部行使服務(wù)職能對(duì)檢修部行使監(jiān)督職能可靠性……職能不清、相互沖突辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采物資采購(gòu)不能滿足檢修部的需求辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購(gòu)安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案表現(xiàn)為：采購(gòu)錯(cuò)誤不及時(shí)可靠性物資采購(gòu)不能滿足檢修部的需求辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠運(yùn)行部各值之間缺乏溝通交流辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠運(yùn)行部員工訪談班組建設(shè)沒有規(guī)范化運(yùn)行部各值之間缺乏交流，工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)不能傳遞各自為政、相互扯皮，日常溝通不夠生產(chǎn)運(yùn)行方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)無法得到系統(tǒng)性積累；組織的學(xué)習(xí)能力極差，達(dá)不到信息與知識(shí)資源共享運(yùn)行部各值之間缺乏溝通交流辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠運(yùn)實(shí)業(yè)公司：應(yīng)與x之間建立有效的市場(chǎng)化

機(jī)制歷史人員1995－19991999－20012001－為職工謀一些福利大股東干預(yù)：整頓為公司開展后勤服務(wù)工作臨時(shí)設(shè)施建設(shè)，后勤服務(wù)電廠后勤服務(wù)臨淪基地全勤服務(wù)祥云轉(zhuǎn)運(yùn)站物資存儲(chǔ)組織能力有正式員工與合同工的區(qū)別。17名正式員工，130多名合同工。正式員工的檔案、勞資關(guān)系都在x公司名義上是獨(dú)立注冊(cè)的公司，從實(shí)際運(yùn)行來看，仍是x公司的一個(gè)部門公司運(yùn)作效率低下，目前的業(yè)務(wù)均屬關(guān)聯(lián)交易，缺乏開展獨(dú)立業(yè)務(wù)的資源和能力，能否作為公司人員分流的途徑值得懷疑建議企業(yè)應(yīng)關(guān)注其核心業(yè)務(wù)應(yīng)吸取“漫灣三產(chǎn)運(yùn)作模式”的教訓(xùn)探討與總公司之間建立有效的內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制實(shí)業(yè)公司：應(yīng)與x之間建立有效的市場(chǎng)化

機(jī)制歷史人員1995－監(jiān)理公司：現(xiàn)狀難以承擔(dān)人員分流重?fù)?dān)優(yōu)勢(shì)前途劣勢(shì)兩個(gè)大型水電站的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)獲建設(shè)部、水電部多項(xiàng)資質(zhì)幾十名能力全面的監(jiān)理人才未獨(dú)立對(duì)外開展過監(jiān)理業(yè)務(wù)監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈業(yè)主式監(jiān)理觀念雖然獨(dú)立注冊(cè)，但沒有獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前現(xiàn)狀難以承擔(dān)人員分流重?fù)?dān)監(jiān)理公司：現(xiàn)狀難以承擔(dān)人員分流重?fù)?dān)優(yōu)勢(shì)前途劣勢(shì)當(dāng)前現(xiàn)狀難以承人力資源總體情況員工吸引與調(diào)配員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)人力資源總體情況員工吸引與調(diào)配員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資人力資源管理制度有待完善由60%以上的被訪談?wù)哒J(rèn)為現(xiàn)在的人力資源管理制度不夠完善員工訪談——員工的工資等級(jí)調(diào)整缺乏有效組織和相應(yīng)程序，大多數(shù)情況是一崗定終生——獎(jiǎng)金分配不公，不做事的可以拿到更多的獎(jiǎng)金，僅僅是因?yàn)闆]有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)或者沒有得罪人——薪酬調(diào)整只有升沒有降，不能做到崗動(dòng)薪動(dòng)資料來源：x公司調(diào)查問卷，員工訪談人力資源管理制度有待完善由60%以上的被訪談?wù)哒J(rèn)為現(xiàn)在的人力事務(wù)性工作占據(jù)人力資源部門過多精力

戰(zhàn)略性工作投入不足基本缺乏投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核人事檔案職稱評(píng)定工資管理勞動(dòng)合同管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，成為高層管理者的決策參謀干部考核事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時(shí)間和精力員工訪談——人力資源部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，知識(shí)結(jié)構(gòu)有待改善，后備人才不足，缺乏專業(yè)化的高級(jí)人才事務(wù)性工作占據(jù)人力資源部門過多精力

戰(zhàn)略性工作投入不足基本缺人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引x公司尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前既懂管理又懂技術(shù)的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化員工認(rèn)為企業(yè)目前最需要的人才類型：資料來源：x公司調(diào)查問卷考慮不足：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？如何補(bǔ)足這一差距？不能回答：是否有足夠的員工？是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？x公司尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前既懂人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了x公司人力資源管理的效果組成部分作用現(xiàn)狀崗位職務(wù)規(guī)劃解決x公司定崗定編問題崗位職責(zé)界定不清，人員冗余人力分配規(guī)劃依據(jù)x公司組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)人員補(bǔ)充規(guī)劃中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足教育培訓(xùn)規(guī)劃依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高，缺少發(fā)展動(dòng)力人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響了x公司人力資源管理的效人力資源規(guī)劃功能的缺失也直接削弱x公司當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并制約著公司的未來發(fā)展x公司未來發(fā)展需求：不斷引進(jìn)技術(shù)人才、充實(shí)經(jīng)營(yíng)管理人員力量缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)的更新及技能的提高x公司所需的高級(jí)人才緊缺，市場(chǎng)供給較少激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏高級(jí)人才，出現(xiàn)斷檔沒有人才儲(chǔ)備，公司生存與發(fā)展將面臨危機(jī)人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的后備力量不足人力資源規(guī)劃功能的缺失也直接削弱x公司當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并制x公司的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗資料來源：x公司員工訪談?wù)５膷徫辉O(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排我們部門11個(gè)人，真正忙于工作的只有3個(gè)人，對(duì)其他的人來說，x就是養(yǎng)老院x公司的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，一些部門普遍反映人手不足，在工作中大量使用臨時(shí)工資料來源：x公司內(nèi)部資料，員工訪談公司正式員工總數(shù)臨時(shí)工總數(shù)公司使用臨時(shí)工總數(shù)建設(shè)員工在一定程度上，臨時(shí)工的大量使用，也在培養(yǎng)者正式員工的惰性；另一方面，也打擊了其他員工的積極性臨時(shí)工的待遇普遍高于漫灣臨時(shí)工的工作比我們都舒服但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，一些部門普遍反映人手不足，在工作中大量使用臨人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在；人才缺乏的同時(shí)也在浪費(fèi)人才如果人才使用技能不對(duì)口，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會(huì)影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮資料來源：x公司調(diào)查問卷僅有一成員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位已充分得到發(fā)揮9%8%32%51%完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚好已充分發(fā)揮問題后果人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人受公司招聘政策的影響，x公司近幾年人才引入工作做得不夠，尤其在高端人才引進(jìn)上招聘渠道單一招聘針對(duì)性不強(qiáng)人才市場(chǎng)上吸引力低招聘數(shù)量有限，主要來源只是學(xué)生，從社會(huì)招聘的只有三、五個(gè)人x公司最需要的管理人才和懂運(yùn)營(yíng)的高技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠公司地理位置影響人才流入缺乏招聘效果考核引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要資料來源：x公司內(nèi)部資料、員工訪談7886916394年95-96年97年98-99年．2000年172001年-x員工引進(jìn)現(xiàn)狀受公司招聘政策的影響，x公司近幾年人才引入工作做得不夠，尤其人力資源管理的基礎(chǔ)工作——工作分析開展不力員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎(jiǎng)金制度工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決策工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策及出臺(tái)培訓(xùn)計(jì)劃提供客觀依據(jù)影響無法明確不同崗位對(duì)人員的需求，招聘的隨意性大因人設(shè)崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標(biāo)不能對(duì)員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求資料來源：x公司員工訪談只有工作說明，沒有工作規(guī)范；工作內(nèi)容的變化使原來的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐欢褟U紙工作分析人力資源管理的基礎(chǔ)工作——工作分析開展不力員工培訓(xùn)工資和獎(jiǎng)金由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致x公司招聘選拔工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和用人依據(jù)崗位分析崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對(duì)人員的素質(zhì)要求招聘和選拔工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與崗位分析基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展94年招聘的64名學(xué)生中有18名為水工專業(yè)，而現(xiàn)在這部分人除幾個(gè)人干老本行外，其余的有的在行政崗位，有的在監(jiān)理崗位，有的則在安檢崗位。資料來源：x公司員工訪談?wù)衅赣捎谌狈ο到y(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致x公司招聘選拔工作缺乏客人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不全面,不合理,主觀性強(qiáng)非常全面3%基本全面25%不夠全面72%由72%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)在的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不全面由65%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理資料來源：x公司調(diào)查問卷“德能勤績(jī)”模式考核指標(biāo)沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己酥笜?biāo)以考勤為主，其他指標(biāo)流于形式，難以量化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不全面,不合理,主觀性強(qiáng)非常全面3%基本全面25考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不系統(tǒng)，不利于員工的發(fā)展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度考評(píng)記錄能力考評(píng)記錄業(yè)績(jī)考評(píng)記錄良好職業(yè)習(xí)慣的形成個(gè)人能力的積累長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的反映塑造優(yōu)秀員工對(duì)員工的考評(píng)不系統(tǒng)，導(dǎo)致：對(duì)員工評(píng)價(jià)的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切）不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足不能有針對(duì)性地提高員工技能不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不系統(tǒng)，不利于員工的發(fā)展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的考核成了“走過場(chǎng)”、“形式主義”，無法有效地把員工的績(jī)效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對(duì)績(jī)效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì)，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長(zhǎng)此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對(duì)考核結(jié)果決定薪酬，不能對(duì)績(jī)優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵(lì)無法通過績(jī)效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系考核過程過于簡(jiǎn)單，流于形式，每人寫一份工作總結(jié)，且每次都只做幾個(gè)字的改動(dòng)無法經(jīng)常性跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤只有4%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)在的考核方法能夠正確反映被考核者的業(yè)績(jī)資料來源：x公司調(diào)查問卷考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的考核考核的參加者單一，不利于員工績(jī)效的公正體現(xiàn)同級(jí)人員被考評(píng)人相關(guān)部門下屬上級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)方法單一，沒有從下屬、同級(jí)人員和相關(guān)部門的角度考評(píng)憑印象進(jìn)行的考評(píng)可能有失公允考評(píng)時(shí)上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬的作用，考評(píng)功能未充分發(fā)揮考評(píng)考評(píng)上司在考評(píng)中起了決定的作用!資料來源：x公司員工訪談考核的參加者單一，不利于員工績(jī)效的公正體現(xiàn)同級(jí)人員被考評(píng)人相考核結(jié)果不能起到提高員工績(jī)效的作用3/4員工認(rèn)為考核結(jié)果對(duì)獎(jiǎng)金或者晉升影響不大或沒有影響考核結(jié)果差別不大考核結(jié)果沒有與獎(jiǎng)懲掛鉤考核結(jié)果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個(gè)樣！考核不影響收入，誰(shuí)會(huì)在乎考核結(jié)果公司布置考核任務(wù)人事部組織各部門人員進(jìn)行考核考核結(jié)果鎖進(jìn)保險(xiǎn)柜目前考核的整個(gè)程序資料來源：x公司調(diào)查問卷，員工訪談考核結(jié)果不能起到提高員工績(jī)效的作用3/4員工認(rèn)為考核結(jié)果對(duì)獎(jiǎng)人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與同行業(yè)對(duì)比來看，工資標(biāo)準(zhǔn)并不算低，但員工卻普遍有不公平感很不滿意12%很滿意3%比較滿意34%不滿意51%與公司外單位的同學(xué)、朋友相比，有60%以上的員工對(duì)目前的收入水平不滿意不滿意42%很滿意5%很不滿意33%比較滿意20%很滿意1%比較滿意19%很不滿意24%不滿意56%資料來源：x公司調(diào)查問卷與公司內(nèi)其他人相比，3/4的員工對(duì)目前的收入水平不滿意與工作付出相比，80%的被調(diào)查者對(duì)目前收入不滿意與同行業(yè)對(duì)比來看，工資標(biāo)準(zhǔn)并不算低，但員工卻普遍有不公平感很原因之一：工資高低與崗位職責(zé)不匹配，工資體系不是建立在科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上職責(zé)差距電廠檢修部的例子不同崗位、不同級(jí)別權(quán)責(zé)差距大問卷顯示，72%的員工認(rèn)為現(xiàn)在的工資高低與崗位不匹配各崗位之間的相對(duì)價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同工資級(jí)別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵(lì)員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要崗位1崗位2崗位3原因之一：工資高低與崗位職責(zé)不匹配，工資體系不是建立在科學(xué)的員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，崗位價(jià)值是首先要考慮的因素資料來源：根據(jù)調(diào)查問卷基礎(chǔ)上經(jīng)計(jì)算換算得出x的工資制度恰恰是由于借用了電力系統(tǒng)工資體系,而沒有跟自己的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合,不能真正體現(xiàn)出各崗位的真實(shí)價(jià)值員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，崗位價(jià)值是首先要考慮的因素資料來源原因之二：報(bào)酬與貢獻(xiàn)不成比例古語(yǔ)云：不患寡，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個(gè)人的貢獻(xiàn)要與其薪酬相對(duì)應(yīng)。即使支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用3/4的被調(diào)查者認(rèn)為公司的報(bào)酬與貢獻(xiàn)不成比例資料來源：x公司調(diào)查問卷原因之二：報(bào)酬與貢獻(xiàn)不成比例古語(yǔ)云：不患寡，而患不均。這里的原因之三：崗薪工資確定主要考慮是否有管理職務(wù)，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值資料來源：x公司調(diào)查問卷由77%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行的調(diào)薪只與職務(wù)掛鉤不合理技術(shù)主管教授級(jí)高工部門副經(jīng)理不當(dāng)官工資的提高就有限,要想長(zhǎng)工資就要削尖了腦袋往上擠原因之三：崗薪工資確定主要考慮是否有管理職務(wù)，忽略了崗位的內(nèi)人力資源總體情況員工吸引員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配人力資源總體情況員工吸引員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)目前x公司組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，一些能