從銷(xiāo)售做不好預(yù)測(cè)說(shuō)起

從銷(xiāo)售做不好預(yù)測(cè)說(shuō)起在培訓(xùn)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理時(shí)，我有個(gè)案例，專(zhuān)門(mén)討論如何提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。每每談到哪個(gè)職能該做預(yù)測(cè)、哪個(gè)職能該對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度負(fù)責(zé)時(shí)，鮮有例外，大家的矛頭所指都是銷(xiāo)售。原因很簡(jiǎn)單：銷(xiāo)售離需求最近，最了解需求，所以處于最合適的地位做預(yù)測(cè)，自然也該對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度負(fù)責(zé)了。這聽(tīng)上去很有道理，其實(shí)是個(gè)誤區(qū)。先說(shuō)離需求近。銷(xiāo)售是離客戶最近，但一個(gè)產(chǎn)品，尤其在大公司，可能有多個(gè)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)多個(gè)客戶、門(mén)店：如果讓多個(gè)銷(xiāo)售都做預(yù)測(cè)，合起來(lái)成為產(chǎn)品的總預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度就注定不高；如果讓其中一個(gè)銷(xiāo)售統(tǒng)一為這個(gè)產(chǎn)品預(yù)測(cè)，除了自己的客戶，他對(duì)別的客戶需求不熟悉，面臨的問(wèn)題就與我們的計(jì)劃人員沒(méi)有兩樣。此外，因?yàn)轭A(yù)測(cè)是銷(xiāo)售的**，銷(xiāo)售的績(jī)效主要看銷(xiāo)售額與利潤(rùn)率，你可以把預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度作為一個(gè)考核指標(biāo)，但對(duì)任何一個(gè)銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，這只是個(gè)輔助指標(biāo)，所以不會(huì)得到足夠的重視；如果讓預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度成為該銷(xiāo)售的主要績(jī)效指標(biāo)，那么他的銷(xiāo)售任務(wù)必將大幅縮減，所能接觸的客戶也就更少，導(dǎo)致"銷(xiāo)售離需求近"的優(yōu)勢(shì)全面消失，客戶端的主要信息還是得通過(guò)別的銷(xiāo)售獲得，這個(gè)人就勢(shì)必成為負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)的專(zhuān)職人員，也就是說(shuō)，計(jì)劃人員。企業(yè)里的計(jì)劃職能也可能是這樣來(lái)的。再說(shuō)能力。預(yù)測(cè)的基本功是數(shù)據(jù)分析，即在需求歷史的基礎(chǔ)上，通過(guò)建模，預(yù)測(cè)未來(lái)的需求。數(shù)據(jù)分析并不是銷(xiāo)售的特長(zhǎng)----銷(xiāo)售的天職是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做預(yù)測(cè)以拍腦袋為主。在缺乏數(shù)據(jù)分析的情況下，拍腦袋注定得不到高質(zhì)量的預(yù)測(cè)。從能力上講，計(jì)劃和銷(xiāo)售可以說(shuō)是兩個(gè)極端：計(jì)劃是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，典型的分析型決策，通俗點(diǎn)講就是有點(diǎn)像計(jì)算機(jī)；銷(xiāo)售是直覺(jué)判斷，典型的直覺(jué)型決策，通俗地講就是拍腦袋。分析型和直覺(jué)型是決策方法上的兩個(gè)極端，單純一種方法沒(méi)法做出高質(zhì)量的決策：因?yàn)槿狈?duì)業(yè)務(wù)的直接經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃做的預(yù)測(cè)往往不切合實(shí)際；因?yàn)槿鄙贁?shù)據(jù)分析，銷(xiāo)售做的預(yù)測(cè)往往是拍腦袋。企業(yè)在提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度上鮮有建樹(shù)，常常就是因?yàn)橛巫咴谶@兩個(gè)極端，沒(méi)有意識(shí)到好的預(yù)測(cè)需要集成銷(xiāo)售和計(jì)劃的能力。用一句話來(lái)總結(jié)，好的預(yù)測(cè)是"由事實(shí)開(kāi)始，由判斷結(jié)束"----先從數(shù)據(jù)分析開(kāi)始，通過(guò)數(shù)據(jù)模型，比如平均移動(dòng)法、指數(shù)平滑法等得出基本的預(yù)測(cè)（計(jì)劃是這方面的專(zhuān)家），再加入職業(yè)判斷，比如某個(gè)產(chǎn)品有促銷(xiāo)計(jì)劃，那就在過(guò)去三個(gè)月的銷(xiāo)量基礎(chǔ)上上浮30%（銷(xiāo)售是這方面的專(zhuān)家）。數(shù)據(jù)分析加上職業(yè)判斷，才會(huì)產(chǎn)生最好的預(yù)測(cè)。這就是說(shuō)，好的預(yù)測(cè)是銷(xiāo)售和計(jì)劃相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里，計(jì)劃埋頭數(shù)據(jù)分析，主要跟已經(jīng)發(fā)生了歷史數(shù)據(jù)打交道；銷(xiāo)售注重直覺(jué)，彌補(bǔ)歷史數(shù)據(jù)的不足。從職能的角度看，銷(xiāo)售的眼睛是朝前看的，關(guān)注的重點(diǎn)是還沒(méi)有發(fā)生過(guò)的；計(jì)劃的眼睛是朝后看的，關(guān)注更多的是已經(jīng)發(fā)生過(guò)的。銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）的一個(gè)根本目標(biāo)就是促進(jìn)銷(xiāo)售與計(jì)劃的結(jié)合，以便把已知的和未知的緊密結(jié)合，在公司層面產(chǎn)生最高質(zhì)量的預(yù)測(cè)計(jì)劃。那么，究竟哪個(gè)職能應(yīng)該對(duì)預(yù)測(cè)和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度負(fù)責(zé)？計(jì)劃。預(yù)測(cè)是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，整合銷(xiāo)售、產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的知識(shí)，對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)量做出的判斷，而計(jì)劃是這一系列活動(dòng)的核心，把各個(gè)職能粘合起來(lái)。作為一個(gè)獨(dú)立的職能，預(yù)測(cè)是計(jì)劃的根本任務(wù)之一，所以應(yīng)該對(duì)預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)。相反，銷(xiāo)售的根本任務(wù)是銷(xiāo)量和利潤(rùn)率，不是預(yù)測(cè)，所以要給預(yù)測(cè)找個(gè)唯一責(zé)任人的話，這就是計(jì)劃而不是銷(xiāo)售。這里要強(qiáng)調(diào)的是，在預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的責(zé)任機(jī)制上，要建立層層問(wèn)責(zé)制：預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度太低造成業(yè)務(wù)損失或庫(kù)存積壓，計(jì)劃是第一責(zé)任人；如果根源是銷(xiāo)售，則進(jìn)一步拿銷(xiāo)售是問(wèn)。一提起預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度問(wèn)題，人們就容易把手指向銷(xiāo)售，貌似銷(xiāo)售是預(yù)測(cè)的決定因素，其實(shí)在大多情況下，預(yù)測(cè)并不需要多少銷(xiāo)售端的信息，因?yàn)榇蠖嗥髽I(yè)是以重復(fù)性業(yè)務(wù)為主，歷史需求已經(jīng)蘊(yùn)藏了豐富的信息，分析得當(dāng)，便能制定不錯(cuò)的預(yù)測(cè)。即使預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，還有安全庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)----由于計(jì)劃的能力問(wèn)題，安全庫(kù)存往往設(shè)置不合理，造成短缺或過(guò)剩，又一個(gè)典型的計(jì)劃問(wèn)題。我管理全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)八年，對(duì)此深有體會(huì)。即便有時(shí)候需求異動(dòng)較大，也往往是因?yàn)橛?jì)劃沒(méi)有與銷(xiāo)售定期溝通----銷(xiāo)售沒(méi)說(shuō)，打他們的板子；計(jì)劃沒(méi)問(wèn)，同樣罪在不赦：銷(xiāo)售整天忙于救火，應(yīng)對(duì)客戶和消費(fèi)者的種種問(wèn)題，活在當(dāng)下，對(duì)未來(lái)的事往往不能及時(shí)告知計(jì)劃；計(jì)劃的天職是著眼未來(lái)，應(yīng)該建立與銷(xiāo)售定期、不定期溝通的機(jī)制，及時(shí)探知可能發(fā)生的需求異動(dòng)。很多時(shí)候，表面上看是銷(xiāo)售沒(méi)說(shuō)，其實(shí)是計(jì)劃沒(méi)有建立與銷(xiāo)售的有效溝通機(jī)制，沒(méi)有及時(shí)問(wèn)。對(duì)于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度問(wèn)題，計(jì)劃習(xí)慣性地往銷(xiāo)售頭上推，其實(shí)是走阻力最小的路。用英語(yǔ)里的一句話講，就是thepathofleastresistance：計(jì)劃怪銷(xiāo)售，銷(xiāo)售怪客戶，而凡事不管有多大，一旦到了客戶頭上，就不了了之了----誰(shuí)又能拿客戶怎么樣呢？所以這就是屢屢上演的場(chǎng)景：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成短缺或過(guò)剩，大家把矛頭指向計(jì)劃；計(jì)劃呢，總能找到客戶需求方面的問(wèn)題，把責(zé)任推到銷(xiāo)售頭上，完成壓力轉(zhuǎn)移；而銷(xiāo)售呢，想都不想就推到客戶頭上了，于是這壓力就消失在棉花堆里了。這對(duì)大家來(lái)說(shuō)都是最"合理"、最"安全"的做法。但結(jié)果呢，就是形成企業(yè)的受害者文化----每個(gè)職能都覺(jué)得自己是受害者，沒(méi)法形成真正的責(zé)任機(jī)制。而這責(zé)任機(jī)制呢，就是上面提到的層層問(wèn)責(zé)制：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)造成業(yè)務(wù)損失或庫(kù)存積壓，計(jì)劃首當(dāng)其沖得"挨板子"（比如沒(méi)了獎(jiǎng)金）；計(jì)劃挨了板子后，繼續(xù)追溯責(zé)任，一級(jí)一級(jí)打板子：如果根源是銷(xiāo)售對(duì)客戶的大規(guī)模異動(dòng)管控不力，或者促銷(xiāo)計(jì)劃沒(méi)有及時(shí)通知計(jì)劃和供應(yīng)鏈，那銷(xiāo)售也得挨板子，在績(jī)效考核上受到影響。不真的打板子，就不可能建立真正的問(wèn)責(zé)機(jī)制。這就如我小的時(shí)候，一般家庭孩子比較多，幾個(gè)孩子經(jīng)常一起淘氣，干了壞事。媽媽一問(wèn)，大孩子的自然反應(yīng)就是往最小的弟弟妹妹身上推，因?yàn)樗麄冎?，小孩子不懂事，干傻事，爸媽一般不?huì)拿最小的孩子怎么樣。有經(jīng)驗(yàn)的媽媽自然熟知這一伎倆，解決方案呢就是先打大孩子們屁股，然后給小的孩子一頓巴掌，如果這壞事果真是小的所為。她的邏輯很簡(jiǎn)單，但有頗有道理：小的孩子干壞事，要么是大的孩子慫恿，要么是大的沒(méi)有管好小的，要么是大孩子在栽贓小孩子。不管怎么樣，大孩子是主要矛盾所在，所以注定先挨打。光打大的不打小的也不行，如果這壞事果真是小的做的話：小的孩子也要認(rèn)識(shí)到，自己要對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，不懂事不能成為借口，而這挨打就是反饋機(jī)制，也是小的孩子學(xué)懂事的過(guò)程。否則呢，小的孩子就會(huì)"以小賣(mài)小"，故意干壞事，也就是說(shuō)"被慣壞了"。計(jì)劃和銷(xiāo)售的關(guān)系，其實(shí)就如大孩子與小孩子的關(guān)系。預(yù)測(cè)做砸了就如小孩子們干了壞事，計(jì)劃是主要的根源所在，要么是對(duì)數(shù)據(jù)分析不當(dāng)，決策質(zhì)量不高；要么是對(duì)銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈等相關(guān)職能管理不力，沒(méi)有及時(shí)獲得高質(zhì)量的輸入信息----表面上是銷(xiāo)售沒(méi)有及時(shí)說(shuō)，其實(shí)是計(jì)劃沒(méi)有及時(shí)問(wèn)，不能因?yàn)榍罢叨鲆暳撕笳?。所以，預(yù)測(cè)失敗，計(jì)劃是第一責(zé)任人，要挨板子。但如果根源是銷(xiāo)售，銷(xiāo)售的板子則不能不挨，否則銷(xiāo)售就成了慣壞的孩子，提供的預(yù)測(cè)信息就會(huì)越來(lái)越不準(zhǔn)，對(duì)待預(yù)測(cè)的態(tài)度會(huì)越來(lái)越不嚴(yán)肅，造成更多的庫(kù)存問(wèn)題。本土企業(yè)常犯的錯(cuò)誤呢，就是銷(xiāo)售是強(qiáng)勢(shì)職能，問(wèn)責(zé)機(jī)制很難建立，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人本身是主管銷(xiāo)售的情況下。我曾經(jīng)親身坐在一個(gè)會(huì)議里，問(wèn)題明明是銷(xiāo)售造成的，但"禿子頭上的虱子就是沒(méi)法捉"，因?yàn)樨?fù)責(zé)銷(xiāo)售的是公司的二把手，就在會(huì)議里坐著呢，而負(fù)責(zé)追溯問(wèn)題根源的計(jì)劃呢，就只能不痛不癢，專(zhuān)打蒼蠅，不打老虎，談幾件小事拉倒。幾十億的大企業(yè)如此，規(guī)模小的企業(yè)就更別說(shuō)了。既然銷(xiāo)售的問(wèn)責(zé)機(jī)制沒(méi)法建立，企業(yè)面臨的選擇就只剩下兩個(gè)：（1）繼續(xù)維持對(duì)計(jì)劃的問(wèn)責(zé)機(jī)制，就如光打大孩子，不打小孩子，時(shí)間長(zhǎng)了，小孩子胡作非為，大孩子管也管不了，就成了受害者。計(jì)劃職能兩頭受氣，越來(lái)越弱勢(shì)，員工滿意度越來(lái)越低，別的職能一有機(jī)會(huì)就跳槽，成了一個(gè)人在公司的最后一站，而預(yù)測(cè)本身呢則是"垃圾進(jìn)垃圾出"，質(zhì)量自然也是越來(lái)越差；（2）為了維持公平，也放棄了對(duì)計(jì)劃的問(wèn)責(zé)機(jī)制，或者表面上有問(wèn)責(zé)機(jī)制，但沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的舉措，比如打板子，就成了供應(yīng)鏈怪計(jì)劃，計(jì)劃怪銷(xiāo)售，銷(xiāo)售怪客戶，最后不了了之，結(jié)果呢，預(yù)測(cè)變成兒戲，注定是越做越爛。兩種結(jié)果都不符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。能人管理”最危險(xiǎn)“庸人管理”更可怕聰明跟智慧還真不是一個(gè)檔次的，這在管理中尤甚。正如德魯克所說(shuō)“沒(méi)有組織就沒(méi)有管理，而沒(méi)有管理也就沒(méi)有組織?！惫芾硪殉蔀槠髽I(yè)發(fā)展的主題，而避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企業(yè)基業(yè)常青?！澳苋斯芾怼弊钗ｋU(xiǎn)最近一段時(shí)間，先后到幾家民營(yíng)企業(yè)作管理咨詢調(diào)研，越發(fā)感到：“能人管理”這個(gè)問(wèn)題在制約著中小型企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。其中一個(gè)非常有能力的老板很有感觸地說(shuō)，我現(xiàn)在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發(fā)展。公司最近在海外投資就是由于人出現(xiàn)問(wèn)題，致使費(fèi)用成本大幅度上升，投資項(xiàng)目沒(méi)有任何進(jìn)展。人才培養(yǎng)問(wèn)題已成為公司下一步戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重。筆者訪談了幾家企業(yè)的大部分員工，問(wèn)他們同樣的問(wèn)題：你能繼續(xù)留在公司工作，主要原因是什么？大部分員工的回答是：第一，公司老板的個(gè)人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對(duì)老板本人都是極為崇敬的，并且是懷有感情的，對(duì)老板的總體評(píng)價(jià)是：個(gè)人能力極強(qiáng)，具有超前的意識(shí)及敏銳的市場(chǎng)洞察力（對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握）、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員工，老員工對(duì)老板很了解，與企業(yè)共同成長(zhǎng)起來(lái)，他們從心里對(duì)老板是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進(jìn)來(lái)的普通員工則對(duì)老板沒(méi)什么概念，這一點(diǎn)就不能成為他們加盟公司的首要因素了。第二，公司在當(dāng)?shù)氐钠放?。公司?jīng)過(guò)十幾年的快速發(fā)展，在當(dāng)?shù)鼐侵钠放啤Ｔ谟衅放频钠髽I(yè)工作，員工會(huì)感到有一定的尊嚴(yán)，并且公司業(yè)務(wù)發(fā)展很穩(wěn)健，員工在這樣平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)中工作很有安全感。第三，公司的快速發(fā)展和實(shí)施內(nèi)部提拔晉升，給員工提供了發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。公司大部分中高級(jí)管理人員都是從基層培養(yǎng)起來(lái)的，他們對(duì)公司的這種培養(yǎng)是懷有感恩之心的。第四，薪酬福利在同行業(yè)同地區(qū)同崗位還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的，這也是人員穩(wěn)定的一大因素。簡(jiǎn)要總結(jié)：企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，更多的是創(chuàng)業(yè)者的資源和對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，以及創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)在內(nèi)部管理中往往依靠企業(yè)家人格感召力和核心員工的貢獻(xiàn)精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理（或稱(chēng)“能人管理”）。如果說(shuō)管理既是科學(xué)的，也是藝術(shù)的。大部分中小型企業(yè)對(duì)于老員工在管理的藝術(shù)性（情感管理）方面做得不錯(cuò)，但嚴(yán)重地缺乏科學(xué)管理，“人治”大于“法治”，致使積聚了很多問(wèn)題，企業(yè)小的時(shí)候，“人治”是有效率的，企業(yè)大了，仍然靠“人治”，企業(yè)不可能在我們所掌控的體系內(nèi)運(yùn)行，會(huì)最終表現(xiàn)為：?jiǎn)T工人心渙散，思想混亂，行為不規(guī)范，執(zhí)行不力，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，工作沒(méi)有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問(wèn)題最終得不到根本性、系統(tǒng)性地解決，會(huì)最終延緩或阻礙企業(yè)的快速發(fā)展，也最終無(wú)法體現(xiàn)管理的藝術(shù)性，可能最終會(huì)吞噬掉經(jīng)營(yíng)成果。在調(diào)研中了解到，其中有家企業(yè)的老板在創(chuàng)辦自己企業(yè)之前曾經(jīng)受命于挽救一家虧損快要破產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)，他臨危受命，不到一年就讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造奇跡。可是當(dāng)他一離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，企業(yè)不久就倒閉了。個(gè)中的原因可能是很復(fù)雜的，但會(huì)讓我們引發(fā)很多思考，目前中國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展命運(yùn)大部分取決于一個(gè)“能人”，勢(shì)必風(fēng)險(xiǎn)太大了，如果有一天他“出事”了，企業(yè)還能否繼續(xù)存活？往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養(yǎng)起真正的人才。并且我們發(fā)現(xiàn)，大部分缺乏人才的企業(yè)，除了應(yīng)有的制度、體系及機(jī)制未能建立起來(lái)，還跟其老板個(gè)人的性格、胸懷、人格、用人風(fēng)格等關(guān)系密切，我們發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老板出些“餿主意”，老板會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯(cuò)誤的，真可謂是“小人當(dāng)?shù)馈?，企業(yè)不寧。在此呼喚：中國(guó)中小企業(yè)快速結(jié)束“能人管理”時(shí)代，進(jìn)入制度與文化管理階段，這樣企業(yè)才會(huì)基業(yè)常青?！坝谷斯芾怼备膳律掀劦健澳苋斯芾怼弊钗ｋU(xiǎn)，這個(gè)標(biāo)題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導(dǎo)，能人管理怎么會(huì)是最危險(xiǎn)的？難道是鼓勵(lì)與提倡任用庸人嗎？但實(shí)質(zhì)上，我的觀點(diǎn)是：那種習(xí)慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個(gè)人能力的沒(méi)有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展的核心能力及人才培養(yǎng)的這種“能人管理”是最危險(xiǎn)的，如果他一離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，企業(yè)就完了。為了把“能人管理”與“庸人管理”這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明得更清楚一些，故寫(xiě)個(gè)姊妹篇?！坝谷斯芾怼备膳?，從選人這一點(diǎn)上就可以得到驗(yàn)證。英國(guó)有個(gè)很有名的行政學(xué)家叫帕金森，他提出了發(fā)人深省的“帕金森定律”。其中一個(gè)觀點(diǎn)是：行政機(jī)關(guān)成立的時(shí)間越久，機(jī)關(guān)人選的素質(zhì)就會(huì)越低。這是因?yàn)樾姓鞴茉谶x擇自己的下屬時(shí)，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后與自己形成職位上的競(jìng)爭(zhēng)。按我們現(xiàn)在的話講，就是奉行一種“武大郎開(kāi)店”的作風(fēng)，“我矮，別人就不能比我更高”。這種社會(huì)心態(tài)倒也不難理解，試想：一頭獅子可以率領(lǐng)一群綿羊，一只綿羊怎能統(tǒng)領(lǐng)一群獅子呢？所以強(qiáng)者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機(jī)構(gòu)中似乎已是司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象。這種心理慣性所引起的后果是不言而喻的，低素質(zhì)的人員不可能帶來(lái)高效率的工作。管理上還有個(gè)選人的奧格爾維法則。美國(guó)奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開(kāi)了一次董事會(huì)，在會(huì)議桌上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說(shuō)：“大家打開(kāi)看看吧，那就是你們自己！”于是，他們一一把把娃娃打開(kāi)來(lái)看，出現(xiàn)的結(jié)果是：大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們繼續(xù)打開(kāi)，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開(kāi)最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫(xiě)的是：“如果你經(jīng)常雇用比你矮小的人，將來(lái)我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司?！鼻耙痪湓捙c從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合。這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下了很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專(zhuān)長(zhǎng)的人才，對(duì)公司的發(fā)展起到了很好的推動(dòng)作用。奧格爾維法則：每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司；但如果你所雇用的人都比你差，那么他們就只能做比你更差的事情。著名心理學(xué)家克魯格和鄧寧曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)能力的認(rèn)知也是需要能力的，說(shuō)明一個(gè)人在選用人時(shí)受個(gè)人直覺(jué)的有限性的影響，這會(huì)直接決定著他選用人的水平，即對(duì)人的特長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)及不足等的評(píng)價(jià)能力。從這個(gè)理論基點(diǎn)出發(fā)，不難推測(cè)出，一個(gè)庸人，只能選出比他更“庸”的人，這種后果更是可怕的。人才的素質(zhì)決定工作的質(zhì)量，“庸人管理”更可怕。3000強(qiáng)看點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)行不行關(guān)鍵要看“戰(zhàn)斗力”提起團(tuán)隊(duì)建設(shè)，相信很多人并不陌生。但是，如果我們要來(lái)探討一下團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量的話，我估計(jì)很多人會(huì)有不同的看法和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。有的人認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)成員每天工作很開(kāi)心，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)是很棒的；也有的人認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)成員彼此很團(tuán)結(jié)，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)也是一流的；還有的人認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)成員不離不棄，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)也是很出色的；更有的人認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)成員勇于進(jìn)取，所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)也是很厲害的；相信在不同的人眼中還會(huì)有其他評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。那么，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)看，無(wú)論是開(kāi)心、團(tuán)結(jié)、心齊，還是不離不棄和勇于進(jìn)取，這些東西可能是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要因素，但它真的能客觀反映和衡量一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量嗎？答案是否定的，通過(guò)我們對(duì)中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況深入分析和研究，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)身上都有一個(gè)共同的特征：團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)斗力”較強(qiáng)。一、什么是團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)斗力”？舉個(gè)例子，大家都知道中央軍委怎么去評(píng)估一支**的戰(zhàn)斗力，那就是要看它能不能打勝仗，也就是**中常說(shuō)的“召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。二、如何評(píng)估團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)斗力”？從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理管理的角度來(lái)看，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有“戰(zhàn)斗力”或者其“戰(zhàn)斗力”究竟怎么樣？我們認(rèn)為關(guān)鍵還是要看這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值（效益），是否能夠?qū)崿F(xiàn)組織效能最大化。一個(gè)無(wú)法為組織創(chuàng)造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)無(wú)法為組織實(shí)現(xiàn)盈利的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)無(wú)法為組織決策執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)無(wú)法為組織發(fā)展創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，它的“戰(zhàn)斗力”何在？團(tuán)隊(duì)不是人多，而在于心齊，更重要的是要有“戰(zhàn)斗力”，沒(méi)有“戰(zhàn)斗力”的團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是個(gè)紙老虎，中看不中用，團(tuán)隊(duì)存在的使命和價(jià)值就難以真正發(fā)揮。三、如何提升團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)斗力”？影響團(tuán)隊(duì)“戰(zhàn)斗力”的因素有很多，但經(jīng)過(guò)大量的管理實(shí)踐總結(jié)和咨詢研究分析，我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)機(jī)制是影響團(tuán)隊(duì)“戰(zhàn)斗力”的四個(gè)核心要素。1、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖：沒(méi)有***就沒(méi)有新中國(guó)，沒(méi)有任正非也就沒(méi)有華為，沒(méi)有牛根生也就不會(huì)有蒙牛，任何一個(gè)優(yōu)秀的組織都有它的精神領(lǐng)袖或者靈魂人物，一頭獅子帶領(lǐng)著一群羊可以戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)著的一群獅子，這就充分說(shuō)明團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是非常重要的?，F(xiàn)實(shí)中，我們?cè)u(píng)估一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖除了要看他的基本知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)等勝任素質(zhì)外，還要重點(diǎn)評(píng)估他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)人作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖是否能夠影響他人？是否能夠說(shuō)服他人？是否能夠帶動(dòng)他人？是否能夠指導(dǎo)他人？是否能夠客觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)他人？如果這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力都比較欠缺，那他很可能會(huì)成為獅子群中的那只羊，最后會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的整體“戰(zhàn)斗力”發(fā)揮。2、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向，也是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力?，F(xiàn)實(shí)中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否清晰和具有可操作性，對(duì)于提升這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)斗力”是至關(guān)重要的。中國(guó)的很多中小型民營(yíng)企業(yè)在這方面做得并不好，有想法而沒(méi)目標(biāo)，或者是有目標(biāo)而沒(méi)措施的企業(yè)到處可見(jiàn)，組織戰(zhàn)略搖擺不定或者發(fā)展目標(biāo)不清晰的企業(yè)也是普遍存在。試想一下，在這樣的企業(yè)中工作，團(tuán)隊(duì)的“戰(zhàn)斗力”如何才能得以發(fā)揮？3、團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)的根基在個(gè)體，而個(gè)體成員的做事動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、知識(shí)技能、工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)以及角色搭配都會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)“戰(zhàn)斗力”的發(fā)揮。在上面幾個(gè)影響因素中，除了知識(shí)技能和工作經(jīng)驗(yàn)外，我們認(rèn)為影響團(tuán)隊(duì)“戰(zhàn)斗力”最為關(guān)鍵的因素是團(tuán)隊(duì)中員工個(gè)體動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、能力和角色之間是否真正做到了合理匹配。動(dòng)機(jī)方面一會(huì)兒會(huì)在團(tuán)隊(duì)機(jī)制中談到；價(jià)值觀方面主要就是看能否做到“志同道合”與“求同存異”；能力方面主要就是看是否能做到“長(zhǎng)短互補(bǔ)”；角色搭配在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中很多人都把它忽略掉了，其實(shí)角色搭配是非常重要的一環(huán)