x崗位分析技術(shù)課件

崗位分析技術(shù)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院劉善仕電話：87113235136028104584/11/2002崗位分析技術(shù)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院11、為什么要做崗位分析？2、如何做崗位分析？3、崗位分析信息有什么用？1、為什么要做崗位分析？2一為什么要做崗位分析2、明確崗位的作用、責(zé)任和要求調(diào)動(dòng)員工積極性的目標(biāo)，就是讓每個(gè)人對(duì)自己的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚

——韋爾奇3、為崗位提供一份做事的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)1、從以人為中心的管理到以崗位為中心的管理一為什么要做崗位分析2、明確崗位的作用、責(zé)任和要求34、崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)績管理人與崗位匹配崗位分析任職資格管理薪酬管理4、崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)績管理人與崗位匹配崗位分析4二做崗位分析的思路1、人力資源管理的系統(tǒng)崗位分類、崗位分級(jí)、資格等級(jí)2、崗位的形成3、工作流主要為縱向的：職責(zé)與目標(biāo)主要為橫向的：工作流程二做崗位分析的思路54、崗位分析的步驟公司價(jià)值部門職責(zé)工作流程組織文化組織目標(biāo)工作行為組織產(chǎn)出崗位資格崗位要求診斷崗位分析調(diào)查4、崗位分析的步驟公司價(jià)值組織文化崗位資格診斷崗位分析調(diào)查6

崗位分級(jí)（1）職務(wù)單軌制與雙軌制行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列總裁總監(jiān)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門主管高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù)高級(jí)技術(shù)職務(wù)中級(jí)技術(shù)職務(wù)助理級(jí)員級(jí)見習(xí)Sshliu@崗位分級(jí)行政管理領(lǐng)導(dǎo)7

崗位等級(jí)與資格等級(jí)1職務(wù)等級(jí)的劃分從基層到高層的工作層次每一等級(jí)的晉升時(shí)間一個(gè)大?；虮究粕?，晉升到經(jīng)理等要多2崗位等級(jí)（職務(wù)）與資格等級(jí)（資格）分開管理人與崗位的匹配人才儲(chǔ)備員工發(fā)展崗位等級(jí)與資格8

（三）考核1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)原則（SMART）*具體（清晰的形式）*可衡量（能夠衡量）*可實(shí)現(xiàn)（能夠完成）*結(jié)果導(dǎo)向*時(shí)間控制Sshliu@Sshliu@public.g9KPI的特征1*具體的，細(xì)化的，隨情境變化的例子——人員管理；員工招待項(xiàng)目的態(tài)度，2001年4月30日?qǐng)?bào)告。Sshliu@KPI的特征1Sshliu@public.guangzhou10KPI的特征2*可衡量的（量化——行為化）例子——顧客服務(wù)在進(jìn)行“廣九旅客服務(wù)保證”之后到2001年底使顧客投訴減少30%Sshliu@KPI的特征2Sshliu@public.guangzhou11KPI的特征3*可實(shí)現(xiàn)的但有挑戰(zhàn)性例子——服務(wù)的實(shí)質(zhì)性實(shí)現(xiàn)所有列車的準(zhǔn)時(shí)率至少95%，并且保證運(yùn)行時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間差值不超過三分鐘Sshliu@KPI的特征3Sshliu@public.guangzhou12KPI的特征4*現(xiàn)實(shí)的，可證明，可觀察到例子——財(cái)務(wù)控制；在開支方面控制在偏差不超出10%的預(yù)算Sshliu@KPI的特征4Sshliu@public.guangzhou13KPI的特征5*時(shí)間控制（控制在限期內(nèi)）例子——操作績效；在2001年4月底之前，這段時(shí)間把加班時(shí)間從200小時(shí)減少為100小時(shí)（50%）Sshliu@KPI的特征5Sshliu@public.guangzhou14Sshliu@2、KPI的設(shè)計(jì)思路“魚骨圖”分析法*確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與公司相互影響*確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段。*確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。Sshliu@15

KPI的分解戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程微觀組織細(xì)化的流程更微觀的組織更細(xì)化的流程KPI支持性KPI業(yè)績衡量指標(biāo)KPI的分解戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程微觀組織細(xì)化的流程163、KPI設(shè)計(jì)的程序第一步：確定工作產(chǎn)出以客戶為導(dǎo)向第二步：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間第三步：設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的水平第四步：審核KPI工作產(chǎn)出是最終產(chǎn)品嗎？KPI是可以證明或觀察的嗎？多人評(píng)價(jià)也能得出相同的結(jié)論嗎？KPI的總和能反映80%以上的目標(biāo)嗎？是從客戶的角度來界定KPI的嗎？KPI可跟蹤或監(jiān)控嗎？留有超越標(biāo)準(zhǔn)的空間嗎？3、KPI設(shè)計(jì)的程序17（二）崗位評(píng)價(jià)與薪酬管理1、崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容（1）概念在工作分析的基礎(chǔ)上，按一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任大小及所需的資格條件出發(fā)，對(duì)職務(wù)所進(jìn)行的系統(tǒng)衡量和評(píng)估。（2）作用*以量值體現(xiàn)崗位的特征*崗位分級(jí)*薪酬Sshliu@（二）崗位評(píng)價(jià)與薪酬管理Sshliu@public.guan18（3）步驟*職務(wù)分類*收集崗位信息*培訓(xùn)*制定實(shí)施計(jì)劃*確定要素，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)*預(yù)試與修訂*全面實(shí)施并總結(jié)Sshliu@（3）步驟Sshliu@public.guangzhou.g192、崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)美國電器制造商協(xié)會(huì)（NEMA）（1）對(duì)所有工作普遍適用的因素1、職業(yè)訓(xùn)練10、業(yè)績2、適應(yīng)能力11、產(chǎn)品責(zé)任3、工作難度12、其他安全責(zé)任4、身體能力（3）對(duì)主要非體力勞動(dòng)工作的特殊因素5、精神緊張程度13、錯(cuò)誤責(zé)任6、工作風(fēng)險(xiǎn)14、決策責(zé)任7、判斷力（4）為管理工作附加的因素8、公司內(nèi)部人際聯(lián)系15、職權(quán)9、公司外部人際聯(lián)系16、人身責(zé)任（2）對(duì)主要體力勞動(dòng)

（5）與工作環(huán)境相關(guān)的因素

特殊因素工作的17、環(huán)境因素Sshliu@2、崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)Sshliu@public.guang20美國工業(yè)管理協(xié)會(huì)職務(wù)評(píng)價(jià)要素（非體力人員）因素12345671、訓(xùn)練1、教育2、經(jīng)驗(yàn)1530456075100204060801001251502、創(chuàng)造力3、職責(zé)的復(fù)雜程度4、所受監(jiān)督范圍3、責(zé)任5、錯(cuò)誤的影響6、與其它方面的聯(lián)系7、參與機(jī)密的程度153045607510051020406051020406080510204060805101520254、工作條件8、智力或視力要求9、勞動(dòng)條件10、監(jiān)督管理的性質(zhì)11、監(jiān)督管理的范圍5101520255101520255102040608051020406080100Sshliu@美國工業(yè)管理協(xié)會(huì)職務(wù)評(píng)價(jià)要素（非體力人員）因素121二、工作范圍1描述職位工作的范圍2用數(shù)據(jù)表達(dá)3必須是職位直接負(fù)責(zé)控制的二、工作范圍22……年度預(yù)算、開支、工作成本及項(xiàng)目成本；……年度收益、稅收、銷售周轉(zhuǎn)；……附加值；……顧客、銷量、采購值、區(qū)域、人數(shù)。描述工作范圍的數(shù)據(jù)描述工作范圍的數(shù)據(jù)23三、工作職責(zé)1.職責(zé)的陳述2.職責(zé)的重要程度3.要注意的問題三、工作職責(zé)24動(dòng)作（動(dòng)詞）指導(dǎo)目標(biāo)（對(duì)象）質(zhì)量管理人員的工作結(jié)果使產(chǎn)品檢驗(yàn)程序得到實(shí)施

職責(zé)的陳述職責(zé)的陳述25陳述的形式歸類1、按工作領(lǐng)域分類2、大點(diǎn)套小點(diǎn)陳述的形式歸類26陳述形式舉例

工作職責(zé)1、業(yè)務(wù)銷售（80%）2、加油站管理（20%）（1）便利店銷售（1）銷售、顧客服務(wù)（2）油品銷售（2）管理/員工工作效率（3）商品毛利（3）便利店商品/布置（4）工資單（4）健康、安全和環(huán)保（5）費(fèi)用（5）管理（6）洗車收入（7）顧客服務(wù)（8）業(yè)務(wù)審查陳述形式舉例27

數(shù)據(jù)人事綜合監(jiān)控創(chuàng)建配位協(xié)商精作分析指示運(yùn)行的監(jiān)控比較監(jiān)督運(yùn)行的啟動(dòng)匯編引導(dǎo)操作計(jì)算勸說供應(yīng)復(fù)制交流進(jìn)料及取貨服務(wù)處理接受指標(biāo)陳述職責(zé)的“動(dòng)詞”陳述職責(zé)的“動(dòng)詞”281.所占時(shí)間比2.重要程度職責(zé)的重要程度職責(zé)的重要程度291.指出所在的輸出事項(xiàng)2.專注在最終的成果3.不受時(shí)間的影響4.明確，可以衡量5.清楚定義描述職責(zé)要注意的問題描述職責(zé)要注意的問題30四、組織架構(gòu)*直接上級(jí)*直接下級(jí)*可升遷，輪調(diào)或替補(bǔ)的崗位四、組織架構(gòu)31關(guān)鍵事件分析技術(shù)——設(shè)立考核指標(biāo)的有效方法關(guān)鍵事件：指使工作成功或失敗的行為特或事件分析主體：管理人員，員工或熟悉該工作的員工職位分析技術(shù)2關(guān)鍵事件分析技術(shù)職位分析技術(shù)32分析程序：1、描述事件2、分類總結(jié)分析程序：33描述事件1、導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；2、員工特別有效或多余的行為；3、關(guān)鍵行為的后果；4、員工自己能支配或控制上述后果。描述事341、對(duì)用戶、定貨和市場(chǎng)信息善于探索追求；2、善于提前作出工作計(jì)劃；3、善于與銷售部門的管理人員交流信息；4、對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠老實(shí)、講信用；5、能夠說到做到；6、堅(jiān)持為“難弄”的用戶服務(wù)；7、向用戶宣傳企業(yè)其他產(chǎn)品；8、不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；9、在新的銷售途徑方面有首創(chuàng)精神；10、保護(hù)企業(yè)或公司的政策；11、結(jié)清帳目；12、工作態(tài)度主動(dòng)；13、善于了解和滿足用戶要求。銷售工作的13種關(guān)鍵行為銷售工作的13種關(guān)鍵行為35謝謝！謝謝！36演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！37崗位分析技術(shù)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院劉善仕電話：87113235136028104584/11/2002崗位分析技術(shù)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院381、為什么要做崗位分析？2、如何做崗位分析？3、崗位分析信息有什么用？1、為什么要做崗位分析？39一為什么要做崗位分析2、明確崗位的作用、責(zé)任和要求調(diào)動(dòng)員工積極性的目標(biāo)，就是讓每個(gè)人對(duì)自己的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚

——韋爾奇3、為崗位提供一份做事的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)1、從以人為中心的管理到以崗位為中心的管理一為什么要做崗位分析2、明確崗位的作用、責(zé)任和要求404、崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)績管理人與崗位匹配崗位分析任職資格管理薪酬管理4、崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)績管理人與崗位匹配崗位分析41二做崗位分析的思路1、人力資源管理的系統(tǒng)崗位分類、崗位分級(jí)、資格等級(jí)2、崗位的形成3、工作流主要為縱向的：職責(zé)與目標(biāo)主要為橫向的：工作流程二做崗位分析的思路424、崗位分析的步驟公司價(jià)值部門職責(zé)工作流程組織文化組織目標(biāo)工作行為組織產(chǎn)出崗位資格崗位要求診斷崗位分析調(diào)查4、崗位分析的步驟公司價(jià)值組織文化崗位資格診斷崗位分析調(diào)查43

崗位分級(jí)（1）職務(wù)單軌制與雙軌制行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列總裁總監(jiān)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門主管高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù)高級(jí)技術(shù)職務(wù)中級(jí)技術(shù)職務(wù)助理級(jí)員級(jí)見習(xí)Sshliu@崗位分級(jí)行政管理領(lǐng)導(dǎo)44

崗位等級(jí)與資格等級(jí)1職務(wù)等級(jí)的劃分從基層到高層的工作層次每一等級(jí)的晉升時(shí)間一個(gè)大?；虮究粕瑫x升到經(jīng)理等要多2崗位等級(jí)（職務(wù)）與資格等級(jí)（資格）分開管理人與崗位的匹配人才儲(chǔ)備員工發(fā)展崗位等級(jí)與資格45

（三）考核1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)原則（SMART）*具體（清晰的形式）*可衡量（能夠衡量）*可實(shí)現(xiàn)（能夠完成）*結(jié)果導(dǎo)向*時(shí)間控制Sshliu@Sshliu@public.g46KPI的特征1*具體的，細(xì)化的，隨情境變化的例子——人員管理；員工招待項(xiàng)目的態(tài)度，2001年4月30日?qǐng)?bào)告。Sshliu@KPI的特征1Sshliu@public.guangzhou47KPI的特征2*可衡量的（量化——行為化）例子——顧客服務(wù)在進(jìn)行“廣九旅客服務(wù)保證”之后到2001年底使顧客投訴減少30%Sshliu@KPI的特征2Sshliu@public.guangzhou48KPI的特征3*可實(shí)現(xiàn)的但有挑戰(zhàn)性例子——服務(wù)的實(shí)質(zhì)性實(shí)現(xiàn)所有列車的準(zhǔn)時(shí)率至少95%，并且保證運(yùn)行時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間差值不超過三分鐘Sshliu@KPI的特征3Sshliu@public.guangzhou49KPI的特征4*現(xiàn)實(shí)的，可證明，可觀察到例子——財(cái)務(wù)控制；在開支方面控制在偏差不超出10%的預(yù)算Sshliu@KPI的特征4Sshliu@public.guangzhou50KPI的特征5*時(shí)間控制（控制在限期內(nèi)）例子——操作績效；在2001年4月底之前，這段時(shí)間把加班時(shí)間從200小時(shí)減少為100小時(shí)（50%）Sshliu@KPI的特征5Sshliu@public.guangzhou51Sshliu@2、KPI的設(shè)計(jì)思路“魚骨圖”分析法*確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與公司相互影響*確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段。*確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。Sshliu@52

KPI的分解戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程微觀組織細(xì)化的流程更微觀的組織更細(xì)化的流程KPI支持性KPI業(yè)績衡量指標(biāo)KPI的分解戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程微觀組織細(xì)化的流程533、KPI設(shè)計(jì)的程序第一步：確定工作產(chǎn)出以客戶為導(dǎo)向第二步：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間第三步：設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的水平第四步：審核KPI工作產(chǎn)出是最終產(chǎn)品嗎？KPI是可以證明或觀察的嗎？多人評(píng)價(jià)也能得出相同的結(jié)論嗎？KPI的總和能反映80%以上的目標(biāo)嗎？是從客戶的角度來界定KPI的嗎？KPI可跟蹤或監(jiān)控嗎？留有超越標(biāo)準(zhǔn)的空間嗎？3、KPI設(shè)計(jì)的程序54（二）崗位評(píng)價(jià)與薪酬管理1、崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容（1）概念在工作分析的基礎(chǔ)上，按一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任大小及所需的資格條件出發(fā)，對(duì)職務(wù)所進(jìn)行的系統(tǒng)衡量和評(píng)估。（2）作用*以量值體現(xiàn)崗位的特征*崗位分級(jí)*薪酬Sshliu@（二）崗位評(píng)價(jià)與薪酬管理Sshliu@public.guan55（3）步驟*職務(wù)分類*收集崗位信息*培訓(xùn)*制定實(shí)施計(jì)劃*確定要素，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)*預(yù)試與修訂*全面實(shí)施并總結(jié)Sshliu@（3）步驟Sshliu@public.guangzhou.g562、崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)美國電器制造商協(xié)會(huì)（NEMA）（1）對(duì)所有工作普遍適用的因素1、職業(yè)訓(xùn)練10、業(yè)績2、適應(yīng)能力11、產(chǎn)品責(zé)任3、工作難度12、其他安全責(zé)任4、身體能力（3）對(duì)主要非體力勞動(dòng)工作的特殊因素5、精神緊張程度13、錯(cuò)誤責(zé)任6、工作風(fēng)險(xiǎn)14、決策責(zé)任7、判斷力（4）為管理工作附加的因素8、公司內(nèi)部人際聯(lián)系15、職權(quán)9、公司外部人際聯(lián)系16、人身責(zé)任（2）對(duì)主要體力勞動(dòng)

（5）與工作環(huán)境相關(guān)的因素

特殊因素工作的17、環(huán)境因素Sshliu@2、崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)Sshliu@public.guang57美國工業(yè)管理協(xié)會(huì)職務(wù)評(píng)價(jià)要素（非體力人員）因素12345671、訓(xùn)練1、教育2、經(jīng)驗(yàn)1530456075100204060801001251502、創(chuàng)造力3、職責(zé)的復(fù)雜程度4、所受監(jiān)督范圍3、責(zé)任5、錯(cuò)誤的影響6、與其它方面的聯(lián)系7、參與機(jī)密的程度153045607510051020406051020406080510204060805101520254、工作條件8、智力或視力要求9、勞動(dòng)條件10、監(jiān)督管理的性質(zhì)11、監(jiān)督管理的范圍5101520255101520255102040608051020406080100Sshliu@美國工業(yè)管理協(xié)會(huì)職務(wù)評(píng)價(jià)要素（非體力人員）因素158二、工作范圍1描述職位工作的范圍2用數(shù)據(jù)表達(dá)3必須是職位直接負(fù)責(zé)控制的二、工作范圍59……年度預(yù)算、開支、工作成本及項(xiàng)目成本；……年度收益、稅收、銷售周轉(zhuǎn)；……附加值；……顧客、銷量、采購值、區(qū)域、人數(shù)。描述工作范圍的數(shù)據(jù)描述工作范圍的數(shù)據(jù)60三、工作職責(zé)1.職責(zé)的陳述2.職責(zé)的重要程度3.要注意的問題三、工作職責(zé)61動(dòng)作（動(dòng)詞）指導(dǎo)目標(biāo)（對(duì)象）質(zhì)量管理人員的工作結(jié)果使產(chǎn)品檢驗(yàn)程序得到實(shí)施

職責(zé)的陳述職責(zé)的陳述62陳述的形式歸類1、按工作領(lǐng)域分類2、大點(diǎn)套小點(diǎn)陳述的形式歸類63陳述形式舉例

工作職責(zé)1、業(yè)務(wù)銷售（80%）2、加油站管理（20%）（1）便利店銷售（1）銷售、顧客服務(wù)（2）油品銷售（2）管理/員工工作效率（3）商品毛利（3）便利店商品/布置（4）工資單（4）健康、安全和環(huán)保（5）費(fèi)用