凱恩集團(tuán)薪酬與考核評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)思路課件

凱恩集團(tuán)

薪酬與考核評(píng)價(jià)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年9月0凱恩集團(tuán)

薪酬與考核評(píng)價(jià)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

（初次討論稿）上海一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評(píng)基本思路三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)六、績(jī)效考評(píng)1一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷1一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資+技能工資+工齡工資。現(xiàn)狀問題技能工資和工齡工資在工資結(jié)構(gòu)中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會(huì)有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個(gè)崗位的員工的實(shí)際技能和完成效果，造成新招進(jìn)的員工，不愿意學(xué)技術(shù)。就崗位工資而言，各個(gè)公司分別確定不同的系數(shù)和基準(zhǔn)工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長(zhǎng)2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準(zhǔn)工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2?？剖乙愿鱾€(gè)車間的平均數(shù)作為基數(shù)

。崗位工資之間相對(duì)系數(shù)的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，崗位的分類太粗，同時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)基于個(gè)人而不是基于崗位本身來評(píng)價(jià)的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個(gè)崗位缺乏詳細(xì)的工作職責(zé)和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位?！艾F(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關(guān)系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”2一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評(píng)對(duì)普通員工，特別是管理部門的員工來說，沒有建立真正的考評(píng)機(jī)制。現(xiàn)狀問題干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣。對(duì)分子公司總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，采用同一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)高管人員和重點(diǎn)技術(shù)人員的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制沒有建立。沒有針對(duì)處于不同發(fā)展階段的子公司，設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。缺乏統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一事一議，臨機(jī)處置。3凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷對(duì)普通員工，特別是管理部門的美國(guó)上市公司薪酬考評(píng)效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評(píng)系統(tǒng)具備薪酬考評(píng)系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率2.3%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評(píng)系統(tǒng)，而這無疑會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來影響。4美國(guó)上市公司薪酬考評(píng)效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評(píng)系統(tǒng)具備薪組織設(shè)計(jì)

經(jīng)營(yíng)管理

薪酬考評(píng)系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績(jī)效考評(píng)崗位評(píng)估薪酬政策人力資源開發(fā)圖1一個(gè)完整的薪酬考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評(píng)基本思路5組織設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理薪酬考評(píng)系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績(jī)共圖對(duì)凱恩集團(tuán)薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路

1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學(xué)地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點(diǎn)、綜合素質(zhì)要求、對(duì)凱恩發(fā)展的貢獻(xiàn)等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定崗位工資，同時(shí)基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設(shè)計(jì)不同的技能工資作為補(bǔ)充；3、把每一崗位、每一員工都納入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng)：建立起一套科學(xué)的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，通過級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級(jí)檔系統(tǒng)：每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的工資級(jí)檔，要基于該崗位的工作職責(zé)、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對(duì)管理人員、技術(shù)人員、一線工人設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而使得高級(jí)的技術(shù)人員一樣可以進(jìn)入較高的工資級(jí)別，普通工人一樣可以在級(jí)檔系統(tǒng)中找到自己的位置。6共圖對(duì)凱恩集團(tuán)薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路1、建立一套5、把評(píng)價(jià)與考核分開：評(píng)價(jià)是評(píng)定崗位的級(jí)檔，是決定該崗位應(yīng)該拿多少錢；考核是評(píng)定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績(jī)效，是決定該崗位的任職者實(shí)際可以拿多少錢。6、建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結(jié)合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責(zé)的完成情況等定性因素，而經(jīng)營(yíng)性部門和一線人員則主要以可量化的指標(biāo)來對(duì)其工作績(jī)效進(jìn)行考核。8、固定收入和浮動(dòng)收入結(jié)合，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動(dòng)的收入（考核工資+年終獎(jiǎng)金）構(gòu)成。此外，對(duì)公司的要職要員將實(shí)行“貢獻(xiàn)年薪制”，在年終以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放年薪。同時(shí)，為了體現(xiàn)對(duì)高管人員和重點(diǎn)技術(shù)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)，公司將考慮授予一定的股權(quán)。75、把評(píng)價(jià)與考核分開：評(píng)價(jià)是評(píng)定崗位的級(jí)檔，是決定該崗位應(yīng)該薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考核凱恩薪酬和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)將按照以上的四個(gè)模塊展開8薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和績(jī)效考核凱恩薪酬和考核評(píng)價(jià)三、工資總額的確定9三、工資總額的確定9具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：A＝A0×（1＋增長(zhǎng)系數(shù)r）.共圖認(rèn)為，對(duì)增長(zhǎng)系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團(tuán)自身的成長(zhǎng)階梯，基于分子公司在集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中所處的地位來確定。10具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：1成長(zhǎng)階梯－企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值激勵(lì)理念利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力11成長(zhǎng)階梯－企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理利潤(rùn)銷售收入選擇對(duì)凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運(yùn)作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運(yùn)作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上，共圖認(rèn)為應(yīng)該基于不同層面上的企業(yè)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)。對(duì)特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤(rùn)的增長(zhǎng)率為r1，投資資本回報(bào)率的增長(zhǎng)率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）對(duì)電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長(zhǎng)率為r1，凈現(xiàn)值的增長(zhǎng)率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）房產(chǎn)公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）12對(duì)凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運(yùn)作屬于第一層面的內(nèi)容，電池四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)13四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)13什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對(duì)工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對(duì)價(jià)值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。A、工作分析？14什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這使命與職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)的人力資源計(jì)劃，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使凱恩得以高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)發(fā)展主要工作主持集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃程序，匯總各分子公司的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)集團(tuán)重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總裁直接管理集團(tuán)的20名主要經(jīng)營(yíng)者和50名優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并決定相應(yīng)的升遷主持集團(tuán)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立有效的業(yè)績(jī)文化督促屬下培訓(xùn)部門，為各分子公司不同的技能需求，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)確保集團(tuán)人事制度符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)，并得到嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集團(tuán)總體人力資源需求的保證關(guān)鍵崗位人員的合理安排管理隊(duì)伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊(duì)伍業(yè)績(jī)文化的建立技能與經(jīng)驗(yàn)要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、把握全局的意識(shí)豐富的人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)熟悉對(duì)特材和電池企業(yè)特需管理人員的培訓(xùn)要求了解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的有效方式與運(yùn)用有魄力嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施崗位：人力資源部總經(jīng)理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：總裁職位說明書（樣本）15使命與職責(zé)主要工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技能與經(jīng)驗(yàn)要求崗位：人力資源部工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個(gè)人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對(duì)象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析絕對(duì)不是：一次對(duì)個(gè)人的分析!一次對(duì)人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績(jī)效評(píng)估!16工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個(gè)人工作分析絕B、崗位評(píng)估崗位評(píng)估(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個(gè)別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級(jí)別17B、崗位評(píng)估崗位評(píng)估(JobEvaluation)17共圖評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則

崗位級(jí)檔的評(píng)定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)因素時(shí)，共圖遵循以下原則：1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評(píng)因素中。2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、因素設(shè)計(jì)要充分考慮到各類崗位對(duì)凱恩集團(tuán)不同的價(jià)值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化評(píng)價(jià)

18共圖評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則崗位級(jí)檔的評(píng)定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任知識(shí)技能學(xué)歷職稱實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強(qiáng)度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評(píng)價(jià)因素：19工作職責(zé)知識(shí)技能工作能力工作強(qiáng)度共圖常用的評(píng)價(jià)因素：19崗位級(jí)別結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)便于溝通和薪酬管理便于識(shí)別不同的崗位組群有助設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本

最重要的是，有助于解決‘當(dāng)官’與‘當(dāng)專家’的等級(jí)差異問題，避免把一流的技術(shù)人員變成二流的管理人員。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。20崗位級(jí)別結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)20工資級(jí)別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110987654321分子公司總經(jīng)理高級(jí)專業(yè)人員顧問級(jí)專家初級(jí)專業(yè)人員中級(jí)專業(yè)人員職員公司總經(jīng)理副總經(jīng)理二級(jí)經(jīng)理公司職位等級(jí)分布（舉例）21工資級(jí)別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110崗位評(píng)估專家小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對(duì)各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關(guān)崗位評(píng)估方法的培訓(xùn)崗位評(píng)估專家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評(píng)估的徹底進(jìn)行確認(rèn)崗位描述的完整性及時(shí)效性，為崗位評(píng)估作準(zhǔn)備評(píng)估新的崗位或根據(jù)需要重新評(píng)估某些崗位對(duì)崗位評(píng)估結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見人力資源部的角色——在凱恩，目前我們以項(xiàng)目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進(jìn)行崗位分析向每個(gè)部門收集完整的崗位描述對(duì)崗位描述進(jìn)行優(yōu)化及修訂審核崗位評(píng)估結(jié)果，確保一致性進(jìn)行非參考崗位的評(píng)估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評(píng)估結(jié)果對(duì)新老崗位評(píng)估專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)及知識(shí)更新22崗位評(píng)估專家小組成員的選擇22五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)23五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)23薪酬模式我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：年收入=月收入之和+年終效益獎(jiǎng)月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則是“內(nèi)部具有公平性，外部具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?4薪酬模式我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。25薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三為此，共圖建議設(shè)計(jì)一項(xiàng)“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)?；竟べY的確定可考慮以下方面的內(nèi)容：學(xué)歷與崗位技能相關(guān)的專業(yè)技術(shù)職稱。與崗位相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)（包括社會(huì)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)）公司服務(wù)年限26為此，共圖建議設(shè)計(jì)一項(xiàng)“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。27績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為六、績(jī)效考評(píng)28六、績(jī)效考評(píng)28績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)估?？己耸且粋€(gè)純客觀的過程，它主要是對(duì)一位員工的工作業(yè)績(jī)的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對(duì)對(duì)象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評(píng)估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對(duì)一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對(duì)其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評(píng)定，當(dāng)然評(píng)定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依。29績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)估?？己耸且粋€(gè)純客觀的過程，它主要是對(duì)一位員工的工作業(yè)績(jī)的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對(duì)對(duì)象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評(píng)估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對(duì)一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對(duì)其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評(píng)定，當(dāng)然評(píng)定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依?？?jī)效考評(píng)的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的反饋；個(gè)人以及整個(gè)組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對(duì)貢獻(xiàn)的評(píng)估；報(bào)酬的決定，包括績(jī)效加薪以及其他報(bào)酬；評(píng)估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個(gè)別成員以及整個(gè)組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計(jì)劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息?？荚u(píng)與薪酬掛鉤是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容30績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。

將考核從時(shí)間跨度上分為月度考核和年度考核，年度考核即為月度考核的累積結(jié)果。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以年收入為考察對(duì)象，基本模式如下：

年收入=月收入之和+年終效益獎(jiǎng)月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼1、崗位工資：以設(shè)計(jì)的級(jí)檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵(lì)當(dāng)期工作行為2、基本工資：基本工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)等綜合因素評(píng)定等級(jí)3、年終效益獎(jiǎng)：是對(duì)平時(shí)月收入的補(bǔ)充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定

4、津貼＝四金補(bǔ)貼＋節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補(bǔ)貼+……31下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。將考核從時(shí)間跨度上年終獎(jiǎng)的確定機(jī)制設(shè)某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團(tuán)或公司董事會(huì)設(shè)定），平時(shí)月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎(jiǎng)勵(lì)（由集團(tuán)或公司領(lǐng)導(dǎo)掌握，主要用于對(duì)一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)高管人員的特殊激勵(lì)將在后面討論），那么年終所有員工可分配的獎(jiǎng)金總額為：（A-B）×90%員工年終可分配到的獎(jiǎng)金為平時(shí)月度收入總和的某個(gè)比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎(jiǎng)金總額與平時(shí)已分配工資總額的比例，這個(gè)比例為：（A-B）×90%/B；假設(shè)某員工之平時(shí)已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應(yīng)分之獎(jiǎng)金為：

S×（A-B）×90%/

B這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這樣的一個(gè)思想：?jiǎn)T工平時(shí)的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實(shí)際收入還取決于公司的整體經(jīng)營(yíng)成果，所謂“鍋里有了，碗里才會(huì)有”。32年終獎(jiǎng)的確定機(jī)制設(shè)某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團(tuán)考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素

1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主,經(jīng)營(yíng)性部門（子公司）考核以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核5、考核從時(shí)間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核的累積結(jié)果

這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類。每個(gè)大類根據(jù)需要再進(jìn)行細(xì)分類。

33考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資考核因素及權(quán)重

考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效益考核三大部分，都為100分考核制這三部分的考核因素對(duì)于非經(jīng)營(yíng)類人員（考核指標(biāo)往往很難量化）和經(jīng)營(yíng)類人員（考核指標(biāo)很多可以量化）的權(quán)重分布各不相同，非經(jīng)營(yíng)類人員僅考核公共因素和崗位職責(zé)且以崗位職責(zé)為主，經(jīng)營(yíng)人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對(duì)經(jīng)營(yíng)人員的一些要求，但以效益考核為主三大部分的考核因素在非經(jīng)營(yíng)類人員和經(jīng)營(yíng)人員的權(quán)重分布如下（注：只是初步考慮，只是為了舉例說明）：34考核因素及權(quán)重考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效公共考核部分因素設(shè)計(jì)

因素選擇釋義（1）思想境界對(duì)公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對(duì)理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對(duì)公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場(chǎng)上考慮問題；是否主動(dòng)做對(duì)公司有益但對(duì)已暫無直接好處的事；是否主動(dòng)阻止對(duì)公司有害但對(duì)已暫無直接害處的事。（2）團(tuán)隊(duì)合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取心是否不斷學(xué)習(xí)新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長(zhǎng)、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護(hù)公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對(duì)職責(zé)內(nèi)工作的努力履行程度和對(duì)份外的、臨時(shí)性工作的主動(dòng)性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng)付（7）遵守制度性遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的程度。35公共考核部分因素設(shè)計(jì)因素選擇釋義（1）思想境對(duì)集團(tuán)的要職要員（特別是分子公司的總經(jīng)理），除了按照上面的方式獲得年收入外，共圖建議，應(yīng)考慮對(duì)其實(shí)行“貢獻(xiàn)年薪制”。所謂“貢獻(xiàn)年薪”，就是在年終根據(jù)對(duì)上述人員戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況的考核結(jié)果（戰(zhàn)略性指標(biāo)及目標(biāo)應(yīng)在年初確定），根據(jù)他們各自所在的崗位級(jí)別，以獎(jiǎng)金形式，發(fā)放一筆年薪。比如，可按如下方式支付年薪（如果集團(tuán)的崗位設(shè)計(jì)為九級(jí)二十七檔的話）：“貢獻(xiàn)年薪制”考核職等9級(jí)3檔9級(jí)2檔9級(jí)1檔8級(jí)3檔8級(jí)2檔8級(jí)1檔優(yōu)秀良好一般30221825181222151018128151061284單位：萬元36對(duì)集團(tuán)的要職要員（特別是分子公司的總經(jīng)理），除了按照上面的方之所以設(shè)計(jì)這么一種“貢獻(xiàn)年薪制”，是因?yàn)榛谇懊娴哪晔杖肽Ｊ?，?duì)公司總經(jīng)理等要職要員來說，他們實(shí)際獲得的收入可能不足以體現(xiàn)他們對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)，也可能會(huì)低于他們目前的實(shí)際收入，所以設(shè)計(jì)這么一類收入作為對(duì)他們的補(bǔ)償。根據(jù)前面假定的工資體系，可以享受年薪的是八級(jí)以上的人員。這就意味著不僅僅是總經(jīng)理，同時(shí)包括重要的技術(shù)骨干（其崗位定級(jí)在八級(jí)以上），一樣可以享受年薪，從而體現(xiàn)集團(tuán)對(duì)所有要職要員的激勵(lì)。這樣一來，這類人員的年收入結(jié)構(gòu)為：年收入=月收入之和+月度考核工資＋年終效益獎(jiǎng)+貢獻(xiàn)年薪。前面三項(xiàng)的計(jì)算公司與一般員工相同。由于年終效益獎(jiǎng)是基于工資總額來確定，為了使貢獻(xiàn)年薪的發(fā)放不至于突破原定的工資總額，建議這部分費(fèi)用在集團(tuán)的帳戶中列支。這樣做也是合理的，因?yàn)檫@些人員都是對(duì)集團(tuán)的發(fā)展極其重要的骨干，他們獲得的年薪也是基于其完成那些對(duì)集團(tuán)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性指標(biāo)的情況來確定。貢獻(xiàn)年薪的多少還與個(gè)人所在的崗位有關(guān)。這就意味著，即使特紙公司和電池公司的總經(jīng)理完成指標(biāo)的結(jié)果都是“優(yōu)秀”的話，特紙總經(jīng)理的年薪也將高于電池總經(jīng)理，因?yàn)槠鋶徫坏穆毤?jí)會(huì)高于對(duì)方。這樣做之所以是合理的，是因?yàn)樘丶埧偨?jīng)理承擔(dān)的責(zé)任也高于對(duì)方，對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)也高于對(duì)方。37之所以設(shè)計(jì)這么一種“貢獻(xiàn)年薪制”，是因?yàn)榛谇懊娴哪晔杖肽Ｊ絼?chuàng)業(yè)者股權(quán)正如前面分析，一般意義上，特紙公司高管每年的實(shí)際收入將高于電池、房地產(chǎn)等公司的高管。但正如我們前面指出，對(duì)于電池公司、房地產(chǎn)公司這類新業(yè)務(wù)來說，其關(guān)鍵是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，所以集團(tuán)對(duì)這類企業(yè)高管人員的激勵(lì)將主要體現(xiàn)在股權(quán)這種長(zhǎng)期激勵(lì)上（對(duì)于特材公司來說，由于即將上市，而鑒于國(guó)內(nèi)相關(guān)法律的限制，很難實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，所以其高管人員的激勵(lì)就只能更多地依賴于年薪激勵(lì)）。對(duì)于電池公司、房產(chǎn)公司以及其他新公司來說，由于其僅是有限責(zé)任公司，所以在股權(quán)的轉(zhuǎn)讓上無疑是靈活的。但為了防止某些創(chuàng)業(yè)者的短期行為，建議集團(tuán)剛開始只是給予對(duì)方在該公司的分紅權(quán)，對(duì)方必須工作滿一定年限后才能在法律意義上獲得相應(yīng)的股權(quán)。比如，集團(tuán)擬給予某公司總經(jīng)理在該公司10%的股權(quán)，并認(rèn)為該總經(jīng)理只有為公司服務(wù)了5年后，其對(duì)公司的貢獻(xiàn)才值得起這10%的股權(quán)。則可以考慮與該經(jīng)理簽定協(xié)議：他每年可以獲得該公司產(chǎn)生利潤(rùn)的10%的分紅權(quán)，但每為公司服務(wù)滿一年，才可以獲得該公司2%的股權(quán)，直到5年以后，才可以獲得該公司10%的股權(quán)。這樣一來，對(duì)于負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的分子公司高管來說，他們實(shí)際獲得的收入為：年收入=月收入之和+月度考核工資＋年終效益獎(jiǎng)+貢獻(xiàn)年薪+股權(quán)分紅。38創(chuàng)業(yè)者股權(quán)正如前面分析，一般意義上，特紙公司高管每年的實(shí)際收共圖推薦的分子公司考核程序公司領(lǐng)導(dǎo)層中層基層考核分由本人自查分(30%)和考核小組考核分(70%)組成部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考核考核分由本人自查分(20%)和上級(jí)考核分(80%)控股公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理，由董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行考核由下而上地逐級(jí)考核39共圖推薦的分子公司考核程序公司領(lǐng)導(dǎo)層中層基層考核分由本人自查謝謝40謝謝40演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！凱恩集團(tuán)

薪酬與考核評(píng)價(jià)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年9月42凱恩集團(tuán)

薪酬與考核評(píng)價(jià)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

（初次討論稿）上海一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評(píng)基本思路三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)六、績(jī)效考評(píng)43一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷1一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資+技能工資+工齡工資?，F(xiàn)狀問題技能工資和工齡工資在工資結(jié)構(gòu)中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會(huì)有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個(gè)崗位的員工的實(shí)際技能和完成效果，造成新招進(jìn)的員工，不愿意學(xué)技術(shù)。就崗位工資而言，各個(gè)公司分別確定不同的系數(shù)和基準(zhǔn)工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長(zhǎng)2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準(zhǔn)工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2?？剖乙愿鱾€(gè)車間的平均數(shù)作為基數(shù)

。崗位工資之間相對(duì)系數(shù)的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，崗位的分類太粗，同時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)基于個(gè)人而不是基于崗位本身來評(píng)價(jià)的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個(gè)崗位缺乏詳細(xì)的工作職責(zé)和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位?！艾F(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關(guān)系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”44一、凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評(píng)對(duì)普通員工，特別是管理部門的員工來說，沒有建立真正的考評(píng)機(jī)制?，F(xiàn)狀問題干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣。對(duì)分子公司總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，采用同一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)高管人員和重點(diǎn)技術(shù)人員的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制沒有建立。沒有針對(duì)處于不同發(fā)展階段的子公司，設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。缺乏統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，基本上是一事一議，臨機(jī)處置。45凱恩薪酬考評(píng)體系的現(xiàn)狀及初步診斷對(duì)普通員工，特別是管理部門的美國(guó)上市公司薪酬考評(píng)效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評(píng)系統(tǒng)具備薪酬考評(píng)系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率2.3%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評(píng)系統(tǒng)，而這無疑會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來影響。46美國(guó)上市公司薪酬考評(píng)效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏薪酬考評(píng)系統(tǒng)具備薪組織設(shè)計(jì)

經(jīng)營(yíng)管理

薪酬考評(píng)系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績(jī)效考評(píng)崗位評(píng)估薪酬政策人力資源開發(fā)圖1一個(gè)完整的薪酬考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評(píng)基本思路47組織設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理薪酬考評(píng)系統(tǒng)工作分析與職位說明目標(biāo)確定績(jī)共圖對(duì)凱恩集團(tuán)薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路

1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學(xué)地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點(diǎn)、綜合素質(zhì)要求、對(duì)凱恩發(fā)展的貢獻(xiàn)等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定崗位工資，同時(shí)基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設(shè)計(jì)不同的技能工資作為補(bǔ)充；3、把每一崗位、每一員工都納入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng)：建立起一套科學(xué)的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，通過級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級(jí)檔系統(tǒng)：每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的工資級(jí)檔，要基于該崗位的工作職責(zé)、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對(duì)管理人員、技術(shù)人員、一線工人設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而使得高級(jí)的技術(shù)人員一樣可以進(jìn)入較高的工資級(jí)別，普通工人一樣可以在級(jí)檔系統(tǒng)中找到自己的位置。48共圖對(duì)凱恩集團(tuán)薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基本思路1、建立一套5、把評(píng)價(jià)與考核分開：評(píng)價(jià)是評(píng)定崗位的級(jí)檔，是決定該崗位應(yīng)該拿多少錢；考核是評(píng)定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績(jī)效，是決定該崗位的任職者實(shí)際可以拿多少錢。6、建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結(jié)合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責(zé)的完成情況等定性因素，而經(jīng)營(yíng)性部門和一線人員則主要以可量化的指標(biāo)來對(duì)其工作績(jī)效進(jìn)行考核。8、固定收入和浮動(dòng)收入結(jié)合，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動(dòng)的收入（考核工資+年終獎(jiǎng)金）構(gòu)成。此外，對(duì)公司的要職要員將實(shí)行“貢獻(xiàn)年薪制”，在年終以獎(jiǎng)金的形式發(fā)放年薪。同時(shí)，為了體現(xiàn)對(duì)高管人員和重點(diǎn)技術(shù)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)，公司將考慮授予一定的股權(quán)。495、把評(píng)價(jià)與考核分開：評(píng)價(jià)是評(píng)定崗位的級(jí)檔，是決定該崗位應(yīng)該薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考核凱恩薪酬和考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)將按照以上的四個(gè)模塊展開50薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和績(jī)效考核凱恩薪酬和考核評(píng)價(jià)三、工資總額的確定51三、工資總額的確定9具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：A＝A0×（1＋增長(zhǎng)系數(shù)r）.共圖認(rèn)為，對(duì)增長(zhǎng)系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團(tuán)自身的成長(zhǎng)階梯，基于分子公司在集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中所處的地位來確定。52具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：1成長(zhǎng)階梯－企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值激勵(lì)理念利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力53成長(zhǎng)階梯－企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理利潤(rùn)銷售收入選擇對(duì)凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運(yùn)作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運(yùn)作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上，共圖認(rèn)為應(yīng)該基于不同層面上的企業(yè)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)。對(duì)特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤(rùn)的增長(zhǎng)率為r1，投資資本回報(bào)率的增長(zhǎng)率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）對(duì)電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長(zhǎng)率為r1，凈現(xiàn)值的增長(zhǎng)率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：A＝A0×（1＋r1*0.6+r2*0.4）房產(chǎn)公司：A＝A0×（1＋r1*0.4+r2*0.6）54對(duì)凱恩來說，特材公司、天驕數(shù)碼的運(yùn)作屬于第一層面的內(nèi)容，電池四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)55四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)13什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對(duì)工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對(duì)價(jià)值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。A、工作分析？56什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這使命與職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)的人力資源計(jì)劃，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使凱恩得以高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)發(fā)展主要工作主持集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃程序，匯總各分子公司的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)集團(tuán)重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總裁直接管理集團(tuán)的20名主要經(jīng)營(yíng)者和50名優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并決定相應(yīng)的升遷主持集團(tuán)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立有效的業(yè)績(jī)文化督促屬下培訓(xùn)部門，為各分子公司不同的技能需求，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)確保集團(tuán)人事制度符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)，并得到嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集團(tuán)總體人力資源需求的保證關(guān)鍵崗位人員的合理安排管理隊(duì)伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊(duì)伍業(yè)績(jī)文化的建立技能與經(jīng)驗(yàn)要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、把握全局的意識(shí)豐富的人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)熟悉對(duì)特材和電池企業(yè)特需管理人員的培訓(xùn)要求了解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的有效方式與運(yùn)用有魄力嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施崗位：人力資源部總經(jīng)理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：總裁職位說明書（樣本）57使命與職責(zé)主要工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技能與經(jīng)驗(yàn)要求崗位：人力資源部工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個(gè)人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對(duì)象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析絕對(duì)不是：一次對(duì)個(gè)人的分析!一次對(duì)人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績(jī)效評(píng)估!58工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個(gè)人工作分析絕B、崗位評(píng)估崗位評(píng)估(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個(gè)別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級(jí)別59B、崗位評(píng)估崗位評(píng)估(JobEvaluation)17共圖評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則

崗位級(jí)檔的評(píng)定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)因素時(shí)，共圖遵循以下原則：1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評(píng)因素中。2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、因素設(shè)計(jì)要充分考慮到各類崗位對(duì)凱恩集團(tuán)不同的價(jià)值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化評(píng)價(jià)

60共圖評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則崗位級(jí)檔的評(píng)定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任知識(shí)技能學(xué)歷職稱實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強(qiáng)度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評(píng)價(jià)因素：61工作職責(zé)知識(shí)技能工作能力工作強(qiáng)度共圖常用的評(píng)價(jià)因素：19崗位級(jí)別結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)便于溝通和薪酬管理便于識(shí)別不同的崗位組群有助設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本

最重要的是，有助于解決‘當(dāng)官’與‘當(dāng)專家’的等級(jí)差異問題，避免把一流的技術(shù)人員變成二流的管理人員。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。62崗位級(jí)別結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)20工資級(jí)別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110987654321分子公司總經(jīng)理高級(jí)專業(yè)人員顧問級(jí)專家初級(jí)專業(yè)人員中級(jí)專業(yè)人員職員公司總經(jīng)理副總經(jīng)理二級(jí)經(jīng)理公司職位等級(jí)分布（舉例）63工資級(jí)別部門經(jīng)理專業(yè)人員一般員工16151413121110崗位評(píng)估專家小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對(duì)各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關(guān)崗位評(píng)估方法的培訓(xùn)崗位評(píng)估專家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評(píng)估的徹底進(jìn)行確認(rèn)崗位描述的完整性及時(shí)效性，為崗位評(píng)估作準(zhǔn)備評(píng)估新的崗位或根據(jù)需要重新評(píng)估某些崗位對(duì)崗位評(píng)估結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見人力資源部的角色——在凱恩，目前我們以項(xiàng)目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進(jìn)行崗位分析向每個(gè)部門收集完整的崗位描述對(duì)崗位描述進(jìn)行優(yōu)化及修訂審核崗位評(píng)估結(jié)果，確保一致性進(jìn)行非參考崗位的評(píng)估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評(píng)估結(jié)果對(duì)新老崗位評(píng)估專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)及知識(shí)更新64崗位評(píng)估專家小組成員的選擇22五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)65五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)23薪酬模式我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：年收入=月收入之和+年終效益獎(jiǎng)月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則是“內(nèi)部具有公平性，外部具有競(jìng)爭(zhēng)力。”66薪酬模式我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。67薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三為此，共圖建議設(shè)計(jì)一項(xiàng)“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。基本工資的確定可考慮以下方面的內(nèi)容：學(xué)歷與崗位技能相關(guān)的專業(yè)技術(shù)職稱。與崗位相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)（包括社會(huì)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)）公司服務(wù)年限68為此，共圖建議設(shè)計(jì)一項(xiàng)“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。69績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為六、績(jī)效考評(píng)70六、績(jī)效考評(píng)28績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)估。考核是一個(gè)純客觀的過程，它主要是對(duì)一位員工的工作業(yè)績(jī)的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對(duì)對(duì)象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評(píng)估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對(duì)一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對(duì)其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評(píng)定，當(dāng)然評(píng)定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依。71績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)估?？己耸且粋€(gè)純客觀的過程，它主要是對(duì)一位員工的工作業(yè)績(jī)的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對(duì)對(duì)象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評(píng)估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對(duì)一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對(duì)其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評(píng)定，當(dāng)然評(píng)定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依。績(jī)效考評(píng)的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的反饋；個(gè)人以及整個(gè)組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對(duì)貢獻(xiàn)的評(píng)估；報(bào)酬的決定，包括績(jī)效加薪以及其他報(bào)酬；評(píng)估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個(gè)別成員以及整個(gè)組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計(jì)劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息?？荚u(píng)與薪酬掛鉤是精細(xì)化管理的重要內(nèi)容72績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)介

績(jī)效考評(píng)包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。

將考核從時(shí)間跨度上分為月度考核和年度考核，年度考核即為月度考核的累積結(jié)果。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以年收入為考察對(duì)象，基本模式如下：

年收入=月收入之和+年終效益獎(jiǎng)月收入=基本工資＋崗位工資×月度考核系數(shù)+津貼1、崗位工資：以設(shè)計(jì)的級(jí)檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵(lì)當(dāng)期工作行為2、基本工資：基本工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)等綜合因素評(píng)定等級(jí)3、年終效益獎(jiǎng)：是對(duì)平時(shí)月收入的補(bǔ)充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定

4、津貼＝四金補(bǔ)貼＋節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補(bǔ)貼+……73下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。將考核從時(shí)間跨度上年終獎(jiǎng)的確定機(jī)制設(shè)某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團(tuán)或公司董事會(huì)設(shè)定），平時(shí)月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎(jiǎng)勵(lì)（由集團(tuán)或公司領(lǐng)導(dǎo)掌握，主要用于對(duì)一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)高管人員的特殊激勵(lì)將在后面討論），那么年終所有員工可分配的獎(jiǎng)金總額為：（A-B）×90%員工年終可分配到的獎(jiǎng)金為平時(shí)月度收入總和的某個(gè)比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎(jiǎng)金總額與平時(shí)已分配工資總額的比例，這個(gè)比例為：（A-B）×90%/B；假設(shè)某員工之平時(shí)已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應(yīng)分之獎(jiǎng)金為：

S×（A-B）×90%/

B這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這樣的一個(gè)思想：?jiǎn)T工平時(shí)的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實(shí)際收入還取決于公司的整體經(jīng)營(yíng)成果，所謂“鍋里有了，碗里才會(huì)有”。74年終獎(jiǎng)的確定機(jī)制設(shè)某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團(tuán)考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素

1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學(xué)習(xí)型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主,經(jīng)營(yíng)性部門（子公司）考核以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核5、考核從時(shí)間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核的累積結(jié)果

這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類。每個(gè)大類根據(jù)需要再進(jìn)行細(xì)分類。

75考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資考核因素及權(quán)重

考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效益考核三大部分，都為100分考核制這三部分的考核因素對(duì)于非經(jīng)營(yíng)類人員（考核指標(biāo)往往很難量化）和經(jīng)營(yíng)類人員（考核指標(biāo)很多可以量化）的權(quán)重分布各不相同，非經(jīng)營(yíng)類人員僅考核公共因素和崗位職責(zé)且以崗位職責(zé)為主，經(jīng)營(yíng)人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對(duì)經(jīng)營(yíng)人員的一些要求，但以效益考核為主三大部分的考核因素在非經(jīng)營(yíng)類人員和經(jīng)營(yíng)人員的權(quán)重分布如下（注：只是初步考慮，只是為了舉例說明）：76考核因素及權(quán)重考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責(zé)考核和效公共考核部分因素設(shè)計(jì)

因素選擇釋義（1）思想境界對(duì)公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對(duì)理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對(duì)公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場(chǎng)上考慮問題；是否主動(dòng)做對(duì)公司有益但對(duì)已暫無直接好處的事；是否主動(dòng)阻止對(duì)公司有害但對(duì)已暫無直接害處的事。（2）團(tuán)隊(duì)合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信