如何創(chuàng)建有效OKR專題培訓(xùn)課件

如何創(chuàng)建有效OKR如何創(chuàng)建有效OKR1.什么是OKR2.為何實施OKR4.創(chuàng)建有效的OKR5.用OKR進行日常管理6.讓OKR可持續(xù)3.OKR實施前的準備1.什么是OKR2.為何實施OKR4.創(chuàng)建有效的OKR1什么是OKR1什么是OKROKR的前身1954年由管理思想之父德魯克提出,強調(diào)每個管理者都需要有明確目標以及說明其對目標的貢獻。但其框架都已偏離，變成自上而下的官僚運動。“目標管理”MBO（managementbyobjectives）“目標與關(guān)鍵成果法”O(jiān)KR（ObjectivesandKeyResults）1987~1998年間，英特爾CEO將MBO引入英特爾并做了修改。他認為成功的MBO需回答兩個基本問題：1、我想去哪兒？2、我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去？演變成現(xiàn)在的OKR，他認為其宗旨是促進“聚焦”。OKR的前身1954年由管理思想之父德魯克提出,強調(diào)每個管理OKR的定義OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。嚴密的思考框架“最嚴重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。持續(xù)的紀律要求防止把目標設(shè)定后就束之高閣，遵從模型要求（1）以季度（或者其他預(yù)先規(guī)定的周期）為單位刷新OKR；（2）仔細確認結(jié)果達成情況；（3）如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式；（4）結(jié)果導(dǎo)向。確保員工緊密協(xié)作OKR必須被設(shè)計用于最大化協(xié)作與促進整個組織對齊一致，OKR本身固有的透明性。精力聚焦OKR的主要目的是用于識別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標，并通過量化結(jié)果去衡量目標達成情況。必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是最終關(guān)注點。KR是定量的。促進組織成長判斷是否成功，用結(jié)果說話。做出可衡量的貢獻OKR的定義OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在2為何實施OKR2為何實施OKR1、每個業(yè)務(wù)單元的目標沒有對齊；2、企業(yè)無法做到敏捷根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略。3、大部分員工不清楚公司的目標以及什么是最重要的；4、過分強調(diào)績效，容易導(dǎo)致大家掩蓋錯誤互相指責(zé)；5、戰(zhàn)略執(zhí)行僅僅自上而下，員工缺乏參與。戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)持續(xù)增長公司難以實現(xiàn)持續(xù)增長顛覆式創(chuàng)新的威脅對于難以避免的威脅，對組織而言，及時擁抱敏捷、具備根據(jù)新信息快速調(diào)整商業(yè)模式的能力尤為重要。員工敬業(yè)度“敬業(yè)度”定義為員工對組織及其目標的一種情感承諾，如何提高員工“敬業(yè)度”是個難題。1、每個業(yè)務(wù)單元的目標沒有對齊；戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)持續(xù)增公開透明公開可衡量的目標，可促進跨部門協(xié)同。自下而上絕大多數(shù)目標自下而上設(shè)定，從而讓團隊和個人對目標更有責(zé)任感。前瞻性思考OKR充分激發(fā)我們?nèi)プ雒嫦蛭磥淼乃伎几玫臏贤ǜ桌斫獾南到y(tǒng)提升了員工的支持度和使用率.敏捷更頻繁的周期讓行動更敏捷。.聚焦OKR確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的。OKR能帶來的收益公開透明公開可衡量的目標，可促進跨部門協(xié)同。自下而上絕大多數(shù)3OKR實施前的準備3OKR實施前的準備如何獲得高管贊助高管對OKR的堅定支持?；卮鹨粋€問題：我們?yōu)槭裁匆獙嵤㎡KR?為什么要現(xiàn)在實施OKR？決定在哪個層面實施OKR？公司層面，還是僅僅是試點？創(chuàng)建一個實施計劃。OKR實施計劃1、把OKR同高管關(guān)注的某件事聯(lián)系起來。2、提供OKR培訓(xùn)。3、把高管卷入OKR實施過程。計劃階段如何獲得高管贊助高管對OKR的堅定支持。OKR實施計劃1、把除了介紹OKR本身外，要分享為什么選擇應(yīng)用OKR，以及其他公司的成功案例。提供OKR培訓(xùn)確保公司有完整的使命、愿景和戰(zhàn)略創(chuàng)建公司層級的OKR實施階段假設(shè)從公司層面開始實施OKR框架可參考的步驟：小型團隊集中創(chuàng)建；通過調(diào)查問卷收集員工反饋，并用于后續(xù)專項研討中。高管訪談；在研討會中直接起草目標。在公司范圍內(nèi)講解OKR跟蹤OKR應(yīng)在季度中（或其他規(guī)定節(jié)奏）對它進行跟蹤和審視季度匯報成果給OKR打分并在整個組織內(nèi)交流結(jié)果達成情況。除了介紹OKR本身外，要分享為什么選擇應(yīng)用OKR，以及其他公OKR不應(yīng)該在真空中創(chuàng)建，它應(yīng)該把使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。OKR框架使命愿景戰(zhàn)略目標關(guān)鍵結(jié)果我們存在的意義是什么？用文字勾勒未來藍圖重點和優(yōu)先處理的事項近期聚焦達成的事項如何得知我們朝目標推進了多少？在使命、愿景和戰(zhàn)略的背景下創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果OKR不應(yīng)該在真空中創(chuàng)建，它應(yīng)該把使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動4創(chuàng)建有效的OKR4創(chuàng)建有效的OKR一個目標的標準；目標描述。目標KR的必備特征；制定KR的技巧；KR的類型。關(guān)鍵結(jié)果OKR的設(shè)定頻度和數(shù)量OKR制定流程4創(chuàng)建有效的OKROKR打分聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成一個目標的標準；目標KR的必備特征；關(guān)鍵結(jié)果OKR的設(shè)定頻目標Objectives

一個目標的標準；目標描述。4創(chuàng)建有效的OKR目標Objectives一個目標的標準；4創(chuàng)建有效的O目標的標準鼓舞人心人們應(yīng)當被目標本身所蘊含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染力所影響，從而激發(fā)創(chuàng)造性可達到的在制定目標時，必須要找到理想和現(xiàn)實的平衡點以季度為周期建議以季度為周期，擬定三個月里要完成的目標，讓戰(zhàn)略、愿景和使命各司其職定性的目標代表希望完成的事，應(yīng)以文字形式來表述，KR關(guān)注數(shù)字。在團隊可控范圍之內(nèi)在其創(chuàng)建OKR時，都應(yīng)該確保達成結(jié)果載相應(yīng)層級內(nèi)可控，有辦法獨立完成。有商業(yè)價值目標最終能帶來任何商業(yè)回報目標的標準鼓舞人心人們應(yīng)當被目標本身所蘊含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染目標描述為了讓大家更好的理解目標，建議為每一個目標增加一個簡短的“目標描述”，它不能過長，在大多數(shù)情況下應(yīng)該兩三句話就足夠了。目標描述應(yīng)包含如下內(nèi)容：為什么目標很重要？它是如何同公司目標關(guān)聯(lián)的，有哪些具體依賴？它所支撐或依賴的內(nèi)部客戶有哪些？目標描述為了讓大家更好的理解目標，建議為每一個目標增加一個簡關(guān)鍵結(jié)果KeyResults

KR的必備特征；制定KR的技巧；KR的類型。4創(chuàng)建有效的OKR關(guān)鍵結(jié)果KeyResultsKR的必備特征；4創(chuàng)建有KR的必備特征有挑戰(zhàn)的建議盡可能地設(shè)定得更挑戰(zhàn)，以激發(fā)團隊成員做出與眾不同的思考，也要確保結(jié)果最終是可以達成的。定量的KR是定量的，用數(shù)字衡量我們是否達成了目標。具體的在制定KR時，澄清術(shù)語和概念、確保理解一致至關(guān)重要。自主制定絕大數(shù)OKR應(yīng)當由OKR的責(zé)任人自己創(chuàng)建，期望的是自上而下和自下而上兩者的融合。上下左右對齊一致OKR既和領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)上下對齊，同時也和你所依賴的團隊或者依賴你的團隊間實現(xiàn)了水平對齊?；谶M度的KR必須要能支持你頻繁看到進步，至少兩個星期要能體現(xiàn)出進度變化。驅(qū)動正確的行為表現(xiàn)需要仔細考慮每個KR可能會對人們行為產(chǎn)生的影響。KR的必備特征有挑戰(zhàn)的建議盡可能地設(shè)定得更挑戰(zhàn)，以激發(fā)團隊成制定KR的技巧基于結(jié)果，而非任務(wù)我們的目的是找出影響Objective的KR，而不是制作一個任務(wù)或行動清單，它需要一定的付出并聚焦客戶成功。只寫關(guān)鍵項，而非全部羅列KR要確保足夠的戰(zhàn)略聚焦，側(cè)重于突出和最大化對業(yè)務(wù)而言最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素。使用積極正向的語言進行表述積極正向的信息會增強工作動機和提升承諾感，如“把錯誤比例降低10%”換成“把精確度提升到90%”?？紤]所有可能性對所有可能情況保持開放態(tài)度，避免出現(xiàn)過度自信導(dǎo)致的偏差。保持簡單明了需確保團隊對KR的性質(zhì)、意義和效用都能理解通透。務(wù)必指定一個責(zé)任人KR責(zé)任人并不是對KR的達成負責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來作為該KR的信息匯聚點，負責(zé)在KR實施期間以及實施結(jié)束時跟進和更新KR進展，避免出現(xiàn)“旁觀者效應(yīng)”。制定KR的技巧基于結(jié)果，而非任務(wù)我們的目的是找出影響ObjeKR的類型類型何時使用事例基線型之前沒有與Objective相關(guān)的度量數(shù)據(jù)獲取電子券贖回率基線數(shù)據(jù)正向度量型需要設(shè)置一個越多越好型度量指標時每封郵件所帶來的收入提升10%負向度量型需要設(shè)置一個越少越好型度量指標時將發(fā)票處理時間從5周減至2周范圍型需要為一個度量項設(shè)置一個范圍時維持咨詢顧問利用率在70%~80%之間里程碑型結(jié)果不能用一個度量值表述時發(fā)布推送通知時間健康度量項健康度量項是指那些公司會頻繁（也許數(shù)年）跟蹤的度量項，因為它代表了公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。健康度量項應(yīng)該直接衍生自戰(zhàn)略，并被視為OKR的一種補充。好的、經(jīng)過驗證的OKR正是那些能積極推動健康度量項取得進步的OKR。KR的類型類型何時使用事例基線型之前沒有與ObjectiveOKR的設(shè)定頻度和數(shù)量4創(chuàng)建有效的OKROKR的設(shè)定頻度和數(shù)量4創(chuàng)建有效的OKR季度2~52~4OKR設(shè)定頻度Objective的數(shù)量KR的數(shù)量OKR的設(shè)定頻度和數(shù)量默認頻度是季度，可以根據(jù)企業(yè)運營的實際情況設(shè)定，但關(guān)鍵的是要有一個固定的周期。季度2~52~4OKR設(shè)定頻度Objective的數(shù)量KR的OKR制定流程4創(chuàng)建有效的OKROKR制定流程4創(chuàng)建有效的OKROKR制定流程創(chuàng)建對齊精煉定稿發(fā)布為1~3個Objective起草1~3個很有挑戰(zhàn)的KR。技巧：以小團隊方式運作，例如“動態(tài)二人組”方式。把OKR草案提交給整個團隊，通過研討會進行刷新。技巧：大團隊運作，確定KR評分方法。識別依賴關(guān)系，聯(lián)合定義KR。技巧：同其他團隊面對面討論并就依賴關(guān)系達成一致，以此刷新KR。把OKR提交上級進行批準。技巧：在上級審核時期講明OKR對齊過程及其輸出。溝通并發(fā)布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全員大會以及團隊會議上溝通OKR。OKR制定流程創(chuàng)建對齊精煉定稿發(fā)布為1~3個ObjectivOKR打分4創(chuàng)建有效的OKROKR打分4創(chuàng)建有效的OKROKR打分這是我們希望能達成的程度。雖然很難但是可以達成。結(jié)果遠超預(yù)期；幾乎不可達成。我們知道肯定能達成的程度。只需要很少或者不需要幫助就能達成。沒有任何進展。10.70.30KR評分等級季度中期審視在整個季度中間隨時保持對進度的評估，不要等到季度結(jié)束時才做這件事。設(shè)立評分標準的建議：盡可能低利用手頭上一切可以客觀量化的背景資料，同時也不能完全拋棄主觀判斷和“直覺”。理想的OKR評分最終，過了幾個季度之后，KR應(yīng)該落在0.6~0.7之間，高于0.7可能是指標設(shè)定不夠挑戰(zhàn)，低于0.6可能目標設(shè)定過于挑戰(zhàn)。OKR打分這是我們希望能達成的程度。結(jié)果遠超預(yù)期；幾乎不可達聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成4創(chuàng)建有效的OKR聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成4創(chuàng)建有效的OKR聯(lián)結(jié)OKR這里的聯(lián)結(jié)，意指在公司內(nèi)創(chuàng)建一組OKR集合，并將其同最高層級的OKR對齊一致（最高層級是公司也可以是業(yè)務(wù)單元，取決于你在哪個層面實施OKR），從而突出企業(yè)內(nèi)從團隊到個人的貢獻。聯(lián)結(jié)的目的確保整個企業(yè)都已充分覆蓋了最重要的Objective；確認每個團隊和個人OKR的達成能否促進公司一個或多個OKR的達成；“水平對齊”盡量避免筒倉效應(yīng)，各部門相互獨立、各自為政的局面；更好的闡明員工對組織的貢獻，提高員工敬業(yè)度。聯(lián)結(jié)OKR這里的聯(lián)結(jié)，意指在公司內(nèi)創(chuàng)建一組OKR集合，并將其聯(lián)結(jié)OKR公司OKR業(yè)務(wù)單元OKR團隊OKR個人OKR業(yè)務(wù)單元OKR團隊OKR個人OKROKR聯(lián)結(jié)過程示意圖對齊一致水平對齊制度化同其他部門詳細溝通交流，找出實質(zhì)性的依賴關(guān)系，確保雙方都創(chuàng)建相關(guān)的OKR以反映這種依賴關(guān)系。垂直對齊垂直聯(lián)結(jié)是通過讓團隊、部門或員工查閱他們所匯報給上層團隊的OKR，并回答這樣一個問題：我們?nèi)绾尾拍苡绊戇@些OKR？在我們所處層級中，我們應(yīng)該做些什么來促進我們自己和上層團隊共同的成功？聯(lián)結(jié)OKR公司OKR業(yè)務(wù)單元OKR團隊OKR個人OKR業(yè)務(wù)單5用OKR進行日常管理5用OKR進行日常管理關(guān)鍵動作三管齊下跟蹤OKR完成情況的方法：周例會周例會的目的有三個：評估進度；在問題爆發(fā)前識別潛在風(fēng)險；在使用OKR之初，就嚴謹?shù)匕袿KR和基于績效的管理方法集成到公司文化中，以確保團隊持續(xù)聚焦。

周例會的重點應(yīng)該放在如何分析信息和促成更有價值的討論上。周會中的每個主題都可以應(yīng)用在中期審視，但這個時候應(yīng)更多關(guān)注“狀態(tài)確認”。需要根據(jù)收集上來的新信息重新調(diào)整期望值，以確保在余下的六周里重點采取哪些行動。季度中期審視季度評估最重要的兩部分內(nèi)容：1.做到什么程度？即OKR打分，要將其得分及得分理由公開；2.怎么做到這個程度的？通過廣泛的對話交流，深入了解這個季度發(fā)生了什么變化，讓大家調(diào)整傳統(tǒng)觀點，提出新的假設(shè)并驗證假設(shè)。關(guān)鍵動作三管齊下跟蹤OKR完成情況的方法：周例會周例會的目的季度結(jié)束時刷新OKRQ1Q2Q3定稿1季度OKR得分陳述已評分的1季度OKR季度中期審視（全公司或團隊層面）中期審視對齊2季度總結(jié)1季度達成情況在整個季度持續(xù)討論OKR進程總結(jié)2季度達成情況對齊3季度OKR實施時間表季度結(jié)束時刷新OKRQ1Q2Q3定稿1季度OKR得分陳述已評6讓OKR可持續(xù)6讓OKR可持續(xù)推進OKR可持續(xù)要做到OKR可持續(xù)的一種方式是派一些關(guān)鍵責(zé)任人來負責(zé)：高管贊助OKR斗士最重要的作用是作為公司內(nèi)部的OKR專家，無論團隊成員在OKR理念還是實踐方面有疑問，OKR斗士斗士他們第一個求助對象。OKR斗士高管OKR斗士要有一個高層管理人員愿意從一開始就聲援和支持OKR的實施。當后續(xù)暫時擱淺、大家動力缺乏和質(zhì)疑不斷時，他能始終如一地支持項目推進，并最終帶領(lǐng)大家成功到達目的地，將OKR深深植入公司的管理實踐中。推進OKR可持續(xù)要做到OKR可持續(xù)的一種方式是派一些關(guān)鍵責(zé)任OKR與績效評估不建議將OKR同績效評價流程關(guān)聯(lián)在一起績效評價的沉重負擔(dān)致使大家不敢設(shè)定挑戰(zhàn)目標，這種負面效應(yīng)抵消了用OKR來判斷績效所能帶來的好處。但我們可以根據(jù)一些有關(guān)OKR的提問來跟進員工的績效達成情況（雖然不是直接掛鉤），這些問題是：公司的OKR是什么？這個問題用以確保員工知道并真正理解組織OKR的精髓。你對哪條KR的貢獻最大？你是如何做的？你幫助制定了你團隊的哪些OKR?你對你團隊的哪些OKR產(chǎn)生了貢獻？你是如何貢獻的？你是如何將你從上一季度OKR中學(xué)到的知識應(yīng)用于該季度的？OKR與績效評估不建議將OKR同績效評價流程關(guān)聯(lián)在一起績效評OKR與KPIOKR與KPIOKR與激勵暫時沒有確切的研究證實OKR結(jié)果是否與激勵掛鉤或如何掛鉤榮譽感知更公平如果掛鉤，員工看起來是多勞多得、少勞少得，其自發(fā)努力程度和潛在獎勵一致，從而感覺更公平。精準聚焦目標激勵最夠誘人的話，可以讓每個激勵覆蓋對象不只是簡單知道，還能主動達成。簡單每個人通過這種掛鉤能明白他必須完成什么才能得到一份獎勵降低了主動承擔(dān)更多長遠工作的可能性僅關(guān)注檔期結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題卻沒有采取長期行動的動機。沉重包袱員工會謀求制定一個輕而易舉就能達成的目標，從而獲得相應(yīng)回報?？赡芘c當前的商業(yè)現(xiàn)實不匹配外在激勵對那些需要創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的任務(wù)尤其有害。利弊把激勵同OKR關(guān)聯(lián)的利弊分析本質(zhì)：外在動機和內(nèi)在動機的討論OKR與激勵暫時沒有確切的研究證實OKR結(jié)果是否與激勵掛鉤或TNANKYOUTNANKYOU如何創(chuàng)建有效OKR如何創(chuàng)建有效OKR1.什么是OKR2.為何實施OKR4.創(chuàng)建有效的OKR5.用OKR進行日常管理6.讓OKR可持續(xù)3.OKR實施前的準備1.什么是OKR2.為何實施OKR4.創(chuàng)建有效的OKR1什么是OKR1什么是OKROKR的前身1954年由管理思想之父德魯克提出,強調(diào)每個管理者都需要有明確目標以及說明其對目標的貢獻。但其框架都已偏離，變成自上而下的官僚運動。“目標管理”MBO（managementbyobjectives）“目標與關(guān)鍵成果法”O(jiān)KR（ObjectivesandKeyResults）1987~1998年間，英特爾CEO將MBO引入英特爾并做了修改。他認為成功的MBO需回答兩個基本問題：1、我想去哪兒？2、我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去？演變成現(xiàn)在的OKR，他認為其宗旨是促進“聚焦”。OKR的前身1954年由管理思想之父德魯克提出,強調(diào)每個管理OKR的定義OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。嚴密的思考框架“最嚴重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。持續(xù)的紀律要求防止把目標設(shè)定后就束之高閣，遵從模型要求（1）以季度（或者其他預(yù)先規(guī)定的周期）為單位刷新OKR；（2）仔細確認結(jié)果達成情況；（3）如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式；（4）結(jié)果導(dǎo)向。確保員工緊密協(xié)作OKR必須被設(shè)計用于最大化協(xié)作與促進整個組織對齊一致，OKR本身固有的透明性。精力聚焦OKR的主要目的是用于識別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標，并通過量化結(jié)果去衡量目標達成情況。必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是最終關(guān)注點。KR是定量的。促進組織成長判斷是否成功，用結(jié)果說話。做出可衡量的貢獻OKR的定義OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在2為何實施OKR2為何實施OKR1、每個業(yè)務(wù)單元的目標沒有對齊；2、企業(yè)無法做到敏捷根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略。3、大部分員工不清楚公司的目標以及什么是最重要的；4、過分強調(diào)績效，容易導(dǎo)致大家掩蓋錯誤互相指責(zé)；5、戰(zhàn)略執(zhí)行僅僅自上而下，員工缺乏參與。戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)持續(xù)增長公司難以實現(xiàn)持續(xù)增長顛覆式創(chuàng)新的威脅對于難以避免的威脅，對組織而言，及時擁抱敏捷、具備根據(jù)新信息快速調(diào)整商業(yè)模式的能力尤為重要。員工敬業(yè)度“敬業(yè)度”定義為員工對組織及其目標的一種情感承諾，如何提高員工“敬業(yè)度”是個難題。1、每個業(yè)務(wù)單元的目標沒有對齊；戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)持續(xù)增公開透明公開可衡量的目標，可促進跨部門協(xié)同。自下而上絕大多數(shù)目標自下而上設(shè)定，從而讓團隊和個人對目標更有責(zé)任感。前瞻性思考OKR充分激發(fā)我們?nèi)プ雒嫦蛭磥淼乃伎几玫臏贤ǜ桌斫獾南到y(tǒng)提升了員工的支持度和使用率.敏捷更頻繁的周期讓行動更敏捷。.聚焦OKR確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的。OKR能帶來的收益公開透明公開可衡量的目標，可促進跨部門協(xié)同。自下而上絕大多數(shù)3OKR實施前的準備3OKR實施前的準備如何獲得高管贊助高管對OKR的堅定支持。回答一個問題：我們?yōu)槭裁匆獙嵤㎡KR?為什么要現(xiàn)在實施OKR？決定在哪個層面實施OKR？公司層面，還是僅僅是試點？創(chuàng)建一個實施計劃。OKR實施計劃1、把OKR同高管關(guān)注的某件事聯(lián)系起來。2、提供OKR培訓(xùn)。3、把高管卷入OKR實施過程。計劃階段如何獲得高管贊助高管對OKR的堅定支持。OKR實施計劃1、把除了介紹OKR本身外，要分享為什么選擇應(yīng)用OKR，以及其他公司的成功案例。提供OKR培訓(xùn)確保公司有完整的使命、愿景和戰(zhàn)略創(chuàng)建公司層級的OKR實施階段假設(shè)從公司層面開始實施OKR框架可參考的步驟：小型團隊集中創(chuàng)建；通過調(diào)查問卷收集員工反饋，并用于后續(xù)專項研討中。高管訪談；在研討會中直接起草目標。在公司范圍內(nèi)講解OKR跟蹤OKR應(yīng)在季度中（或其他規(guī)定節(jié)奏）對它進行跟蹤和審視季度匯報成果給OKR打分并在整個組織內(nèi)交流結(jié)果達成情況。除了介紹OKR本身外，要分享為什么選擇應(yīng)用OKR，以及其他公OKR不應(yīng)該在真空中創(chuàng)建，它應(yīng)該把使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。OKR框架使命愿景戰(zhàn)略目標關(guān)鍵結(jié)果我們存在的意義是什么？用文字勾勒未來藍圖重點和優(yōu)先處理的事項近期聚焦達成的事項如何得知我們朝目標推進了多少？在使命、愿景和戰(zhàn)略的背景下創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果OKR不應(yīng)該在真空中創(chuàng)建，它應(yīng)該把使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動4創(chuàng)建有效的OKR4創(chuàng)建有效的OKR一個目標的標準；目標描述。目標KR的必備特征；制定KR的技巧；KR的類型。關(guān)鍵結(jié)果OKR的設(shè)定頻度和數(shù)量OKR制定流程4創(chuàng)建有效的OKROKR打分聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成一個目標的標準；目標KR的必備特征；關(guān)鍵結(jié)果OKR的設(shè)定頻目標Objectives

一個目標的標準；目標描述。4創(chuàng)建有效的OKR目標Objectives一個目標的標準；4創(chuàng)建有效的O目標的標準鼓舞人心人們應(yīng)當被目標本身所蘊含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染力所影響，從而激發(fā)創(chuàng)造性可達到的在制定目標時，必須要找到理想和現(xiàn)實的平衡點以季度為周期建議以季度為周期，擬定三個月里要完成的目標，讓戰(zhàn)略、愿景和使命各司其職定性的目標代表希望完成的事，應(yīng)以文字形式來表述，KR關(guān)注數(shù)字。在團隊可控范圍之內(nèi)在其創(chuàng)建OKR時，都應(yīng)該確保達成結(jié)果載相應(yīng)層級內(nèi)可控，有辦法獨立完成。有商業(yè)價值目標最終能帶來任何商業(yè)回報目標的標準鼓舞人心人們應(yīng)當被目標本身所蘊含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染目標描述為了讓大家更好的理解目標，建議為每一個目標增加一個簡短的“目標描述”，它不能過長，在大多數(shù)情況下應(yīng)該兩三句話就足夠了。目標描述應(yīng)包含如下內(nèi)容：為什么目標很重要？它是如何同公司目標關(guān)聯(lián)的，有哪些具體依賴？它所支撐或依賴的內(nèi)部客戶有哪些？目標描述為了讓大家更好的理解目標，建議為每一個目標增加一個簡關(guān)鍵結(jié)果KeyResults

KR的必備特征；制定KR的技巧；KR的類型。4創(chuàng)建有效的OKR關(guān)鍵結(jié)果KeyResultsKR的必備特征；4創(chuàng)建有KR的必備特征有挑戰(zhàn)的建議盡可能地設(shè)定得更挑戰(zhàn)，以激發(fā)團隊成員做出與眾不同的思考，也要確保結(jié)果最終是可以達成的。定量的KR是定量的，用數(shù)字衡量我們是否達成了目標。具體的在制定KR時，澄清術(shù)語和概念、確保理解一致至關(guān)重要。自主制定絕大數(shù)OKR應(yīng)當由OKR的責(zé)任人自己創(chuàng)建，期望的是自上而下和自下而上兩者的融合。上下左右對齊一致OKR既和領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)上下對齊，同時也和你所依賴的團隊或者依賴你的團隊間實現(xiàn)了水平對齊?；谶M度的KR必須要能支持你頻繁看到進步，至少兩個星期要能體現(xiàn)出進度變化。驅(qū)動正確的行為表現(xiàn)需要仔細考慮每個KR可能會對人們行為產(chǎn)生的影響。KR的必備特征有挑戰(zhàn)的建議盡可能地設(shè)定得更挑戰(zhàn)，以激發(fā)團隊成制定KR的技巧基于結(jié)果，而非任務(wù)我們的目的是找出影響Objective的KR，而不是制作一個任務(wù)或行動清單，它需要一定的付出并聚焦客戶成功。只寫關(guān)鍵項，而非全部羅列KR要確保足夠的戰(zhàn)略聚焦，側(cè)重于突出和最大化對業(yè)務(wù)而言最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素。使用積極正向的語言進行表述積極正向的信息會增強工作動機和提升承諾感，如“把錯誤比例降低10%”換成“把精確度提升到90%”?？紤]所有可能性對所有可能情況保持開放態(tài)度，避免出現(xiàn)過度自信導(dǎo)致的偏差。保持簡單明了需確保團隊對KR的性質(zhì)、意義和效用都能理解通透。務(wù)必指定一個責(zé)任人KR責(zé)任人并不是對KR的達成負責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來作為該KR的信息匯聚點，負責(zé)在KR實施期間以及實施結(jié)束時跟進和更新KR進展，避免出現(xiàn)“旁觀者效應(yīng)”。制定KR的技巧基于結(jié)果，而非任務(wù)我們的目的是找出影響ObjeKR的類型類型何時使用事例基線型之前沒有與Objective相關(guān)的度量數(shù)據(jù)獲取電子券贖回率基線數(shù)據(jù)正向度量型需要設(shè)置一個越多越好型度量指標時每封郵件所帶來的收入提升10%負向度量型需要設(shè)置一個越少越好型度量指標時將發(fā)票處理時間從5周減至2周范圍型需要為一個度量項設(shè)置一個范圍時維持咨詢顧問利用率在70%~80%之間里程碑型結(jié)果不能用一個度量值表述時發(fā)布推送通知時間健康度量項健康度量項是指那些公司會頻繁（也許數(shù)年）跟蹤的度量項，因為它代表了公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。健康度量項應(yīng)該直接衍生自戰(zhàn)略，并被視為OKR的一種補充。好的、經(jīng)過驗證的OKR正是那些能積極推動健康度量項取得進步的OKR。KR的類型類型何時使用事例基線型之前沒有與ObjectiveOKR的設(shè)定頻度和數(shù)量4創(chuàng)建有效的OKROKR的設(shè)定頻度和數(shù)量4創(chuàng)建有效的OKR季度2~52~4OKR設(shè)定頻度Objective的數(shù)量KR的數(shù)量OKR的設(shè)定頻度和數(shù)量默認頻度是季度，可以根據(jù)企業(yè)運營的實際情況設(shè)定，但關(guān)鍵的是要有一個固定的周期。季度2~52~4OKR設(shè)定頻度Objective的數(shù)量KR的OKR制定流程4創(chuàng)建有效的OKROKR制定流程4創(chuàng)建有效的OKROKR制定流程創(chuàng)建對齊精煉定稿發(fā)布為1~3個Objective起草1~3個很有挑戰(zhàn)的KR。技巧：以小團隊方式運作，例如“動態(tài)二人組”方式。把OKR草案提交給整個團隊，通過研討會進行刷新。技巧：大團隊運作，確定KR評分方法。識別依賴關(guān)系，聯(lián)合定義KR。技巧：同其他團隊面對面討論并就依賴關(guān)系達成一致，以此刷新KR。把OKR提交上級進行批準。技巧：在上級審核時期講明OKR對齊過程及其輸出。溝通并發(fā)布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全員大會以及團隊會議上溝通OKR。OKR制定流程創(chuàng)建對齊精煉定稿發(fā)布為1~3個ObjectivOKR打分4創(chuàng)建有效的OKROKR打分4創(chuàng)建有效的OKROKR打分這是我們希望能達成的程度。雖然很難但是可以達成。結(jié)果遠超預(yù)期；幾乎不可達成。我們知道肯定能達成的程度。只需要很少或者不需要幫助就能達成。沒有任何進展。10.70.30KR評分等級季度中期審視在整個季度中間隨時保持對進度的評估，不要等到季度結(jié)束時才做這件事。設(shè)立評分標準的建議：盡可能低利用手頭上一切可以客觀量化的背景資料，同時也不能完全拋棄主觀判斷和“直覺”。理想的OKR評分最終，過了幾個季度之后，KR應(yīng)該落在0.6~0.7之間，高于0.7可能是指標設(shè)定不夠挑戰(zhàn)，低于0.6可能目標設(shè)定過于挑戰(zhàn)。OKR打分這是我們希望能達成的程度。結(jié)果遠超預(yù)期；幾乎不可達聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成4創(chuàng)建有效的OKR聯(lián)結(jié)OKR以驅(qū)動戰(zhàn)略達成4創(chuàng)建有效的OKR聯(lián)結(jié)OKR這里的聯(lián)結(jié)，意指在公司內(nèi)創(chuàng)建一組OKR集合，并將其同最高層級的OKR對齊一致（最高層級是公司也可以是業(yè)務(wù)單元，取決于你在哪個層面實施OKR），從而突出企業(yè)內(nèi)從團隊到個人的貢獻。聯(lián)結(jié)的目的確保整個企業(yè)都已充分覆蓋了最重要的Objective；確認每個團隊和個人OKR的達成能否促進公司一個或多個OKR的達成；“水平對齊”盡量避免筒倉效應(yīng)，各部門相互獨立、各自為政的局面；更好的闡明員工對組織的貢獻，提高員工敬業(yè)度。聯(lián)結(jié)OKR這里的聯(lián)結(jié)，意指在公司內(nèi)創(chuàng)建一組OKR集合，并將其聯(lián)結(jié)OKR公司OKR業(yè)務(wù)單元OKR團隊OKR個人OKR業(yè)務(wù)單元OKR團隊OKR個人OKROKR聯(lián)結(jié)過程示意圖對齊一致水平對齊制度化同其他部門詳細溝通交流，找出實質(zhì)性的依賴關(guān)系，確保雙方都創(chuàng)建相關(guān)的OKR以反映這種依賴關(guān)系。垂直對齊垂直聯(lián)結(jié)是通過讓團隊、部門或員工查閱他們所匯報給上層團隊的OKR，并回答這樣一個問題：我們?nèi)绾尾拍苡绊戇@些OKR？在我們所處層級中，我們應(yīng)該做些什么來促進我們自己和上層團隊共同的成功？聯(lián)結(jié)OKR公司OKR業(yè)務(wù)單元OKR團隊OKR個人OKR業(yè)務(wù)單5用OKR進行日常管理5用OKR進行日常管理關(guān)鍵動作三管齊下跟蹤OKR完成情況的方法：周例會周例會的目的有三個：評估進度；在問題爆發(fā)前識別潛在風(fēng)險；在使用OKR之初，就嚴謹?shù)匕袿KR和基于績效的管理方法集成到公司文化中，以確保團隊持續(xù)聚焦。

周例會的重點應(yīng)該放在如何分析信息和促成更有價值的討論上。周