同濟管理學概論818歷年真題答案(附帶自做答案)

1998年1、為什么說“決策過程”是計劃工作的核心？周235答：1.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。 2.在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。 決策制定過程中，不論是對內部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于各方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際上都已經開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程。2、試討論群體參與決策過程的優(yōu)缺點。尤113、128周206答：優(yōu)點：①決策過程中可以集中群體的智慧，減少主觀、片面性的影響。 ②群體比任何個人更具有廣泛的知識領域，群體中每個成員都會為群體帶來不同的知識和經驗。擴大了知識領域，勢必有利于確定問題和制定備擇方案，并且能夠嚴格地分析所制定的方案。 ③能夠對所制定的決策有全面的了解。當需要把執(zhí)行決策的任務委托給群體時，就會增加群體成員對決策的承諾的可能性。 ④能更大范圍地匯總信息。 ⑤能擬定更多的備選方案。 ⑥能得到更多的認同。 ⑦能更好的溝通。 ⑧能做出更好的決策。 缺點：①花費時間較多、權威影響較大、分散難以集中或折衷傾向嚴重等。②由于等級壓力會影響群體參與的效果。③少數服從多數的壓力妨礙了少數人對決策制定過程應作出應有的貢獻。④常出現(xiàn)因一致贊成而沒有對決策方案進行詳盡的評價分析和比較。⑤群體中存在較高概論的被個人操縱的可能性，從而削弱了群體的活動。⑥群體容易使其成員熱衷于在爭論中取勝，而不是尋找質量最高的決策。⑦比個人決策要花費多得多的時間。3、為什么說建立標準是實施控制的基礎？周501答：標準是人們檢查和衡量工作及其結果（包括階段結果與最終結果）的規(guī)范。制定標準就是進行控制的基礎。 （一）確定控制對象：控制工作的最初動機就是要促進企業(yè)最有效地取得預期的活動結果。需要分析影響企業(yè)經營結果的各種因素，并把它們列為需要控制的對象。 1.關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設。企業(yè)在特定時期的經營活動是根據決策者對經營環(huán)境的認識和預測來計劃和安排。制定計劃時所依據的對經營環(huán)境的認識應作為控制對象，列出“正常環(huán)境”的具體標志或標準。 2.資源投入。企業(yè)經營成果是通過對一定資源的加工轉換得到的。 3.組織的活動。企業(yè)經營成果是通過全體員工在不同時間和空間上利用一定技術和設備對不同資源進行不同內容的加工勞動才最終得到的。 （二）選擇控制的重點：如獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡。 （三）制定標準的方法： ①利用統(tǒng)計性方法來確定預期結果 ②根據經驗和判斷來估計預期結果 ③在客觀的定量分析的基礎上建立工程標準4、管理的任務是什么？尤4答：人們組成群體的目的是為了生存和更好地改善生活，在群體中協(xié)同個人的行為，就需要管理。管理的任務就在于引導組織成員共同來實現(xiàn)這一目標。具體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財力等資源加以合理的組合和運用，以實現(xiàn)組織的目標。獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效益和效率雙重目標的實現(xiàn)。為推動組織向目標一步一步地接近，必須規(guī)定組織中每個成員應當從事的活動，并使他們的活動相互協(xié)調。在管理活動中要鼓勵那些有利于組織目標實現(xiàn)的成員行為，阻止那些妨礙組織目標實現(xiàn)的不利行為。5、為什么說“計劃工作不能消除風險”？尤77不會答6、請闡述產生組織中人際溝通障礙的原因，以及如何能有效地克服這些障礙。周452尤276答：產生溝通障礙的原因（一）個人因素 ①選擇性接受，是指人們有選擇地接受與他們期望不一致的信息。 ②溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。（二）人際因素 ①溝通雙方的相互信任。溝通是發(fā)送者與接受者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方的而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。 ②信息來源的可靠程度。信息來源的可靠信由誠實、能力、熱情、客觀來決定?？梢哉f信息來源的可靠性實際上是由接受者主觀決定的。 ③發(fā)送者與接受者之間的相似程度。溝通的準確性與溝通雙方間的相似性有著直接的關系。溝通雙方的特征的相似性影響了溝通的難易程度和坦率性。（三）結構因素 ①地位差別。一個人在組織中的地位很大程度上取決于他的職位。地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。信息趨向于從地位高的流向地位低的。 ②信息傳遞鏈。一般來說，信息通過的等級越多，它達到目的地的時間也越長，信息失真率則越大。這種信息連續(xù)地從一個等級到另一個等級所發(fā)生的變化，稱為信息傳遞鏈現(xiàn)象。 ③團體規(guī)模。當工作團體規(guī)模較大時，人與人之間的溝通也相應的變得較為困難。這一方面是由于可能的溝通渠道的增加大大超過人數的增長。另一方面是由于隨著團體規(guī)模的擴大，溝通的形式將非常復雜。 ④空間約束。企業(yè)中的工作常常要求工人只能在某一特定的地點進行操作。這種空間約束的影響往往在工人單獨干某工位工作或在數臺機器之間往返運動時尤為突出。兩個間的距離越短，他們交往的頻率也越高。（四）技術原因 語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。如何克服溝通中的障礙：①明了溝通的重要性，正確對待溝通。②要學會“聽”。③創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。⑤每年一度的職工代表大會為匯報工作提供了良機。⑥管理人員授權成立臨時的專題工作組，調查企業(yè)問題，并向最高主管部門匯報。⑦加強平行溝通，促進橫向交流。⑧利用互聯(lián)網進行溝通。⑨培養(yǎng)員工的信任度。⑩注意溝通語言的選擇。?注意恰當地使用肢體語言。?減少溝通的層級。?增加非正式溝通機會以增進信息的傳遞。?及時反饋。簡潔版（一）個人因素

個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性

2：溝通技巧的差異

接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。

溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果

（二）人際因素

人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度

信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀

（三）結構因素

——主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束

四個方面

1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響

2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。

3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難

4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通

（四）技術因素

——主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量

二：如何克服溝通中的障礙

1：明了溝通的重要性，正確對待溝通

2：要學會：聽

3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境

4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。

5：職工代表大會——可以為廠長匯報工作提供良機

6：非管理工作組

7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通

8：加強平行溝通，促進橫向交流

7、試用一個例子來闡述示意公式“工作成績=能力×干勁”的含義，并討論組織中領導者的激勵作用。周424尤219 如果一個人的能力很強（為1），而其干勁沒有（為0），則無工作成就（為0）；如果他只是干勁不高（為0.5），則工作成績也不很理想（為0.5）；但如果他的干勁很高（為1）的話，就會成績卓著（為1）。在組織實際工作中，有些人業(yè)務技術水平很高，而工作成績平平，主要的原因就在于他們的工作干勁沒有被調動起來。組織的管理者要追求成績，必須提高組織所有成員的工作能力，并鼓足其干勁。前者通過培訓教育得以實現(xiàn)，而后者有賴于領導者的激勵。 組織中領導者的激勵作用8、闡述對馬斯洛需要層次理論五個層次“重要”的認識。周70、427 馬斯洛把需要分成五級：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。 馬斯洛認為：①人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。②人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。③在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。④只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產生更高一級的需要。而且只有當前面的需要得到了充分的滿足，后面的需要才顯出其激勵作用。需要層次理論的局限性： 1.需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要；即使在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。不同的人對各種需要的認識和迫切性更大。 2.需要的層次性。需要的層次由迫切性決定。人雖然有多種需要，但這些需要并不是在同時以同樣的程度來影響人們的行為。在一定時期，只有那些表現(xiàn)最強烈、感覺最迫切的需要才引發(fā)人們的動機，影響人們的行為。對于不同的人在同一時期，或對于同一人在不同時期，感受到最強烈的需要類型是不一樣的。 3.需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。有許多需要是以潛在的形式存在著。只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才感覺到這些需要。 4.需要的可變性。需要的可變性是指需要的迫切性、需要的層次結構是可以改變的。改變的原因有：（1）原來迫切的需要，通過某種活動已在一定程度上得到滿足，緊張已經得到消除，需要的迫切性也隨之消除。（2）環(huán)境的影響，人們改變了自己對各種需要迫切性的認識。9、K.Lewin認為組織變革應包括三個步驟：解凍、轉變、再凍結。試闡述對三個步驟內容的理解。周371組織變革就是組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。組織變革的過程包括解凍——變革——再凍結三個階段1.解凍階段。這是改革前的心理準備階段。成功的改革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。 2.變革階段。這是變革過程中的行為轉換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。 3.再凍結階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。改革措施順利實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。10、古典組織理論強調以工作為中心，又稱X理論。試闡述這一理論對人的本性的假設和對這些假設的看法。周73尤24 X理論假設人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎賞的辦法是不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標；一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。 X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，與Y理論相比已顯得過時。

1999年1、什么是管理的效率和有效性？如何看待這兩者之間的關系？尤9管理的有效性是指所從事的工作和活動有助于組織實現(xiàn)其目標的程度，即做正確的事的評判。如果一個組織能夠有效地利用其擁有的資源去實現(xiàn)組織的目標，即投入所得產出與組織目標一致，則說明其管理是有效的。管理的效率是指投入和產出之比，即正確地做事的評判。管理效率追求的是以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。投入少，產出多，說明發(fā)揮作用的資源比例高，浪費的資源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互聯(lián)系的。管理中只講有效性不講效率，或只講效率不講有效性，都是應當避免的。良好的管理應該是既有效，又高效率的，既能達到組織的目標，又能充分地利用組織的資源。2、什么是目標管理？如何理解目標管理的具體內容？周252尤53 目標管理（MBO）就是管理“目標”，即依據目標進行管理。目標管理是美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的。 1.企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。2.目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的準則。3.每一個企業(yè)管理人員或工人的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。4.管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。5.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。3、什么是計劃工作？為什么說“計劃工作不能消除風險”？周233尤77 從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。這項活動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動結果的檢查與控制等。計劃工作就是動詞意義上的計劃內涵。（周）計劃工作是指制定實現(xiàn)組織目標的行動方案的過程。（尤） 無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”：what

做什么？目標與內容

why

為什么做？原因

who

誰去做？人員

where何地做？地點

when何時做？時間

how

怎樣做？方式、手段4、什么是權力委任？為什么說“權力委任并不意味著委權人放棄權力”？尤156 權力委任是一個組織過程，它表現(xiàn)為上級通過委任而把權力授予下級。 權力委任的過程由四個方面組成：職權的分派、權力的委任、責任的確立和權力的收回。 權力委任的條件：明確目標、權責相當、責任的絕對性、命令的統(tǒng)一性、正確選擇下級、控制的必要性。 權力委任中的心理影響：職業(yè)偏好的影響、對問題主次的衡量、對失敗的畏懼心理、對他人動機的不信任。 權利的委任是指由委托人把權力委任給受委托的受權人，而由受權人來代替委權人采取行動。因此，權力的委任使受權人擁有了行動或指揮他人行動的權力，但受權人的權力是由委權人所委任的，委權人始終保留著對已委任的權力的完全控制。與棄權有本質的區(qū)別，委任僅授予代理權，而沒有轉讓權力的所有權。所以，權力的委任并不意味著委權人放棄權力或受權人永久享有權力。5、什么是組織中的正式群體和非正式群體？這兩類群體對實現(xiàn)組織目標各有哪些理解？周68、346 正式組織：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當著明確職能的機構。組織設計的目的是為了建立合理的組織機構和結構，規(guī)范組織成員在活動中的關系。設計的結果就形成了所謂的正式組織。正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。 非正式組織：成員由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)務愛好以及感情相投的基礎上，產生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現(xiàn)予以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的主要是理性原則。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。6、什么是領導者和被領導者？在組織中，是否上級就是領導者，下級就是被領導者？為什么？周400尤249 領導者是實施領導影響過程的人，也就是那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導者必須有部下或追隨者。 被領導者則是同意接受領導者影響，自愿放棄某些決策自由，以求實現(xiàn)某一目標的人。 領導者和被領導者并不意味著行政規(guī)定的上、下級等級關系。當一個人向他人施加影響的時候，并且被施加影響的人愿意接受這種影響時，則無論接受影響的人是上級、同事、下級、朋友或其他人，都已成為被領導者，而施加影響的人則是實際意義上的領導者。7、馬斯洛的需要層次理論把人的需要分成哪幾大類？人的行為受哪類需要的影響最大？周70、427 馬斯洛把需要分成五級：生理的需要（生理上的主要需要），安全的需要（工作、財產、安全等），感情的需要（友誼、愛情、歸屬感），尊重的需要（自尊和受別人尊敬），自我實現(xiàn)的需要（盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就）。 馬斯洛認為：①人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。②人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。③在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。④只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產生更高一級的需要。而且只有當前面的需要得到了充分的滿足，后面的需要才顯出其激勵作用。 需要層次理論的局限性： 1.需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要；即使在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。不同的人對各種需要的認識和迫切性更大。 2.需要的層次性。需要的層次由迫切性決定。人雖然有多種需要，但這些需要并不是在同時以同樣的程度來影響人們的行為。在一定時期，只有那些表現(xiàn)最強烈、感覺最迫切的需要才引發(fā)人們的動機，影響人們的行為。對于不同的人在同一時期，或對于同一人在不同時期，感受到最強烈的需要類型是不一樣的。 3.需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。有許多需要是以潛在的形式存在著。只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才感覺到這些需要。 4.需要的可變性。需要的可變性是指需要的迫切性、需要的層次結構是可以改變的。改變的原因有：（1）原來迫切的需要，通過某種活動已在一定程度上得到滿足，緊張已經得到消除，需要的迫切性也隨之消除。（2）環(huán)境的影響，人們改變了自己對各種需要迫切性的認識。8、組織中的人際溝通有什么作用？其溝通過程由哪些因素連接而成的？周445尤271溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。1.溝通是協(xié)調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2.溝通時領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。3.溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。就領導職能而言，溝通是使組織成員團結一致、共同努力來實現(xiàn)領導者意圖、達到組織目標的重要手段。組織內如果沒有溝通，組織的活動就不能展開，既不可能實現(xiàn)相互協(xié)調合作，也不可能進行必要而及時的協(xié)調變革。（答案不夠完善） 溝通過程由七個要素構成：溝通來源、溝通傳譯、信息、溝通渠道、接受者、溝通反饋、溝通的文化背景。（尤的觀點）9、請用示意公式“工作成績=能力×干勁”來討論組織中激勵的作用。尤219周424 如果一個人的能力很強（為1），而其干勁沒有（為0），則無工作成就（為0）；如果他只是干勁不高（為0.5），則工作成績也不很理想（為0.5）；但如果他的干勁很高（為1）的話，就會成績卓著（為1）。在組織實際工作中，有些人業(yè)務技術水平很高，而工作成績平平，主要的原因就在于他們的工作干勁沒有被調動起來。組織的管理者要追求成績，必須提高組織所有成員的工作能力，并鼓足其干勁。前者通過培訓教育得以實現(xiàn)，而后者有賴于領導者的激勵。 組織中領導者的激勵作用10、什么是完全不確定型政策？試用三種這一類型的決策判別準則分別對下表所示的決策收益矩陣進行計算和判別。尤122方案/結果狀態(tài)S1S2S3S4A4567B2469C5735D3568答：當決策問題存在兩種以上的自然狀態(tài)，且各自然狀態(tài)發(fā)生的概論是不能確定時，稱為完全不確定型決策。 ①“小中取大”準則（最大的最小收益值法） 方案/結果狀態(tài)S1S2S3S4最小收益值A45674B24692C57353D35683經過比較，方案A的最小收益值最大，所以選擇方案A。 ②“大中取小”準則（最小的最大后悔值法） 方案/結果狀態(tài)S1S2S3S4最大后悔值A12022B33003C00344D22012 經過比較，方案A和C的最大后悔值最小，所以選擇方案A或C。 ③“大中取大”準則（最大的最大收益值法） 方案/結果狀態(tài)S1S2S3S4最大收益值A45677B24699C57357D35688經過比較，方案B的最大收益值最大，所以選擇方案B。 ④折衷準則（樂觀系數法） COVi=αQimax+（1-α）Qimin算出各方案的折衷收益值，取折衷收益值最大的方案為最優(yōu)方案。 ⑤拉普拉斯準則（等可能法或等概率法）結果狀態(tài)S1S2S3S4期望收益值方案0.250.250.250.25A45675.5B24695.25C57355D35685.5 經過運算，方案A和D的期望收益值最大，且方案A的離散程度小，可選方案A最優(yōu)方案。

2000年一、概念題（每題5分，總分50分）1、領導影響力（尤251） 領導影響力由權力性影響力和非權力影響力構成。 1.權力影響力：這是一種強制性的影響力，它帶有強迫性和不可抗拒性，以外推力的形式發(fā)生作用。 （1）傳統(tǒng)因素。對于領導者高人一等的傳統(tǒng)概念形成了下級對上級的服從感。 （2）職位因素。來自社會分工的領導職權，使該職位的角色擁有一定的法定權利，讓被領導者產生敬畏感。 （3）資歷因素。由領導者的資格和經歷所產生的影響力，使得被領導者對他敬重推崇。 2.非權力性影響力：這是一種自然形成的影響力，既沒有正式的規(guī)定，也沒有上下授予的形式。非權力性影響力與領導者本人的素質、行為密切相關，被領導者是從內心自愿地接受影響。 （1）品德因素。領導者的品格、道德、思想面貌反應出領導者的崇高本質，使被領導者從內心對領導者崇拜敬愛。 （2）才能因素。領導者在工作實踐中所表現(xiàn)出來的才干和能力，使被領導者對領導者產生敬佩感。 （3）知識因素。領導者所具有的科學知識和專長能力，使被領導者信賴領導者的指引。（4）感情因素。領導者與被領導者之間關系融洽、親如家人，使被領導者對他的領者有一種親切感。 （5）作風因素。領導者實行民主管理，使被領導者能夠參與決策，具有“主人翁”的自豪感。 非權力影響力可由領導者的思想、素質與行為的改變而出現(xiàn)變化，通過領導者素質的提高，可以使其影響力得到提高。聯(lián)系：權力性影響力主要依靠職位和權力獲得，而非權力性影響力要靠自身的努力來創(chuàng)造，因而顯得更為重要。非權力影響力很高的領導者，他的權力性影響力會得到加強；相反，非權力性影響力很差，則權力性影響力也會下降。所以，組織的領導者必須認識到，有效領導的關鍵在于提高非權力影響力。2.權利委任（尤156） 權力委任是一個組織過程，它表現(xiàn)為上級通過委任而把權力授予下級。 權力委任的過程由四個方面組成：職權的分派、權力的委任、責任的確立和權力的收回。 權力委任的條件：明確目標、權責相當、責任的絕對性、命令的統(tǒng)一性、正確選擇下級、控制的必要性。 權力委任中的心理影響：職業(yè)偏好的影響、對問題主次的衡量、對失敗的畏懼心理、對他人動機的不信任。 權利的委任是指由委托人把權力委任給受委托的受權人，而由受權人來代替委權人采取行動。因此，權力的委任使受權人擁有了行動或指揮他人行動的權力，但受權人的權力是由委權人所委任的，委權人始終保留著對已委任的權力的完全控制。與棄權有本質的區(qū)別，委任僅授予代理權，而沒有轉讓權力的所有權。所以，權力的委任并不意味著委權人放棄權力或受權人永久享有權力。3.群體壓力（尤222）

群體壓力是指當一個人與群體中多數人的行為或意見不一致時所感到的心理壓力。 積極作用：①有助于形成群體成員共同的行為，完成共同的活動任務； ②有助于群體的聯(lián)系； ③增強群體成員的個人安全感。 消極作用：可能窒息群體成員的創(chuàng)造力。4.人際溝通（周445尤271）

溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。1.溝通是協(xié)調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2.溝通時領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。3.溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。（周的觀點）就領導職能而言，溝通是使組織成員團結一致、共同努力來實現(xiàn)領導者意圖、達到組織目標的重要手段。組織內如果沒有溝通，組織的活動就不能展開，既不可能實現(xiàn)相互協(xié)調合作，也不可能進行必要而及時的協(xié)調變革。 溝通過程由七個要素構成：溝通來源、溝通傳譯、信息、溝通渠道、接受者、溝通反饋、溝通的文化背景。（尤的觀點）5.管理效率（尤9）

管理的效率是指投入和產出之比，即正確地做事的評判。管理效率追求的是以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。投入少，產出多，說明發(fā)揮作用的資源比例高，浪費的資源少，管理的效率高。6.計劃工作（周233尤77）

從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。這項活動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動結果的檢查與控制等。計劃工作就是動詞意義上的計劃內涵。（周）計劃工作是指制定實現(xiàn)組織目標的行動方案的過程。（尤） 無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”：what

做什么？目標與內容

why

為什么做？原因

who

誰去做？人員

where何地做？地點

when何時做？時間

how

怎樣做？方式、手段7.管理（周11）

管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程。 （一）管理是人類有意識有目的的活動 管理的目的首先就是為了通過群體的力量實現(xiàn)組織目標。同時也要十分關注實現(xiàn)組織中每個人的發(fā)展和實現(xiàn)組織的社會責任。 （二）管理應當是有效地 管理不僅要有較高的效率，同時還要有較好的效果。即不僅要正確的做事，并且要力爭做正確的事，這樣才能又好又快地做事。這一點正是今天戰(zhàn)略管理理論成為管理學的重要組成部分以后與過去“科學管理”時代的不同之處。 （三）管理的本質是協(xié)調 協(xié)調包括兩方面的內容。一是組織內部各種有形和無形資源之間的協(xié)調，使其組成一個有機整體，生成強大的競爭能力；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調。只有環(huán)境友好型的組織才會有可持續(xù)發(fā)展的生命力。 （四）協(xié)調是運用各種管理職能的過程 協(xié)調的有效進行所要運用的，在管理學范疇內就是計劃、組織、指揮、控制等管理職能的過程。8.競爭型決策（尤117）

競爭型決策又稱博弈，是根據競爭對手的策略來確定對策的決策過程。當決策問題的自然狀態(tài)是具有理智的競爭對手時的決策。指導該類決策的理論方法叫博弈論。博弈三要素：局中人、策略、贏得。9.非正式群體（周346）

非正式組織：成員由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)務愛好以及感情相投的基礎上，產生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。10.利潤（？？）

二、什么是領導者和被領導者？為什么管理者與領導者是兩個不同的概念?（8分

周400尤249） 領導者是實施領導影響過程的人，也就是那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導者必須有部下或追隨者。 被領導者則是同意接受領導者影響，自愿放棄某些決策自由，以求實現(xiàn)某一目標的人。 管理者與領導者在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面都有不同之處 （1）與領導者相比管理者更注重理性和控制，他們是問題解決者。 （2）對于組織的目標，管理者更多地是為了完成管理任務而被動進行。而領導者卻主動設立目標，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標。 （3）管理者傾向于把工作當成一種促成過程，通過管理職位所授予的權力利用談判和賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。而領導者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制定解決方案。 （4）在面對機遇或挑戰(zhàn)時，領導者會主動冒險，而管理者則較為保守。 （5）在與其他人的關系上，管理者關注的是如何完成工作，因此，他們一方面尋求合作，另一方面又不愿過多投入感情；而領導者關注的是事件和決策對于參與者有何意義因而能通過個人影響力喚起人們強烈的情感呼應。 （6）管理者更注重利用管理功能如何做出決策，而領導者則更多地關注作出什么樣的決策。 （7）與下屬溝通時，管理者更多地依照組織程序進行。而領導者往往不會死板地依照組織程序進行溝通，反而會更多地利用追隨者的情感需求利用任何手段進行溝通。三、獲得長期資本有哪幾種方式？它們各有什么優(yōu)缺點現(xiàn)？（8分

？？）

四、P.E.Drucker認為目標管理有助于糾正在管理實踐中的三種錯誤觀點，你知道是指哪三種錯誤觀點？有什么后果？目標管理為什么能有助于糾正這三種觀點？（15分

？？）

五、X理論對人的本性有哪些假設？你如何看待這些假設？（10分

周73尤24、259）

X理論是美國心理學家麥格雷戈在《企業(yè)的人性方面》提出，是關于人性假設的基本理論，基本觀點有：（1）人的學識、才能和潛力都是極為有限的。 （2）人生來就以自我為中心，漠視組織需求。 （3）人天生好逸惡勞，一有可能就逃避工作。 （4）人總是逃避責任，缺乏進取心，安于現(xiàn)狀無創(chuàng)造性，甘愿聽從指揮。 （5）人總是把安全看得高于一切，激勵只在生理安全水平上發(fā)揮作用。 （6）人必須在強制、控制甚至懲罰的情況下才會去努力完成工作目標。 影響：（1）管理者以X理論為指導思想，必須采用“胡蘿卜加大棒”的管理方式，獎金、懲罰將成為管理者的主要手段，并以此迫使員工采取有利于目標的行動。（2）以X理論建立的組織特征：①絕對的權力②高度集中的決策權③自上而下的監(jiān)督④金字塔組織結構⑤限制個人發(fā)展⑥以工作任務為中心的“無人的組織”。 尤259頁非常詳細羅列六、請用K.Lewin組織變革的三個步驟來解釋目前盛行的管理重組現(xiàn)象.（9分

周371）組織變革就是組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。組織變革的過程包括解凍——變革——再凍結三個階段 1.解凍階段。這是改革前的心理準備階段。成功的改革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。 2.變革階段。這是變革過程中的行為轉換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。 3.再凍結階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。改革措施順利實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。2002年一.概念題1.管理（周11） 管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程。 （一）管理是人類有意識有目的的活動 管理的目的首先就是為了通過群體的力量實現(xiàn)組織目標。同時也要十分關注實現(xiàn)組織中每個人的發(fā)展和實現(xiàn)組織的社會責任。 （二）管理應當是有效地 管理不僅要有較高的效率，同時還要有較好的效果。即不僅要正確的做事，并且要力爭做正確的事，這樣才能又好又快地做事。這一點正是今天戰(zhàn)略管理理論成為管理學的重要組成部分以后與過去“科學管理”時代的不同之處。 （三）管理的本質是協(xié)調 協(xié)調包括兩方面的內容。一是組織內部各種有形和無形資源之間的協(xié)調，使其組成一個有機整體，生成強大的競爭能力；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調。只有環(huán)境友好型的組織才會有可持續(xù)發(fā)展的生命力。 （四）協(xié)調是運用各種管理職能的過程 協(xié)調的有效進行所要運用的，在管理學范疇內就是計劃、組織、指揮、控制等管理職能的過程。2.管理的有效性（尤9）管理的有效性是指所從事的工作和活動有助于組織實現(xiàn)其目標的程度，即做正確的事的評判。如果一個組織能夠有效地利用其擁有的資源去實現(xiàn)組織的目標，即投入所得產出與組織目標一致，則說明其管理是有效的。3.戰(zhàn)略決策（尤111） 戰(zhàn)略決策是指組織謀求與經常變化的外界環(huán)境之間達成動態(tài)平衡的一種決策。這種決策主要設計到組織長期內的、全局內的問題。4.商業(yè)信貸（老版）5.風險型決策（周207尤117） 風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 6.部門化（周304尤145）部門化就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位。部門化是建立在組織結構的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效的分工。（尤的觀點）部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是管理勞動橫向分工的基礎上進行的。（周的觀點）組織部門化依據的基礎有以下幾個方面：人數、職能、產品、顧客、地區(qū)、過程。（尤）組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能部門化、產品部門化、區(qū)域部門化、綜合標準與矩陣組織。（周）7.組織發(fā)展（P209） ？？？8.領導（周400尤P217）領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程

1、領導者必須有部下或追隨者2、領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。3、領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標?！肮芾怼笔墙⒃诤戏ǖ模袌蟪甑暮蛷娭菩缘臋嗔A上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。構成領導活動的三要素是領導者、被領導者和環(huán)境。本質就是組織成員的追隨與服從。9.群體壓力（尤222） 群體壓力是指當一個人與群體中多數人的行為或意見不一致時所感到的心理壓力。 積極作用：①有助于形成群體成員共同的行為，完成共同的活動任務； ②有助于群體的聯(lián)系； ③增強群體成員的個人安全感。 消極作用：可能窒息群體成員的創(chuàng)造力。10.盈虧臨界點（尤95周226） BE=TFC/（P-VC） （1）當以超過全部單位可變成本的價格銷售產品時，在盈虧平衡點上全部收入等于全部成本。 （2）銷售價格與可變成本的差異乘以銷售的單位數等于固定成本。二、選擇題（2*10）

1、ISO9000是一個：

A、保證質量的標準體系

B、保證質量的工作標準體系

C、環(huán)境保護的標準體系

D、生產技術的標準體系

2、“管理就是決策”，是現(xiàn)代管理學中的一句名言，提出這種管理觀點的人是：

A、卡內基

B、松下幸之助

C、西蒙

D、蔣一葦

3、進行控制時，首先要建立標準。關于建立標準，下列說法中哪一句有問題？

A、標準應該越高越好

B、標準應考慮實施成本

C、標準應考慮實際可能

D、標準應考慮顧客需求

4、確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內容。關于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？

A、管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。

B、管理幅度越寬，組織層次越少，但是管理人員的費用會大幅度上升。

C、管理幅度應視管理者能力、下屬素質、工作性質等因素的不同而定。

D、管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。

5、替代性產品在波特的行業(yè)競爭分析中對行業(yè)的影響體現(xiàn)在：

A、沖擊行業(yè)內的企業(yè)

B、妨礙行業(yè)競爭

C、替換行業(yè)中正在生產的產品

D、確定了行業(yè)中企業(yè)產品的最高價格

6、一個管理者所處的層次越高，面臨問題越復雜，越無先例可循，就越需要具備

A、領導技能

B、組織技能

C、概念技能

D、認識技能

7、目標管理師現(xiàn)代管理的重要方法，首先提出這種方法的人是：

A、巴納德

B、杜拉克

C、卡斯特

D、孔茨

8、商鞅在秦國推行改革，他在城門口立了一根木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的，獎勵五百金，但是沒有人嘗試。根據期望理論，這是由于：

A、五百金的效價太低

B、居民對完成要求的期望很低

C、居民對報酬的期望很低

D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試

9、激勵理論中的雙因素理論，涉及一個叫做“保健因素”的概念，它是指：

A、能影響和促進職工滿意感的因素

B、能保護職工心理健康的因素

C、能影響和促進職工不滿意感發(fā)生地因素

D、能預付那個職工心理疾病的因素

10、從本質看，直線和參謀是：

A、協(xié)調的

B、矛盾的

C、一致的

D、利害沖突的

三、簡答與論述題（總分50分）1、現(xiàn)代管理已經發(fā)展到了“系統(tǒng)思想”和“權變思想”階段。請問這兩種思想的核心內容是什么？對于管理理論的方法及其研究應用有何啟示？周78、尤26、28、141 系統(tǒng)管理原理把管理對象看作一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系。 系統(tǒng)理論認為，各部門工作的優(yōu)化固然重要，但企業(yè)整體目標的優(yōu)化更為重要。從系統(tǒng)的觀點來考察和管理企業(yè)，有助于提高企業(yè)的效率，使各個系統(tǒng)和有關部門的相互聯(lián)系網絡更清楚，更好地實現(xiàn)企業(yè)的總目標。 但從目前來看，系統(tǒng)管理學派已不像20世紀60年代前后那么盛行了。由于系統(tǒng)管理理論中的許多內容有助于自動化、控制論、管理情報系統(tǒng)、權變理論的發(fā)展，所以仍有許多人在對這一學派的理論進行研究。 權變理論學派認為，在管理中要根據環(huán)境和內外條件隨機應變，沒有一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權變理論強調的權變關系是兩個或更多個變數之間的函數關系。權變管理就是依據環(huán)境自變數和管理思想及管理技術因變數之間的函數關系來確定的一種有效地管理方式。由于20實際70年代以來，世界科技、經濟、政治的發(fā)展變化很快，企業(yè)職工隊伍的構成及其文化技術水平有了很大的變化，使得權變理論具有很強的適用價值，至今仍被人們津津樂道。2、管理的基本職能有哪些？周13 管理職能就是管理者在管理過程中所從事的各種活動和發(fā)揮的各種作用。管理活動最基本的五種職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新（一）決策（首要職能）組織中所有層次的管理者，包括高層管理者、中層管理者和一線管理者，都必須從事計劃活動。所有管理者必須制定符合并支持組織的總體戰(zhàn)略目標。另外，還必須制定支配和協(xié)調他們所負責的資源的計劃。計劃就是指制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。（二）組織（根本職能、載體職能）計劃的執(zhí)行要靠他人的合作。合作的人們如果要在執(zhí)行計劃的過程中，能有比各合作個體總和更大的力量、更高的效率，就應根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規(guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調運轉——這就是組織的職能。組織目標決定著組織的具體形式和特點。反過來，組織工作的狀況又在很大程度上決定著這些組織各自的工作效率和活力。組織職能是管理活動的根本職能，是其他一切管理活動的保證和依托。（三）領導（核心職能） 組織中需要有權威的領導者進行領導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力。管理的領導職能是一門非常奧妙的藝術，它貫徹在整個管理活動中。不僅組織的高層領導、中層領導要實施領導職能，基層領導也要實施領導職能，而擔負領導職能的人都要做人的工作、重視工作中人的因素的作用。（四）控制（有效職能）控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制的標準。指監(jiān)督組織的各項活動以保證其按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。管理者既要有預防下屬和事態(tài)失控的充分措施，防患于未然，同時也必須及時取得計劃執(zhí)行情況的信息，并將有關信息與計劃進行比較，發(fā)現(xiàn)實踐活動中存在的問題，分析原因，及時采取有效地糾正措施。縱向看，各個管理層次都要充分重視控制職