奧瑞金管理提升和人力資源咨詢項目總結匯報

管理提升和人力資源咨詢項目綜合匯報北京奧瑞金種子科技開發(fā)有限公司0項目綜述管理診斷與戰(zhàn)略理解奧瑞金管理模式和組織結構管理流程、部門職責與崗位職責職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬激勵方案績效管理方案實施建議今日議程1奧瑞金咨詢項目整體思路－長短目標結合，在理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，建構企業(yè)新的組織管理模式，同時完善人力資源管理的基礎工作前期診斷管理框架組織設計人力資源體系理解奧瑞金戰(zhàn)略了解管理現(xiàn)狀管理問題分析診斷管理模式設計與選擇組織結構設計管理培訓管理流程設計部門職責崗位說明書職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效考核體系薪酬結構設計管理培訓工作模塊主要內容目的與作用了解戰(zhàn)略、推動企業(yè)理念文化建設資料與信息收集根據(jù)公司長期發(fā)展目標設立管理模式與組織結構在新的組織結構基礎下完善建立組織運作體系同時也是人力資源的基礎性工作配合企業(yè)管理需要，完善人力資源的基礎性工作2項目整體時間進度第二次匯報最終匯報第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周前期診斷理解奧瑞金戰(zhàn)略了解管理現(xiàn)狀管理問題分析診斷管理培訓管理框架管理模式設計選擇組織結構設計組織設計管理流程設計部門職責職務說明書職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源體系績效考核體系薪酬結構設計主要工作啟動會第一次匯報4月19日6月22日3本項目提交成果文件共29份階段WordExcelPowerpoint啟動項目建議書啟動會材料二奧瑞金部門職責文件奧瑞金崗位說明書文件職業(yè)發(fā)展序列管理制度董事會秘書職務說明書經(jīng)營發(fā)展委員會章程人力資源管理委員會章程奧瑞金單據(jù)流轉管理辦法奧瑞金預算管理辦法奧瑞金管理流程部門內部崗位設置第二階段匯報材料三薪酬激勵制度績效管理制度虛擬股權分紅辦法效益獎金管理辦法崗位工資表考核相關用表奧瑞金KPI體系第三階段匯報材料總結匯報材料一奧瑞金戰(zhàn)略闡述報告奧瑞金一期報告4項目綜述管理診斷與戰(zhàn)略理解奧瑞金管理模式和組織結構管理流程、部門職責與崗位職責職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬激勵方案績效管理方案實施建議今日議程5新華信基于對奧瑞金的管理問題判斷提出管理提升的八大建議企業(yè)戰(zhàn)略管理模式組織體系成立經(jīng)營發(fā)展委員會,從組織上保證戰(zhàn)略制定的科學程序在員工中開展企業(yè)理念討論,使員工對企業(yè)發(fā)展有共同的認識引進專業(yè)人才和外部專家,提高戰(zhàn)略規(guī)劃水平采取“操作管理型”的管理模式,建立強有力的總部和核心管理團隊“成本中心”和“利潤中心”分立,便于規(guī)?；?jīng)營和獨立考核強化總部至各業(yè)務部門的直線垂直管理,提高管理效率總部層面采用“2+4+8”的組織形態(tài),即兩個委員會,四大系統(tǒng),八個職能部“一收一放”,將分公司的經(jīng)營權上移總部;將經(jīng)營管理權分散到各業(yè)務總監(jiān)6奧瑞金所處生命周期階段奧瑞金正處于企業(yè)生命周期的整合階段過程，并向規(guī)范階段邁進企業(yè)生命周期7奧瑞金管理問題綜述人力資源體系不合理管理模式與組織結構沒有調整到位問題企業(yè)文化建設不到位戰(zhàn)略管理體系與決策體系不完善問題描述缺乏戰(zhàn)略制定科學程序缺乏健全的財務控制和分析缺乏有效的業(yè)績評估在重大決策上很多時候靠經(jīng)驗判斷，缺乏科學的論證考核的科學性不夠薪酬的內外部公平性、結構不合理缺乏合理有效的培訓人才的引進、培養(yǎng)計劃與實施的有效性不足總部設立九個部門，與分公司各個部門的關系尚未界定清晰關鍵管理流程尚未到位跨部門的協(xié)調、溝通機制需要提高員工對公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標不清晰制度、具體物質層面沒有體現(xiàn)鮮明的企業(yè)文化解決思路建立戰(zhàn)略規(guī)劃機制健全的財務管理控制體系建立績效評估體系完善相關流程構建人力資源管理體系建立培訓體系人才培養(yǎng)計劃合理的薪酬體系管理模式確定組織結構調整到位關鍵管理流程明確相關培訓與討論會健全人力資源配套制度8奧瑞金管理提升迫切需要解決九大問題，本次咨詢可以推動其中六大問題的解決最緊要最不緊要最重要最不重要54321EDCBAP3P4P5P6P1P2P7P8P9P1：制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃P2：完善財務控制與分析體系P3：確定管理模式P4：完善組織結構與關鍵管理流程P5：制定績效管理體系P6：完善激勵與約束機制P7：總部部門職責確定P8：確定關鍵崗位職責P9：企業(yè)文化建設問題優(yōu)先排序法PQM模型注：紅色部分為此次咨詢可以推動的部分9戰(zhàn)略培訓著重重解決奧瑞金金未來發(fā)展中中的關鍵性的的理念問題企業(yè)戰(zhàn)略中最最高層次的理理念使命愿景戰(zhàn)略目標核心價值觀建議明確提出出奧瑞金的核核心價值觀建議明確提出出奧瑞金未來來發(fā)展的愿景景目標建議明確提出出奧瑞金的使使命建議制定成文文的、完整的的戰(zhàn)略目標體體系建議加強企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能能力，建立制制訂企業(yè)戰(zhàn)略略的強有力的的參謀團隊現(xiàn)狀新華信的建議議未成文，并且且沒有深入貫貫徹到每以為為員工未成文，并且且沒有深入貫貫徹到每一位位員工尚未明確提出出且未成文缺少成文的、、完整的戰(zhàn)略略目標尚不具備系統(tǒng)統(tǒng)化的企業(yè)內內部戰(zhàn)略決策策程序和評估估標準戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃理念的實現(xiàn)通過訪談、研研討集思廣益益并進行廣泛泛溝通解決思路通過培訓和自自我學習進行行管理提升10奧瑞金的戰(zhàn)略略目標基本明明確，但缺乏乏明確的和成成文的表述奧瑞金的總體體發(fā)展目標210050001000015000玉米種子銷量量三年增長七七倍，占全國國市場10%奧瑞金的財務務目標銷售收入100%生產(chǎn)成本60%銷售費用6%、管理費用用6%、財務務費用2-4%、研發(fā)費費用5%、稅稅收及其它凈利率15%毛利率達40%，凈利率率達15%銷售量（萬斤斤）年均增長93%11奧瑞金應制訂訂完整的戰(zhàn)略略目標體系，，包括成長和和效益兩部分分，并按業(yè)務務、產(chǎn)品和區(qū)區(qū)域具體劃分分子目標總體目標體系系不完整，下下屬公司和部部門目標體系系尚未完全建建立缺乏成文的目目標體系表述述按業(yè)務、產(chǎn)品品和區(qū)域具體體劃分的子戰(zhàn)戰(zhàn)略目標也缺缺乏完整的體體系目前未闡明的的問題成長性目標銷售收入及其其增長率市場份額及其其增長率資產(chǎn)及其增長長率效益性目標投資收益率銷售利潤率凈資產(chǎn)利潤率率目標細分化按主要業(yè)務、、產(chǎn)品按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略略目標思路介紹12奧瑞金公司現(xiàn)現(xiàn)狀目前的管理狀狀況使得戰(zhàn)略略的制定缺乏乏各個不同層層次/角度的的評估缺少強有力的的參謀團隊以以及培養(yǎng)這樣樣團隊的機制制有關戰(zhàn)略決策策的決定，大大多憑借經(jīng)驗驗和感覺，缺缺乏科學的論論證過程和統(tǒng)統(tǒng)一的評估標標準沒有系統(tǒng)化的的評估標準，，難以統(tǒng)一不不同的思路，，并且較難獲獲得員工的認認同新華信建議奧奧瑞金采取系系統(tǒng)的方法和和程序制定五五年戰(zhàn)略規(guī)劃劃系統(tǒng)地制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所需需要考慮的因因素及步驟第一步：戰(zhàn)略略分析第二步：戰(zhàn)略略決策公司對未來的的構想：愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的鑒別和和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略略外部分析市場/客戶競爭對手其他宏觀因素素內部分析核心競爭力可利用資源組織效能和靈靈活性長期性和全局局性創(chuàng)新性和競爭爭性風險性和應變變性評估因素思路介紹13奧瑞金的戰(zhàn)略略規(guī)劃應該是是一個上下結結合、充分研研討的過程企業(yè)戰(zhàn)略制訂訂程序示意公司總部決策策層公司總部戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃部部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位位（分、子公公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預算評價預算調整整體預算算核定預算評價和控制戰(zhàn)略實施思路介紹計劃預算14奧瑞金公司五五年發(fā)展規(guī)劃劃1.概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目目標1.3戰(zhàn)略綜綜述1.4成功衡衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略略內容2.1玉米種種子業(yè)務在公司戰(zhàn)略中中的定位產(chǎn)品范圍市場定位市場區(qū)域成長方式實現(xiàn)戰(zhàn)略所需需資源和能力力2.2棉花花種子業(yè)務2.3………3.戰(zhàn)略對內內部機制的要要求3.1對組織織結構的要求求3.2對企業(yè)業(yè)文化的要求求3.3……4.財務總結結4.1預期收收益4.2所需投投入資金4.3資金來來源5.風險管理理戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施奧瑞金的五年戰(zhàn)略規(guī)劃劃應包括五大大部分內容思路介紹15河南研討會討討論結果：核核心競爭力第一組：戰(zhàn)略組織實施施能力；創(chuàng)創(chuàng)新能力———科研創(chuàng)新，，管理創(chuàng)新，，理念創(chuàng)新。第二組：科研；質量控控制；服務；；管理；營營銷。第三組：科技——知識識；創(chuàng)新新能力；綜綜合的營營銷能力；全全新的的商業(yè)模式；；高素質的員工工隊伍；領領導者者的素質和人人格魅力。第四組：創(chuàng)新；理念；；人才；質量量；營銷。16臨澤中層干部部以上討論：：奧瑞金的核核心競爭力第一組討論結結果高素質的人才才隊伍優(yōu)越的制種基基地良好的市場信信譽、穩(wěn)固的的市場科研力量先進的管理理理念及企業(yè)文文化可靠的種子質質量獨特的經(jīng)營管管理方式第二組討論結結果市場開發(fā)能力力質量組織管理能力力人員素質宏偉的發(fā)展目目標高科技、品牌牌、新品種、、管理可靠的質量、、信譽度企業(yè)文化合理的分配制制度、穩(wěn)固市市場科學有效的激激勵機制科研、管理創(chuàng)創(chuàng)新能力綜合組織實施施能力市場營銷能力力品牌：商品種種子、基地過去未來17奧瑞金企業(yè)理理念總結使命發(fā)展生命科學學，造福萬家家百姓。愿景成為在生命科科學領域居于于領先地位的的國際化企業(yè)業(yè)。核心價值觀誠信，創(chuàng)新，，讓生命和自自然更和諧。。18項目綜述管理診斷與戰(zhàn)戰(zhàn)略理解奧瑞金管理模模式和組織結結構管理流程、部部門職責與崗崗位職責職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃薪酬激勵方案案績效管理方案案實施建議今日議程19管理模式設計計的出發(fā)點是是奧瑞金的價價值鏈研發(fā)新品種選育新品種引進基礎研究親本管理生產(chǎn)生產(chǎn)基地管理理加工廠管理倉儲保管原材料采購市場與銷售品牌建設渠道管理銷售管理促銷活動ISO9000體系專利登記、打打假、糾紛處處理、政府關關系、合同起起草審核等品質控制法律支持人員錄用、績績效考核、薪薪酬體系、員員工職業(yè)發(fā)展展人力資源總體計劃協(xié)調調、財務會計計、管理會計計、后勤支持持等企業(yè)基礎管理活動服務示范教育售后主價值鏈企業(yè)管理的本本質在于不斷斷提高本企業(yè)業(yè)基本活動和和輔助活動的的質量，企業(yè)業(yè)的組織結構構要圍繞這些些活動設置20根據(jù)奧瑞金發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和組組織現(xiàn)狀特點點，新華信建建議采用操作管理型的管理模式：：北京總部作作為業(yè)務管理理中心，建立立研發(fā)、產(chǎn)供供、銷售服務務和管理支持持四大管理系系統(tǒng)，相互獨獨立，上下對對應戰(zhàn)略發(fā)展思路路清晰奧瑞金的產(chǎn)品品定位在玉米米種子，目標標是行業(yè)的領領導者奧瑞金以北京京為總部，市市場定位在全全國玉米產(chǎn)區(qū)區(qū)以科研開發(fā)為為基礎，以品品種為核心，，產(chǎn)供銷一條條龍重視品質、服服務組織現(xiàn)狀特點點在各地公司的的基礎上成立立北京總部，，面臨管理轉轉型子公司改為分分公司，功能能轉變由于總部剛剛剛成立，人員員尚未到位公司業(yè)務為玉玉米種子的生生產(chǎn)、研發(fā)、、銷售、服務務各系統(tǒng)較為為完備，效率率較高操作管理型特特點財務控制營銷/銷售生產(chǎn)計劃新業(yè)務開發(fā)人力資源管理關系優(yōu)點控制點局限通過總部業(yè)務務管理部門對對下屬企業(yè)的的日常經(jīng)營運運作進行管理理適合單一產(chǎn)業(yè)業(yè)領域內的運運作各子公司、分分公司經(jīng)營行行為的統(tǒng)一與與優(yōu)化公司整體協(xié)調調成長對行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理有地域局限性性21在操作管理模模式下，新華信建建議奧瑞金采采用“2＋4＋8”組織織管理結構:即兩個委委員會、四個個系統(tǒng)、八個個職能部奧瑞金總部研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)采供系統(tǒng)統(tǒng)銷售服務系統(tǒng)統(tǒng)管理支持系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)供部品管部市場部財務部人力資源部法務部行政部研發(fā)中心總部層面區(qū)域層面各地育種站各地生產(chǎn)中心心各地營銷中心心經(jīng)營發(fā)展委員員會人力資源管理理委員會注：區(qū)域層面面的財務由總總部財務部直直接委派管理理;品控專員員由總部直接接委派奧瑞金董事會會22具體而言，，奧瑞金組組織結構體體現(xiàn)“功能能獨立、財財務集權、、權責分明明、流程清清晰”十六六字方針北京總部統(tǒng)統(tǒng)一管理經(jīng)經(jīng)營活動和和管理支持持，經(jīng)營活活動分為研研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)采供和銷銷售服務三三大系統(tǒng),財務、、人力資源源、法務和和行政組成成管理支持持系統(tǒng)功能獨立財務集權職責分明流程清晰構建總部的的財務控制制體系，對對分公司、、各功能部部門實施全全過程控制制通過組織結結構明確部部門、公司司的職能和和責任，建建立績效管管理體系及及激勵約束束機制明確總部與與分公司各各功能部門門之間的管管理關系與與流程，保保證高效運運作23建議奧瑞金金采用直線線職能制的的組織結構構總裁生產(chǎn)總監(jiān)人力資源管管理委員會會市場總監(jiān)財務部產(chǎn)供部市場部人力資源部部行政部品管部法務部各地營銷中中心董事會秘書書董事會監(jiān)事會研發(fā)總監(jiān)科研部經(jīng)營發(fā)展委委員會各地生產(chǎn)中中心各地育種站站財務總監(jiān)中心行政部部中心品管部部中心行政部部中心財務部部注：行政、、財務、品品管在同一一區(qū)域可以以共享24奧瑞金直線職能制制與現(xiàn)在組組織結構的的主要區(qū)別別是取消了了分公司總總經(jīng)理層，，采用區(qū)域域職能經(jīng)理理制（如：：河南營銷銷中心經(jīng)理理）解決思路優(yōu)點難點取消分公司司經(jīng)理層有有利于減少少管理層級級，提高工工作效率，，有利于直直線命令的的傳達有利于北京京總部的各各功能模塊塊對于各區(qū)區(qū)域的指揮揮與協(xié)調如何處理分分公司經(jīng)理理層取消后后工作的交交接特別是現(xiàn)階階段分公司司總經(jīng)理層層在處理地地方各種復復雜關系起起到很大的的作用分公司對內內的工作可可以通過職職責明確、、流程清晰晰解決對外關系：：由區(qū)域生生產(chǎn)或銷售售部門經(jīng)理理掛名分公公司總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理職務，，但沒有對對應的管理理權限區(qū)域管理支支持平臺對對內服務，，對外統(tǒng)一一處理稅務務、協(xié)調關關系關鍵是如何何保證平穩(wěn)穩(wěn)過渡25項目綜述管理診斷與與戰(zhàn)略理解解奧瑞金管理理模式和組組織結構管理流程、、部門職責責與崗位職職責職業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃薪酬激勵方方案績效管理方方案實施建議今日議程26保障新的組組織結構““2+4+8”的有有效運轉、、為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標服服務是本階階段工作的的主要目的的，決策質質量、流程程效率、合合理控制是是工作出發(fā)發(fā)點明確經(jīng)營發(fā)發(fā)展委員會會、人力資資源委員會會在經(jīng)營與與人事重大大決策的主主要作用，，并在人員員組成、管管理流程、、職責上體體現(xiàn)；為達到北京京總部作為為管理中心心、權力有有收有放的的目的，明明確研發(fā)、、營銷、生生產(chǎn)、管理理支持四大大系統(tǒng)中各各總監(jiān)的主主要職責、、相應的部部門職責及及在管理流流程中的作作用；通過編寫部部門職責、、職務說明明書，整合合崗位設置置，使之更更為合理和和完善，為為奧瑞金人人力資源基基礎管理工工作打下良良好的基礎礎；通過對奧瑞瑞金的財務務運作、管管理機制的的調研，提提出了對奧奧瑞金財務務管理與控控制體系的的建設性意意見，并在在管理流程程、職責設設置、制度度完善上體體現(xiàn)。27組織運作體體系包括縱縱向和橫向向兩個維度度流程設計組織結構部門職責定崗定編職務說明書書橫向為職務務資料體系系，描述了了崗位的主主要工作信信息工作規(guī)范/操作規(guī)程程工作報告標標準工作計劃標標準崗位培訓教教材公共職務資資料縱向描述了了信息溝通通的層級此次奧瑞金金項目涉及及的工作內內容28奧瑞金組織織運作體系系包含五個個層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總裁組織結構圖圖總監(jiān)職責部門職責/部門內部部組織結構構經(jīng)理(小組組）職責職務描述29公司內部組組織結構圖圖是明確層層級關系的的基礎，其其中崗位設設置情況是是人力資源源管理的基基礎工作內部組織結結構圖表明明了公司、、部門、小小組之間的的層級關系系，是高層層管理人員員進行組織織結構調整整的依據(jù)崗位設置情情況是了解解分析各崗崗位名稱與與人員編制制的基礎，，是分析各各崗位工作作飽滿程度度與新員工工招聘計劃劃制定的依依據(jù)根據(jù)部門的的具體情況況調整編制制生產(chǎn)總監(jiān)產(chǎn)供部經(jīng)理理內勤生產(chǎn)中心經(jīng)經(jīng)理內勤親本經(jīng)理加工操作員員加工設備維維護員門衛(wèi)保管親本生產(chǎn)統(tǒng)計親本保管中心行政部部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理舉例駐點技術員員30職務描述體體系是人力力資源部完完善人力資資源管理制制度的基礎礎激勵制度職務描述體體系由于職務描描述體系明明確了崗位位工作職責責，人力資資源部可以以在此基礎礎上制定相相應政策促促使各崗位位人員選擇擇合理的流流向，也可可以促使員員工制定自自我開發(fā)計計劃，籌劃劃個人奮斗斗目標薪酬體系人力資源部部門根據(jù)各各崗位相對對工作的性性質、技術術繁簡難易易程度、工工作負荷、、責任大小小等來建立立完整的評評價指標體體系和評價價標準，最最終制定合合理的薪酬酬體系培訓計劃人力資源部部門應根據(jù)據(jù)工作描述述體系中各各崗位的技技能要求集集中制定員員工的培訓訓計劃，有有針對性地地進行職務務專業(yè)知識識和實際技技能的培訓訓，最終提提高員工勝勝任本崗位位工作的能能力員工考核職務描述體體系是人力力資源考核核的前提，，人力資源源部應根據(jù)據(jù)具體崗位位工作內容容與技術能能要求制定定考核體系系31本次流程設設計的原則則是“集中中控制，民民主決策，，適當分權權”集中控制民主決策適當分權重要經(jīng)營決決策由董事事會、董事事會授權的的經(jīng)營發(fā)展展委員會以以及總裁做做出。通過成立經(jīng)經(jīng)營發(fā)展委委員會，引引入民主決決策機制，，提高決策策的科學性性。通過對各總總監(jiān)適當授授權，提高高決策效率率。32新華信在本本次咨詢項項目中將奧奧瑞金主要要管理流程程歸結為六六大類，39個流程程營銷管理生產(chǎn)管理研發(fā)管理管理支持與與行政人力資源管管理財務管理33奧瑞金管理理流程總目目錄年度營銷計計劃制定管管理流程年度營銷計計劃變更管管理流程銷售價格管管理流程渠道規(guī)劃管管理流程渠道調整管管理流程渠道沖突處處理管理流流程客戶投訴處處理管理流流程示范推廣規(guī)規(guī)劃管理流流程維權工作管管理流程科研部新品品種選育流流程科研部新品品種引進流流程年度生產(chǎn)計計劃制訂流流程（親本本、雜交種種子）生產(chǎn)計劃變變更流程（（一）--銷售計劃劃調整導致致14.生生產(chǎn)（銷售售）計劃變變更流程（（二）--親本生產(chǎn)產(chǎn)變動導致致生產(chǎn)（銷售售）計劃變變更流程（（三）--其他因素素導致（落落實面積、、隔離區(qū)、、氣候因素素等）加工工廠廠/倉倉庫庫建建設設規(guī)規(guī)劃劃流流程程制種種基基地地建建設設規(guī)規(guī)劃劃流流程程辦公公樓樓等等非非生生產(chǎn)產(chǎn)基基礎礎設設施施建建設設規(guī)規(guī)劃劃流流程程種衣衣劑劑、、包包裝裝物物、、生生產(chǎn)產(chǎn)設設備備采采購購流流程程親本本領領用用管管理理流流程程物質質采采購購管管理理流流程程成品品調調度度管管理理流流程程半成成品品調調度度管管理理流流程程年度度培培訓訓計計劃劃制制定定流流程程高層層招招聘聘流流程程中、、基基層層招招聘聘流流程程收文文批批轉轉流流程程發(fā)文文流流程程辦公公用用固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)、、辦辦公公用用品品采采購購管管理理流流程程財務務預預算算制制定定工工作作流流程程預算算管管理理總總圖圖收入入預預算算編編制制流流程程生產(chǎn)產(chǎn)成成本本預預算算編編制制流流程程工資資及及工工資資相相關關費費用用預預算算編編制制流流程程費用用預預算算編編制制流流程程固定定資資產(chǎn)產(chǎn)預預算算編編制制流流程程銷售售、、收收款款財財務務控控制制流流程程采購購、、付付款款財財務務控控制制流流程程生產(chǎn)產(chǎn)、、存存貨貨財財務務控控制制流流程程34項目目綜綜述述管理理診診斷斷與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略理理解解奧瑞瑞金金管管理理模模式式和和組組織織結結構構管理理流流程程、、部部門門職職責責與與崗崗位位職職責責職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃薪酬酬激激勵勵方方案案績效效管管理理方方案案實施施建建議議今日日議議程程35職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃設設計計是是為為了了配配合合組組織織結結構構調調整整導導致致的的管管理理層層級級減減少少并并考考慮慮到到員員工工發(fā)發(fā)展展的的需需要要建立立職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃的的目目的的是是實實現(xiàn)現(xiàn)奧奧瑞瑞金金公公司司的的人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展目目標標和和公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標，，體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司文文化化與與理理念念；；新華華信信提提出出對對現(xiàn)現(xiàn)有有崗崗位位進進行行分分類類，，設設計計奧奧瑞瑞金金職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列；；提出出三三種種辦辦法法組組合合操操作作，，由由人人力力資資源源部部組組織織對對現(xiàn)現(xiàn)有有員員工工進進行行序序列列和和級級別別的的確確定定；；明確確職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的形形式式包包括括橫橫向向發(fā)發(fā)展展和和縱縱向向發(fā)發(fā)展展，，并并通通過過建建立立相相應應的的管管理理流流程程與與制制度度、、修修改改原原有有制制度度來來實實現(xiàn)現(xiàn)；；建議議奧奧瑞瑞金金通通過過切切實實加加強強和和完完善善學學習習創(chuàng)創(chuàng)新新管管理理制制度度來來幫幫助助員員工工實實現(xiàn)現(xiàn)職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展36職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃的的核核心心內內容容是是建建立立起起職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列1、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列2、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的形形式式3、、實實現(xiàn)現(xiàn)職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的方方式式職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要內內容容對所所有有崗崗位位分分類類確定定職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列種種類類和和級級數(shù)數(shù)建立立職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列管管理理制制度度確定定職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的形形式式建立立相相關關的的管管理理流流程程明確確實實現(xiàn)現(xiàn)職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的方方式式修訂訂相相關關的的制制度度核心心內內容容37建立立職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列：：我我們們將將所所有有崗崗位位分分為為五五類類并并設設計計出出四四個個職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展序序列列，，每每個個序序列列18個個等等級級通用用類類營銷銷類類技術術類類管理理類類會計計、、出出納納、、內內勤勤、、外外勤勤、、司司機機和和秘秘書書各基基層層管管理理崗崗位位、、各各級級部部門門經(jīng)經(jīng)理理、、總總監(jiān)監(jiān)營銷銷部部門門的的營營銷銷代代表表崗崗位位和和服服務務代代表表崗崗位位科研研部部門門的的研研究究崗崗位位非通通用用類類營銷銷序序列列技術術序序列列管理理序序列列未來來可可進進入入以以下下序序列列研發(fā)發(fā)類類研發(fā)發(fā)序序列列品管管、、生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門的的技技術術崗崗位位38配對對比比較較法法量化化打打分分法法新華華信信建建議議由由人人力力資資源源部部組組織織對對所所有有員員工工進進行行序序列列和和級級別別的的確確定定建議議使使用用的的方方法法標桿桿分分層層法法適用用情情況況具體體步步驟驟將同同一一序序列列中中的的人人群群分分層層少于于10人人的的序序列列同一一序序列列中中不不同同層層級級的的人人群群同一一序序列列中中區(qū)區(qū)分分度度較較小小的的人人群群三種種方方法法結結合合使使用用確定定上上、、下下、、中中標標桿桿參照照上上、、下下、、中中標標桿桿確確定定剩剩余余人人員員具具體體位位置置以績績效效、、能能力力、、司司齡齡和和知知識識結結構構為為比比較較標標準準根據(jù)據(jù)績績效效、、能能力力、、司司齡齡和和知知識識結結構構兩兩兩兩配配對對比比較較統(tǒng)計計得得分分、、排排序序確定比較因素素和分值范圍圍確定各因素權權重打分、排序39項目綜述管理診斷與戰(zhàn)戰(zhàn)略理解奧瑞金管理模模式和組織結結構管理流程、部部門職責與崗崗位職責職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃薪酬激勵方案案績效管理方案案實施建議今日議程40其他激勵虛擬股權分紅紅福利效益獎金司齡工資崗位工資（固定部分+浮動部分））新的系統(tǒng)結構構福利獎金固定工資目前結構奧瑞金公司新新的薪酬結構構崗位本身、地地區(qū)、職業(yè)發(fā)發(fā)展序列決定定崗位工資浮動部分受考考核結果影響響與考核結果、、公司整體效效益掛鉤根據(jù)凈資產(chǎn)收收益率和與崗崗位工資總額額的比率提取取董事會根據(jù)決決算報告確定定總額每年30元，，從1997年12月起起計算基本不變，加加工和制種人人員工作餐補補助增加為10元。針對公司高層層員工是企業(yè)文化建建設的重要部部分41項目綜述管理診斷與戰(zhàn)戰(zhàn)略理解奧瑞金管理模模式和組織結結構管理流程、部部門職責與崗崗位職責職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃薪酬激勵方案案績效管理方案案實施建議今日議程42績效管理體系系綜述目的考核方法評分方式考核的時間與與頻率考核實施方式式考核流程結果的使用方方式保證公司戰(zhàn)略略目標實現(xiàn)，，員工發(fā)展，，利益分配評評價標準經(jīng)理以上人員員：KPI考考核+專門任任務指標考核核科研部基層管管理人員和所所有非管理人人員：專門任任務指標考核核KPI指標考考核結果與專專門任務考核核結果經(jīng)加權權平均得出最最終考核結果果，按考核結結果將員工分分為五個等級級：卓越、優(yōu)優(yōu)秀、良好、、較差、不勝勝任一年兩次考核核，分為半年年考核、年度度考核上下級充分溝溝通與互動，，通過計劃溝溝通，上下級級制定工作計計劃，在過程程中實施控制制與支持，考考核期末進行行績效反饋與與溝通員工自評，直直接上級評價價，跨級上級級審核，人力力資源部審核核，董事長或或總裁審批薪酬調整、職職業(yè)發(fā)展序列列晉升、培訓訓43績效考核體系系的設計出發(fā)發(fā)點績效考核體系系要能體現(xiàn)公公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營目目標與核心價價值理念強調考核體系系的實效和可可操作性，不不過于追求精精細化，以易易于執(zhí)行為基基本設計思路路不以獎懲為考考核目的，強強調對員工的的績效改進和和提升44考核關系間接上級被考核者的直接上級被考核人員審核考核相關組織評價結果確認相關組織評價申訴人力資源部起起組織與協(xié)調調作用指參與滿意度度調查的部門門或提供考核核建議的部門門45奧瑞金績效管管理總體思路路:分為經(jīng)理理以上人員績績效考核與個個人績效考核核，采用任務務計劃溝通設設定工作目標標的方式計劃溝通、目目標設定各總監(jiān)部門經(jīng)理科研部基層管理人員、所有普通員工工KPI指標考考核專門任務指標標考核KPI（KeyPerformanceIndicator）即即關鍵業(yè)績考考評指標制定KPI指指標應兼顧公公司長期目標標和短期利益益的結合KPI針對工工作業(yè)績產(chǎn)生生重大影響的的工作內容，，以及占用大大量工作時間間的工作內容容專門任務考核核針對KPI考核不能關關注到的重要要業(yè)務內容；；專門任務可以以是臨時性、、過程性或不不易用KPI表示的、重重要的工作,如學習、員員工發(fā)展、創(chuàng)創(chuàng)新等。專門任務指標標考核崗位職責為員員工考核的出出發(fā)點；通過上下級溝溝通，上級在在每次考核周周期給員工設設定工作計劃劃、個人發(fā)展展計劃等并設設定指標，對對于指標完成成情況進行考考核經(jīng)理46KPI指標設設定可以從三三個方面考慮慮：財務類、、客戶類、業(yè)業(yè)務類財務類客戶類業(yè)務類KPI分類說明舉例盈利、增長和和所創(chuàng)造的價價值，可以用用財務方法表表現(xiàn)收入、利潤、、費用、投資資回報率、銷銷售增長率等等顧客如何評價價我們，顧客客關心什么；；從為顧客提供供有價值服務務的角度出發(fā)發(fā)，我們應怎怎樣對待顧客客內部服務質量量外部客戶滿意意度，客戶投投訴率等主要的對外工工作結果；主要的對內管管理工作市場占有率品質管理合同管理等47對于財務類指指標通過公司司年度經(jīng)營目目標的分解形形成，對于業(yè)業(yè)務類、客戶戶類指標通過過公司年度工工作計劃分解解形成公司年度計劃劃公司利潤目標標公司凈資產(chǎn)預預計公司銷售收入目標公司預計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率率銷售利潤率地區(qū)1銷售收收入預測分解-目標組成和設設定示意管理費用科研費用公司總部下級各部++財務費用銷售費用++地區(qū)2銷售收收入預測生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標標具體工作計劃劃48奧瑞金關鍵業(yè)業(yè)績指標體系系總監(jiān)市場總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)財務總監(jiān)中心經(jīng)理營銷中心經(jīng)理理生產(chǎn)中心經(jīng)理理部門經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)供部經(jīng)理人力資源部經(jīng)經(jīng)理法務部經(jīng)理科研部經(jīng)理財務部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費用管理費用市場份額計劃制定準確確客戶滿意度內部滿意度財務類業(yè)務類客戶類üüüüüüü質量達標üüüüüüü數(shù)量達標üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü49對于每每項考考核內內容（（KPI、、專門門任務務）設設定打打分規(guī)規(guī)則10分分出出色，該項項工作作績效效大大大超越越常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：在規(guī)規(guī)定的的時間間之前前完成成任務務，并并且完完成任任務的的數(shù)量量、質質量顯顯著超超出規(guī)規(guī)定的的標準準，得得到來來自客客戶的的高度度評價價，給給公司司帶來來預期期外的的較大大收益益。8分優(yōu)優(yōu)秀秀，該項項工作作績效效超出出常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：嚴格格按照照規(guī)定定的時時間要要求完完成任任務，，在數(shù)數(shù)量、、質量量上超超出明明顯規(guī)規(guī)定的的標準準，獲獲得客客戶的的滿意意，超超過公公司預預期目目標。。6分良良好好，該項項工作作績效效達到到常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：基本本上達達到規(guī)規(guī)定的的時間間、數(shù)數(shù)量、、質量量等工工作標標準，，沒有有客戶戶的不不滿意意，達達到公公司預預期目目標。。4分需需改改進，該項項工作作績效效基本本達到到常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：偶有有小的的疏漏漏，有有時在在時間間、數(shù)數(shù)量、、質量量上達達不到到規(guī)定定的工工作標標準，，偶爾爾有客客戶的的投訴訴，并并沒有有給公公司造造成較較大的的不良良影響響。2分不不良，該項工工作績效效顯著低低于正常常工作標標準的要要求，通通常具有有下列表表現(xiàn)：工工作中出出現(xiàn)較大大的失誤誤，或在在時間、、數(shù)量、、質量上上與規(guī)定定的工作作標準相相距甚遠遠，經(jīng)常常突擊完完成任務務，經(jīng)常常有投訴訴發(fā)生，，給公司司造成較較大的損損失或不不良影響響。0分差差，該項工工作績效效根本沒沒有達到到正常工工作標準準的要求求，通常常具有下下列表現(xiàn)現(xiàn)：工作作中出現(xiàn)現(xiàn)大的失失誤，或或在時間間、數(shù)量量、質量量上與規(guī)規(guī)定的工工作標準準相距很很大，由由于主觀觀原因沒沒有完成成任務，，有重大大投訴發(fā)發(fā)生，給給公司造造成大損損失或不不良影響響。備注：在在評價打打分只能能打0、、2、4、6、、8、10分。。50考核結果果處理:對每項項考核內內容設定定權重，，加權計計算，把把得分結結果P值值分為五五等，強強制分布布以全公司司人員為為基數(shù)，，考核結結果實施施強制分分布各級經(jīng)理理在評價價打分時時應該合合理客觀觀，自覺覺控制比比例人力資源源部匯總總統(tǒng)計、、結果整整合后提提交總裁裁總裁根據(jù)據(jù)結果有有權按強強制分配配比例調調整考核核結果考核結果果是D級級的員工工需要隔隔級上級級面談考核結果果是S級級、D級級的員工工需要總總裁審定定各級經(jīng)理理在評價價時，對對于單項項考核內內容打分分在10分、2分、0分時需需要具體體事例說說明；對于考核核結果為為S級、、D級需需要具體體情況說說明51考核結果果使用：：主要體體現(xiàn)在薪薪酬、職職業(yè)發(fā)展展上薪酬調整整職業(yè)發(fā)展展對于連續(xù)續(xù)三年年年度績效效考評達達到B級級的員工工、年度度績效考考評連續(xù)續(xù)兩年達達到A級級的員工工或年度度績效考考評達到到S級的的員工應應在本人人所在職職業(yè)發(fā)展展序列中中晉升一一級，并并相應調調整薪酬酬并向上上浮動年度績效效考評等等級為C級的員員工建議議培訓和和轉崗年度績效效考評等等級為D級或連連續(xù)兩年年年度績績效考評評等級為為C級的的員工應應被安排排待崗，，待崗期期間薪酬酬標準參參照當?shù)氐刈畹凸すべY標準準52考核實施施流程績效管理理循環(huán)考核———績效評估估績效面談談績效審核核結果使用用——薪酬、獎獎金職務調整整、培訓、教教育……實施———計劃執(zhí)行行任務指導導任務變更更崗位職責責組織目標標計劃———目標設定定任務分解解溝通確認認53需要避免免的考核核誤區(qū)最高決策策者重視視不足以人力資資源部為為績效考考核主體體過分追求求量化模模式關注考核核分值甚甚于績效效改善目標的設設定缺乏乏溝通各級管理理層沒有有足夠的的授權過于精細細化，追追求絕對對公平54項目綜述述管理診斷斷與戰(zhàn)略略理解奧瑞金管管理模式式和組織織結構管理流程程、部門門職責與與崗位職職責職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃薪酬激勵勵方案績效管理理方案實施建議議今日議程程55方案實施施建議綜綜述高層領導導、各級級經(jīng)理、、員工需需要在組組織結構構調整中中發(fā)揮不不同的作作用，特特別是高高層領導導推動的的決心是是方案成成功的關關鍵；由于方案案中涉及及到許多多需要由由董事會會批準的的內容，，獲得董董事會的的通過是是方案實實施的前前提；考慮到公公司的生生產(chǎn)情況況，建議議從8月月開始可可以推動動組織結結構的調調整，而而組織結結構調整整的成功功在于關關鍵人員員調整的的到位、、管理關關系的明明確澄清清；在組織結結構調整整后可以以開始推推動考核核制度的的實施；；薪酬制度度與方案案的實施施可以與與考核制制度的推推動并行行，關鍵鍵在于定定出每位位員工的的工資等等級，今今年的獎獎金發(fā)放放可以根根據(jù)新的的辦法實實施；新華信公公司提供供相應的的培訓，，同時會會針對項項目實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的一些些問題對對相關制制度、文文件進行行修改、、完善或或補充等等，并在在實施過過程中提提供必要要的輔導導與支持持。56方案實施施過程中中各角色色的作用用公司最高高領導層層公司中高高層人力資源源部員工新華信對方案實實施的決決心與全全力支持持，對困困難與各各方面阻阻力的充充分估計計與預期期而對于組組織與人人事的變變動和安安排，起起到統(tǒng)一一中高層層思想的的作用對于方案案中歸董董事會決決策的各各項內容容，努力力推動董董事會的的認可與與批準。。理解并支支持方案案的推動動，在所所負責的的系統(tǒng)或或部門內內發(fā)揮積積極的領領導作用用在方案的的具體實實施中，，根據(jù)需需要發(fā)揮揮不同的的作用，，如：職職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃定定級、管管理流程程的實施施、考核核的上下下級溝通通等在方案實實施過程程中起到到組織與與協(xié)調的的作用，，包括文文件與各各項制度度的上傳傳、下達達，實施施過程中中的問題題反饋、、各分支支機構實實施步驟驟的跟蹤蹤等積極配合合參與方方案實施施實施過程程中的相相關培訓訓對于實施施過程中中具體問問題的指指導對于某些些文件中中可能需需要的修修改的支支持57組織結構構調整、、人員到到位8月1日日效益獎金金發(fā)放確定各層層級員工工等級新華信培培訓運行，完完善或修修改相關關制度、、貫徹管管理流程程考核方案案推動初步建議項目實施施計劃時時間預計計8月10日8月20日8月30日9月5日日9月15日58組織結構構調整、、管理流流程貫徹徹實施步步驟初步建議組織結構構調整職業(yè)發(fā)展展、薪酬酬激勵績效管理理前期準備備公布并推推動職責落實實運行、完完善董事會對對組織結結構調整整方案的的批準人事安排排計劃制制定總監(jiān)任命命并與總總監(jiān)溝通通整體方方案集中中高高層經(jīng)理理公布組組織結構構調整方方案（1天)實施相關關培訓，，討論實實施難點點（2-3天））人員任命命方案公公布，上上下級管管理關系系澄清（（1天））總裁、總總監(jiān)、各各級經(jīng)理理落實管管理流程程新的部門門職責推推行新的崗位位職責推推行根據(jù)運行行中的問問題完善善、修改改或補充充相關制制度文件件主要內容容時間7月1日日-7月月31日日8月1日日-8月月5日8月6日日-8月月10日日8月10日--59組織結構構調整、、管理流流程貫徹徹實施關關鍵活動動關鍵活動動制定新的的組織結結構下人人員調整整具體方方案公布組織織結構調調整方案案中高層會會議宣布布方案，，討論實實施難點點人員任命命,澄清清上下級級管理關關系推動新的的管理流流程新的組織織正式運運行并完完善，解解決運作作中的問問題責任人董事長董事長總裁實施日期8月1日8月1日-10日8月10日--初步建議參與者總裁總裁總裁/總監(jiān)/部門經(jīng)理/中心經(jīng)理總裁總裁/總監(jiān)/部門經(jīng)理/中心經(jīng)理新華信/人力力資源部經(jīng)理理組織結構調整整職業(yè)發(fā)展、薪薪酬激勵績效管理60職業(yè)發(fā)展與薪薪酬方案實施施步驟初步建議組織結構調整整職業(yè)發(fā)展、薪薪酬激勵績效管理立刻行動評定等級激勵制度實施施下地誤餐費改改為10元司齡工資可以以從7月1日日開始計算公布職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃方案董事長、總裁裁、總監(jiān)、各各中心經(jīng)理根根據(jù)管理關系系評價薪酬激勵制度度頒布崗位工資從9月1日開始始調整今年年度效益益獎金根據(jù)新新的方法發(fā)放放虛擬分紅開始始實施主要內容時間現(xiàn)在8月11日-8月20日日8月20日-8月30日日--61職業(yè)發(fā)展與薪薪酬方案實施施關鍵活動關鍵活動確定各層級員員工的職業(yè)發(fā)發(fā)展等級總監(jiān)與中心經(jīng)經(jīng)理部門經(jīng)理及其其他管理崗位位普通員工確定通用崗位位的工資等級級福利更改（下下地誤餐費改改為10元））司齡工資計算算發(fā)放（30元/年）今年效益獎金金發(fā)放（定級級后發(fā)放）*虛擬分紅制度度實施其他激勵實施施責任人董事長/總裁裁董事長總裁總裁/人力資資源部經(jīng)理總裁/人力資資源部經(jīng)理總裁總裁董事長董事長董事長/總裁裁實施日期8月11日-20日8月11日-20日立刻立刻8月20日-30日定級及獎金發(fā)發(fā)放后年底初步建議參與者總裁歸屬總監(jiān)/中中心經(jīng)理歸屬中心經(jīng)理理歸屬中心經(jīng)理理總裁各總監(jiān)、各級級經(jīng)理*定級后，根根據(jù)設定公式式計算應發(fā)效效益獎金發(fā)放放。組織結構調整整職業(yè)發(fā)展、薪薪酬激勵績效管理62績效管理方案案實施步驟初步建議組織結構調整整職業(yè)發(fā)展、薪薪酬激勵績效管理考核培訓上下級考核溝溝通過程中改善考核方案公布布對各級經(jīng)理實實施考核方法法培訓各級經(jīng)理開始始試運作考核核方法，上下下級之間溝通通工作目標、、任務等人力資源部收收集所有考核核計劃溝通表表，進行分析析，會同高層層提出改善意意見人力資源部在在實施過程中中對各級經(jīng)理理的技術支持持主要內容時間8月20日前前8月20日-9月15日日9月16日--63績效管理方案案實施關鍵活活動關鍵活動績效管理培訓訓總監(jiān)計劃與考考核溝通部門經(jīng)理計劃劃與考核溝通通中心經(jīng)理計劃劃與考核溝通通下級部門經(jīng)理理計劃與考核核溝通普通員工計劃劃與考核溝通通計劃溝通、目目標確認效果果分析與改進進責任人新華信/人力力資源部經(jīng)理理董事長/總裁裁總裁/總監(jiān)總監(jiān)中心經(jīng)理直接上級經(jīng)理理總裁/人力資資源部經(jīng)理實施日期8月20日-23日8月23日-30日8月23日-30日9月1日-5日9月5日-15日9月16日-30日初步建議參與者各級經(jīng)理由于考核周期期定為6月份份、12月份份，為了保證證考核方法貫貫徹實施，本本次考核時期期從9月-12月，重點點在于掌握考考核方法，同同時結果按規(guī)規(guī)定使用。組織結構調整整職業(yè)發(fā)展、薪薪酬激勵績效管理64為了保證方案案的實施，需需要董事會/董事長/總總裁批準的文文件奧瑞金組織結結構調整方案案人力資源管理理委員會章程程效益獎金管理理辦法經(jīng)營發(fā)展委員員會章程虛擬股權分紅紅辦法制度或文件董事會*需要在董事事會批準虛擬擬分紅、效益益獎金辦法后后通過。**需要在在組織結構調調整方案批準準后通過。董事長職業(yè)發(fā)展序列列管理制度績效管理制度度薪酬激勵制度度*總裁崗位工資表、、福利和司齡齡工資部門職責、崗崗位說明書**經(jīng)營發(fā)展委員員會與總裁授授權范圍65新華信在實施施過程中擬定定提供的培訓訓培訓課題主要內容建議參加對象企業(yè)組織建設戰(zhàn)略與組織結構組織結構設計控制與協(xié)調機制奧瑞金中層以上員工如何建立企業(yè)職務描述體系職位體系中的關鍵概念職位體系要解決管理中的問題是什么建立職位體系的主要工具職位體系如何適應企業(yè)的未來發(fā)展中高層經(jīng)理和涉及職位體系的相關人員如何建立績效管理體系績效管理的目的與作用，考核指標如何設定，考核如何操作奧瑞金全體員工面試技巧培訓面試實質，面試技巧，面試技巧提升訓練方案各職能部門經(jīng)理（參與招聘流程中的經(jīng)理，人力資源招聘主管）企業(yè)文化建設

從東西方文化對比審視企業(yè)文化建設，企業(yè)文化概述企業(yè)文化實踐奧瑞金中層以上員工（高層、職能部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理）財務培訓

針對財務人員；針對非財務人員財務人員中層以上員工66----完----67