工作計劃管理

工作計劃管理第一部分工作計劃概述一、計劃的基本定義在管理學中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。二、計劃的種類和形式可以按不同的標準進行分類。主要分類標準有：計劃的重要性、時間界限、明確性和抽象性等。但是依據這些分類標準進行劃分，所得到的計劃類型并不是相互獨立的，而是密切聯(lián)系的。比如，短期計劃和長期計劃，戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃等。計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事計劃是具有預見性的，在行動之前制定，以實現今后的目標，完成下一步工作和學習任務為目的。哈羅德?孔茨和海因?韋里克將計劃從抽象到具體，劃分為：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案，以及預算。1）目的或使命計劃指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。2）目標組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各個部門的目標。而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力的。3）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。戰(zhàn)略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數主要的和次要的支持性計劃的任務。4）政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。5）程序程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列。6）規(guī)則規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質是一種管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。7）方案（或規(guī)劃）方案是一個綜合的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。所有這些計劃都必須加以協(xié)調和安排時間。8）預算預算是一份用數字表示預期結果的報表。預算通常是為規(guī)劃服務的，其本身可能也是一項規(guī)劃。三、計劃的要素1、工作內容：做什么（WHAT）--------工作目標、任務。計劃應規(guī)定出在一定時間內所完成的目標、任務和應達到要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。要明確何時實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動員哪些力量與資源，創(chuàng)造什么條件，排除哪些困難等?？傊鶕陀^條件，統(tǒng)籌安排，將“怎么做”寫得明確具體，切實可行。特別是針對工作總結中存在問題的分析，擬定解決問題的方法。3、工作分工：誰來做（WHO）-----工作負責。這是指執(zhí)行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環(huán)節(jié)，它們之間常常是互相交錯的。因此，訂計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，應合理安排。而在實施當中，又有輕重緩急之分，哪是重點，哪是一般，也應該明確。在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及人力、物力的安排。這樣，使有關單位和人員知道在一定的時間內，一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊地協(xié)調進行。4、工作進度：什么時間做（WHEN）------完成期限。四、作用無論是單位還是個人，無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了工作計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導作用，又有推動作用，搞好工作計劃，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。1.提高工作效率工作有兩種形式：一、消極式的工作（救火式的工作：災難和錯誤已經發(fā)生后再趕快處理）二、積極式的工作（防火式的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯誤）寫工作計劃實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明白白。計劃是我們走向積極式工作的起點。2.提升管理水平個人的發(fā)展要講長遠的職業(yè)規(guī)劃，對于一個不斷發(fā)展壯大，人員不斷增加的企業(yè)和組織來說，計劃顯得尤為迫切。企業(yè)小的時候，還可以不用寫計劃。因為企業(yè)的問題并不多，溝通與協(xié)調起來也比較簡單，只需要少數幾個領導人就把發(fā)現的問題解決了。但是企業(yè)大了，人員多了，部門多了，問題也多了，溝通也更困難了，領導精力這時也顯得有限。計劃的重要性就體現出來了。3.化被動為主動有了工作計劃，我們不需要再等主管或領導的吩咐，只是在某些需要決策的事情上請示主管或領導就可以了。我們可以做到整體的統(tǒng)籌安排，個人的工作效率自然也就提高了。通過工作計劃變個人驅動的為系統(tǒng)驅動的管理模式，這是企業(yè)成長的必經之路。四、計劃的編制方法在管理實踐中，計劃是其他管理職能的前提和基礎，并且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過：“任何計劃都是尺度、準則、燈塔、路標。”它是管理過程的中心環(huán)節(jié)，因此，計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。計劃是組織生存與發(fā)展的綱領，是組織協(xié)調的前提，是指揮實施的準則，是控制活動的依據。實踐中計劃編制行之有效的方法主要有目標管理、滾動計劃法和網絡計劃技術等方法。目標管理目標管理是以泰羅的科學管理和行為科學管理理論為基礎形成的一套管理制度，其概念是管理專家彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。2、滾動計劃法滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。3、網絡計劃技術網絡計劃技術是20世紀50年代后期在美國產生和發(fā)展起來的，是一種科學的計劃管理方法，隨著現代科學技術和工業(yè)生產的發(fā)展而產生。這種方法包括各種以網絡為基礎判定的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。五、計劃的制定步驟任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：1、認識機會認識機會先于實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發(fā)展的機會，搞清了組織的優(yōu)勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發(fā)生的影響程度等。2、確定目標在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。3、確定前提條件計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環(huán)境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協(xié)調。4、擬定可供選擇的可行方案最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這里體現了方案創(chuàng)新性的重要。我們要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。5、評價可供選擇的方案評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決于評價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。應該用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法、多目標評價法，進行評價和比較。6、選擇方案做出最優(yōu)化選擇。7、制定派生計劃派生計劃的支持主計劃。8、編制預算使計劃數字化，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計劃執(zhí)行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。六、工作計劃的一般格式標題1、計劃的標題，有四種成分：計劃單位的名稱；計劃時限；計劃內容摘要；計劃名稱。2、計劃單位名稱，要用規(guī)范的稱呼。3、計劃時限要具體寫明，一般時限不明顯的，可以省略。4、計劃內容要標明計劃所針對的問題。5、計劃名稱要根據計劃的實際，確切地使用名稱。6、如所訂計劃還需要討論定稿或經上級批準，就應該在標題的后面或下方用括號加注“草案”、“初稿”或“討論稿”字樣。7、如果是個人計劃，則不必在標題中寫上名字，而須在正文右下方的日期之上署名。2、正文除寫清指導思想外，大體上應包含以下三方面的事項：(1)目標。這是計劃的靈魂。計劃就是為了完成一定任務而制訂的。目標是計劃產生的導因，也是計劃奮斗方向。因此，計劃應根據需要與可能，規(guī)定出在一定時間內所完成的任務和應達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、\o"質量"質量和時間要求。(2)措施。要明確何時實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動員哪些力量，創(chuàng)造什么條件，排除哪些困難等。總之，要根據客觀條件，統(tǒng)籌安排，將“怎么做”寫得明確具體，切實可行。(3)步驟。這是指執(zhí)行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環(huán)節(jié)，它們之間常常是互相交錯的。因此，訂計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，應合理安排。而在實施當中，又有輕重緩急之分，哪是重點，哪是一般，也應該明確。在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求，以及人力、物力的安排。這樣，使有關單位和人員知道在一定的時間內，一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動，有條不紊地\o"協(xié)調"協(xié)調進行。執(zhí)行希望，需在正文的最后寫出，為計劃的結尾部分。但是，這部分的內容，要看實際情況決定要不要。結尾1、主要交待執(zhí)行要求，同時提出希望、號召等，激勵大家（或個人）去完成計劃規(guī)定的任務，一般用一個段落完成，署名。2、工作計劃書在正文結束的后下方，制訂計劃的日期（如標題沒有寫作者名稱，這里應一并注明）。此外，如果計劃有表格或其他附件的，或需要抄報抄送某些單位的，應分別寫明。第二部門工作計劃管理的具體做法，完善及規(guī)范性相關措施某公司月度工作計劃管理辦法1.目的為確保公司經營總體目標得以實現，進一步規(guī)范各部門月度工作計劃的管理，提高工作計劃的實效性和嚴肅性，提高各部門的工作效率和管理水平，特制定本辦法。2.適用范圍本辦法適用于各部門月度工作計劃的提報、編制、實施與考核。3.術語工作計劃是指綜合管理部以公司名義下發(fā)的月度工作計劃，一般包含以下幾個方面：3.1重大項目：對公司生產經營、管理水平的提升有較大影響的非日常、非重復性、非例行性工作項目；公司領導下達的指令性計劃項目。3.2重要項目：各部門當前重要工作項目和年度部門目標責任項目。3.3一般項目：涉及其他部門，需協(xié)調共同解決的工作項目；為解決生產經營工作中的主要問題和矛盾，由各部門向綜合管理部提出的需要其他部門幫助解決的需求類工作項目；合理化建議實施項目。4.職責4.1綜合管理部是公司月度工作計劃的歸口管理部門，負責公司月度工作計劃的編制下達及計劃完成情況的檢查、考核、評審。4.2各部門負責本部門月度工作計劃項目的提報、計劃的執(zhí)行及所提報需求計劃完成情況的認證，并負責向綜合管理部反饋計劃完成情況。5.管理內容5.1公司月度工作計劃的提報、編制及下達。5.1.1各部門指定專人（名單報綜合管理部）負責本部門月度工作計劃的提報工作。5.1.2各部門提報月度工作計劃時，應重點圍繞質量、成本、生產效率、基礎管理提升等方面提出項目內容，說明具體的實施方案、完成標準、完成時間責任單位及責任人，具體按工作計劃提報表填寫（附件一），經部門負責人審批后于每月28日前報綜合管理部。5.1.3綜合管理部根據各部門提報的工作計劃項目和征集的計劃項目，編制公司月度工作計劃，經各部門負責人會簽并對各部門下達工作重點和指令性工作任務后，報分管副總經理批準后于每月30日前下發(fā)公司各部門執(zhí)行。5.1.4各部門根據公司月度工作計劃編制部門工作計劃并組織實施。5.2月度工作計劃的實施5.2.1屬責任單位獨立完成的工作計劃，由責任單位負責按照計劃進度要求按期完成。5.2.2需兩個或以上單位協(xié)調共同完成的工作計劃，由責任單位牽頭，協(xié)調配合單位及有關單位，按計劃進度按期完成。5.3月度工作計劃的調整（延期、更改、取消）5.3.1公司月度工作計劃因客觀原因或條件發(fā)生變化而不能按期完成的，責任單位應在計劃到期前3日內填寫工作計劃調整申請單（附件二），注明調整原因等，經部門負責人、分管副總批準后送綜合管理部，綜合管理部按調整后內容繼續(xù)跟蹤考核。5.3.2未經計劃提報單位同意或主管領導未批準而擅自調整的項目，視作未完成項進行考核。5.3.3連續(xù)兩次延期按未完成項考核。5.4對于各部門月度工作進度計劃完成與未完成的界定：5.4.1完成按月度計劃的標準要求完成，對完成的效果采取了有效的標準化措施或者從硬件上進行了改善，徹底地防止再發(fā)生或反彈。5.4.2未完成未按計劃要求操作或未做，雖然采取整改措施但改善效果出現反彈的。5.4.3主次責任界定公司月度計劃中凡涉及到部門之間配合的會注明主次責任，主次責任的劃分原則上按60％與40％，但在檢查計劃的過程中檢查人員會根據實際計劃的完成情況判定具體的責任劃分比例。5.4.4延期對于有特殊原因沒有按時完成的項目相關部門應提前3日打延期報告，報告經主管副總經理簽批同意后此項目可延期至下月完成，有特殊原因但沒有延期報告的項目按未完成處理。5.5工作計劃完成情況的檢查、評審5.5.1責任單位在工作計劃到期后2日內填寫考核回執(zhí)表（附件三），經提報單位主管簽字認可簽批后反饋至綜合管理部，逾期不報，按未完成考核。5.5.2責任人填報考核回執(zhí)表時必須注明或附帶相關資料，如領導簽發(fā)的文件、提交的報告、有關領導批示的報告等，以便計劃提報單位驗收及綜合管理部進行檢查、考核。5.5.3對重大項目或對完成有疑義的項目，由綜合管理部組織相關部門、計劃提報單位對其進行評審、驗收。5.6考核5.6.1各部門每月必須提報本部門的工作計劃，根據各部門承擔的職能職責、工作量的大小將各部門月度工作項目計劃提報的基數確立如下：部門質量部綜合管理部采購部財務部制造部銷售部基數6843105各部門應積極創(chuàng)新工作，主動提報工作項目，每少于基數1項，負激勵部門負責人50元。5.6.3根據工作項目評審結論，對未完成的工作項目對于責任部門負責人每項負激勵100-500元（重大項目500元，重要項目300元，一般項目100元），其中負責人承擔20％，其余80％由參與者按比例承擔,由責任人進行分配。5.6.4綜合管理部人員將隨時對各部門的計劃完成項目的標準化情況進行檢查，如果出現反彈，按每項10元負激勵相關責任人，并要求相關責任部門重新采取措施進行固化。5.6.4未按時提報工作計劃及其完成情況的，每次負激勵負責人20元。5.6.5工作計劃未完成，責任單位隱瞞事實而計劃提報單位未仔細審核就簽字認可的，每項負激勵責任單位、計劃提報單位簽字人各100元。5.6.7綜合管理部每季度對各單位提報的工作計劃及計劃完成情況進行一次評審，對于本季度完成情況較好的部門給予正激勵100元；對于各部門超基數部分工作項目，根據項目的重要性及完成情況的評審結論，給予參與者工資總額1%-5%的獎勵。6.附則本辦法自下發(fā)之日起實施，由綜合管理部負責解釋。7.附件附件一：月工作計劃表附件二：工作計劃調整申請單附件三：考核回執(zhí)表附加說明：本辦法提出部門：本辦法歸口部門：本辦法起草人：本辦法審核人：本辦法批準人：本辦法使用范圍：附件一：XX公司（）部2010年（）月份工作計劃序號業(yè)務模塊項目名稱子序號項目內容驗收標準責任單位責任人參與人完成時間①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩提報單位：編制：審核：批準：編制日期：年月日注：本表由各單位提報人每月2日前提報綜合管理部。附件二：工作計劃調整申請報告單工作計劃調整申請報告單表號：生效日期：2009.1.2編號：提報單位調整內容申請調整理由備注項目名稱調整前調整后責任人實施部門實施時間部門意見上級領導意見注：本表由責任人在工作計劃到期前3日內提報綜合管理部。附件三：考核回執(zhí)表考核回執(zhí)表表號：生效日期：2009.1.2編號：項目名稱項目內容項目提出單位項目責任人完成時間完成情況項目提出單位意見上級領導意見考核結論本表由責任人在計劃到期后2日內提報綜合管理部某公司工作計劃管理辦法實例1.0目的為了有步驟、有目的地實施集團公司商務戰(zhàn)略，將集團公司零散、局部的資源組成有效的系統(tǒng)去沖擊市場，獲取最大利潤，特制定本辦法。2.0適用范圍本辦法覆蓋集團公司所有活動。3.0基本原則堅持個人工作計劃支撐部門(分支機構)工作計劃和后者支撐集團公司工作計劃和商務戰(zhàn)略的基本原則。集團公司工作計劃必須確保匹配企業(yè)商務戰(zhàn)略。4.0工作計劃種類和時限規(guī)定按時間長短來劃分，工作計劃分為周、月、季、半年和年度五種。周工作計劃最為詳盡，其次為月度工作計劃；后三種工作計劃主要涉及重點工作。集團公司中、長期發(fā)展規(guī)劃(一般指3-10年)制定后，按年分解為年度工作計劃，并采取計劃滾動管理方法，根據實施情況、集團公司商務戰(zhàn)略調整和外部環(huán)境變化作出相應調整。周工作計劃應在上周末或每周一上午提出(不必上報)；月、季、半年和年度工作計劃應在上個計劃期期末或本