資源與運(yùn)營(yíng)管理機(jī)考題庫(kù)

PAGEPAGE99資源與運(yùn)營(yíng)管理機(jī)考復(fù)習(xí)資料(A)車間的安全檢查表的重點(diǎn)是放在人身、設(shè)備、運(yùn)等不安行為和不安全態(tài)方面。（D）屬于管理者在工作中經(jīng)常會(huì)遇到的問(wèn)題。（D）其他都包括（分析影響變革的力量）是變革計(jì)劃解凍階段不需要做的。A、（工段及崗位）的安全檢查表的重點(diǎn)是放在因違規(guī)操作而引起的多發(fā)性事故上。（建立里程碑）是制定項(xiàng)目時(shí)間表的有效方法。（一定壓力）一般不會(huì)危害人們的健康與安全。（專業(yè)性）安全檢查表是由專業(yè)機(jī)構(gòu)所編制的安全檢查表。（安全意識(shí)）教育不屬于企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行健康與安全管理方面培訓(xùn)與教育的范疇?！?P”和“4C”營(yíng)銷手法的根本區(qū)別在于（二者考慮營(yíng)銷問(wèn)題的角度不同）?！?35法”就是我們說(shuō)的創(chuàng)新管理方法中的（默寫(xiě)式頭腦風(fēng)暴法）?！氨ＷC產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)良好、滿足客戶要求、控制供應(yīng)鏈的所有功能”這屬于系統(tǒng)管理中的（控制過(guò)程）方面?！白兏锝?jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間后，多數(shù)人開(kāi)始接受變革，自信心也隨之增強(qiáng)。”這個(gè)時(shí)候人們應(yīng)對(duì)變革的心理處于（接受）時(shí)期。“不要就其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭(zhēng)論和評(píng)價(jià)，迅速說(shuō)明自己的想法即可”遵守了頭腦風(fēng)暴法的（無(wú)須評(píng)論）原則?！皬捻?xiàng)目的結(jié)果和顧客的滿意程度方面說(shuō)明項(xiàng)目為什么是成功的”這一內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告的（成果）部分。“對(duì)健康和安全法規(guī)的修訂使得企業(yè)要相應(yīng)地修改它們的工作流程”這是影響企業(yè)的（法律）因素。“對(duì)數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺(jué)判斷是有效決策的基礎(chǔ)?！边@句話反映了ISO9000︰2000質(zhì)量管理體系中八項(xiàng)質(zhì)量管理原則中的（基于事實(shí)的決策方法）。“規(guī)定：每次會(huì)議6個(gè)人，每個(gè)人在5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡片上寫(xiě)出3個(gè)設(shè)想?！边@種創(chuàng)新方法是（默寫(xiě)式頭腦風(fēng)暴法）?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的普及使越來(lái)越多的企通過(guò)網(wǎng)來(lái)尋商機(jī)”這屬于影企業(yè)的（科技）因素?！皩?chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物——外部市場(chǎng)的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或者企業(yè)內(nèi)部使用的技術(shù)和方法?！边@個(gè)階段屬于創(chuàng)新管理的（第四階段：實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)）?！澳迪犜蕉?，發(fā)現(xiàn)珍珠的機(jī)會(huì)就越多”是頭腦風(fēng)暴法的（數(shù)量至上）原則?！澳壳?，越來(lái)越多的人喜歡使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能。”這屬于影響企業(yè)的（環(huán)境）因素?！捌髽I(yè)不得因職工對(duì)本企業(yè)安全生產(chǎn)工作提出批評(píng)、檢舉、控告或者拒絕違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)工作而降低其工資、福利等待遇或者解除與其訂立的勞動(dòng)合同”。這一法規(guī)條例表明企業(yè)職工擁有（拒絕權(quán)）?！捌髽I(yè)依存于客戶，因此應(yīng)當(dāng)理解客戶當(dāng)前和將來(lái)的需求，充分滿足客戶的需求，并極力設(shè)法超客戶的期望?！边@句話反映了IO質(zhì)量管理原則中的（以客戶為中心）?！叭丝谄詹閳?bào)告結(jié)果顯示，單身家庭數(shù)量增多，這可能導(dǎo)致小型洗衣機(jī)的需求量不斷增大”這是影響洗衣機(jī)制造企業(yè)的（社會(huì)）因素。“認(rèn)定和滿足客戶的要求、完善質(zhì)量政策、組織人們參與、促使改進(jìn)、審核質(zhì)量”這屬于系統(tǒng)管理五個(gè)方面中的（提高質(zhì)量）要素?！叭绻麑?shí)際銷售比預(yù)期少百分之十的話，會(huì)有什么情況發(fā)生？”“如果訂購(gòu)的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能按時(shí)交貨，會(huì)產(chǎn)生哪些額外成本？”對(duì)于諸如此類的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備一套應(yīng)急措施，以處理任何可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。這體現(xiàn)了預(yù)算的（圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開(kāi)靈敏度分析）輔助手段?！笆褂脵C(jī)械起重設(shè)備代替人工處理”這屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的（盡可能避免事故發(fā)生）原則?！笆褂脽o(wú)害物質(zhì)代替有害物質(zhì)”屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的（盡可能避免事故發(fā)生）原則?！笆潞笤賹?duì)各種方法進(jìn)行仔細(xì)地評(píng)估”遵守了頭腦風(fēng)暴法的（暫不評(píng)價(jià)）原則?！半S著對(duì)變革的了解，人們開(kāi)始對(duì)自己最初的反應(yīng)產(chǎn)生疑問(wèn)，同時(shí)，拒絕的決心也開(kāi)始動(dòng)搖，但還是存在抵制情緒?！边@個(gè)時(shí)候人們的心理處于（抵制）時(shí)期。“為項(xiàng)目報(bào)告提供意見(jiàn)的人員名單、所使用的調(diào)查問(wèn)卷表、項(xiàng)目所使用的圖表和支持文件等。”這部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告中的（附錄）?！绊?xiàng)目過(guò)程的每個(gè)階段是如何進(jìn)行管理的，在項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督過(guò)程中都使用了哪些原理和方法，它是如何發(fā)揮作用的。”這部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報(bào)告中的（方法和程序）?！耙螅喊延嘘P(guān)問(wèn)題以提問(wèn)方式列舉出來(lái)，制成一個(gè)表，然后把某一事物或特定對(duì)代入表中，與表中的各項(xiàng)加以核對(duì)，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想”這種創(chuàng)新方法是（設(shè)問(wèn)法）。“應(yīng)聘者必須具備這些技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，才能正常工作”。這是篩選申請(qǐng)人時(shí)的（基本）標(biāo)準(zhǔn)。“在一個(gè)組織中，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)做什么主要的活動(dòng)、進(jìn)程和過(guò)程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)等”這屬于系統(tǒng)管理五個(gè)方面中的（明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行記錄）要素?！百澩兏锊?huì)傾盡全力實(shí)施變革的人”在變革中屬于（領(lǐng)導(dǎo)者）。2003年12月27日，阿拉善左旗蒙西煤礦工業(yè)公司青嶺煤礦發(fā)生一起重大瓦斯燃燒事故，死亡4人、重傷2人，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)70萬(wàn)元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》，這次事故屬于（較大）事故。2007年5月，山西一家煤礦發(fā)生重大瓦斯爆炸事故，造成28人死亡、23人受傷（其中1人重傷），直接經(jīng)濟(jì)損失1183.44萬(wàn)元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》，這次事故屬于（重大）事故。2008年，某省發(fā)生了一起嚴(yán)重的潰壩事故，共有200多人遇難身亡。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》，這起事故屬于（特別重大）事故。5W2H改進(jìn)法簡(jiǎn)單、方便，易于理解。關(guān)于5W2H法及其應(yīng)用程序，說(shuō)法不正確的是（C）。(C)5W2H法是確認(rèn)顧客需求的一種方法5W2H改進(jìn)法簡(jiǎn)單、方便，易于理解。關(guān)于5W2H法及其應(yīng)用程序，說(shuō)法不正確的是（C）。(C)5W2H法是確認(rèn)顧客需求的一種方法5W2H改進(jìn)法中每個(gè)字母的含義是（D）。(D)為什么、何事、何時(shí)、何人、何地、如何做、成本如何6δ是質(zhì)量管理的重要概念之一。6δ的四個(gè)相關(guān)概念是（正態(tài)分布、過(guò)程的自然偏差、容錯(cuò)范圍、處理能力）。A公司每年需要一種原料50,000包，每次訂貨量為2,500包，一次訂貨成本為300元，則該公司全年采購(gòu)該原料所需的訂貨總成本為（6,000元）。DB公司要在明天的發(fā)布會(huì)上宣布IT部門改組等事項(xiàng),通知IT部門把相關(guān)材料在今天11點(diǎn)前發(fā)送到行政部門，可這一天都快結(jié)束了也沒(méi)有發(fā)送過(guò)來(lái)。IT部門這種抵制變革的形式屬于（消極抵制）。Muda表示為自己做了不增加任何價(jià)值的事，它是創(chuàng)造價(jià)值的死敵。不屬于Muda的是（錯(cuò)失良機(jī)）。PDCA循環(huán)的最后一個(gè)階段是（操作），然后重新開(kāi)始循環(huán)。PDCA循環(huán)改進(jìn)圖是由全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明的，因此又叫“戴明輪”，PDCA循環(huán)依次表示（規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、操作）。PDCA循環(huán)又叫“戴明輪”，它包括四個(gè)階段，不屬于這四個(gè)階段的是（改進(jìn)）。PDCA循環(huán)展現(xiàn)了持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，這個(gè)循環(huán)開(kāi)始于（規(guī)劃）階段。PDCA循環(huán)中的A代表（操作）。(A)SMART原則是指目標(biāo)是（明確的、可測(cè)的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)間約束的）。SMART原則中的A代表（可實(shí)現(xiàn)的）。SMART原則中的M代表（可測(cè)的）。SMART原則中的S代表（明確的）。SWOT分析法一般被用在決策“四步法”的（尋求解決方案）階段。SWOT分析法中的S代表（優(yōu)勢(shì)）。TPM是現(xiàn)代組織，尤其是制造型企業(yè)越來(lái)越重視的話題，它指的是（全面生產(chǎn)設(shè)備管理）。W5H法通常被用在決策“四步法”的（做出決策）階段。WBS是指（工作分解結(jié)構(gòu)法）。愛(ài)迪生分類試驗(yàn)1600多種不同耐熱的材料，最終決定用鎢絲代替，這樣既節(jié)約了成本又延長(zhǎng)了燈泡的壽命。愛(ài)迪生這種決策的類型屬于（反復(fù)試驗(yàn)型）。安全邊際可以用絕對(duì)數(shù)表示，也可用相對(duì)數(shù)表示。用絕對(duì)數(shù)表示的安全邊際等于（現(xiàn)有的銷售量-盈虧臨界點(diǎn)的銷售量)安全邊際率是用相對(duì)數(shù)來(lái)表示的安全邊際，它等于（1-盈虧臨界點(diǎn)的銷售量/現(xiàn)有銷售量）。按照變革規(guī)模的大小，目標(biāo)可表現(xiàn)為（愿景、目的）。寶潔公司為了了解它的各種洗發(fā)產(chǎn)品的受歡迎程度，在某超市的洗發(fā)專區(qū)安裝攝像頭，以收集相關(guān)信息。這種確認(rèn)客戶需求的方式是（觀察）。彼得.圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中所提到的五項(xiàng)修煉不包括下面的（改善心智模式）邊際成本計(jì)算只需考慮（可變成本）。變革的目標(biāo)可表現(xiàn)為目的。團(tuán)隊(duì)制訂的目的應(yīng)該具有的特點(diǎn)是（具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、實(shí)際的、有時(shí)間限制的）。變革的原因多種多樣，不屬于由內(nèi)部原因引發(fā)的變革的是（B）。(B)由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，公司掀起了學(xué)習(xí)電腦的熱潮變革可以分成六個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互影響。在變革的六個(gè)環(huán)節(jié)里不包括（變革收尾）。變革隨處可見(jiàn)，但并非所有的變化都是變革，根據(jù)變革的概念，不屬于組織變革的是（有一位老員工退休）。變革無(wú)處不在，但并非個(gè)個(gè)有益，（時(shí)代的發(fā)展）不是成功的變革所必備的條件。(D)變革一般具有六個(gè)環(huán)節(jié)，不屬于這六個(gè)環(huán)節(jié)的是（啟動(dòng)變革）。不管哪一種解決問(wèn)題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說(shuō)的（PDCA循環(huán)）。不規(guī)范的金融市場(chǎng)，信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少和跨國(guó)公司的發(fā)展，導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為（國(guó)際一體化）。不屬于“4P”營(yíng)銷策略的是（顧客策略）。不屬于6δ的四個(gè)相關(guān)概念的是（提高質(zhì)量）。不屬于PDCA循環(huán)四個(gè)階段的是（規(guī)劃）階段。不屬于SMART原則的是（宏大的）。不屬于財(cái)務(wù)預(yù)算的輔助手段的是（只利用一種成本計(jì)算方法)不屬于成本－效益分析步驟的是（編制資產(chǎn)負(fù)債表）。不屬于激進(jìn)式變革的主要特點(diǎn)的是（非連續(xù)的）。不屬于決策類型的是（思考型）。不屬于企業(yè)成本動(dòng)因的是（企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)）。不屬于企業(yè)會(huì)計(jì)種類的是（運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)）。不屬于企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是（集會(huì)權(quán)）。不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是（由于違規(guī)操作帶來(lái)的后果，完全由自己承擔(dān)）。不屬于全面質(zhì)量管理（TQM）關(guān)鍵概念和主題的是（團(tuán)隊(duì)工作）。不屬于時(shí)間－序列分析方法的是（因果分析法）。不屬于所有者權(quán)益的是（股息）。不屬于完成項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)該遵循的步驟是（將整理好的項(xiàng)目計(jì)劃與客戶溝通）。不屬于系統(tǒng)管理五要素的是（以客戶為中心。不屬于項(xiàng)目參與者的是（政府官員）。不屬于新員工第一天上班會(huì)安排的事項(xiàng)的是（介紹其他員工的詳細(xì)薪酬情況）。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)需要考慮的典型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是（技術(shù)支持）。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)需要考慮的典型的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是（財(cái)務(wù)穩(wěn)定性）。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)需要考慮的典型總體標(biāo)準(zhǔn)是（兼容性）。不屬于選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)該考慮的典型服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是（價(jià)格）。不屬于影響變革力量中的阻礙力量的是（資源充足）。不屬于招聘流程的是（培訓(xùn)新入職員工）。不屬于資源調(diào)度的是（時(shí)間調(diào)度）。不同的成本計(jì)算模式適用于不同類型的公司，適合使用項(xiàng)目成本模式的是（咨詢）公司。不同的會(huì)計(jì)種類有不同的用途（管理會(huì)計(jì)）是管理層獲得財(cái)信息和其他數(shù)據(jù)的依不同的企業(yè)雖然各自需要和擁有的資源不同，但都要將這些資源通過(guò)轉(zhuǎn)化過(guò)程形成產(chǎn)品，才能創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于農(nóng)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其所需的資源（輸入）不包括（農(nóng)產(chǎn)品）。不同的人員對(duì)于企業(yè)的變革會(huì)有不同的影響，一般來(lái)說(shuō)，（政府官員）不會(huì)影響到企業(yè)的變革。不同的因素對(duì)不同的行業(yè)產(chǎn)生的影響不同?！皣?guó)家為振興造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船企業(yè)根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行改革”這是導(dǎo)致船業(yè)制造公司變革的（政治）因素。財(cái)務(wù)預(yù)算的報(bào)表有多種形式，不屬于財(cái)務(wù)預(yù)算的報(bào)表是（成本核算表)財(cái)務(wù)預(yù)算需要以（財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)）的結(jié)果為根據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算主要用于確定企業(yè)的（預(yù)期的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出）。財(cái)務(wù)賬戶是會(huì)計(jì)種類的一種，關(guān)于財(cái)務(wù)賬戶，說(shuō)法不正確的是（財(cái)務(wù)賬戶是企業(yè)內(nèi)部賬戶，無(wú)需外部的會(huì)計(jì)公司進(jìn)行審計(jì)）。采購(gòu)流程屬于資源管理流程中的（組織）階段。采用多輪書(shū)面會(huì)談的形式來(lái)聽(tīng)取專家意見(jiàn)的資源需求預(yù)測(cè)方法是（德?tīng)栰撤ǎ?。昌盛公司的人力資源部工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，這份工作描述必須包括的是該項(xiàng)工作的（主要目的、主要任務(wù)、工作范圍）。昌盛公司人力資源部的工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，工作的（主要模式）不是這份工作描述必須包括的。昌盛公司由于業(yè)務(wù)量增加，新員工招聘計(jì)劃提前，本季度薪水支付增加了1200元，這屬于（業(yè)務(wù)級(jí)別的改變）造成的預(yù)測(cè)差異。晨日公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品的固定成本是10萬(wàn)元，除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為5元，市場(chǎng)售價(jià)為10元，那么，若要達(dá)到10萬(wàn)元銷售毛利的目標(biāo)，該產(chǎn)品的銷量應(yīng)為（40000）件。晨新公司是一家大型制造企業(yè)，在計(jì)算公司成本時(shí)，該公司適合使用（總體成本）模式。成本動(dòng)因是指（企業(yè)業(yè)務(wù)中影響成本的主要因）。成本-效益分析是驗(yàn)證項(xiàng)目可行性的一種方法，關(guān)于這種方法的敘述，不正確的是（成本-效益分析只考慮可以量化的部分，不能量化或不容易量化的部分就不用考慮）。成本-效益分析應(yīng)該在項(xiàng)目的（C）階段使用。C、項(xiàng)目收尾除了執(zhí)行概要、簡(jiǎn)介、方法和程序外，項(xiàng)目報(bào)告還應(yīng)包括（成果、建議、附錄）。傳統(tǒng)的成本分類方法將成本分為三種形式，這種分類方法產(chǎn)生于（生產(chǎn)型）企業(yè)。(A)創(chuàng)新方法有多種，可以應(yīng)用于創(chuàng)新管理的方法是（焦點(diǎn)法）。創(chuàng)新管理包括五個(gè)階段，企業(yè)在審視和調(diào)查內(nèi)、外部環(huán)境，并從中找到潛在的創(chuàng)新信息后，接下來(lái)要做的是（對(duì)創(chuàng)新刺激進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項(xiàng)目中）。創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問(wèn)題不包括（組織成員在多大程度上認(rèn)為創(chuàng)新能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力）。創(chuàng)新管理包括五個(gè)階段的工作，關(guān)于這五個(gè)階段，描述不正確的是（為企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行物質(zhì)資源的成本分析）。創(chuàng)新管理的第四階段是實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)，即企業(yè)要將創(chuàng)新構(gòu)思變成最后的創(chuàng)新產(chǎn)物，這一產(chǎn)物是指（其它選項(xiàng)都是）(D)創(chuàng)新管理的第一階段是審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息。其中這些潛在的創(chuàng)新信息可能來(lái)源于（D）。(D)其它選項(xiàng)都是創(chuàng)新管理的最后一個(gè)階段是進(jìn)行反思和總結(jié)，對(duì)其前四個(gè)階段的正確排序是（②③①④）。①為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識(shí)資源②審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息③對(duì)潛在的創(chuàng)新信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項(xiàng)目中④實(shí)施創(chuàng)新活動(dòng)創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問(wèn)題不包括（組織成員在多大程度上認(rèn)為創(chuàng)新能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力）。創(chuàng)新管理需要審核的問(wèn)題“產(chǎn)品創(chuàng)新計(jì)劃和整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有聯(lián)系嗎？”屬于（組織是否有有效的實(shí)施機(jī)制）創(chuàng)新管理指標(biāo)。創(chuàng)新管理需要審核的問(wèn)題“組織是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)確定和選擇合作伙伴？”屬于（組織是否建立了有效的外部聯(lián)系）創(chuàng)新管理指標(biāo)。(B)從訂購(gòu)資源到接收資源期間所需要的時(shí)間為（訂購(gòu)時(shí)間）。從危險(xiǎn)性等級(jí)來(lái)看，2010年8月舟曲縣泥石流災(zāi)害屬于（D）。(D)災(zāi)難性的達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)目標(biāo)，就要事先確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可測(cè)量的指標(biāo)。關(guān)于如何測(cè)量，說(shuō)法不正確的是（測(cè)量值是一個(gè)特性指標(biāo)，它只能是定量的，不能是定性的）。大多數(shù)的觀測(cè)值會(huì)分布在某控制值的附近，并且在平均值的兩側(cè)這些數(shù)值是逐漸遞減的，這屬于（正態(tài)分布）。(A)當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比,與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的,這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用,這種理論稱為:（強(qiáng)化理論）。當(dāng)我們找到問(wèn)題的真正原因后，我們就要尋找潛在的解決方案，可以幫我們找到解決方案的方法是（D）。（D）其他都是當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)，無(wú)論變化的原因是什么，都需要盡快地對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃采取必要的調(diào)整措施，這時(shí)需要做的第一件事是（召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論變化可能產(chǎn)生的影響）。當(dāng)需求很少時(shí)降低價(jià)格而需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面（控制需求計(jì)劃）制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所使用的方法。德?tīng)栰撤ǖ牟僮鬟^(guò)程中，在進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查前，應(yīng)該（選擇參與的專家）。抵制變革的形式有很多種，不屬于消極抵制的特點(diǎn)的是（人們公開(kāi)反對(duì)）。訂單的平均遲交時(shí)間屬于資源性能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中的（可靠度）性能標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)而言，效益與安全是（相輔相成的）。對(duì)項(xiàng)目或方案的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和調(diào)整，并依據(jù)已制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量決策是否奏效。這一環(huán)節(jié)屬于決策的（執(zhí)行和評(píng)估）步驟。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本－效益分析，首先應(yīng)該（創(chuàng)建一個(gè)兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”）。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的第一步是為項(xiàng)目列出一個(gè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題表，不屬于該問(wèn)題表范圍內(nèi)的是（供應(yīng)商一直以來(lái)供貨及時(shí)）。對(duì)新員工要做好三級(jí)安全教育，不屬于三級(jí)安全教育的是（個(gè)人安全教育）。對(duì)學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段都賦予（D）的權(quán)重，就不會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)質(zhì)量有什么影響。（相等）對(duì)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品屬于企業(yè)的（輸出）環(huán)節(jié)。對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，屬于企業(yè)運(yùn)作的轉(zhuǎn)化過(guò)程的是（生產(chǎn)）。對(duì)于“如果實(shí)際銷售比預(yù)期少百分之十的話，會(huì)有什么情況發(fā)生？”“如果訂購(gòu)的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能按時(shí)交貨，會(huì)產(chǎn)生哪些額外成本？”等諸如此類的問(wèn)題，應(yīng)該準(zhǔn)備一套應(yīng)急措施，以處理任何可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。這體現(xiàn)了預(yù)算的（圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開(kāi)靈敏度分析）輔助手段。對(duì)于變革的反對(duì)者而言，接受變革可能是一個(gè)長(zhǎng)期的心理過(guò)程，通常情況下，接受變革的心理周期包括（D）。（D）其他都包括對(duì)于變革的反對(duì)者而言，接受變革可能是一個(gè)長(zhǎng)期的心理過(guò)程。其中，接受變革的心理周期不包括（害怕）。對(duì)于不同類型的企業(yè)來(lái)說(shuō)他們的最終目標(biāo)是不一樣的，不管哪一種目標(biāo)，對(duì)企業(yè)中其他所有的因素與這個(gè)目標(biāo)的關(guān)系，下面說(shuō)法正確的是（其他所有的因素都高于這一目標(biāo)）。對(duì)于漸進(jìn)式變革來(lái)說(shuō)，影響變革的主要人員是（外部干系人）。、對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同的人員對(duì)變革會(huì)有不同的影響、起到不同的作用，一般來(lái)說(shuō)，（政府官員）不會(huì)影響到企業(yè)的漸進(jìn)式變革。對(duì)于新建、改建和擴(kuò)建的廠礦企業(yè)，在利用“三同時(shí)”原則全面、系統(tǒng)地審查工程的設(shè)計(jì)、施工和投產(chǎn)等各項(xiàng)安全狀況時(shí)，需要使用（審查設(shè)計(jì)）的安全檢查表。對(duì)于一個(gè)蔬菜種植基地來(lái)說(shuō)，（土地）是它的主要資源。對(duì)于在事業(yè)上取得成功的人士來(lái)說(shuō)，智商高是必備的，但是更重要的是（與政府是否有關(guān)聯(lián)）。非正式的評(píng)估只有建立在（溝通）前提下才能奏效。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估又叫風(fēng)險(xiǎn)分析，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟，說(shuō)法不正確的是（在最后一步中，實(shí)際得到的數(shù)與可能數(shù)進(jìn)行比較，兩個(gè)值相差越大，風(fēng)險(xiǎn)就越大）。符合客戶需要的、能給客戶帶來(lái)價(jià)值的商品庫(kù)存稱為（有效庫(kù)存）。高強(qiáng)有一件緊急的包裹要從北京發(fā)往上海，這時(shí)他選擇快遞公司時(shí)優(yōu)先考慮的標(biāo)準(zhǔn)是（速度）。高先生總是能夠在上班的時(shí)間集中精力完成工作，下班后與家人一起吃飯、照顧孩子、做適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)。然后在長(zhǎng)假時(shí)間陪家人旅游度假。高先生的生活很充實(shí)也很愉快，這說(shuō)明高先生能夠保持（生活和工作）之間的平衡。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》，關(guān)于生產(chǎn)安全事故的分類，說(shuō)法不正確的是（B生產(chǎn)安全事故可分為五個(gè)等級(jí)）。根據(jù)6δ標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)試出的處理能力如果為1，則表示（A容錯(cuò)范圍與過(guò)程的自然偏差一樣）。根據(jù)6δ標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)試出的處理能力如果小于1，則表示（C過(guò)程的自然偏差低于容錯(cuò)范圍）。根據(jù)SWOT分析法，（A組織戰(zhàn)略）角度可以用來(lái)分析團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境。根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法，企業(yè)的成本可以分為三大類，不屬于這三類的是（C生產(chǎn)成本）。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)迅速解決問(wèn)題的決策類型是（D常規(guī)型）。根據(jù)面試中提問(wèn)類型的不同，面試可以分為（C結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試）。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)金管理的規(guī)定，正確的做法是（D各單位可以留存一定限額的現(xiàn)金，但是超過(guò)限額部分必須當(dāng)天存入銀行）。根據(jù)學(xué)者阿戴爾的觀點(diǎn)，創(chuàng)造性思維過(guò)程包含四個(gè)部分，不屬于創(chuàng)造性思維過(guò)程的是（C反?。?。根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的（D銷售量（額））。工資和辦公費(fèi)用屬于（D其他都不是）。工作的范圍是工作描述書(shū)中必須包括的內(nèi)容，工作的范圍不包括（B工作的任務(wù)）。工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于對(duì)項(xiàng)目的里程碑和任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶訉臃纸猓罱K的分解結(jié)果可以用（A樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖）來(lái)表示。工作分解結(jié)構(gòu)法的正確步驟是（B④②①③）。①繼續(xù)分解，從而列出項(xiàng)目的所有任務(wù)②看一下每個(gè)主要任務(wù)，明確次一級(jí)的任務(wù)③使用樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來(lái)表示工作的分解結(jié)果④看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑，明確主要任務(wù)工作描述是人力資源部門的重要文件，關(guān)于工作描述，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（B人員規(guī)范是進(jìn)行工作描述的基礎(chǔ)）。工作任務(wù)書(shū)是確定工作分配的行之有效的方法，關(guān)于工作任務(wù)書(shū)，說(shuō)法不正確的是（D工作任務(wù)書(shū)只是針對(duì)項(xiàng)目成員編寫(xiě)的，不可以設(shè)計(jì)供應(yīng)商的工作任務(wù)書(shū)）。工作調(diào)度是資源調(diào)度的一種類型，關(guān)于工作調(diào)度，說(shuō)法不正確的是（C工作調(diào)度是指為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的安排）。公司領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量管理活動(dòng)有很多益處，不屬于這些益處的是（A最大限度減少各個(gè)層次之間不良的和錯(cuò)誤的信息傳遞）。公司使用頭腦風(fēng)暴法要求參加會(huì)議的人員在短時(shí)間內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途。這個(gè)時(shí)候參加會(huì)議的人員應(yīng)遵守的原則是（B暫不評(píng)價(jià)、自由發(fā)揮、數(shù)量至上、綜合改進(jìn)、無(wú)須評(píng)論）。公司在一年當(dāng)中不斷地對(duì)預(yù)算做出調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為（A全年預(yù)算）關(guān)于“誰(shuí)是組織客戶”這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，正確的是（確認(rèn)好誰(shuí)是組織的客戶后，就需要對(duì)他們的需求進(jìn)行評(píng)估）。關(guān)于安全邊際，說(shuō)法正確的是（D可以表示從現(xiàn)有銷量到盈虧臨界點(diǎn)還有多大差距）。關(guān)于變革的目的，說(shuō)法正確的是（C是對(duì)變革結(jié)果更為具體的說(shuō)明）。關(guān)于財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系說(shuō)法錯(cuò)誤的是（A財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)需要以財(cái)務(wù)預(yù)算為前提）。關(guān)于財(cái)務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系，說(shuō)法正確的是（B財(cái)務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）。關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算及其形式，說(shuō)法不正確的是（D財(cái)務(wù)預(yù)算的先導(dǎo)是財(cái)務(wù)控制）。關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算這一概念，說(shuō)法正確的是（A財(cái)務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）。關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線、加工品的詳細(xì)成本報(bào)告的會(huì)計(jì)種類是（B成本會(huì)計(jì)）。(B)關(guān)于成本會(huì)計(jì)，說(shuō)法正確的是（D可以按照企業(yè)的需要進(jìn)行格式調(diào)整）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的焦點(diǎn)法，說(shuō)法正確的是（D以一個(gè)事物為出發(fā)點(diǎn)，聯(lián)想其他事物并與之組合，可以形成新創(chuàng)意）。關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的設(shè)問(wèn)法，說(shuō)法正確的是（A要求：把有關(guān)問(wèn)題以提問(wèn)方式列舉出來(lái)，制成一個(gè)表，然后把某一事物或特定對(duì)象帶入表中，與表中的各項(xiàng)加以核對(duì)，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想）。關(guān)于創(chuàng)新管理審核的關(guān)鍵指標(biāo)，描述不正確的是（C組織是否對(duì)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)查）。關(guān)于德?tīng)栰撤?，說(shuō)法正確的是（隱去參與預(yù)測(cè)研究的各成員的身份）。關(guān)于企業(yè)的短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的說(shuō)法不正確的是（B短期負(fù)債的利率通常比長(zhǎng)期負(fù)債的利率要高）。關(guān)于企業(yè)的價(jià)值觀的看法在西方經(jīng)過(guò)了幾個(gè)階段?！霸诖_定企業(yè)利潤(rùn)水平的時(shí)候，把員工、企業(yè)、社會(huì)的利益統(tǒng)籌起來(lái)，不能失之偏頗”，這種價(jià)值觀是（A企業(yè)互利價(jià)值觀）。關(guān)于企業(yè)中的現(xiàn)金，說(shuō)法正確的是（A現(xiàn)金是指庫(kù)存的現(xiàn)款）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TPM）的要素，說(shuō)法不正確的是（CTPM只需要生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門共同推進(jìn)）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理及其構(gòu)成要素，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（A全面生產(chǎn)設(shè)備管理的理念就是購(gòu)買最豪華、最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備）。關(guān)于全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)，說(shuō)法正確的是（D需要各個(gè)部門共同推行）。關(guān)于全面質(zhì)量管理（TQM）的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（D動(dòng)員員工參與是TQM的一個(gè)關(guān)鍵）。關(guān)于人員規(guī)范的概念及要點(diǎn)，說(shuō)法正確的是（C人員規(guī)范不能在性別、殘疾等問(wèn)題上具有歧視傾向）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“數(shù)量至上”的原則，說(shuō)法正確的是（B牡蠣越多，發(fā)現(xiàn)珍珠的機(jī)會(huì)就越多）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法中“無(wú)須評(píng)論”的原則，說(shuō)法正確的是（D不要就其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行爭(zhēng)論和評(píng)價(jià)，迅速說(shuō)明自己的想法即可）。關(guān)于項(xiàng)目收尾和該階段需要做的事情，說(shuō)法不正確的是（D項(xiàng)目收尾階段最重要的兩件事是項(xiàng)目監(jiān)督和項(xiàng)目驗(yàn)收）。關(guān)于盈虧平衡點(diǎn)，說(shuō)法不正確的是（A各種類型公司的盈虧平衡點(diǎn)的高度都是一樣）。關(guān)于盈虧平衡點(diǎn)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（B銷售收入位于盈虧平衡點(diǎn)以下，則表示虧損）。關(guān)于盈利現(xiàn)金比率，說(shuō)法不正確的是（A）。(A)盈利現(xiàn)金比率反映企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量是否足以支付資本性支出所需要的現(xiàn)金關(guān)于盈利現(xiàn)金比率的說(shuō)法不正確的是（A）。（A）這一比率反應(yīng)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量是否足以支付資本性支出所需要的現(xiàn)金關(guān)于招聘規(guī)劃及其步驟，說(shuō)法正確的是（招聘的渠道有很多，如獵頭公司、互聯(lián)網(wǎng)、員工推薦等）關(guān)于指導(dǎo)伙伴的特質(zhì)和作用，說(shuō)法正確的是（B）。(B)指導(dǎo)伙伴的選擇很重要，不當(dāng)?shù)倪x擇可能會(huì)事倍功半關(guān)于資源調(diào)度，說(shuō)法正確的是（D）。(D)它是為了保證合適的資源在合適的時(shí)間被送到合適的地方關(guān)于資源調(diào)度的類型，說(shuō)法不正確的是（D）。(D)工作調(diào)度是針對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的關(guān)于工作或任務(wù)的時(shí)間安排，它不能基于項(xiàng)目制管理費(fèi)用亦稱“決策性固定成本”，不屬于管理費(fèi)用的是（C）。（C）機(jī)器設(shè)備成本管理者必須對(duì)計(jì)劃做出承諾，這是因?yàn)椋˙）。（B）管理者的成功離不開(kāi)計(jì)劃管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（B）。(B)估計(jì)需要多少人管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（B）。(B)估計(jì)需要多少人管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，需要做到（D）。(D)估計(jì)需要多少人和多長(zhǎng)時(shí)間管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來(lái)上班，則打電話到臨時(shí)雇員機(jī)構(gòu)請(qǐng)人來(lái)代替。這種決策類型是（A）。(A)常規(guī)型管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來(lái)上班，則打電話到臨時(shí)雇員機(jī)構(gòu)請(qǐng)人來(lái)代替。這種決策類型是（A）。(A)常規(guī)型管理者要處理大量不同類型的問(wèn)題，供應(yīng)商不及時(shí)供貨屬于（B）。(B)短期問(wèn)題管理者在工作中會(huì)面臨很多不同類型的問(wèn)題，答復(fù)贊助邀請(qǐng)屬于（C）。(C)瑣碎問(wèn)題管理者在工作中經(jīng)常會(huì)遇到很多問(wèn)題，這些問(wèn)題不包括（D）。(D)人與政府的問(wèn)題管理者在日常工作中經(jīng)會(huì)遇到各種各樣的題，其中“問(wèn)題的制造者”是（B）。(B)組織廣義的現(xiàn)金，還包括在途現(xiàn)金和（D）。(D)銀行存款國(guó)際通用的ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，不屬于這八項(xiàng)原則的是（A）。（A）以客戶為中心國(guó)家為振興造船業(yè)作出規(guī)劃，很多造船企業(yè)根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行改革，這是導(dǎo)致公司變革的（D）因素。（D）政治過(guò)程中的自然偏差、容錯(cuò)范圍和處理能力等是6δ的重要概念。如果處理能力（B），則表示過(guò)程中的自然偏差超過(guò)了容錯(cuò)范圍。(B)小于1過(guò)程中的自然偏差、容錯(cuò)范圍和處理能力等是6δ的重要概念。如果過(guò)程中的自然偏差超過(guò)了容錯(cuò)范圍，則處理能力（B）。(B)小于1耗資7億多英鎊的英國(guó)倫敦的“千年穹頂”被福布斯評(píng)為世界上最“難看”的建筑之一。這說(shuō)明在做預(yù)算時(shí)，應(yīng)該（D）。(D)對(duì)新生事物或重大變化做出理性判斷荷蘭皇家殼牌石油公司每周都會(huì)深入研究員工通過(guò)電子郵件發(fā)給他們的建議，若公司采用頭腦風(fēng)暴法尋求這些建議的解決方案，第一步應(yīng)該（A）。(A)召集一定數(shù)量的人員在一個(gè)房間里開(kāi)會(huì)赫茨伯格的雙因素理論把影響員工滿意度的工作環(huán)境或工作方面的因素稱之為（D）。（D）滿意因素很多對(duì)企業(yè)有益的變革無(wú)法推行，是因?yàn)樽兏锏年P(guān)系人不了解實(shí)施變革會(huì)給他們帶來(lái)哪些好處。這說(shuō)明變革的推動(dòng)者要想在變革的過(guò)程中贏得支持和參與，需要（C）。(C)為每個(gè)關(guān)系人列出利益清單很多項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試，可能的原因是（D）。（D）其他都是紅日公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，該公司的間接成本一般不包括（B）。(B)研發(fā)費(fèi)用紅日公司預(yù)測(cè)它的銷售部門每月能夠賣出2000件產(chǎn)品，而實(shí)際上只賣出了1500件。這屬于（A）造成的預(yù)測(cè)逆差。(A)銷售生產(chǎn)力紅星公司最近通過(guò)了ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，這說(shuō)明該公司在質(zhì)量管理中符合（D）的原則。（D）持續(xù)改進(jìn)火災(zāi)的范圍很大，所以把消防措施擺在第一位。這屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的（D把勞動(dòng)保護(hù)的措施放在優(yōu)先的位置）。機(jī)會(huì)成本并非實(shí)際發(fā)生的成本，不能記入會(huì)計(jì)賬簿中，但是，它卻可以提供一種（D）。D、有效的決策分析方法機(jī)會(huì)成本存在的原因在于（D）。（D）資源的稀缺和資源的多種用途計(jì)劃和預(yù)算會(huì)計(jì)是四大會(huì)計(jì)種類之一，對(duì)它的描述正確的是（C）。(C)其結(jié)果是企業(yè)預(yù)期未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的報(bào)表計(jì)劃和預(yù)算會(huì)計(jì)是四大會(huì)計(jì)種類之一，對(duì)它的描述正確的是（C）。(C)其結(jié)果是企業(yè)預(yù)期未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的報(bào)表計(jì)劃是資源管理流程的一個(gè)階段，這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不包括（D）。(D)保存記錄績(jī)效循環(huán)一般包括三個(gè)階段，（D）階段不屬于績(jī)效循環(huán)。（D）通過(guò)目標(biāo)來(lái)檢測(cè)成功甲公司是一家著名的生產(chǎn)型企業(yè)，在該公司的各種成本中不屬于其直接成本的是（A）。(A)技術(shù)支持費(fèi)健康與安全管理的重要性不僅因?yàn)槭瞧髽I(yè)管理的組成部分，而且還有另外一個(gè)重要的原因是（B）。B、生產(chǎn)的效率將與過(guò)去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法是（A）。(A)時(shí)間-序列分析法金總公司所處的行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，各家公司的利潤(rùn)都很微薄，金總的公司甚至已經(jīng)開(kāi)始虧損。面對(duì)這種情況，黎總應(yīng)該采?。ˋ）以開(kāi)辟屬于自己的市場(chǎng)空間，達(dá)到盈利的目的。（A）藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，列出項(xiàng)目可能出現(xiàn)的問(wèn)題表之后，接下來(lái)應(yīng)該（B）。(B)列出問(wèn)題的影響程度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，列出項(xiàng)目可能出現(xiàn)的問(wèn)題表之后，接下來(lái)應(yīng)該（B）。(B)列出問(wèn)題的影響程度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估需要遵循一定的步驟，在為項(xiàng)目列出一個(gè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題表后，接下來(lái)的的正確排序是（C）。①將得出的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)程度加在一起，然后把這個(gè)實(shí)際得到的數(shù)與最大可能數(shù)進(jìn)行比較，兩個(gè)值越接近，風(fēng)險(xiǎn)就越大②按照列出的問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響程度，按1-5進(jìn)行等級(jí)鑒定，1代表最好的結(jié)果，5代表最糟糕的結(jié)果③對(duì)每一種結(jié)果發(fā)生的概率按1—5進(jìn)行評(píng)定，1代表非常不可能，5代表非?？赡堍軐?yán)重程度與概率相乘，這個(gè)乘積代表每種情況的風(fēng)險(xiǎn)程度(C)②③④①經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)比率等于（B）。(B)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流入量總額精益生產(chǎn)方式這種質(zhì)量管理方式源于著名的（A）公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）方式。（A）日本豐田決策時(shí)須能夠預(yù)先別和分析遇到的風(fēng)險(xiǎn)，這樣做的目的是（B）。（B）更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)考察項(xiàng)目的可行性除了成本-效益分析外，還可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的第一步是（A）。(A)為項(xiàng)目列出問(wèn)題表考慮“高層管理者支持創(chuàng)新嗎？這種支持是如何表現(xiàn)出來(lái)的？”這一問(wèn)題，體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的（D）指標(biāo)。(D)組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍考慮“高層管理者支持創(chuàng)新嗎？這種支持是如何表現(xiàn)出來(lái)的？”這一問(wèn)題，體現(xiàn)了創(chuàng)新管理審核框架的（D）指標(biāo)。(D)組織是否有支持創(chuàng)新的組織氛圍可能會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE因素。PESTLE因素中2個(gè)E分別代表（B）。(B)經(jīng)濟(jì)的、環(huán)境的可能會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE因素。PESTLE因素中S代表（D）。(D)社會(huì)的可能會(huì)致公司發(fā)生革的因素稱為PETLE因素。PESTLE因素中S代表（D）。(D)社會(huì)的客戶關(guān)系管理是用于滿足客戶需求的一種方式，關(guān)于這一概念的說(shuō)法不正確的是（C）。(C)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在于成本低客戶是企業(yè)生存的根本，不屬于關(guān)心客戶的“五不要”原則的是（C）。(C)不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以免員工自滿客戶是企業(yè)生存的根本，關(guān)心客戶的原則有“五要”和“五不要”，不屬于“五不要”的是（B）。（B）不要忘記對(duì)表?yè)P(yáng)和投訴做記錄客戶是組織的生存依據(jù)，組織的客戶不包括（A）。(A)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手控制是資源管理流程的一個(gè)階段，這一階段所涉及的關(guān)鍵要素不包括（D）。(D)調(diào)度庫(kù)存成本包括很多種，（機(jī)會(huì)）成本不屬于庫(kù)存成本。（D）庫(kù)存可以分為有效庫(kù)存和非有效庫(kù)存，屬于非有效庫(kù)存的是（C）。（C）其他選項(xiàng)都是庫(kù)存是有成本的，下面成本中與庫(kù)存不相關(guān)的是（C）成本。（C）生產(chǎn)老錢是某工廠車間主任，他所管轄的是流水線上工作的人員，你認(rèn)為老錢更應(yīng)該運(yùn)用（D）理論對(duì)他們進(jìn)行管理。（D）公平理論李經(jīng)理是一家公司的客戶經(jīng)理，他想確認(rèn)一下自己的內(nèi)部客戶和外部客戶，不屬于他的內(nèi)部客戶的是（供應(yīng)商）。李經(jīng)理在日常工作中經(jīng)會(huì)遇到很多方面的問(wèn)題，其人的問(wèn)題在于其（不確定性）。李經(jīng)理在一家公司的銷售部工作，每年他都要根據(jù)趨勢(shì)分析法來(lái)預(yù)測(cè)公司的銷售量，他采用的這種方法屬于（D）。(D)時(shí)間－序列分析法李總近期要開(kāi)展一個(gè)新項(xiàng)目，他打算對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本－效益分析，他首先應(yīng)該（C）。(C)創(chuàng)建一個(gè)兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”李總為了準(zhǔn)確地把握公司所屬行業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，請(qǐng)來(lái)了幾位專家，采用多輪書(shū)面會(huì)談的形式來(lái)聽(tīng)取專家意見(jiàn)，然后對(duì)反饋的意見(jiàn)加以總結(jié)和提煉，并不斷重復(fù)此過(guò)程，直到對(duì)可能的趨勢(shì)形成一致意見(jiàn)。李總采用的這種方法是（C）。(C)德?tīng)栰撤ɡ羁傁雽?duì)自己公司的資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，可以采用的方法不包括（B）。（B）頭腦風(fēng)暴法理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)包括（A）。(A)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人品質(zhì)理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點(diǎn)不包括（B）。B)與該工作直接相關(guān)的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有（D）特點(diǎn)。D、為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略劉經(jīng)理最近準(zhǔn)備在公司開(kāi)展一個(gè)大型項(xiàng)目，并開(kāi)始為編制項(xiàng)目規(guī)范進(jìn)行初步的策劃，這屬于項(xiàng)目管理的（D）階段（D）啟動(dòng)劉總作為一家手機(jī)供應(yīng)商的總經(jīng)理，提出一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，預(yù)測(cè)在其公司所在地區(qū)手機(jī)的年度銷售額為80000臺(tái)，該公司采用的需求預(yù)測(cè)方法是（B）。(B)統(tǒng)計(jì)需求分析法每個(gè)人都能從他們自己的計(jì)劃中獲益，但是對(duì)某個(gè)人有益的計(jì)劃，對(duì)另外一個(gè)人就未必。這說(shuō)明（D）。（D）做適合自己的計(jì)劃是很重要的每一種任職資格都有其核心行為和（B）。(B)角色行為門配合對(duì)幾個(gè)候選人做績(jī)?cè)u(píng)估。在此決策中李生采用的決策技巧是（C）。(C)評(píng)估面對(duì)公司即將實(shí)行彈性工作制，小王感慨如下：“我個(gè)人認(rèn)為彈性工作制作用不大，這樣我們就不能全天在一起工作了。不過(guò)公司這樣安排總有它的道理，所以我愿意嘗試。”由此我們可以看出小王在變革中的角色是（B）。(B)追隨者描述項(xiàng)目的背景，包括如何提議的、為什么提出該項(xiàng)目、誰(shuí)參與了該項(xiàng)目等。這部分內(nèi)容應(yīng)放在項(xiàng)目報(bào)告的（A）中。(A)簡(jiǎn)介某冰箱生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，冰箱的年銷售量為：Q=20000-70P+50H+20Y，其中，P：平均安裝價(jià)格；H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y:人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價(jià)格是400元，有4000個(gè)新的家庭出現(xiàn)，而且人均收入為5500元時(shí)，可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為（D）臺(tái)。(D)302000某冰箱生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，冰箱的年銷售量為：Q=20000-70P+50H+20Y，其中，P：平均安裝價(jià)格；H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y:人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價(jià)格是400元，有4000個(gè)新的家庭出現(xiàn)，人均收入為5500元時(shí)，可得出該地區(qū)冰箱的年度銷售量為（D）臺(tái)。(D)302000某彩電生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，彩電的年銷售量為：Q=20000-70P+50H+20Y，其中，P：平均安裝價(jià)格；H：新出現(xiàn)的家庭數(shù)量；Y:人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)，當(dāng)平均安裝價(jià)格是300元，有5000個(gè)新的家庭出現(xiàn)，而且人均收入為5000元時(shí)，可得出該地區(qū)彩電的年度銷售量為（349000）臺(tái)。某倉(cāng)庫(kù)在評(píng)估它的資源性能時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)屬于資源的（D）性能標(biāo)準(zhǔn)。(D)成本某蛋糕制作店按照一名顧客的電話要求，準(zhǔn)備了一份生日蛋糕，顧客2個(gè)小時(shí)后來(lái)取，在顧客取走之前這份蛋糕屬于（D）。(D)有效庫(kù)存某電器公司董事會(huì)提出一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，預(yù)測(cè)在其公司所在地區(qū)電視機(jī)的年度銷售額為40000臺(tái)，該公司采用的需求預(yù)測(cè)方法是（B）。(B)統(tǒng)計(jì)需求分析法某復(fù)印紙生產(chǎn)公司的盈虧平衡點(diǎn)是8,000噸復(fù)印紙，去年公司共生產(chǎn)了10,000噸復(fù)印紙，則該公司的安全邊際是（A）噸。（A）2,000某公司2月份做預(yù)算時(shí)所估計(jì)的利率比3月份實(shí)際利率高，所以財(cái)務(wù)費(fèi)用比預(yù)計(jì)少，這屬于（C）造成的預(yù)測(cè)差異。(C)計(jì)劃外收支某公司打算實(shí)施全面質(zhì)量管理，剛剛提出，就聽(tīng)到反對(duì)的聲音，員工反對(duì)的原因可能有（B）。①工具手段、系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于復(fù)雜②員工壓力過(guò)大③層層質(zhì)量把關(guān)遍及整個(gè)組織④增加成本，損害財(cái)務(wù)狀況(B)①②④某公司打算縮短加快供應(yīng)速需的時(shí)間，這是從（A）性能標(biāo)準(zhǔn)高資源的性能。(A)彈性某公司的產(chǎn)量總是能夠滿足需求的變化，該公司采用的資源計(jì)劃類型屬于（C）計(jì)劃。（C）需求跟隨某公司的年目標(biāo)是達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不屬于達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品步驟的是（B）。(B)全面參與某公司是一家汽車制造企業(yè)，（A）部門的人員是該公司的核心人員。(A)生產(chǎn)某公司是一家為客戶定制開(kāi)發(fā)程序的軟件公司，那么該家公司的輸入為（C）。（C）軟件、開(kāi)發(fā)過(guò)程某公司要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，不是該公司必須要確定的是（D）。（D）每種風(fēng)險(xiǎn)的成本某公司由于管理層希望擴(kuò)大項(xiàng)目的范圍而導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生了變化，該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是（D）。(D)召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議討論該變化，以及它將會(huì)或者可能對(duì)績(jī)效、成本和時(shí)間產(chǎn)生怎樣的影響某公司預(yù)測(cè)銷售人員每月能夠賣出1000件產(chǎn)品，而實(shí)際上他們只賣出了700件。這屬于（A）造成的預(yù)測(cè)逆差。(A)銷售效率某公司在評(píng)估它的資源性能時(shí)，交付的頻率指標(biāo)屬于資源的（B）性能標(biāo)準(zhǔn)。(B)速度某公司在評(píng)估它的資源性能時(shí)，交付的頻率指標(biāo)屬于資源的（B）性能標(biāo)準(zhǔn)。(B)速度某公司正在使用該公司的棒棒糖等自產(chǎn)的糖果產(chǎn)品制作冰淇淋。這個(gè)公司運(yùn)用的策略是（A）（A）市場(chǎng)滲透（B）某顧問(wèn)公司在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)適合使用（C）成本模式。(C)項(xiàng)目某家具廠長(zhǎng)期的銷售記錄顯示，其家具的銷售量每年增長(zhǎng)10%，該公司今年共銷售了1，500套家具，根據(jù)趨勢(shì)分析法，該公司明年的銷售量預(yù)計(jì)為（A）套。(A)1650某家用電器公司董事會(huì)提出了一個(gè)需求預(yù)測(cè)公式，它預(yù)測(cè)在其公司所在地區(qū)洗衣機(jī)的年度銷售額Q為：Q=200000-700P+70H+20Y，其中P為平均安裝價(jià)格，H為新出現(xiàn)的家庭數(shù)量，Y為人均收入。依照上述公式，在一年內(nèi)當(dāng)平均安裝價(jià)格是400元，有5000個(gè)新的家庭出現(xiàn)，而且人均收入為5000元，可得出該地洗衣機(jī)的年度銷售額為（A）臺(tái)。(A)370000某建筑公司要對(duì)起重設(shè)備進(jìn)行定期的安全檢查，應(yīng)該采用（D）的安全檢查表。(D)專業(yè)性某零售企業(yè)根據(jù)往年這個(gè)季節(jié)的某水果的銷售量，根據(jù)趨勢(shì)分析法對(duì)今年該水果的銷售預(yù)測(cè)為1000公斤。該企業(yè)采用（D）資料來(lái)進(jìn)行分析市場(chǎng)需求的。（D）定量資料某面粉加工廠不管需求如何變化，產(chǎn)量始終都維持在一個(gè)不變的水平上，這個(gè)加工廠采取的資源計(jì)劃類型是（B）計(jì)劃。(B)等產(chǎn)量某企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)是10，000件貨物，這個(gè)季度的銷量是10，000件，表示該企業(yè)（不虧不盈）。某企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)是10，000件貨物，這個(gè)季度的銷量是10，500件，表示該企業(yè)（盈利）。某企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)是8，000件貨物，這個(gè)季度的銷量是6，500件，表示該企業(yè)（虧損）。某企業(yè)建立了專門的呼叫中心，此呼叫中心是提升客戶服務(wù)水平和溝通效率的（D）。（A）基本方法（B）基本技術(shù)（C）基本部門（D）基本手段某企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)坐標(biāo)圖上顯示的銷售收入和總成本的交點(diǎn)是（1230，2400），由此可以判斷該企業(yè)處于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)量是（C）。(C)1230某企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束以后，人力資源部開(kāi)始評(píng)估學(xué)習(xí)的收益，那么你認(rèn)為評(píng)估過(guò)程應(yīng)主要與（D）有關(guān)。（D）培訓(xùn)的方法某汽車制造公司來(lái)了一批新畢業(yè)的大學(xué)生，在對(duì)這批員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)確定的培訓(xùn)目標(biāo)是：經(jīng)過(guò)兩天的培訓(xùn)使這些員工能馬上上崗。審視該目標(biāo)，沒(méi)有體現(xiàn)SMART原則的（B）原則。(B)可實(shí)現(xiàn)的某汽車制造公司來(lái)了一批新畢業(yè)的大學(xué)生，在對(duì)這批員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)確定的培訓(xùn)目標(biāo)是：經(jīng)過(guò)兩天的培訓(xùn)使這些員工能馬上上崗。審視該目標(biāo)，沒(méi)有體現(xiàn)SMART原則的（B）原則。(B)可實(shí)現(xiàn)的某汽車制造企業(yè)預(yù)計(jì)這個(gè)月生產(chǎn)10000輛汽車，月底時(shí)只生產(chǎn)了8000輛，這種差異的產(chǎn)生是由于（A）引起的。(A)生產(chǎn)效率某生產(chǎn)企業(yè)將成本共分為可變成本、部分可變成本、固定成本三種，該企業(yè)是按照（C）方式劃分成本的。(C)產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系某食品企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，決定開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，研發(fā)部門在上報(bào)的計(jì)劃中寫(xiě)道：我們的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)一種適合年輕人的新口味的咖啡。審視這個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有體現(xiàn)SMART原則中的（D）原則。(D)有時(shí)間約束的某市造船廠船塢工地在吊裝主梁過(guò)程中發(fā)生坍塌，造成2人死亡，9人重傷。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》，這次事故屬于（C）事故。(C)一般某物資資源一直遵守既定的時(shí)間安排說(shuō)明該物資資源的（可靠度）性能標(biāo)準(zhǔn)良好。某些行業(yè)會(huì)經(jīng)常使用邊際成本計(jì)算的方法來(lái)計(jì)算成本，邊際成本計(jì)算時(shí)只需考慮（C）。(C)可變成本某織染廠發(fā)生大火，廠房突然發(fā)生倒塌，造成29人死亡，56人重傷，直接經(jīng)濟(jì)損失9515萬(wàn)元。根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》，這次事故屬于（B）事故。(B)重大目標(biāo)制訂的適當(dāng)與否，直接關(guān)系到目標(biāo)管理活動(dòng)的效果，乃至管理活動(dòng)的成敗。確定目標(biāo)時(shí)，既要從本單位的基本任務(wù)出發(fā)，全面考慮，又要突出重要的和關(guān)鍵的工作，這種要求屬于制訂目標(biāo)的（D）。（D）關(guān)鍵性與重點(diǎn)性相結(jié)合的要求目前，很多大公司都實(shí)行了客戶關(guān)系管理（CRM），使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)不包括（B）。（B）提高產(chǎn)品的質(zhì)量目前，很多大公司都實(shí)行了客戶關(guān)系管理（CRM），使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)有很多，但一般不包括（B）。(B)提高產(chǎn)品的質(zhì)量目前，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是安全生產(chǎn)主體，企業(yè)法定代表人是安全生產(chǎn)第一責(zé)任者的法律是（C）。(C)安全生產(chǎn)法目前，越來(lái)越多的人注重環(huán)保，喜歡使用環(huán)保產(chǎn)品，這就使得企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)更注重產(chǎn)品的環(huán)保性能。說(shuō)明企業(yè)收到（C）因素的影響。（C）環(huán)境能否對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)要取決于很多方面，（D可能不會(huì)影響授權(quán)D）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平暖日制造廠是一家生產(chǎn)電熱毯的企業(yè)，公司的盈虧平衡點(diǎn)是年銷售20,000床電熱毯，年公司一共銷售了25,000床電熱，暖日制廠的安全邊際為（C）床電熱毯（C）5,000平衡記分卡能用來(lái)拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公司未來(lái)結(jié)果的許多方面那么平衡記分卡包括四個(gè)方面的主要因素是（D）。D財(cái)務(wù)，內(nèi)部流程，客戶，學(xué)習(xí)和發(fā)展企業(yè)變革要想獲得成功，必須得到（C）的高度支持。（C）團(tuán)隊(duì)成員企業(yè)的存貨如果銷售過(guò)慢，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)因（D）而陷入困境。（D）現(xiàn)金短缺企業(yè)的運(yùn)作方式通常可被描述成輸入、轉(zhuǎn)化和輸出三個(gè)過(guò)程。關(guān)于這三個(gè)過(guò)程的說(shuō)法正確的是（A）。（A）產(chǎn)品屬于企業(yè)運(yùn)作的輸入過(guò)程企業(yè)的運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生管理費(fèi)用，不屬于管理費(fèi)用的是（D）。(D)機(jī)器設(shè)備成本企業(yè)的資產(chǎn)分為多種形式，屬于企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的是（D）。（D）其他都是企業(yè)要達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)，需要遵循一些步驟，在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的原因并進(jìn)行糾正后，接下來(lái)應(yīng)該（C）。(C)持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)大體上會(huì)有四大會(huì)計(jì)種類，不屬于這四大種類的是（B）。(B)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)企業(yè)贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵在于贏得客戶，在安排關(guān)心客戶的活動(dòng)時(shí)要注意“五要”和“五不要”原則，其中屬于“五不要”原則的是（C）。①不要忽視慶祝和宣傳好消息、新成績(jī)②不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)③不要忘記對(duì)表?yè)P(yáng)和投訴作記錄④不要忽視內(nèi)部客戶。(C)①③④企業(yè)有義務(wù)在與職工簽訂的勞動(dòng)合同中明確告知所從事的工作的危險(xiǎn)因素和事故應(yīng)急措施，這體現(xiàn)了員工享有安全生產(chǎn)保障權(quán)利中的（B）。(B)知情權(quán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所需的資源可劃分為幾種類型，其中不包括（C）。(C)產(chǎn)品企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所需的資源可劃分為幾種類型，其中不包括（C）。(C)產(chǎn)品企業(yè)只有滿足了客戶的需求才能贏得客戶的信賴，屬于客戶的需求類型的是（C）。（C）安全可靠全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TPM）可以對(duì)組織進(jìn)行全方位的改進(jìn)，該活動(dòng)由六個(gè)方面組成，但不包括（D)。(D)全面改進(jìn)全面生產(chǎn)設(shè)備管理（TPM）可以對(duì)組織進(jìn)行全方位的改進(jìn)，該活動(dòng)由六個(gè)方面組成，其中不包括（D）。(D)全面改進(jìn)全面生產(chǎn)設(shè)備管理涉及的人員包括（D）。(D)從最高管理層到現(xiàn)場(chǎng)工人全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)（TPM）由六個(gè)方面組成，這些方面不包括（D）。(D)財(cái)務(wù)保全全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)的六個(gè)方面不包括（B）。（B）員工保全確認(rèn)客戶需求通常可以采用問(wèn)卷、當(dāng)面交談和（A）的方式。(A)普遍調(diào)查人力資源部的培訓(xùn)專員需要對(duì)一批新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，（C）不屬于培訓(xùn)專員第一天要告知的事項(xiàng)。(C)核心客戶的詳細(xì)資料人力資源部門有各種關(guān)于職位的資料，（C）是人力資源部門最重要的文件。(C)工作描述人員規(guī)范是用來(lái)描述從事某項(xiàng)工作的理想人選所需具備的基條件和要點(diǎn)的文件，這些要點(diǎn)包括（A）。①技能、知識(shí)和能力②經(jīng)驗(yàn)③個(gè)人品質(zhì)和情況④工作目的和范圍(A)①②③人員規(guī)范是用來(lái)描述從事某項(xiàng)工作的理想人選所需具的基條件和要點(diǎn)的文件，這些要點(diǎn)包括（A）。①技能、知識(shí)和能力②經(jīng)驗(yàn)③個(gè)人品質(zhì)和情況④工作目的和范圍.(A)①②③日昌紡織廠對(duì)防火部門進(jìn)行日常檢查，應(yīng)該使用（B）的安全檢查表。(B)廠級(jí)日昌公司2007會(huì)計(jì)年度的資產(chǎn)總額為500,000元，流動(dòng)負(fù)債為200,000元，長(zhǎng)期負(fù)債為200,000元，則該公司2007會(huì)計(jì)年度的所有者權(quán)益為（C）。（C）100,000元日盛機(jī)械廠新購(gòu)進(jìn)了一批機(jī)器設(shè)備，這屬于（C）。(C)資本支出日盛機(jī)械廠新購(gòu)進(jìn)一批機(jī)器設(shè)備，這屬于（C）。(C)資本支出容錯(cuò)范圍與過(guò)程中的自然偏差是一樣的，則處理能力（A）。(A)等于1如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故，如果你為員工投了保險(xiǎn)，那么(C)不是公司所應(yīng)付的代價(jià)。C、調(diào)查的時(shí)間如果團(tuán)隊(duì)中存在大量的沖突，很可能是因?yàn)椋ˋ）。（A）團(tuán)隊(duì)成員參與不夠如果銷售量曲線位于盈虧平衡點(diǎn)右側(cè)，則表示（B）。(B)盈利如果一家保險(xiǎn)公司今年賣了12，000張人壽保險(xiǎn)單，想要預(yù)知明年的銷量。長(zhǎng)期的趨勢(shì)表明銷售量每年增長(zhǎng)5%。那么，利用時(shí)間-序列分析法中的趨勢(shì)分析法計(jì)算，預(yù)計(jì)明年銷售量為（A）張。(A)12600如果一家保險(xiǎn)公司今年賣了12，000張新的人壽保險(xiǎn)單，想要預(yù)知明年十二月份的銷量。假設(shè)明年銷量與今年相同，且十二月份銷量要比月平均水平多30%。利用季節(jié)性模式分析方法計(jì)算明年十二月的銷售額應(yīng)該是（C）張。(C)1300如果有現(xiàn)成的（B），就需要檢查該文件是否是最新的，并且檢查它是否真實(shí)反映了團(tuán)隊(duì)的需求，如是否需要用某個(gè)空缺職來(lái)填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中剛好存在的能或知識(shí)空缺。(B)人員規(guī)范上市公司的稅后凈利潤(rùn)通?？梢苑譃椋–）。（C）支付的股息與企業(yè)留存收益生產(chǎn)某訂書(shū)機(jī)的相關(guān)成本如下：生產(chǎn)成本13.5元，直接分銷成本1.1元，售價(jià)24元。那么這個(gè)訂書(shū)機(jī)的邊際成本是（B）元。(B)14.6事故會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多損失，最直接的損失是（B）。（B）員工的生命和健康受到傷害適合使用項(xiàng)目成本模式的是（D）。（D）其他都可以屬于PDCA循環(huán)四個(gè)階段的是（A）。(A)規(guī)劃屬于常用的FSA標(biāo)準(zhǔn)的是（D）。（D）其他都是屬于企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教的是（A）教育。(A)安全意識(shí)屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因的是（C）。(C)財(cái)務(wù)部門更改付款日期屬于在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時(shí)候應(yīng)注意的重要因素是（C）。(C)讓新員工盡快開(kāi)始工作屬于在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時(shí)候應(yīng)注意的重要因素是（C）。(C)一次不要覆蓋太大范圍屬于資產(chǎn)類會(huì)計(jì)科目的是（B）。（B）應(yīng)收賬款思考“有沒(méi)有可以避免的內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目？”這一問(wèn)題，可以幫助企業(yè)從（B）角度改進(jìn)成本效率。(B)減少浪費(fèi)雖然管理者非常愿意采用新技術(shù)解決當(dāng)前生產(chǎn)線經(jīng)常停工的問(wèn)題，但是現(xiàn)在購(gòu)買這種新技術(shù)的費(fèi)用太高，所以管理者只能進(jìn)行一些日常的維護(hù)和修理。這屬于管理者經(jīng)常遇到的（C）。(C)組織的問(wèn)題雖然管理者非常愿意采用新技術(shù)解決當(dāng)前生產(chǎn)線經(jīng)常停工的問(wèn)題，但是現(xiàn)在購(gòu)買這種新技術(shù)的費(fèi)用太高，所以管理者只能進(jìn)行一些日常的維護(hù)和修理。這屬于管理者經(jīng)常遇到的（C）。(C)組織的問(wèn)題所有者權(quán)益是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要概念，它是資產(chǎn)減去（C）的余額。(C)負(fù)債所有者權(quán)益是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要概念，它是資產(chǎn)減去（C）的余額。(C)負(fù)債所有者權(quán)益是指企業(yè)所有者在某一時(shí)期擁有的凈資產(chǎn)，它等于（C）。（C）資產(chǎn)—負(fù)債所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的（B）。B、分紅調(diào)節(jié)資源需求屬于資源管理流程中的（A）階段。(A)計(jì)劃通常不會(huì)引發(fā)組織變革的因素是（D）。（D）文化通常來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)最重要的三大財(cái)務(wù)報(bào)表不包括（D）。（D）資產(chǎn)減值準(zhǔn)備明細(xì)表通常情況下，漸進(jìn)式變革的特點(diǎn)不包括（A）。（A）根本性的通常情況下，企業(yè)的利潤(rùn)是指在（C）范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果。(C)一定的會(huì)計(jì)周期通常情況下，企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來(lái)考察（C）。（C）員工的工作狀況通常以需求因素為基礎(chǔ)，與時(shí)間無(wú)相關(guān)性，用一個(gè)公式來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法稱為（A）A、時(shí)間序列分析通過(guò)（A）改進(jìn)法我們可以識(shí)別和說(shuō)明因果關(guān)系鏈。（A）“五個(gè)為什么”通過(guò)增加工作范圍和任務(wù)種類來(lái)激勵(lì)員工的方法稱為（D）。（D）工作擴(kuò)展頭腦風(fēng)暴法的最后一步是（C）。(C)分析所提出的建議中是否有真正有用的解決方法頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則，（D）不符合它的原則的。D、數(shù)量限制團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用很多方法改進(jìn)成本效率，但通常這些方法不包括（A）。（A）擴(kuò)編人員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用很多方法改進(jìn)成本效率，但這些方法通常不包括（A）。(A)籌集資金王廠長(zhǎng)是一家制造企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他在健康與安全管理方面的責(zé)任很大，不屬于他的責(zé)任范圍的是（C）。（C）按照操作規(guī)范進(jìn)行操作王經(jīng)理是一家公司的招聘經(jīng)理，在面試時(shí)一位應(yīng)聘者說(shuō)他喜歡玩魔方，王經(jīng)理?yè)?jù)此認(rèn)定該應(yīng)聘者推理能力強(qiáng)，他的這種做法犯了（A）錯(cuò)誤。（A）做出錯(cuò)誤假設(shè)王經(jīng)理為了確保項(xiàng)目切實(shí)可行，決定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，他不需要做的是（D明確項(xiàng)目的實(shí)施程序）。王總是一家工廠的負(fù)責(zé)人，在預(yù)測(cè)工廠的資源需求時(shí)，他習(xí)慣采取的方法是收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并將其按時(shí)間先后排列，然后進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)將來(lái)的需求水平。王總采取的這種方法被稱為（C）。(C)時(shí)間－序列分析法王總想分析一下公的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，他可以取的方法是（C）。（C）SWOT法王總想通過(guò)一系列方法促進(jìn)員工參與公司的質(zhì)量管理活動(dòng)，無(wú)助于員工更好地參與的是的做法是（A）。（A）固定員工職責(zé)危險(xiǎn)性等級(jí)中的危險(xiǎn)等級(jí)可能導(dǎo)致的事故后果是（C）。(C)會(huì)造成人員傷亡為工作場(chǎng)所存在風(fēng)險(xiǎn)的每個(gè)人，獨(dú)立設(shè)計(jì)保護(hù)他們的措施。這屬于預(yù)防事故原則中的（B）。(B)個(gè)性化評(píng)估為工作場(chǎng)所存在風(fēng)險(xiǎn)的每個(gè)人，獨(dú)立設(shè)計(jì)保護(hù)他們的措施。這屬于預(yù)防事故原則中的（B個(gè)性化評(píng)估）。為了達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)，在訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后的正確步驟是（A）。①依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量②確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可測(cè)量的指標(biāo)，并規(guī)定每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)值③持續(xù)改進(jìn)④發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的原因并進(jìn)行糾正(A)②①④③為了解決控制過(guò)程中自然偏差是否可接受的問(wèn)題，操作管理員需要對(duì)過(guò)程設(shè)置上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍，被稱作（C）。(C)容錯(cuò)范圍為了解決控制過(guò)程中自然偏差是否可接受的問(wèn)題，操作管理員需要對(duì)過(guò)程設(shè)置上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍，被稱作（C）。(C)容錯(cuò)范圍為了滿足客戶的需求，有一個(gè)很重要的部分是（C）。C、按照個(gè)人目標(biāo)評(píng)價(jià)自己的工作為了滿足客戶的需要，可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù)，這是通過(guò)（A）的應(yīng)用滿足客戶需求。A、虛擬技術(shù)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)需要在生產(chǎn)系統(tǒng)中輸入（C）。(C)資源為了使新員工盡快適應(yīng)工作，需要全程關(guān)注新員工的發(fā)展，對(duì)于“監(jiān)督新員工”這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，正確的是（C）。(D)監(jiān)督新員工就是等他們犯了錯(cuò)誤之后再批評(píng)教育為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面（D）調(diào)度方式。D生產(chǎn)為了做出更加合理的資源計(jì)劃，避免風(fēng)險(xiǎn)，那么計(jì)劃前首先應(yīng)該做的是（B）。資源調(diào)度我國(guó)現(xiàn)行勞動(dòng)法規(guī)規(guī)定，勞動(dòng)者就業(yè)不因（D）不同而受歧視。（D）其他都對(duì)我國(guó)已發(fā)布的《企會(huì)計(jì)準(zhǔn)則—現(xiàn)金量表》要求企按（B）編制現(xiàn)金流量表。（B）直接法我們通常所說(shuō)的ERP是指（C）。（C）企業(yè)資源計(jì)劃無(wú)需對(duì)安全與健康負(fù)特殊責(zé)任的人員是（B）。（B）殘疾人吳經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目最近完工了，此時(shí)她應(yīng)該召開(kāi)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議，還應(yīng)該做出（D）。（D）項(xiàng)目比較吳總是一家建筑公司的老板，在對(duì)公司成本進(jìn)行計(jì)算時(shí)，他的公司適合采用（B）成本模式。(B)項(xiàng)目系統(tǒng)管理包含五個(gè)方面，在平時(shí)的工作中要注意對(duì)這些要素進(jìn)行改進(jìn)，如“設(shè)置一項(xiàng)紀(jì)錄”是對(duì)（明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行紀(jì)錄A）要素進(jìn)行的改進(jìn)。系統(tǒng)管理包含五個(gè)方面，在平時(shí)的工作中要注意對(duì)這些要素進(jìn)行改進(jìn)，如“完善質(zhì)量政策”是對(duì)（B）要素進(jìn)行的改進(jìn)。(B)提高質(zhì)量系統(tǒng)管理包含五個(gè)方面，在平時(shí)的工作中要注意對(duì)這些要素進(jìn)行改進(jìn)，如“完善質(zhì)量政策”是對(duì)（B）要素進(jìn)行的改進(jìn)。(B)提高質(zhì)量系統(tǒng)管理的五要素是（D）。(D)明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行記錄、提高質(zhì)量、規(guī)劃和提供資源、控制過(guò)程、監(jiān)督和檢測(cè)系統(tǒng)管理一般包括五個(gè)方面，不屬于這五個(gè)方面的是（C）。(C)以客戶為中心系統(tǒng)化管理和過(guò)程控制的目的在于（D）。（D）改善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)下面（A）講述了人們的期望是與他們的努力相關(guān)。（A）公平理論下面（A）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。A、有限的數(shù)據(jù)下面（C）不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個(gè)步驟。C、抽象化為概念下面（C）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力C、致力于終身學(xué)習(xí)下面（D）不屬于工作描述中的內(nèi)容。D、工作所需要的人員的技能下面（D）不屬于經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)周期。（D）計(jì)劃下面成本（B）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。A、生產(chǎn)成本下面關(guān)于確定優(yōu)先級(jí)目標(biāo)的說(shuō)法正確的是（D）。（D）根據(jù)顧客的需要制定下面關(guān)于制定工作計(jì)劃的說(shuō)法正確的是（D）D）計(jì)劃必須是適合自己的，才能從中獲益現(xiàn)金流量是指企業(yè)中（D）。(D)現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出項(xiàng)目報(bào)告中附錄的內(nèi)容不應(yīng)該包括（B）。(B)項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督過(guò)程中使用的方法項(xiàng)目報(bào)告中簡(jiǎn)介的內(nèi)容包括（C）。(C)項(xiàng)目的背景：如何提議的、為什么提出該項(xiàng)目、誰(shuí)參與了該項(xiàng)目等項(xiàng)目計(jì)劃的制訂包含諸多細(xì)節(jié)問(wèn)題，但總體來(lái)說(shuō)應(yīng)遵循三大步驟。關(guān)于這三個(gè)步驟的排序，正確的是（D）。①將項(xiàng)目計(jì)劃綜合在一起，形成一份全面的文件②對(duì)已經(jīng)編制出來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理③將文件提交給項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)(D)②①③項(xiàng)目計(jì)劃的制定包含諸多細(xì)節(jié)問(wèn)題，但總體來(lái)說(shuō)遵循三大步驟。關(guān)于這三個(gè)步驟的排序，正確的是（D）。①將項(xiàng)目計(jì)劃綜合在一起，形成一份全面的文件②對(duì)已經(jīng)編制出來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理③將文件提交給項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)(D)②①③小杜是公司人力資源部的新員工，最近公司要求他參與公司的年度招聘工作，小杜以前沒(méi)有從事過(guò)相關(guān)工作，他不知道該在招聘過(guò)程中的注意事項(xiàng)。在這種情況下，面試時(shí)小杜應(yīng)該避免的情況有（A）。（A）根據(jù)外表和言行貿(mào)然下結(jié)論小方是某公司人力資源部的職員。近日，部門經(jīng)理要求他做一份公司某一崗位的工作描述，不是這份工作描述必須包括的是該項(xiàng)工作的（D）。(D)任職資格小何所在的公司是一家廣告公司，在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，該公司適合使用（C）成本模式。(C)項(xiàng)目小何在一家小煤礦工作，一天下井時(shí)，小何感覺(jué)到礦下情異，通風(fēng)系好像出了問(wèn)題，于是他就向老板反映要求返回地面，但老板覺(jué)得沒(méi)事，不同意他返回，并威脅他如果不繼續(xù)工作就把他這月的工扣掉。小何老板的做法侵犯了小何的（A）。（A）緊急避險(xiǎn)權(quán)小李的工作表現(xiàn)一直不錯(cuò)，但是最近他老是悶悶不樂(lè)，團(tuán)隊(duì)主管與他進(jìn)行了一次交談，原來(lái)是他的家中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，主管幫他解決了問(wèn)題，小李的工作積極性又提高了。這種情況說(shuō)明團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)管理者之間（D）。（D）平等的重要性小李公司的產(chǎn)量總是能夠滿足需求的變化，由此可知他所在的公司采用的資源計(jì)劃類型是（C）計(jì)劃。(C)需求跟隨小李去一家大公司參加面試，單獨(dú)進(jìn)入面試房間后，他發(fā)現(xiàn)七八個(gè)面官坐在前面讓小張非常緊張，面試時(shí)也結(jié)巴巴，發(fā)揮得非常差。這種面試形式屬于（B）。（B）小組面試小李是某公司人力資源管理部的職員，近日他要做一份公司某一崗位的工作描述。這份工作描述必須包括該工作的（A）。（A）主要任務(wù)、主要目的、工作范圍小李是一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，為了確保項(xiàng)目切實(shí)可行，決定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，他需要做到（B）。(B)估計(jì)需要多長(zhǎng)時(shí)間小李為了解決團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，把大家召集起來(lái)進(jìn)行討論，并讓團(tuán)隊(duì)成員去做一些調(diào)研工作。這屬于決策技巧中的（C）。(C)與別人溝通以及別人的參與小李在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)完成指定任務(wù)，他屬于項(xiàng)目參與者中的（B）。（B）項(xiàng)目發(fā)起人小李在一家大型家具制造企業(yè)的財(cái)務(wù)部門工作，在計(jì)算公司成本時(shí)，她所在的公司適合使用（A）成本模式。小李作為一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，完成項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)遵循的步驟是（D②①③）。①將項(xiàng)目計(jì)劃綜合在一起，形成一份全面的文件；②對(duì)已經(jīng)編制出來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行整理；③將文件提交給項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)；小劉開(kāi)了一家中式餐館，每到吃飯時(shí)間，來(lái)就餐的人非常多，現(xiàn)有的幾個(gè)員工根本忙不過(guò)來(lái)。根據(jù)這種情況，小劉在制訂資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)該采取（C）計(jì)劃。(C)需求跟隨小劉是某公司人力資源管理部的職員。近日，部門經(jīng)理要求他做一份公司某一崗位的工作描述，這份工作描述必須包括該工作的（A）。(A)主要目的、主要任務(wù)、工作范圍小米所在的公司準(zhǔn)備進(jìn)行生產(chǎn)方式的變革，小米雖然內(nèi)心并不真正認(rèn)同這次變革，但由于這次變革是他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)吳經(jīng)理提出的，所以他仍會(huì)盡力推動(dòng)變革。他對(duì)這次變革的反應(yīng)屬于（B）。（B）“追隨者”小孫在進(jìn)行個(gè)人SWOT分析中，發(fā)現(xiàn)如果公司或經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)變化，這種變化可能導(dǎo)致公司裁員，這是屬于SWOT分析中小孫所面臨的（A）方面。（A）強(qiáng)項(xiàng)小孫在一家大型制造企業(yè)的財(cái)務(wù)部門工作。在計(jì)算公司成本時(shí)，他所在的公司適合使用（A）成本模式。(A)單位小王和小高是同一家公司的員工，他們倆為了掌握更多的知識(shí)，彼此交換自己的工作，并且他們都能夠很好的完成對(duì)方的工作。小王和小高這種學(xué)習(xí)的方式稱為（A）。（A）輪崗制度小王開(kāi)了一家旅館，為了節(jié)省開(kāi)支，在非高峰假日時(shí)段，小王會(huì)讓旅館歇業(yè)休息。小王采取的是（C）計(jì)劃。(C)控制需求小王開(kāi)了一家旅館，為了節(jié)省開(kāi)支，在非高峰假日時(shí)段，小王會(huì)讓旅館歇業(yè)休息。小王采取的是（C）計(jì)劃。(C)控制需求小王是星光公司的招聘經(jīng)理，最近打算做一個(gè)招聘規(guī)劃，他首先應(yīng)該（A）。(A)確定招聘的人數(shù)和崗位小王是一家公司的職員，他的大部分工作都是為他人服務(wù)，或者在需要的時(shí)候做一些應(yīng)急的事情。那么你認(rèn)為有關(guān)小王工作的描述中，正確的是（D）（D）對(duì)一些重復(fù)出現(xiàn)的事情可以做計(jì)劃小王是一家外貿(mào)公司的新員工，在他就職過(guò)程中，公司向他提供的基本信息應(yīng)該包括（A）。①辦公樓平面圖②工作介紹③核心客戶詳細(xì)資料④工作場(chǎng)所主要規(guī)定⑤檔案記錄(A)①②④⑤小王是一家外企的財(cái)務(wù)總監(jiān)，最近打算改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，（C）不會(huì)有助于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。(C)將成本計(jì)算方法簡(jiǎn)單化小王在大學(xué)旁邊開(kāi)了一家小型超市，每到晚上放學(xué)后，來(lái)超市買東的人都非多，現(xiàn)有的幾個(gè)員工根忙不來(lái)。根據(jù)這情況，小王在訂資源計(jì)時(shí)應(yīng)該采?。ˋ）（A）需求跟隨計(jì)劃小王準(zhǔn)備開(kāi)一家小型超市，開(kāi)店需要投資購(gòu)買商品和經(jīng)營(yíng)設(shè)施，需要花費(fèi)時(shí)間和精力行經(jīng)營(yíng)。對(duì)小王說(shuō)，開(kāi)店的機(jī)成本是（A）。（A）他開(kāi)超市所需投資用于儲(chǔ)蓄可得到的利息（或把投資用其他途可得到的收益），加上他不開(kāi)超、從事其他工作可得到的工資小薛在一家制造廠做財(cái)務(wù)工作，計(jì)算成本時(shí)她不該將（B）算入公司的直接成本。(B)研發(fā)費(fèi)用小薛在一家制造廠做財(cái)務(wù)工作，計(jì)算成本時(shí)她不該將（B）算入公司的直接成本。(B)研發(fā)費(fèi)用小張大專畢業(yè)后進(jìn)入一家紡織企業(yè)，工作一段時(shí)間后，他感覺(jué)公司和供應(yīng)商的溝通很差，他很擔(dān)憂，因?yàn)檫@種情況很可能會(huì)引起公司的（C）問(wèn)題。（C）后勤供應(yīng)小張帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)要為新開(kāi)展的一個(gè)項(xiàng)目建立工作任務(wù)書(shū)，工作任務(wù)書(shū)的建立基礎(chǔ)是（C）。C)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員同意小張是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他制訂了一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，不屬于完成項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)該遵循的步驟的是（B）。(B)將整理好的項(xiàng)目計(jì)劃與客戶溝通小張是一個(gè)煤礦企業(yè)的工人，為了確保自身和他人的安全健康，在工作中，他應(yīng)該（A）。（A）正確使用工作設(shè)備小張是一家公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，他發(fā)現(xiàn)公司近來(lái)虧損的主要原因在于預(yù)算做得不夠合理他打算改進(jìn)公司的務(wù)預(yù)算，（C）不會(huì)有助于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo).(C)只利用一種成本計(jì)算方法小張是一名車間工人，他發(fā)現(xiàn)工廠倉(cāng)庫(kù)里的東西經(jīng)常亂堆亂放，安全隱患很大，面對(duì)這種情況，他應(yīng)該（B）。（B）及時(shí)向公司負(fù)責(zé)人報(bào)告情況小張是一名項(xiàng)目經(jīng)理，打算對(duì)公司新開(kāi)展的項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，他需要做到（B）。(B)確定計(jì)算成本的方法小張是一名項(xiàng)目經(jīng)理，他打算在編寫(xiě)工作任務(wù)書(shū)之前運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分解。他首先要做的是（D）。(D)看一下項(xiàng)目的各個(gè)里程碑，明確主要任務(wù)小張作為新員工的指導(dǎo)伙伴，不是他必須具備的特點(diǎn)是（D）。(D)工作績(jī)效最高小趙是某生產(chǎn)車間組長(zhǎng)，他發(fā)現(xiàn)新招的幾個(gè)操作工人對(duì)一些安全操作規(guī)程不以為然，認(rèn)為不可能發(fā)生事故，為了讓員工警醒，印象深刻，牢記不忘，小趙可以對(duì)他們進(jìn)行（C）的培訓(xùn)和教育。(C)經(jīng)驗(yàn)和事故教訓(xùn)小趙是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，最近打算改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，（D）有助于他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。(對(duì)新生事物或重大變化做出理性判斷)小趙在大學(xué)旁邊開(kāi)了一家超市，每到晚上放學(xué)后，來(lái)超市買東西的人都非常多，現(xiàn)有的幾個(gè)員工根本忙不過(guò)來(lái)。根據(jù)這種情況，小趙在制訂資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)該采取（需求跟隨）計(jì)劃。小周的上級(jí)讓他運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)法對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分解。分解的過(guò)程中他最后要做的是（C）。(C)使用樹(shù)形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來(lái)表示工作的分解結(jié)果小周經(jīng)常站在別人的立場(chǎng)和角度上來(lái)看待自己面臨的問(wèn)題，他說(shuō)這樣能讓自己把問(wèn)題看得更清楚，小周的這種思考方法是（SWOT法）。小周是一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)員，他公司的產(chǎn)品質(zhì)量出錯(cuò)率為2.3/1000000，這說(shuō)明該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)符合（6δ）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。小周是一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，為了確保項(xiàng)目切實(shí)可行，決定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，他不需要（D）。(D)確定每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任謝某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時(shí)間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請(qǐng)假到學(xué)校去，后來(lái)還關(guān)心地問(wèn)孩子怎樣了，并對(duì)孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于（B）的領(lǐng)導(dǎo)。（B）干涉他人生活新興食品廠由于業(yè)務(wù)拓展，新建一廠房，這屬于（C）。(C)資本支出新員工就職過(guò)程中，大部分公司會(huì)向員工提供就職信息包。關(guān)于就職過(guò)程，說(shuō)法不正確的是（A）。(A)就職過(guò)程從新員工開(kāi)始獨(dú)立做第一份任務(wù)開(kāi)始信息的形式有多種，下面信息的方式對(duì)應(yīng)不正確的是（D）D、正式的和非正式的信息星盛集團(tuán)年度保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)計(jì)高，每月的保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)期的高出25元，這屬于（C）造成的預(yù)測(cè)逆差。(C)計(jì)劃外支出星盛集團(tuán)由于年度保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)計(jì)高，所以每月的保險(xiǎn)費(fèi)比預(yù)期的高出25元，這屬于（C）造成的預(yù)測(cè)逆差。(C)計(jì)劃外支出興新公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，滿足其生產(chǎn)需求，于是與供應(yīng)商簽訂了一份協(xié)議，該協(xié)議遵循了ISO質(zhì)量管理原則中的第八條原則，這份協(xié)議一般被稱作（D）。（D）服務(wù)水平協(xié)議興星公司所在的行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)利潤(rùn)微薄，該公司只得通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)與其他對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這種戰(zhàn)略屬于（B）。（B）紅海戰(zhàn)略興業(yè)公司是一家新建的煤礦企業(yè)，公司要全面、系統(tǒng)地審查工程的各項(xiàng)安全狀況，適合采用（A）的安全檢查表。(A)審查設(shè)計(jì)選擇單一供應(yīng)商的好處不包括（A）。（A）保證產(chǎn)品的持續(xù)供應(yīng)選擇供應(yīng)商屬于資源管理流程中的（A）階段。(A)計(jì)劃選擇供應(yīng)商往往依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)法正確的是（A）。(A)對(duì)于一個(gè)需要購(gòu)買軟件類產(chǎn)品的企業(yè)，選擇供應(yīng)商時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)更看重是否提供技術(shù)支持楊經(jīng)理對(duì)公司一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織和控制負(fù)有全權(quán)責(zé)任，那么從項(xiàng)目管理的角度來(lái)講，孫經(jīng)理是（B）。（B）項(xiàng)目經(jīng)理要求企業(yè)建立各種安全保障制度的法律是（D）。(D)安全生產(chǎn)法要確保項(xiàng)目切實(shí)可行，管理者需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析。為了有效地開(kāi)展這一工作，管理者需要做到的要點(diǎn)包括（A）。①估計(jì)一下需要多少人②估計(jì)一下需要多長(zhǎng)時(shí)間③確定計(jì)算成本的方法是什么④確定每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(A)①②③要想達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，首先應(yīng)該（A）。(A)訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要想達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)一般需要經(jīng)過(guò)六個(gè)步驟，不屬于這六個(gè)步驟的是（B）。(B)全面參與要想整理現(xiàn)有過(guò)程或設(shè)計(jì)一個(gè)新過(guò)程，最好采用繪制（A）技術(shù)。A、散點(diǎn)圖一般情況下，項(xiàng)目規(guī)范的內(nèi)容不包括（A）。（A）項(xiàng)目的目的和目標(biāo)一般情況下，在變革的再凍結(jié)階段，變革會(huì)（B）。（B）固化或穩(wěn)定下來(lái)一旦項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施，就要確保項(xiàng)目的進(jìn)展按照計(jì)劃進(jìn)行，任何偏離計(jì)劃的問(wèn)題都需要及時(shí)處理。這屬于項(xiàng)目生命周期中的（C）階段。（C）項(xiàng)目監(jiān)督和控制一個(gè)企業(yè)可能既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對(duì)于內(nèi)外供應(yīng)商的說(shuō)法正確的是（D）。D、使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇一個(gè)企業(yè)真正做到授權(quán)，它會(huì)表現(xiàn)在很多方面，下面（D）是錯(cuò)誤的。（D）讓員工自行解決出現(xiàn)的問(wèn)題一個(gè)項(xiàng)目的生命周期通常包括五個(gè)階段，屬于這五個(gè)階段的是（D）。（D）其他都是一家出版社某書(shū)籍的預(yù)計(jì)銷售量是30000本，盈虧臨界點(diǎn)的銷售量是20000本，庫(kù)存量是5000本，該公司的安全邊際是（A）本。(A)10000一家出版社某書(shū)籍的預(yù)計(jì)銷售量是30000本，盈虧臨界點(diǎn)的銷售量是20000本，庫(kù)存量是5000本，該公司的安全邊際是（A）本。(A)10000一家建筑公司在進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，適合使用（C）成本模式。(C)項(xiàng)目一家零售店的旁邊兩年內(nèi)將要開(kāi)一家類似的商店。那么，這家零售店在近兩年內(nèi)收到的影響屬于（D）。（D）外部環(huán)境威脅一家小企業(yè)的老板，當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿“有難同當(dāng)”。在公司有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這種狀況屬于管理者經(jīng)常遇到的（A）。(A)人的問(wèn)題一種不僅能夠分析外部環(huán)境，而且還能識(shí)別能夠影響企業(yè)的因素的發(fā)展趨勢(shì)，這種方法為（D）。（D）外部因素分析一種研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)的主要因素之間的相互作用的方法，被稱為（B平衡積分法）。以前程公司健康和安全手冊(cè)的編寫(xiě)項(xiàng)目為例，不能計(jì)入“效益”一欄的是（D）。(D)編寫(xiě)成本以前程公司健康