戰(zhàn)略采購(gòu)降低成本與談判技巧講義

1戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧講師：翟光明

2010年8月17-18日

中華人民共和國(guó)北京上海廣州香港北京2第一部分戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位

3一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機(jī)，企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢、市場(chǎng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機(jī)。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大，控制難度高。進(jìn)口長(zhǎng)周期、國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量不理想。市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。降低采購(gòu)和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤(rùn)的源泉。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門(mén)協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購(gòu)、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問(wèn)題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒(méi)有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評(píng)估體系。4二、全球金融危機(jī)給企業(yè)采購(gòu)帶來(lái)難得的機(jī)遇1、全球金融危機(jī)，導(dǎo)致能源和原材料價(jià)格大幅下降，從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化。2、擴(kuò)大銷(xiāo)售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問(wèn)題。3、原材料和能源價(jià)格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價(jià)成為必然趨勢(shì)。4、打破壟斷，獲得長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源、改變供貨模式和游戲規(guī)測(cè)。6、強(qiáng)化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長(zhǎng)期存在而得不到解決的問(wèn)題5三、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷(xiāo)售$100元，材料成本占$50元，而利潤(rùn)是$10元。采購(gòu)成本節(jié)省2%，可以增加銷(xiāo)售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤(rùn)10%目的。直接材料$55其他費(fèi)用$44利潤(rùn)

$11—————銷(xiāo)售額

$110$降低采購(gòu)成本對(duì)利潤(rùn)之貢獻(xiàn)直接材料$49其他費(fèi)用$40利潤(rùn)

$11—————銷(xiāo)售額$100直接材料$50其他費(fèi)用$40利潤(rùn)$10—————銷(xiāo)售額$100降低成本2%成本6四、必須從戰(zhàn)略上處理采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作1、傳統(tǒng)采購(gòu)管理觀念的4大誤區(qū)第一大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是花錢(qián)的部門(mén)第二大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)價(jià)格第三大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是執(zhí)行部門(mén)第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來(lái)現(xiàn)代采購(gòu)管理觀念的4大創(chuàng)新第一大創(chuàng)新：采購(gòu)是增加利潤(rùn)的途徑第二大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)成本第三大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是參與決策部門(mén)第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)雙贏7銷(xiāo)售采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃設(shè)計(jì)跨部門(mén)關(guān)系管理要搞好一個(gè)部門(mén)工作單靠自身力量是不夠的

采購(gòu)、銷(xiāo)售、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門(mén)之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對(duì)客戶(hù)需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量控制同步采購(gòu)供應(yīng)商早期介入同步開(kāi)發(fā)與供貨客戶(hù)生產(chǎn)客戶(hù)關(guān)系管理CRM2、供應(yīng)商管理與跨部門(mén)協(xié)作8制造企業(yè)采購(gòu)典型的跨部門(mén)協(xié)作不良的問(wèn)題PMC不準(zhǔn)供貨不及時(shí)缺貨設(shè)計(jì)與采購(gòu)溝通不良周期長(zhǎng)需求個(gè)性化強(qiáng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測(cè)手段差異客戶(hù)滿(mǎn)意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓9（1）跨部門(mén)協(xié)作不良的原因部門(mén)之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門(mén)之間未建立為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)與過(guò)程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門(mén)要有所作為離不開(kāi)跨部門(mén)協(xié)作和支持！10需求申請(qǐng)、計(jì)劃審批與庫(kù)存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請(qǐng)人對(duì)需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計(jì)劃控制人對(duì)庫(kù)存控制力度不夠。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。采購(gòu)與質(zhì)保、工程技術(shù)部門(mén)溝通不暢，技術(shù)更改與新品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)處于被動(dòng)地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時(shí)、質(zhì)量有時(shí)不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。采購(gòu)部門(mén)不能主動(dòng)事先向倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)提供到貨時(shí)間、驗(yàn)收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。（2）跨部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的問(wèn)題11采購(gòu)部部門(mén)工工作重重心定定位不不當(dāng)采購(gòu)工工作很很忙，，采購(gòu)購(gòu)部的的人手手總是是不夠夠采購(gòu)人人員對(duì)對(duì)于采采購(gòu)需需求習(xí)習(xí)慣于于被動(dòng)動(dòng)接受受，，缺少少主動(dòng)動(dòng)參與與“采購(gòu)購(gòu)人員員千辛辛萬(wàn)苦苦的努努力，，不如如技術(shù)術(shù)人人員動(dòng)動(dòng)一動(dòng)動(dòng)筆，，降低低成本本談何何容易易。””又要管管下訂訂單，，又要要管物物料與與生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)，就就是無(wú)無(wú)力管管供應(yīng)應(yīng)商采購(gòu)人人員充充當(dāng)滅滅火隊(duì)隊(duì)員，，無(wú)力力強(qiáng)化化供應(yīng)應(yīng)商管管理和和提升升談判判能力力采購(gòu)工工作缺缺乏科科學(xué)的的績(jī)效效考核核（1）采購(gòu)購(gòu)部門(mén)門(mén)定位位不當(dāng)當(dāng)——采購(gòu)充充當(dāng)滅滅火隊(duì)隊(duì)四、全全球金金融危危機(jī)環(huán)環(huán)境下下戰(zhàn)略略采購(gòu)購(gòu)必須須解決決的三三大問(wèn)問(wèn)題1．機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置與采采購(gòu)功功能定定位12（2）采購(gòu)購(gòu)功能能與職職責(zé)演演進(jìn)過(guò)過(guò)程供應(yīng)管管理采購(gòu)管管理資源管管理戰(zhàn)略意意義商務(wù)與與物流流功能能分離離80年代90年代21世紀(jì)供應(yīng)商商開(kāi)發(fā)發(fā)采購(gòu)與與訂單單業(yè)務(wù)務(wù)物料計(jì)計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管管理供應(yīng)開(kāi)開(kāi)發(fā)資源組組織采購(gòu)與與訂單單業(yè)務(wù)務(wù)供應(yīng)商商開(kāi)發(fā)發(fā)與供供應(yīng)鏈鏈管理理供應(yīng)商商過(guò)程程控制制資源組組織13（3）傳統(tǒng)統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)與物物流組組織機(jī)機(jī)構(gòu)框框架利利弊分分析1）商、、物合合一的的采購(gòu)購(gòu)組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)框架架副經(jīng)理理供應(yīng)部部經(jīng)理理市場(chǎng)部部經(jīng)理理制造部部經(jīng)理理質(zhì)保部部經(jīng)理理物料供供應(yīng)計(jì)計(jì)劃物料倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)管管理生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃制造車(chē)車(chē)間外購(gòu)?fù)鈪f(xié)成品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)利弊：：有利確確保供供應(yīng)不利庫(kù)庫(kù)存控控制不利供供應(yīng)管管理不利與與生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)142）商、、物流流分離離的采采購(gòu)組組織機(jī)機(jī)構(gòu)框框架副總經(jīng)經(jīng)理采購(gòu)部部經(jīng)理理生產(chǎn)與與物料料控制制部經(jīng)經(jīng)理PMC市場(chǎng)部部經(jīng)理理生產(chǎn)部部經(jīng)理理質(zhì)保部部經(jīng)理理生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃物料供供應(yīng)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)車(chē)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)車(chē)間成品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃資源管管理物流利弊：：有利供供應(yīng)商商開(kāi)發(fā)發(fā)有利生生產(chǎn)與與物流流協(xié)調(diào)調(diào)不利與與采購(gòu)購(gòu)規(guī)范范和供供應(yīng)商商開(kāi)發(fā)發(fā)與管管理物料倉(cāng)庫(kù)訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進(jìn)貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)發(fā)供應(yīng)商管理理與評(píng)估運(yùn)輸與配送送15副總經(jīng)理供應(yīng)商開(kāi)發(fā)發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料料控制部經(jīng)經(jīng)理PMC市場(chǎng)部經(jīng)理理生產(chǎn)部經(jīng)理理質(zhì)保部經(jīng)理理生產(chǎn)計(jì)劃物料供應(yīng)計(jì)計(jì)劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間計(jì)劃資源管理3）商務(wù)型的的采購(gòu)組織織機(jī)構(gòu)框架架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進(jìn)貨利弊：有利供應(yīng)商商開(kāi)發(fā)有利供應(yīng)商商持續(xù)改善善和過(guò)程控控制有利采購(gòu)規(guī)規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制成品倉(cāng)庫(kù)物流物料倉(cāng)庫(kù)關(guān)務(wù)運(yùn)輸與配送送16采購(gòu)部應(yīng)將將主要精力力放在同供供應(yīng)商談判判,簽訂框架協(xié)協(xié)議上，對(duì)對(duì)供應(yīng)商供供貨質(zhì)量和和服務(wù)水平平的監(jiān)控通通過(guò)實(shí)施詳詳細(xì)的采購(gòu)購(gòu)框架協(xié)議議來(lái)保障（（包括供貨貨問(wèn)題具體體處理辦法法、責(zé)任追追究與處罰罰等），具具體講，就就是將采購(gòu)購(gòu)框架協(xié)議議（同供應(yīng)應(yīng)商簽定的的游戲規(guī)則則）移交給給物流中心心執(zhí)行。計(jì)劃部門(mén)的的訂單員根根據(jù)物料計(jì)計(jì)劃下訂單單，并催催貨（新產(chǎn)產(chǎn)品除外））。計(jì)劃、質(zhì)量量、技術(shù)等等部門(mén)依據(jù)據(jù)框架協(xié)議議同供應(yīng)商商橫向聯(lián)系系，提高處處理問(wèn)題的的效率。整合供應(yīng)商商供應(yīng)物流流資源，推推行VMI，降低供應(yīng)應(yīng)鏈中的成成本將質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)前推（4）采購(gòu)與物物流分離的的構(gòu)架下的的物流運(yùn)作作17上海大眾汽汽車(chē)物流程程序銷(xiāo)售部生產(chǎn)計(jì)劃與與控制科1）生產(chǎn)計(jì)劃劃2）零件明細(xì)細(xì)表配套計(jì)劃科科根據(jù)1）2）5）6）制定4）配套計(jì)劃劃物料倉(cāng)庫(kù)根據(jù)4）5）的交貨單單位、時(shí)間和數(shù)量對(duì)對(duì)物料進(jìn)行行審核。待檢國(guó)內(nèi)配套廠廠分類(lèi)儲(chǔ)存采購(gòu)部5）框架協(xié)議議根據(jù)1）2）及車(chē)間領(lǐng)領(lǐng)料單送貨貨不合格隔離離不合格合格生產(chǎn)車(chē)間根據(jù)1）2），限額供供料或送工工位工廢料經(jīng)質(zhì)質(zhì)保部確認(rèn)認(rèn)，報(bào)廢隔隔離，辦理補(bǔ)領(lǐng)手手續(xù)。訂單財(cái)務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合符合廢品、廢料料質(zhì)保部、財(cái)財(cái)務(wù)科處理理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨6）7MRP5）18：對(duì)內(nèi)需求協(xié)調(diào)功能前期參與客客戶(hù)需求分分析推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化化，優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)參與價(jià)值工工程分析，，不斷降低低采購(gòu)成本本規(guī)范請(qǐng)購(gòu)、、采購(gòu)、供供應(yīng)、驗(yàn)收收業(yè)務(wù)運(yùn)作作（1）采購(gòu)（Purchasing)的定義2、強(qiáng)化內(nèi)部跨跨部門(mén)協(xié)作作，采購(gòu)前前期參與產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程，降低低采購(gòu)成本本從設(shè)計(jì)開(kāi)開(kāi)始。Sourcing（供應(yīng)商開(kāi)開(kāi)發(fā)）必須解決兩兩大問(wèn)題19供應(yīng)商開(kāi)發(fā)發(fā)、評(píng)估與與過(guò)程管理理新品引進(jìn)與與招商詢(xún)價(jià)、議價(jià)價(jià)與簽約資源市場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)、預(yù)測(cè)測(cè)與采購(gòu)決決策全球聯(lián)合采采購(gòu)、委托托代理采購(gòu)購(gòu)、招標(biāo)采采購(gòu)運(yùn)作提升采購(gòu)談?wù)勁心芰?yīng)鏈建設(shè)設(shè)和優(yōu)化。。對(duì)外商務(wù)功能20Buyer——購(gòu)買(mǎi)制定采購(gòu)計(jì)計(jì)劃搞好庫(kù)存分分析與控制制根據(jù)銷(xiāo)售需需求下定單單與催貨銜接到貨事事宜處理退換貨貨業(yè)務(wù)搞好采購(gòu)核核銷(xiāo)業(yè)務(wù)21定義戰(zhàn)略采購(gòu)是是一個(gè)降低低外購(gòu)原材材料、產(chǎn)品品和服務(wù)的的總體成本本，同時(shí)保保證滿(mǎn)足最最終用戶(hù)對(duì)對(duì)于質(zhì)量、、服務(wù)和技技術(shù)要求的的嚴(yán)密而系系統(tǒng)的程序序減少成本需求管理利用購(gòu)買(mǎi)力力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合合理化合作程序改改進(jìn)外購(gòu)減少品種數(shù)數(shù)實(shí)現(xiàn)零件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化比較供應(yīng)商商成本構(gòu)成成跟蹤供應(yīng)商商成本構(gòu)成成的變動(dòng)尋找成本更更低的供應(yīng)應(yīng)商實(shí)行集中采采購(gòu)減少供應(yīng)商商數(shù)目定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)格簡(jiǎn)化特殊要要求按可制造性性和服務(wù)性性的來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)實(shí)施物料需需求與供應(yīng)應(yīng)信息共享享機(jī)制檢驗(yàn)與物流流外包強(qiáng)化核心業(yè)業(yè)務(wù)，實(shí)施施生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)外購(gòu)3、供應(yīng)商開(kāi)開(kāi)發(fā)需要建建立戰(zhàn)略采采購(gòu)思維22供應(yīng)商開(kāi)發(fā)發(fā)與管理的的認(rèn)知采購(gòu)功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)系(AdversarialRelationship)壓迫降價(jià)(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤(rùn)第一(BottomLineContribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來(lái)23第二部分戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購(gòu)分析24一、需求分分析1、同質(zhì)性需需求與非同同質(zhì)性需求求分析（1）同質(zhì)性需需求特點(diǎn)：同質(zhì)質(zhì)性需求具具有需求功功能通用性性和重復(fù)性性使用的特特點(diǎn)，如原原材料、能能源、通用用產(chǎn)品及外外購(gòu)件等。。策略：采用用統(tǒng)一采購(gòu)購(gòu)方式，建建立一定庫(kù)庫(kù)存。（2）非同質(zhì)性性需求特點(diǎn)：非同同質(zhì)性需求求具有專(zhuān)用用性和非通通用性的特特點(diǎn)，如定定制的外協(xié)協(xié)件等策略：推進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，，減少零件件品種數(shù)，，采用JIT采購(gòu)方式。。251）統(tǒng)一采購(gòu)購(gòu)與分散采采購(gòu)的利弊弊分析2）如何正確確理解統(tǒng)一一采購(gòu)的深深刻內(nèi)涵統(tǒng)一采購(gòu)=集中談判、、集中進(jìn)貨貨、集中結(jié)結(jié)算統(tǒng)一采購(gòu)=集中采購(gòu)?fù)环N物資資統(tǒng)一采購(gòu)=集中采購(gòu)?fù)患夜?yīng)應(yīng)商的物資資統(tǒng)一采購(gòu)=同供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)一建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系利弊？？2、如何整合合資源，建建立統(tǒng)一采采購(gòu)平臺(tái)263、如何提供供供應(yīng)商供供貨與服務(wù)務(wù)的集成度度CKD（零部件））SKD（模塊化））SV（采購(gòu)?fù)獍?7今年4月18日，環(huán)渤海海、長(zhǎng)三角角、珠三角角和主要干干線開(kāi)行了了“和諧號(hào)”國(guó)產(chǎn)化動(dòng)車(chē)車(chē)組。據(jù)鐵鐵道部相關(guān)關(guān)人士介紹紹，中國(guó)完完全掌握了了動(dòng)車(chē)組9大關(guān)鍵技術(shù)術(shù)及10項(xiàng)主要配套套技術(shù)。時(shí)時(shí)速200公里動(dòng)車(chē)組組的國(guó)產(chǎn)化化程度已達(dá)達(dá)到70%以上。取得這些成成果，得益益于“戰(zhàn)略買(mǎi)家”策略，僅第第一次動(dòng)車(chē)車(chē)組招標(biāo)談?wù)勁芯蜑橹兄袊?guó)節(jié)省了了90億元采購(gòu)成成本。其間間，由于西西門(mén)子公司司過(guò)于自信信而失去奪奪標(biāo)機(jī)會(huì)，，總裁辭職職，在中國(guó)國(guó)談判團(tuán)隊(duì)隊(duì)撤職，第第二天股票票大跌?！皯?zhàn)略買(mǎi)家”壓低引進(jìn)價(jià)價(jià)格據(jù)介紹，中中國(guó)方面在在談判時(shí)采采用“戰(zhàn)略買(mǎi)家”策略，即，，先把國(guó)內(nèi)內(nèi)幾十家列列車(chē)生產(chǎn)企企業(yè)召集在在一起，講講明引進(jìn)動(dòng)動(dòng)車(chē)組技術(shù)術(shù)事關(guān)國(guó)家家和民族利利益，明確確只由四方方股份和長(zhǎng)長(zhǎng)客股份兩兩家與國(guó)外外廠商談判判，其他企企業(yè)一概不不準(zhǔn)與外方方接觸。在在“我們最大的的籌碼———中國(guó)鐵路獨(dú)獨(dú)一無(wú)二的的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)”的吸引下，，國(guó)外廠商商不得不降降價(jià)?！拔覀冏畲蟮牡幕I碼是中中國(guó)鐵路獨(dú)獨(dú)一無(wú)二的的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)?！辫F道部副總工程師師張曙光說(shuō)說(shuō)，“‘十一五’期間，中國(guó)國(guó)鐵路將建建設(shè)時(shí)速200公里及以上上客運(yùn)專(zhuān)線線和城際軌軌道交通7000公里。而日日本近幾年年在建高鐵鐵只有300多公里，世世界上高鐵鐵營(yíng)業(yè)里程程總共也只只有6763公里，發(fā)達(dá)達(dá)國(guó)家鐵路路市場(chǎng)已接接近飽和。。國(guó)外高速速列車(chē)巨頭頭不得不同同意轉(zhuǎn)讓技技術(shù)。”中國(guó)動(dòng)車(chē)組組技術(shù)引進(jìn)進(jìn)談判揭秘秘:首次招標(biāo)節(jié)節(jié)省90億案例28案例1、是否掌握握了核心技技術(shù)？中國(guó)是否掌掌握了高速速列車(chē)的“核心技術(shù)”？在這個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域，哪些些技術(shù)算是是核心技術(shù)術(shù)？鐵道部副總總工程師張張曙光說(shuō)，，有9項(xiàng)核心技術(shù)術(shù)，可以概概括為五大大方面：列列車(chē)總成、、高速轉(zhuǎn)向向架、車(chē)體體、牽引傳傳動(dòng)控制、、制動(dòng)系統(tǒng)統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控控制。這是是廣泛征求求意見(jiàn)后得得出的結(jié)論論?！昂椭C號(hào)”動(dòng)車(chē)組的的核心技技術(shù)來(lái)自自阿爾斯斯通、西西門(mén)子、、川崎重重工、龐龐巴迪等等國(guó)外企企業(yè)，現(xiàn)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)內(nèi)的技術(shù)術(shù)掌握情情況如何何？張曙曙光說(shuō)，，經(jīng)過(guò)近近3年的消化化吸收，，我國(guó)已已完全掌掌握了動(dòng)動(dòng)車(chē)組9大關(guān)鍵技技術(shù)及10項(xiàng)主要配配套技術(shù)術(shù)。時(shí)速速200公里動(dòng)車(chē)車(chē)組的國(guó)國(guó)產(chǎn)化程程度已達(dá)達(dá)到70%以上。這這個(gè)級(jí)別別的動(dòng)車(chē)車(chē)組一共共采購(gòu)了了160列，其中中整車(chē)進(jìn)進(jìn)口只有有6列，散件件進(jìn)口國(guó)國(guó)內(nèi)總裝裝12列，其他他142列全部由由掌握了了國(guó)外技技術(shù)的國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)制造。。問(wèn)題292、如何獲獲得核心心技術(shù)？？中方整體體戰(zhàn)略控控制談判判主動(dòng)高速列車(chē)車(chē)憑什么么能夠拿拿到國(guó)外外的關(guān)鍵鍵技術(shù)？？鐵道部副副部長(zhǎng)王王志國(guó)分分析，理理論上說(shuō)說(shuō)，巨大大的中國(guó)國(guó)市場(chǎng)對(duì)對(duì)任何一一個(gè)技術(shù)術(shù)擁有者者都有著著難以抗抗拒的吸吸引力，，但如果果這個(gè)市市場(chǎng)被分分割成小小塊，不不同利益益主體分分頭出擊擊，就會(huì)會(huì)大大降降低各自自分量，，很容易易被對(duì)手手各個(gè)擊擊破。鑒鑒于此，，鐵道部部充分運(yùn)運(yùn)用了“戰(zhàn)略買(mǎi)家家”的策略。。主持整整個(gè)談判判的張曙曙光形容容這是“用一道大大墻把國(guó)國(guó)內(nèi)所有有資源嚴(yán)嚴(yán)密地圍圍了起來(lái)來(lái)，只給給外方留留一個(gè)小小門(mén)”。這樣，，中方在在談判桌桌上以二二家公司司對(duì)四家家公司，，始終牢牢牢掌握握著主動(dòng)動(dòng)權(quán)。30過(guò)于自信信西門(mén)子子出局中方購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)策略讓讓傲慢西西門(mén)子二二次競(jìng)標(biāo)標(biāo)時(shí)被迫迫降價(jià)據(jù)介紹，，2004年，德國(guó)國(guó)西門(mén)子子公司參參加了第第一次動(dòng)動(dòng)車(chē)組招招標(biāo)，非非常自信信地認(rèn)為為中國(guó)一一定會(huì)選選擇它，，因此開(kāi)開(kāi)出了天天價(jià)：每每列原型型車(chē)價(jià)格格3.5億人民幣幣，技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)費(fèi)3.9億歐元。。直到最后后一天晚晚上，西西門(mén)子仍仍不肯讓讓步。中方談判判代表說(shuō)說(shuō)，如果果技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓費(fèi)不不降到1.5億歐元以以下，原原型車(chē)單單車(chē)價(jià)格格不降到到2.5億人民幣幣以下，，這次你你們肯定定出局。。西門(mén)子子的首席席談判代代表很傲傲慢地反反問(wèn)：“可能嗎？？”那時(shí)已是是子夜。。第二天一一開(kāi)標(biāo)：：阿爾斯斯通、川川崎、龐龐巴迪獲獲得與中中國(guó)企業(yè)業(yè)合作的的機(jī)遇，，而西門(mén)門(mén)子出局局。隨即即，西門(mén)門(mén)子股票票狂跌，，總裁引引咎辭職職，其中中國(guó)談判判團(tuán)隊(duì)集集體撤職職。第二二年，西西門(mén)子又又來(lái)競(jìng)標(biāo)標(biāo)，不僅僅原型車(chē)車(chē)每列價(jià)價(jià)格降到到2.5億元人民民幣，還還以8000萬(wàn)歐元的的低價(jià)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓了關(guān)關(guān)鍵技術(shù)術(shù)。“僅這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，，總共60列車(chē)，算算下來(lái)以以后，我我們節(jié)省省了大約約90億人民幣幣的采購(gòu)購(gòu)成本。。”張曙光說(shuō)說(shuō)，“集中力量量辦大事事”的策略，，使我國(guó)國(guó)實(shí)現(xiàn)了了動(dòng)車(chē)組組的低成成本技術(shù)術(shù)引進(jìn)，，整車(chē)采采購(gòu)價(jià)格格比西班班牙低14%，比韓國(guó)國(guó)低20%，比我國(guó)國(guó)臺(tái)灣地地區(qū)低40%。個(gè)案311、制造企企業(yè)推行行限額設(shè)設(shè)計(jì)的必必要性——降低采購(gòu)購(gòu)成本必必須從設(shè)設(shè)計(jì)開(kāi)始始2、采購(gòu)如如何參與與產(chǎn)品價(jià)價(jià)值分析析與價(jià)值值工程（（VA/VE）分析案例分析析：廣本汽汽車(chē)與大大眾汽車(chē)車(chē)在設(shè)計(jì)計(jì)理念上上的差異異給降低低成本帶帶來(lái)的啟啟示3、如何推推進(jìn)零件件標(biāo)準(zhǔn)化化——降低采購(gòu)購(gòu)成本與與減少呆呆料的重重要途徑徑案例分析析：上海開(kāi)開(kāi)利空調(diào)調(diào)采購(gòu)前前期參與與產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)成功功案例32新項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)流程程采購(gòu)部門(mén)門(mén)功能供應(yīng)商初選/索取樣品1、材料、、備件與與器材規(guī)規(guī)格說(shuō)明明或要求求2、采購(gòu)預(yù)預(yù)算供應(yīng)商考考察、評(píng)評(píng)估和優(yōu)優(yōu)化優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)概念形成成階段項(xiàng)目界定定階段制定計(jì)劃劃階段初步研究究階段項(xiàng)目實(shí)施施階段項(xiàng)目完成成階段采購(gòu)部門(mén)門(mén)可以盡盡早了解解新品開(kāi)開(kāi)發(fā)對(duì)物物料需求求，并并相應(yīng)地地做反應(yīng)應(yīng)，這樣樣可以大大大縮短短新品上上市時(shí)間間（time-to-market)。技術(shù)部門(mén)門(mén)可以利利用采購(gòu)購(gòu)經(jīng)理相相關(guān)領(lǐng)域域的行業(yè)業(yè)知識(shí)和和對(duì)資源源可得程程度的了了解，有有利于新新品開(kāi)發(fā)發(fā)的可行行性和經(jīng)經(jīng)濟(jì)性有利于分分供方的的優(yōu)化減少原有有串行工工作中部部門(mén)間反反復(fù)的協(xié)協(xié)調(diào)技術(shù)與采采購(gòu)相互互間可以以互相監(jiān)監(jiān)督二、采購(gòu)購(gòu)前期參參與產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)，，降低采采購(gòu)成本本從設(shè)計(jì)計(jì)開(kāi)始331、限額設(shè)設(shè)計(jì)與采采購(gòu)的互互動(dòng)規(guī)格的訂訂定零件的互互換性零件的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化與與簡(jiǎn)化價(jià)值分析析零件的替替代性零件的獨(dú)獨(dú)特性1.對(duì)品質(zhì)、、安全性性與性能能采取較較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡囊髽?biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.使用理想想的材料料3.對(duì)成本的的關(guān)心有有限4.對(duì)材料是是否需要要時(shí)可以以取得這這回事關(guān)關(guān)心有限限5.對(duì)參數(shù)、、規(guī)格、、外觀與與公差采采取近乎乎完美的的看法6.對(duì)產(chǎn)品品品質(zhì)抱持持概念抽抽象的眼眼光7.選擇所需需的材料料8.關(guān)心產(chǎn)品品的整體體設(shè)計(jì)1.對(duì)品質(zhì)、、安全性性與性能能采取最最低可以以接受的的要求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)當(dāng)?shù)牟牧狭?.尋求最低低的總成成本4.最關(guān)心材材料是否否需要時(shí)時(shí)可以取取得5.對(duì)參數(shù)、、規(guī)格、、外觀與與公差采采取較實(shí)實(shí)際與經(jīng)經(jīng)濟(jì)性的的看法6.對(duì)產(chǎn)品品品質(zhì)抱持持一般性性的眼光光7.對(duì)材料的的成本斤斤斤計(jì)較較8.關(guān)心及時(shí)時(shí)供貨與與供貨商商關(guān)系Purchasing采購(gòu)Design研發(fā)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)34從“價(jià)值值”的角角度來(lái)看看待采購(gòu)購(gòu)作業(yè)，，則首先先要關(guān)注注的基本本問(wèn)題：：有沒(méi)有需需要采購(gòu)購(gòu)這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目?（要滿(mǎn)足足的是什什么）采購(gòu)此項(xiàng)項(xiàng)目可能能預(yù)期得得到什么么價(jià)值或或效益？？需要的數(shù)數(shù)量是多多少?（太多或或不足都都不好））所需要的的品質(zhì)是是什么?（太好或或太差都都不是））需要的時(shí)時(shí)機(jī)?（太早或或太晚都都不對(duì)））有沒(méi)有替替代方案案?有沒(méi)有另另一個(gè)供供應(yīng)來(lái)源源?是否可換換另一個(gè)個(gè)材料））采購(gòu)過(guò)程程所發(fā)生生的作業(yè)業(yè)是否具具有價(jià)值值和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)?2、產(chǎn)品價(jià)價(jià)值分析析與價(jià)值值工程（（VA/VE）351)、價(jià)值分分析與價(jià)價(jià)值工程程（VA/VE）概念價(jià)值分析析與價(jià)值值工程的的概念VA(ValueAnalysis）——價(jià)值分析析F（功能））V（價(jià)值））=————————C（成本））VE(ValueEngineering）——價(jià)值工程程——以分析產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的機(jī)機(jī)能為主主——切實(shí)達(dá)成成產(chǎn)品或或服務(wù)所所需求的的機(jī)能與與最低總總成本的的組合的的話(huà)動(dòng)。。——為了提升升產(chǎn)品或或服務(wù)的的價(jià)值，，同時(shí)達(dá)達(dá)到降低低成本。。362)執(zhí)行與采采購(gòu)成本本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)項(xiàng)目項(xiàng)目的功功能是否否可以剔剔除是否否有不必必要的功功能？若該項(xiàng)目目是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品，，是否可可以使用用標(biāo)準(zhǔn)品品取代？？該項(xiàng)目的的使用，，是否超超出所需需的功能能？若該項(xiàng)目目是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)品，是是否完全全適用或或不適用用？重量是否否可以減減輕？該項(xiàng)目是是否可以以使用庫(kù)庫(kù)存中的的相似品品替代？？SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard37制定的公公差要求求是否超超出實(shí)際際需要的的？是否有不不必要的的表面處處理精度度？可否能將將項(xiàng)目定定位在““商業(yè)品品質(zhì)”水水平？能否以更更便宜的的方式自自制？若目前為為自制，，是否可可以外購(gòu)購(gòu)？包裝與作作業(yè)成本本能否降降低？是否要求求供應(yīng)商商提供降降低成本本的建議議？2)、執(zhí)行與與采購(gòu)成成本相關(guān)關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)項(xiàng)目38三、如何何正確處處理采購(gòu)購(gòu)價(jià)格與與質(zhì)量的的矛盾1、TS16949質(zhì)量體系系有關(guān)物物料三種種質(zhì)量等等級(jí)的含含義2、導(dǎo)致質(zhì)質(zhì)量分歧歧的五大大原因產(chǎn)品技術(shù)術(shù)描述不不明確技術(shù)更改改溝通不不及時(shí)或或不規(guī)范范雙方對(duì)技技術(shù)要求求理解差差異檢測(cè)方法法和手段段差異技術(shù)保密密障礙393、避免質(zhì)質(zhì)量分歧歧的五大大方法提供詳細(xì)細(xì)技術(shù)要要求和質(zhì)質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，，做到可可操作性性和可衡衡量性指定品牌牌（不得得指定渠渠道）封樣，且且明確誤誤差范圍圍提供檢驗(yàn)驗(yàn)工裝統(tǒng)一檢測(cè)測(cè)手段和和方法404、解決質(zhì)質(zhì)量分歧歧的六大大途徑讓設(shè)計(jì)部部門(mén)認(rèn)可可讓客戶(hù)認(rèn)認(rèn)可挑選或返返工讓步接收收緊急放行行替代41A級(jí)年度貨貨幣量最最高的庫(kù)庫(kù)存。品品種只占占庫(kù)存總總數(shù)的15％，庫(kù)存存成本卻卻占到總總數(shù)的70％～80％。B級(jí)是年度度貨幣量量中等的的庫(kù)存，，品種占占全部庫(kù)庫(kù)存的30％，占總總價(jià)值的的15～25％。C級(jí)只占全全部年度度貨幣量量的5%，但庫(kù)存存品種卻卻占庫(kù)存存總數(shù)的的55％。ABC分析法是是將手頭頭的庫(kù)存存按年度度貨幣占占用量分分為A、B、C三類(lèi)。3、產(chǎn)品ABC分類(lèi)法（（80/20原則）在在控制采采購(gòu)成本本中的應(yīng)應(yīng)用42建立在ABC分類(lèi)基礎(chǔ)礎(chǔ)上的采采購(gòu)策略略：對(duì)A類(lèi)存貨的供應(yīng)應(yīng)商建立戰(zhàn)略略合作伙伴關(guān)關(guān)系對(duì)A類(lèi)存貨的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)控制應(yīng)更嚴(yán)嚴(yán)格，實(shí)施動(dòng)動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)。對(duì)A類(lèi)存貨實(shí)施JIT采購(gòu)。預(yù)測(cè)A類(lèi)存貨應(yīng)比預(yù)預(yù)測(cè)其他級(jí)存存貨更為仔細(xì)細(xì)精心。對(duì)C類(lèi)存貨適當(dāng)加加大進(jìn)貨批量量，減少進(jìn)貨貨次數(shù)。對(duì)B類(lèi)存貨給予一一般控制434、如何推進(jìn)零零件標(biāo)準(zhǔn)化，，降低采購(gòu)成成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化化與降低成本本整合需求，形形成批量通用性，降低低庫(kù)存BOM簡(jiǎn)化，操作效效率提高物流操作效率率提高44壓力閥編號(hào)年消耗量單價(jià)總價(jià)1100305305002220240528003500239119500485023820230058031525200總計(jì)：1750430300運(yùn)輸費(fèi)3％率：12909年消耗總額：443209A、情況介紹一家從事鋼結(jié)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大大型企業(yè)中，，很多車(chē)間都都需要對(duì)鋼材材切割和焊接接。所用的壓壓力閥共有五五個(gè)型號(hào)，每每個(gè)型號(hào)都有有其特殊性，，但都用于高高壓瓶。這這些壓力閥閥定期更換，，消耗量很大大。每年的消消耗數(shù)量及總總額列于下表表：2）零件的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化(練習(xí))45B、采購(gòu)管理理每年訂貨7次(1、2、5號(hào)閥門(mén)每年一一次，3、4號(hào)每年兩次)，1、5號(hào)閥門(mén)因其量量太小，從經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)，價(jià)格偏貴貴2、3、4號(hào)閥門(mén)是同一一供應(yīng)商，因因數(shù)量有限，，每批要求多多加500元（已攤?cè)雴螁蝺r(jià)）C、庫(kù)存管理平均庫(kù)存1號(hào)閥門(mén)：100/2*305=152502號(hào)閥門(mén)：220/2*240=264003號(hào)閥門(mén)：500/4*239=298754號(hào)閥門(mén)：850/4*238=505755號(hào)閥門(mén)：80/2*315=12600庫(kù)存物質(zhì)總額額：134700庫(kù)存管理費(fèi)用用18%：24246538個(gè)閥門(mén)，占用用5個(gè)區(qū)域，5張卡片。46D、標(biāo)準(zhǔn)化由采購(gòu)部門(mén)提提議，經(jīng)和技技術(shù)部門(mén)、生生產(chǎn)部門(mén)商量量，該企業(yè)決決定統(tǒng)一采用用標(biāo)準(zhǔn)化閥門(mén)門(mén)。最后確定定方案是對(duì)4號(hào)閥門(mén)稍加改改動(dòng)，適合所所有用途，設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)定義義了新的功能能要求。采購(gòu)購(gòu)部門(mén)通過(guò)和和生產(chǎn)廠家協(xié)協(xié)商，將信息息反饋給技術(shù)術(shù)部門(mén)，最后后由技術(shù)部門(mén)門(mén)作出了新的的圖紙。生產(chǎn)廠家和其其他供應(yīng)商談?wù)勁?，降低了了原材料價(jià)格格（隨著數(shù)量量增加），并并和采購(gòu)人員員達(dá)成每件220元（到貨價(jià)，，包括包裝、、運(yùn)輸）的價(jià)價(jià)格。請(qǐng)回答問(wèn)題：：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化化帶來(lái)了哪些些好處？2）采購(gòu)費(fèi)用降降低了多少？？3）庫(kù)存費(fèi)用降降低了多少（（假設(shè)庫(kù)存不不變）？47采購(gòu)次數(shù)不變變采購(gòu)成本：220X1750=385000節(jié)約采購(gòu)成本本：443309-385000=58209庫(kù)存數(shù)量不變變庫(kù)存資金占用用：538X220=118360庫(kù)存資金占用用節(jié)約：134700-118360=16340庫(kù)存費(fèi)用節(jié)約約：18%：(24246-16340)X18%答案：48制定的公差要要求是否超出出實(shí)際需要的的？是否有不必要要的表面處理理精度？可否能將項(xiàng)目目定位在“商商業(yè)品質(zhì)”水水平？能否以更便宜宜的方式自制制？若目前為自制制，是否可以以外購(gòu)？包裝與作業(yè)成成本能否降低低？是否要求供應(yīng)應(yīng)商提供降低低成本的建議議？2)、執(zhí)行與采購(gòu)購(gòu)成本相關(guān)VA/VE的檢查項(xiàng)目49（1）如何在詢(xún)價(jià)價(jià)中使采購(gòu)人人員從外行變變內(nèi)行。采購(gòu)人員不可可避免遇到從從未采購(gòu)過(guò)的的項(xiàng)目采購(gòu)人員不可可能完全掌握握市場(chǎng)供求信信息（時(shí)間、、人力限制））采購(gòu)人員不可可能完全懂得得掌握所有專(zhuān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)科學(xué)技術(shù)發(fā)展展要求采購(gòu)人人員不斷從外外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)內(nèi)行五、詢(xún)價(jià)、比比價(jià)與供應(yīng)商商成本構(gòu)成分分析1、詢(xún)價(jià)技巧50銷(xiāo)售產(chǎn)品永遠(yuǎn)遠(yuǎn)成為供應(yīng)商商向客戶(hù)提供供產(chǎn)品信息的的動(dòng)力采購(gòu)人員要把把握市場(chǎng)信息息必須學(xué)會(huì)設(shè)設(shè)法利用供應(yīng)應(yīng)商資源發(fā)揮供應(yīng)商集集成社會(huì)信息息和物資資源源的作用（2）如何發(fā)揮““客戶(hù)”的特特殊身份，通過(guò)詢(xún)價(jià)收集集采購(gòu)所需信信息。51（3）詢(xún)價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)節(jié)要求基準(zhǔn)明確一致致回收期限一致致廣泛發(fā)掘詢(xún)價(jià)對(duì)象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場(chǎng)資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)頻率及穩(wěn)定性供應(yīng)責(zé)任其他52市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況況供貨商生產(chǎn)技技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量供貨商的產(chǎn)量量與成本采購(gòu)企業(yè)在市市場(chǎng)上的勢(shì)力力供貨商地位供貨商的產(chǎn)品品策略供貨地點(diǎn)供貨時(shí)間付款期限產(chǎn)品生命周期期價(jià)格變化影響響因素2、比價(jià)與供應(yīng)應(yīng)商價(jià)格成本本分析對(duì)策與方法成本構(gòu)成分析析量、本、利分分析批量折扣分析析定量比價(jià)分析析53采購(gòu)價(jià)量單位直接成本本利潤(rùn)單價(jià)單位直接成本本所分?jǐn)倖挝婚g間接成本材人工材人工單價(jià)單位用量單價(jià)單位用量100%固定成本半固定半變動(dòng)動(dòng)成本吸收率變動(dòng)吸收率54銷(xiāo)售量時(shí)間（1）產(chǎn)品市場(chǎng)壽壽命周期與對(duì)對(duì)供應(yīng)商政策策銷(xiāo)售曲線利潤(rùn)曲線成本曲線投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期55投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期前期投入大技技術(shù)不成熟合格率低成本高、無(wú)利利可圖對(duì)供應(yīng)商政策特點(diǎn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率>10%銷(xiāo)售量、利潤(rùn)潤(rùn)迅速增加技術(shù)趨于成熟熟競(jìng)爭(zhēng)者紛紛介介入市場(chǎng)飽和制造成本最低低銷(xiāo)售增長(zhǎng)幅度度明顯減弱服務(wù)、價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈銷(xiāo)售量萎縮經(jīng)營(yíng)成本增加加利潤(rùn)迅速下降降提供技術(shù)支持持和指導(dǎo)給予一定價(jià)格格保護(hù)要求承諾價(jià)格格成本下降計(jì)計(jì)劃供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)商參與技技術(shù)創(chuàng)新和更更改繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新新和更改強(qiáng)化售后服務(wù)務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包降價(jià)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)壽命命周期與對(duì)供供應(yīng)商政策56（2）化整為零與與化零為整分分析法化整為零法1、大型項(xiàng)目詢(xún)?cè)儍r(jià)比價(jià)分析析2、招標(biāo)采購(gòu)比比價(jià)分析化零為整法1、零零星星物物資資采采購(gòu)購(gòu)詢(xún)價(jià)價(jià)比比價(jià)價(jià)分分析析2、采采購(gòu)購(gòu)?fù)馔獍c與供供應(yīng)應(yīng)商商集集成成詢(xún)價(jià)價(jià)比比價(jià)價(jià)分分析析57設(shè)：：P—單價(jià)價(jià)、、Q—產(chǎn)量量、、F—固定定成成本本、、V—可變變成成本本、、M—利潤(rùn)潤(rùn)、、PQ—銷(xiāo)售售收收入入F+V+MP＝———————Q銷(xiāo)售售收入入固定定成成本本變動(dòng)動(dòng)成成本本利潤(rùn)潤(rùn)PQ=F+V+M=++（3）供供應(yīng)應(yīng)商商供供貨貨成成本本構(gòu)構(gòu)成成推推算算的的方方法法1）供供應(yīng)應(yīng)商商供供貨貨盈盈虧虧平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)推推算算的的方方法法58量、、本本、、利利分分析析練練習(xí)習(xí)某汽汽車(chē)車(chē)零零件件生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)，，生生產(chǎn)產(chǎn)汽汽車(chē)車(chē)零零件件30萬(wàn)只只，，固固定定成成本本20萬(wàn)元元，，單單位位變變動(dòng)動(dòng)成成本本為為0.5元，，利利潤(rùn)潤(rùn)率率為為10%。討論論：：1、該該企企業(yè)業(yè)銷(xiāo)銷(xiāo)售售30萬(wàn)只只，，保保本本價(jià)價(jià)格格為為多多少少？？2、該該企企業(yè)業(yè)銷(xiāo)銷(xiāo)售售30萬(wàn)只只，，利利潤(rùn)潤(rùn)率率為為10%，價(jià)價(jià)格格為為多多少少？？3、如如果果銷(xiāo)銷(xiāo)售售量量下下降降為為20萬(wàn)只只，，利利潤(rùn)潤(rùn)率率為為10%，價(jià)價(jià)格格為為多多少少？？592）同同一一供供應(yīng)應(yīng)商商成成本本構(gòu)構(gòu)成成指指數(shù)數(shù)的的變變動(dòng)動(dòng)與與價(jià)價(jià)格格調(diào)調(diào)整整供應(yīng)應(yīng)商商A向用用戶(hù)戶(hù)B訂購(gòu)購(gòu)密密封封件件，，該該件件的的價(jià)價(jià)格格構(gòu)構(gòu)成成如如下下：：去年年成成本本構(gòu)構(gòu)成成：：今今年年物物料料及及人人工工成成本本指指數(shù)數(shù)變變化化如如下下：：人工工30%人工工+4%鋼材材15%鋼材材+2%不銹銹鋼鋼10%不銹銹鋼鋼+20%油脂脂5%油脂脂-5%橡膠膠25%橡膠膠-5%固定定消消耗耗10%固定定消消耗耗0利潤(rùn)潤(rùn)5%利潤(rùn)潤(rùn)0在成成本本價(jià)價(jià)格格指指數(shù)數(shù)F0發(fā)生生了了ΔF0時(shí)，，現(xiàn)現(xiàn)成成本本價(jià)價(jià)格格指指數(shù)數(shù)為為F=F0（1+ΔΔF0）案例例：：603）不不同同供供應(yīng)應(yīng)商商成成本本與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能能力力分分析析不同同供供應(yīng)應(yīng)商商成成本本價(jià)價(jià)格格構(gòu)構(gòu)成成可可以以反反映映不不同同的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)潛潛力力。。案例例：：某公公司司計(jì)計(jì)劃劃在在未未來(lái)來(lái)5年內(nèi)內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品品銷(xiāo)銷(xiāo)售售量量增增加加10倍，，市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率達(dá)達(dá)到到40%?，F(xiàn)現(xiàn)有有A和B兩家家原原料料供供應(yīng)應(yīng)商商，，企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模、、質(zhì)質(zhì)量量水水平平等等基基本本相相似似。。A供應(yīng)應(yīng)商商報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)為為1000元/只，，B供應(yīng)應(yīng)商商報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)為為1050元/只。。A和B供應(yīng)應(yīng)商商的的零零部部件件成成本本構(gòu)構(gòu)成成入入下下：：成本構(gòu)成人工原材料設(shè)備折舊包裝服務(wù)A供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論論：：1.假如如你你采采購(gòu)購(gòu)員員，，愿愿意意選選擇擇哪哪家家供供應(yīng)應(yīng)商商？？2.選擇供應(yīng)應(yīng)商除質(zhì)質(zhì)量外，，還要考考慮哪些些因素。。614）多家供供應(yīng)商成成本、質(zhì)質(zhì)量與交交貨定量量評(píng)審與與價(jià)格修修正某采購(gòu)員員負(fù)責(zé)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)50臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)減速器器，他咨咨詢(xún)了五五家可能能的供應(yīng)應(yīng)商，下下面是咨咨詢(xún)的情情況。項(xiàng)目第一家第二家第三家第四家第五家價(jià)格80009500870090009250供貨期限現(xiàn)貨2個(gè)月現(xiàn)貨1個(gè)月3個(gè)月包裝沒(méi)有包，估計(jì)需2％包裝費(fèi)單件包裝有托架無(wú)包裝紙箱包裝每箱3件每箱5件，包裝帶托架運(yùn)輸出廠，另加5％運(yùn)費(fèi)到廠出廠出廠，另加3％運(yùn)費(fèi)到廠質(zhì)保期3個(gè)月3個(gè)月6個(gè)月1年1年付款條件90天60天90天30天30天62咨詢(xún)反饋饋（評(píng)分分）63咨詢(xún)反饋饋（修正正報(bào)價(jià)））64報(bào)價(jià)條件件通過(guò)過(guò)濾濾可以看看到報(bào)價(jià)價(jià)的背后后是什么么可以量化化的報(bào)價(jià)價(jià)條件對(duì)非量化化的因素素調(diào)查對(duì)非量化化因素程程度評(píng)價(jià)價(jià)設(shè)置非量量化因素素權(quán)重達(dá)到質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)和交貨貨期要求求需付出出的總成成本費(fèi)用用報(bào)價(jià)匯信信息總表表咨詢(xún)反饋饋（評(píng)分分）咨詢(xún)反饋饋653、采購(gòu)成成本控制制的12個(gè)工具與與策略供應(yīng)商報(bào)報(bào)價(jià)表詢(xún)價(jià)比價(jià)價(jià)表淡旺季供供應(yīng)商成成本變動(dòng)動(dòng)表原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表5.每月采購(gòu)量統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表6.貨源變化化統(tǒng)計(jì)圖圖表表7.成品成本本變動(dòng)表8.供應(yīng)商降降低成本本業(yè)績(jī)表表8.退貨、換換貨統(tǒng)計(jì)計(jì)表9.市價(jià)、行行情價(jià)、、同業(yè)價(jià)等比較表10.采購(gòu)價(jià)格格變動(dòng)表11.供應(yīng)商成成本成本分析析表66迫使對(duì)方方降價(jià)的的良好九九個(gè)時(shí)機(jī)機(jī)新廠商/料源開(kāi)發(fā)發(fā)成功時(shí)時(shí)有代用品開(kāi)發(fā)發(fā)成功時(shí)時(shí)采購(gòu)量增加時(shí)時(shí)行情變化化價(jià)格看看跌時(shí)匯率變動(dòng)有有利于廠廠商時(shí)廠商有超量量庫(kù)存或或存貨時(shí)時(shí)規(guī)格要求變變更,采用價(jià)廉材材質(zhì)時(shí)新機(jī)種引引進(jìn),增加交易易機(jī)會(huì)時(shí)時(shí)4、迫使供供應(yīng)商降降價(jià)的八八大時(shí)機(jī)機(jī)67第三部分分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)應(yīng)商與弱弱勢(shì)供應(yīng)應(yīng)商的整整合技巧巧68在近60年間，隨隨著經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境的的變化，，不斷地地出現(xiàn)新新的內(nèi)容容。從傳傳統(tǒng)的供供應(yīng)商管管理發(fā)展展到現(xiàn)代代供應(yīng)商商管理，，企業(yè)在在供應(yīng)商商管理方方面有了了很大的的創(chuàng)新。。在對(duì)物物流管理理越來(lái)越越重視的的今天，，優(yōu)秀的的企業(yè)將將供應(yīng)商商管理提提高到戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度，并并且在實(shí)實(shí)踐中不不斷地尋尋求更好好的方法法。大量、分分散的供供應(yīng)商。。幾乎沒(méi)有有建立特特定關(guān)系系。認(rèn)為供應(yīng)應(yīng)商之間間是充分分競(jìng)爭(zhēng)的的，可互互相替代代。沒(méi)有正式式的供應(yīng)應(yīng)商行為為評(píng)估。。以?xún)r(jià)格和和質(zhì)量為為主要的的選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但但還是更更突出價(jià)價(jià)格因。。1）傳統(tǒng)外協(xié)管理理行為通常常包括：：1、傳統(tǒng)的的外協(xié)管管理與現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)應(yīng)商管理理理念一、如何何同供應(yīng)應(yīng)商建立立供應(yīng)鏈鏈合作伙伙伴關(guān)系系69偏愛(ài)數(shù)量量有限的的關(guān)鍵供供應(yīng)商。。有供應(yīng)商商評(píng)估系系統(tǒng)和雙雙向大量量溝通。。突出供應(yīng)應(yīng)質(zhì)量。。巡視現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)。調(diào)查供應(yīng)應(yīng)商。與供應(yīng)商商有限地地合作。。2）新興供供應(yīng)商管管理行為為通常包包括：70嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證制定長(zhǎng)期期的合作作框架協(xié)協(xié)議透明的成成本價(jià)格格構(gòu)成和和實(shí)際的的利益共同責(zé)任任和雙贏贏戰(zhàn)略合合作排除合作作中的各各種不增增值的因因素利益共享享與利益益保障共同支持持與早期期介入資源整合合與信息息共享3）先進(jìn)的的供應(yīng)商商管理行行為通常常包括：：711、供應(yīng)鏈鏈管理改改變了企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)方式，，從單個(gè)個(gè)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變變?yōu)楣?yīng)應(yīng)鏈集群群的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。2、形成具具有戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)共同同體/利益共同同體/質(zhì)量共同同體/信息共同同體，達(dá)達(dá)到全局局動(dòng)態(tài)最最優(yōu)目標(biāo)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)總體增增值。3、將供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程中中有關(guān)資資源要素素有機(jī)地地集成并并優(yōu)化運(yùn)運(yùn)作，對(duì)對(duì)物流、、信息流流、資金金流、決決策流進(jìn)進(jìn)行有效效的控制制和協(xié)調(diào)調(diào)。1）供應(yīng)鏈鏈理念2、供應(yīng)商商與供應(yīng)應(yīng)鏈管理理72供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且环N企企業(yè)聯(lián)盟盟，其成成員企業(yè)業(yè)具有獨(dú)獨(dú)立法人人地位，，不依靠靠行政手手段干預(yù)預(yù)，而是是按照市市場(chǎng)規(guī)律律，通過(guò)過(guò)維系共同同利益來(lái)產(chǎn)生凝凝聚力。。這就需需要有一一個(gè)核心心企業(yè)來(lái)來(lái)吸引眾眾多企業(yè)業(yè)加盟。。較大的生生產(chǎn)規(guī)模模和行業(yè)業(yè)影響力力較強(qiáng)的產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)和產(chǎn)品品導(dǎo)向能能力較高的信信息處理理水平較強(qiáng)的協(xié)協(xié)調(diào)能力力快速的響響應(yīng)能力力供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且环N企企業(yè)聯(lián)盟盟732）一般般買(mǎi)賣(mài)關(guān)關(guān)系與戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系的區(qū)區(qū)別不同類(lèi)型型供應(yīng)商商合作關(guān)關(guān)系的特特點(diǎn)74企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力PLMCRMSCM顧客供應(yīng)商公眾政府OEM渠道環(huán)境法律3）供應(yīng)商商關(guān)系分分析——供應(yīng)應(yīng)鏈五角角分析模模型75SCM系統(tǒng)Benchmarking：自身在在行業(yè)中中處于什什么位置置？控制能力力分析：：對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的控控制能力力如何？？影響能力力分析：：對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈甚至至行業(yè)的的影響力力如何？？“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析76SCM系統(tǒng)2、供應(yīng)應(yīng)鏈價(jià)值值分析1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析供應(yīng)鏈路路徑選擇擇：供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的那那種路徑徑更加增增值？“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”77SCM系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈鏈伙伴分分析2、供應(yīng)鏈鏈價(jià)值分分析1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析供應(yīng)商/經(jīng)銷(xiāo)商伙伙伴評(píng)審審：交易易歷史？？行業(yè)排排名？互互惠協(xié)議議？潛在在培養(yǎng)？？長(zhǎng)期評(píng)審審機(jī)制“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”78合作預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給(AggregateForecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱(chēng)AFR)共同管理理庫(kù)存(JointlyManagedInlentory，簡(jiǎn)稱(chēng)JMI)供應(yīng)商管管理庫(kù)存存(Vendor-ManagedInventory，簡(jiǎn)稱(chēng)VMI)合作計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱(chēng)CPFR)4、供應(yīng)鏈鏈合作方方式分析析“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”SCM系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈鏈伙伴分分析2、供應(yīng)鏈鏈價(jià)值分分析1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析79供應(yīng)鏈管管理計(jì)劃劃：需求求計(jì)劃，，庫(kù)存計(jì)計(jì)劃，補(bǔ)補(bǔ)貨計(jì)劃劃供應(yīng)鏈管管理運(yùn)作作：運(yùn)輸輸管理，，倉(cāng)庫(kù)管管理供應(yīng)鏈管管理協(xié)作作：履行行協(xié)作，，計(jì)劃協(xié)協(xié)作，銷(xiāo)銷(xiāo)售與生生產(chǎn)協(xié)作作5、供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作分分析“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”4、供應(yīng)鏈鏈合作方方式分析析SCM系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈鏈伙伴分分析2、供應(yīng)鏈價(jià)值值分析1、供應(yīng)鏈地位位分析801、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)的原因分分析技術(shù)壟斷賣(mài)方市場(chǎng)客戶(hù)指定集團(tuán)公司內(nèi)部部采購(gòu)采購(gòu)渠道單一一買(mǎi)方量太少，，產(chǎn)品不通用用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期期長(zhǎng)、投入大大二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伙伴供應(yīng)商的的策略81技術(shù)壟斷——開(kāi)發(fā)新資源賣(mài)方市場(chǎng)——同一采購(gòu)（統(tǒng)統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)統(tǒng)談分簽、聯(lián)聯(lián)合采購(gòu)）客戶(hù)指定——利用客戶(hù)資源源，優(yōu)化渠道道集團(tuán)公司內(nèi)部部采購(gòu)——招標(biāo)采購(gòu)采購(gòu)渠道單一一——前向一提化，，產(chǎn)品替代買(mǎi)方量太少，，產(chǎn)品不通用用——推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期期長(zhǎng)、投入大大——委托代理采購(gòu)購(gòu)案例分析：廣廣本汽車(chē)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)動(dòng)軸打破供應(yīng)應(yīng)商壟斷的成成功案例分析析。2、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供供應(yīng)商的策略略822、如何整合弱弱勢(shì)供應(yīng)商資資源（1）弱勢(shì)供應(yīng)商商從小到大的的發(fā)展特點(diǎn)分分析合作初期，供供應(yīng)商技術(shù)水水平低、規(guī)模模小，獨(dú)家供供貨，珍惜合合作機(jī)會(huì)。合作中期，技技術(shù)成熟、規(guī)規(guī)模擴(kuò)大，向向多家客戶(hù)供供貨，產(chǎn)能有有限，獲得利利益不同，合合作態(tài)度有所所改變。合作后期，從從客戶(hù)中不斷斷學(xué)到先進(jìn)技技術(shù)、規(guī)模不不斷擴(kuò)大，會(huì)會(huì)對(duì)客戶(hù)關(guān)系系進(jìn)行重新定定位（2）如何整合弱弱勢(shì)供應(yīng)商資資源，規(guī)避合合作風(fēng)險(xiǎn)。控制核心技術(shù)術(shù)抓住有利時(shí)機(jī)機(jī)，簽訂長(zhǎng)期期協(xié)定，用合合同方式規(guī)范范對(duì)方行為和和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)充分利用供應(yīng)應(yīng)商資源兩家以上供貨貨案例分析：在在原材料漲價(jià)價(jià)的情況下，，柳州汽車(chē)迫迫使供應(yīng)商持持續(xù)供貨的奧奧秘。833、如何同伙伴伴供應(yīng)商進(jìn)行行長(zhǎng)期合作（1）伙伴供應(yīng)商商的特征比較內(nèi)容傳統(tǒng)供應(yīng)商伙伴供應(yīng)商供應(yīng)商數(shù)目多少供應(yīng)商關(guān)系短期的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購(gòu)部與銷(xiāo)售部雙方多個(gè)部門(mén)溝通價(jià)格談判盡可能低的價(jià)格適宜的價(jià)格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購(gòu)員經(jīng)驗(yàn)完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的支持無(wú)有企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的支持無(wú)有信任程度與責(zé)任感低高84（2）如何利用伙伙伴供應(yīng)商集集成能力，提提升核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。案例分析：東東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)車(chē)實(shí)行供應(yīng)商商模塊化供貨貨，提升產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)力的成成功案例。三、供應(yīng)鏈管管理的基本目目標(biāo)如何減少供應(yīng)應(yīng)鏈中的不增增值因素，降降低采購(gòu)與物物流成本。如何提高供應(yīng)應(yīng)商集成能力力，減少供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量。如何強(qiáng)化供應(yīng)應(yīng)商過(guò)程控制制，提高供應(yīng)應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量量、交貨準(zhǔn)確確率和持續(xù)改改善。如何提高物料料免檢率和實(shí)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存存”。如何同供應(yīng)商商一起解決質(zhì)質(zhì)量、成本與與交貨期等問(wèn)問(wèn)題，提升供供應(yīng)商的快速速響應(yīng)能力。。如何使供應(yīng)商商單一供貨向向前期參與產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提提供技術(shù)支持持轉(zhuǎn)化85四、整合供應(yīng)商，，實(shí)行雙贏十十大策略1）

如何由由注重供應(yīng)商商事后考核轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為過(guò)程控控制和持續(xù)改改進(jìn)考核供應(yīng)商目目的不是為懲懲罰對(duì)方，而而是為提高對(duì)對(duì)方考核供應(yīng)商必必須以數(shù)據(jù)和和事實(shí)說(shuō)話(huà)考核供應(yīng)商必必須讓對(duì)方找找到問(wèn)題和持持續(xù)改進(jìn)考核供應(yīng)商必必須讓對(duì)方受受到威懾，增增加責(zé)任感862）如何從采購(gòu)購(gòu)管理向供應(yīng)應(yīng)商過(guò)程管理理轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查分析原因幫助提高873）如何整合供供應(yīng)商資源，，降低非價(jià)格格因素成本降低采購(gòu)成本本是目標(biāo)而不不僅是降低采采購(gòu)價(jià)格降低非價(jià)格因因素成本是實(shí)實(shí)行雙贏的途途徑降低非價(jià)格因因素成本是整整合供應(yīng)商資資源的核心價(jià)格不是衡量量采購(gòu)業(yè)績(jī)的的唯一因素采購(gòu)成本=價(jià)格+非價(jià)格因素成成本-884）如何由單純純供貨向雙贏贏供應(yīng)鏈合作作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化利用技術(shù)、品品牌業(yè)務(wù)外包與虛虛擬經(jīng)營(yíng)5）如何由注重重自身成本向向降低供應(yīng)鏈鏈成本轉(zhuǎn)變減低運(yùn)輸成本本降低庫(kù)存成本本降低檢驗(yàn)成本本降低包裝成本本6）如何減少供供應(yīng)鏈中的不不增值因素，，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈無(wú)縫隙對(duì)接接改變訂訂貨方方式改變供貨方式式改變包裝方法法改變檢驗(yàn)方法法897）主裝企業(yè)如如何整合供應(yīng)應(yīng)商物流資源源，降低供應(yīng)應(yīng)商物流成本本減少供貨批量量提供流通加工工實(shí)現(xiàn)物流外包包8）如何正確認(rèn)認(rèn)識(shí)雙贏含義義，利用談判判籌謀品牌效應(yīng)技術(shù)支持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)發(fā)展前進(jìn)9）如何從為庫(kù)庫(kù)存采購(gòu)到為為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變10）如何由看報(bào)報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭纯垂?yīng)商價(jià)格格構(gòu)成和降價(jià)價(jià)潛力90??????????????以前?????以后供應(yīng)商管理只只是一個(gè)口號(hào)號(hào)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量多多，關(guān)系松散散不相關(guān)的活動(dòng)動(dòng)不滿(mǎn)意的結(jié)果果供應(yīng)商關(guān)系管管理是：系統(tǒng)的、全面面的、目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向的理解執(zhí)行結(jié)果供應(yīng)商相對(duì)集集中緊密合作、共共同責(zé)任有效管理各項(xiàng)項(xiàng)相關(guān)活動(dòng)滿(mǎn)意而可衡量量的結(jié)果一般的行業(yè)水水平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)來(lái)源五、如何整合合供應(yīng)商911、需求整合2、系統(tǒng)供貨3、代理采購(gòu)4、長(zhǎng)期框架協(xié)協(xié)議（一）供應(yīng)商商數(shù)量整合92（1）物料的包裝裝向標(biāo)準(zhǔn)工位位器具轉(zhuǎn)化節(jié)約包裝材料料和減少相關(guān)關(guān)的勞動(dòng)。減少包裝和卸卸裝造成的物物料損失。標(biāo)準(zhǔn)定量的工工位器具便于于物料交接和和驗(yàn)收的點(diǎn)數(shù)數(shù)。代替貨架便于于充分利用倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)空間。適合生產(chǎn)節(jié)拍拍和零件特點(diǎn)點(diǎn)的工位器具具，有利于實(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)中人、物物、場(chǎng)所的最最佳結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)定量的工工位器是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)MRPⅡ的重要條件之一一。包裝摸數(shù)化、、標(biāo)準(zhǔn)化93能保證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。便于計(jì)數(shù)。要便于搬運(yùn)、、裝卸或工序序間的移動(dòng)。。盡量設(shè)計(jì)可折折疊或可拆卸卸的器具。降低器具本身身重量。盡量使工位器器具標(biāo)準(zhǔn)化。。器具的體積，，應(yīng)盡量與運(yùn)運(yùn)輸工具、托托盤(pán)、貨架及及作業(yè)工位空空間相匹配。。適合生產(chǎn)節(jié)拍拍和零件特點(diǎn)點(diǎn)。（2）上海大眾汽汽車(chē)對(duì)供應(yīng)商商工位器具的的基本要求94六、物料跟催催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制2、采購(gòu)訂貨方式式訂單訂貨VMI計(jì)劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動(dòng)動(dòng)MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢(xún)價(jià)比價(jià)，議價(jià)評(píng)估要樣決定請(qǐng)購(gòu)訂購(gòu)協(xié)調(diào)，溝通催交驗(yàn)收付款。1、采購(gòu)的一般般流程95緊急訂單供貨商脫期超出預(yù)算的損損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)時(shí)改變庫(kù)存記錄不正正確資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題題人為疏忽特發(fā)事件3、物料短缺八八大原因96了解物料現(xiàn)在在及將來(lái)的供供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將將來(lái)的需求情情況庫(kù)存記錄必須須正確和及時(shí)時(shí)根據(jù)物料情況況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整整定期審查每個(gè)個(gè)物料的供求求情況,采取適當(dāng)行動(dòng)動(dòng)與其他部門(mén)緊緊密聯(lián)系,盡早察覺(jué)變動(dòng)動(dòng)培訓(xùn)員工4、物料短缺七七種預(yù)防對(duì)策策97對(duì)規(guī)范圖樣和和采購(gòu)文件的的要求。選擇合格的供供應(yīng)商。品質(zhì)保證協(xié)議議驗(yàn)證方法協(xié)議議解決爭(zhēng)端協(xié)議議進(jìn)貨驗(yàn)證控制制采購(gòu)記錄。5、確保供應(yīng)商商準(zhǔn)時(shí)交貨的的七個(gè)關(guān)鍵：：986、如何預(yù)防供供應(yīng)商延期交交貨1）在下單后，，定期打電話(huà)話(huà)去廠商詢(xún)問(wèn)問(wèn)生產(chǎn)進(jìn)度；；2）找時(shí)間去訪訪問(wèn)供應(yīng)商，，了解生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度的狀況；；（就是所謂謂的進(jìn)度控制制）3）了解過(guò)程中中，如有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)商說(shuō)跟跟做的方式有有很大的出入入時(shí)，盡快向向?qū)Ψ降呢?fù)責(zé)責(zé)人及高層管管理員報(bào)告，，及投訴；4）要不斷地在在電話(huà)中提醒醒廠商的交期期責(zé)任，要讓讓對(duì)方保證產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)決不不為人為因素素而造成交貨貨期的不準(zhǔn)時(shí)時(shí)；5）隨時(shí)準(zhǔn)備好好后備的供應(yīng)應(yīng)商997、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)時(shí)交期管理十十種方法計(jì)劃審核法生產(chǎn)會(huì)議逼迫法實(shí)績(jī)管理法盯人逼迫法分批采購(gòu)法量購(gòu)批入法責(zé)任賠償法進(jìn)度表監(jiān)控法預(yù)警法:3~5日管理,出貨提示法異狀報(bào)告法100第四部分采購(gòu)談判面臨臨需要解決的的問(wèn)題101反復(fù)磋商以求求達(dá)成一致的的過(guò)程妥協(xié)的過(guò)程如何理解談判判籌碼一．什么是談?wù)勁校绾卫砝斫庹勁谢I碼碼談判的三個(gè)層層面競(jìng)爭(zhēng)層面—雙方各自尋求求己方利益合作層面—各方都嘗試尋尋找一些共同同點(diǎn)去建立關(guān)關(guān)系及發(fā)展相相互可以接受受的方案創(chuàng)意層面—各方尋求排除除障礙去挖掘掘潛在的共同同利益，打破破僵局，達(dá)成成圓滿(mǎn)協(xié)議。。102創(chuàng)意層面競(jìng)爭(zhēng)層面合作層面不同類(lèi)型談判判或談判不同同階段，定位位應(yīng)有所不同同。談判的性質(zhì)與與談判三個(gè)層層面的關(guān)系1032.采購(gòu)員往往居居于被動(dòng)接受受利地位1.不如對(duì)手了了解談判的的標(biāo)的4.防守多進(jìn)攻攻少5.原則性強(qiáng)，，自主性弱弱6.較注重價(jià)格格因素二．采購(gòu)談判為為何常處于于被動(dòng)地位位3.跨部門(mén)協(xié)作作不良，各各自為陣104三、如何應(yīng)應(yīng)對(duì)采購(gòu)談?wù)勁锌臻g面面臨的內(nèi)部部因素制約約1、如何獲得得有利授權(quán)權(quán)——采購(gòu)談判成成功的關(guān)鍵鍵如何評(píng)價(jià)談?wù)勁谐晒绾谓档褪谑跈?quán)者的期期望值如何讓授權(quán)權(quán)者了解談?wù)勁械倪^(guò)程程2、采購(gòu)人員員如何與授授權(quán)者達(dá)成成共識(shí)——談判目標(biāo)是是降低采購(gòu)購(gòu)成本及未未來(lái)隱性成成本而不只只是降低價(jià)價(jià)格3、談判中采采購(gòu)部門(mén)與與使用部門(mén)門(mén)角色的正正確定位如何解決采采購(gòu)部門(mén)不不精通技術(shù)術(shù)，談判效效率低的問(wèn)問(wèn)題如何處理質(zhì)質(zhì)量、技術(shù)術(shù)與價(jià)格的的權(quán)衡問(wèn)題題如何杜絕使使用部門(mén)舞舞弊行為產(chǎn)產(chǎn)生105四、如何拓拓展采購(gòu)談?wù)勁械乃悸仿?、如何理解解同供應(yīng)商商談判的籌籌碼——不只是金錢(qián)錢(qián)，而是能能給對(duì)方帶帶來(lái)的利益益2、如何理解解談判中雙雙贏——價(jià)格談判的的博弈永遠(yuǎn)遠(yuǎn)帶不來(lái)雙雙贏3、如何將蛋蛋糕做大——整合采購(gòu)渠渠道，建立立戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系106采購(gòu)部門(mén)核核心業(yè)務(wù)科科學(xué)定位搞好內(nèi)部跨跨部門(mén)協(xié)作作掌握談判籌籌碼精心準(zhǔn)備建設(shè)跨學(xué)科科專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)——心理素質(zhì)與與專(zhuān)業(yè)素質(zhì)質(zhì)注重談判戰(zhàn)戰(zhàn)略與策略略不斷總結(jié)和和積累談判判經(jīng)驗(yàn)五、如何提提升采購(gòu)人人員的談判判能力107“紅與藍(lán)”的的博弈游戲：甲乙甲乙紅紅+3+3紅藍(lán)-6+6藍(lán)紅+6-6藍(lán)藍(lán)-3-3得分表108游戲原則最佳滿(mǎn)意不滿(mǎn)意109第五部分采采購(gòu)談?wù)勁惺蟛卟呗?101.把信息來(lái)源源2.非正式溝通通渠道的運(yùn)運(yùn)用3.了解你的對(duì)對(duì)手1）了解供應(yīng)應(yīng)商組織情情況2）了解對(duì)方方需要3）了解談判判者情況4）了解對(duì)方方談判期限限5）考查對(duì)手手的權(quán)跟一、獲取談?wù)勁袑?duì)手情情報(bào)策略111需求企業(yè)優(yōu)勢(shì)本人權(quán)限期限目標(biāo)與底線失敗的影響知已112對(duì)方報(bào)價(jià)對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的評(píng)價(jià)期限限授權(quán)權(quán)失敗的影響響供應(yīng)商評(píng)估估結(jié)果客戶(hù)評(píng)價(jià)知彼113永遠(yuǎn)不要同同沒(méi)有權(quán)利利的人談判判導(dǎo)致談判期期限無(wú)法掌掌控處于談判被被動(dòng)被迫讓步114保持氣氛獲得有效談?wù)勁行畔⑦_(dá)成協(xié)議談判過(guò)程計(jì)劃協(xié)議內(nèi)部談判準(zhǔn)備計(jì)劃取得授權(quán)需求談判總結(jié)談判結(jié)果的的內(nèi)部匯報(bào)報(bào)執(zhí)行協(xié)議外部談判二、內(nèi)部授授權(quán)策略115三、價(jià)格妥妥協(xié)與實(shí)行行成本轉(zhuǎn)移移策略供應(yīng)商更關(guān)關(guān)注價(jià)格采購(gòu)方更關(guān)關(guān)注采購(gòu)價(jià)價(jià)格、物流流成本、產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)談判目標(biāo)：：轉(zhuǎn)移非價(jià)價(jià)格因素成成本116就像足球隊(duì)隊(duì)需要守門(mén)門(mén)員一樣，，談判小組組需要一些些“典型””角色來(lái)使使談判順利利結(jié)束。。這些角色色包括談判判首席代表表、白臉、、紅臉、強(qiáng)強(qiáng)硬派、清清道夫。配配合每一個(gè)個(gè)談判特定定的場(chǎng)合還還需要配備備其他角色色。理想的談判判小組應(yīng)該該有3—5人，而且所所有關(guān)鍵角角色都要有有。一般來(lái)來(lái)說(shuō)，一個(gè)個(gè)人擔(dān)當(dāng)一一個(gè)角色，，但常常是是一個(gè)談判判者身兼幾幾個(gè)相互補(bǔ)補(bǔ)充的角色色，這些角角色能夠反反映談?wù)勁姓咦陨砩淼男愿裉靥攸c(diǎn)四、角色策策略117五、地點(diǎn)策策略1、主場(chǎng)客場(chǎng)場(chǎng)2、談判環(huán)境境3、談判桌與與位置設(shè)置置118六、時(shí)間策策劃80%的妥協(xié)與讓