高師新教材重點(diǎn)知識(shí)藍(lán)皮書

PAGE43-高級(jí)人力資源師復(fù)習(xí)資料人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理一、正確的界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念1.戰(zhàn)略和策略的差異性：戰(zhàn)略：指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，事關(guān)全局發(fā)展的大政方針；策略：根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式。2.戰(zhàn)略性人力資源管理有待解決的問題：A．戰(zhàn)略性人資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念B．戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程C．戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源發(fā)展的更高階段D．戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具有更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。（更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力）E．戰(zhàn)略性人力資源管理是確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展1．經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：工業(yè)革命至19世紀(jì)末，專業(yè)化、復(fù)雜化合精細(xì)化的分工和協(xié)作。歐文（改善環(huán)境，最早創(chuàng)建了工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，工作績效之父、現(xiàn)代人事管理之父）2．科學(xué)管理時(shí)期：19世紀(jì)末-20世紀(jì)20年代中，泰勒提倡“動(dòng)作與時(shí)間研究”的理論，開創(chuàng)現(xiàn)代勞動(dòng)定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河，構(gòu)建科學(xué)管理理論。（P3）（為現(xiàn)代人力資源管理理論發(fā)展奠定基礎(chǔ)）19世紀(jì)3.20年代開始，梅奧以霍桑試驗(yàn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)立人際關(guān)系學(xué)，認(rèn)為員工是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在“非正式的組織”。4．現(xiàn)代管理時(shí)期：社會(huì)人（引入心理學(xué)、行為科學(xué)），關(guān)注人的內(nèi)心想法，人內(nèi)心感受對(duì)工作的影響。三、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段：1．傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段2．現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段A．人事的范圍繼續(xù)擴(kuò)大B．不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)。C．企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。D．企業(yè)雇主開始了人力資源開發(fā)的新觀念。3．現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段（戰(zhàn)略性的管理），這一切都是基于一個(gè)客觀事實(shí)：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。能力要求：一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征的分析1.戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)則的區(qū)別和聯(lián)系A(chǔ).將企業(yè)經(jīng)營的長期目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)B.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略人力資源管理的基本原理和基本方法。（五種理論）a.一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是一個(gè)組織中的子系統(tǒng)，是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識(shí)技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，與員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。b.行為角色理論:員工的行為與其他員工相聯(lián)系,進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果c.人力資本理論:人的知識(shí)和技能是一種形態(tài),人力資本的投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益,企業(yè)重視員工培訓(xùn),對(duì)員工知識(shí)技能投資越多,企業(yè)獲利機(jī)會(huì)也越高d.交易成本理論:企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu),使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化e.資源基礎(chǔ)理論:組織存在物質(zhì)資源、人力資源和組織資源三種基本資源。提倡3P(崗位績效報(bào)酬)C.人力資源管理部門職能的轉(zhuǎn)變a.組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變：服務(wù)性和咨詢性參謀性和決策性重要決策部門b.管理角色轉(zhuǎn)變：短期戰(zhàn)略性長期戰(zhàn)略性（掌握P11圖1-4所分析的四個(gè)維度的職能，重點(diǎn)是從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作維度）c.管理職能轉(zhuǎn)變：政策的制定者，提供服務(wù)者，導(dǎo)師和合作伙伴；縱向：經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn),支撐企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)行;戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)總體出發(fā),立足全局,關(guān)注長遠(yuǎn),力求管理理念,組織制度和方法創(chuàng)新,不斷提高人力資源竟?fàn)巸?yōu)勢.橫向：由“提高員工職業(yè)生活質(zhì)量”發(fā)展到企業(yè)社會(huì)性職能即企業(yè)的社會(huì)責(zé)任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻(xiàn)社會(huì)。d.管理模式轉(zhuǎn)變：交易性的事務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理更加突出：管理的開放性和適應(yīng)性管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性管理的針對(duì)性和靈活性二、戰(zhàn)略性人力資源的衡量標(biāo)準(zhǔn)（5方面）1.基礎(chǔ)工作的健全程度2.組織系統(tǒng)的完善程度3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.綜合管理的創(chuàng)新程度5.管理活動(dòng)的精確程度第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：a.目標(biāo)性：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位，技術(shù)水平，員工發(fā)展，社會(huì)責(zé)任。b.全局性c.計(jì)劃性d.長遠(yuǎn)性e.綱領(lǐng)性:明確企業(yè)總體方向,規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展總框架f.應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性2、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)：除具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征外,還具有精神性、可變性及可調(diào)性3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義a.有利于使企業(yè)什么值得投入，需要密切關(guān)注b.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間c.有利于發(fā)揮人力資源職能和相關(guān)政策d.有利于保持長期的競爭力e.有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)f.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1、管理范疇區(qū)分：總體戰(zhàn)略——（公司戰(zhàn)略）大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)（總公司）最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）公司的二級(jí)或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略——（競爭策略、營銷策略、人力資源策略）各職能部門具體分支戰(zhàn)略。2、時(shí)限：5年以上為長期戰(zhàn)略規(guī)劃；3-5年為中短期戰(zhàn)略規(guī)劃；3、層級(jí)和內(nèi)容：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、于昂培訓(xùn)咖啡戰(zhàn)略等；4、性質(zhì)：吸引策略、參與策略、投資策略；5、企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略——側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力。內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略——側(cè)重于內(nèi)部資源開發(fā)。它是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略6、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對(duì)比分析：技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，自上而下推動(dòng)的，采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對(duì)象，自下而上推動(dòng)的，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。三、人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有兩個(gè)特點(diǎn)：獨(dú)特性；受到消費(fèi)者的青睞；企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況,采取以下兩類策略:1、競爭策略：a.廉價(jià)型競爭策略：以價(jià)廉取勝，宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。b.獨(dú)特型競爭策略：以物美取勝，有創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質(zhì)競爭策略兩種形式。不以價(jià)廉取勝,以物美取勝.2從性質(zhì)上分類：a.吸引戰(zhàn)略：采取廉價(jià)競爭策略，采用科學(xué)管理模式，組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)式，嚴(yán)控成本。b.投資戰(zhàn)略：采取創(chuàng)新競爭策略，采用IBM公司投資策略模式，特點(diǎn)是重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。c.參與戰(zhàn)略：采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略，采用日本管理模式，特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。人力資源管理各種策略運(yùn)行比較表：內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動(dòng)力市場內(nèi)在勞動(dòng)力市場兩者兼有職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考評(píng)目標(biāo)行為/結(jié)果導(dǎo)向個(gè)人/小組導(dǎo)向注重短線目標(biāo)重視實(shí)際成果以個(gè)人為主注重長期目標(biāo)重視實(shí)際成果個(gè)人和小組綜合評(píng)估注重中短期目標(biāo)重視實(shí)際成果個(gè)人和小組綜合評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和技能薪酬水平基本薪酬水平對(duì)外公平水平較低對(duì)內(nèi)公平水平很高對(duì)內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型企業(yè)競爭策略廉價(jià)型競爭策略創(chuàng)新競爭策略優(yōu)質(zhì)競爭策略人力資源策略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略員工信念、態(tài)度和行為比較重復(fù)性高度重復(fù)重復(fù)創(chuàng)新時(shí)間性短期中期長期國際性低一般高專注性低高高品質(zhì)要求中級(jí)高級(jí)中級(jí)數(shù)量要求大量大批中批中小批風(fēng)險(xiǎn)要求較低較低很高責(zé)任要求較低很高很高工作彈性低中高技術(shù)應(yīng)用狹窄較廣廣泛員工參與低高高過程/結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向雙重導(dǎo)向能力要求：圖1-6一、影響人力資源規(guī)劃的主要因素：決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的因素：新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭、替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購買者的談判條件和實(shí)力、供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力。外部環(huán)境和條件：行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、勞動(dòng)力市場的發(fā)育情況、國家勞動(dòng)人事法律規(guī)章、工會(huì)組織健全完善程度勞動(dòng)力市場的完善程度政府營運(yùn)法律法規(guī)的健全程度工會(huì)組織的作用內(nèi)部環(huán)境和條件：企業(yè)競爭策略的定位、企業(yè)文化的建設(shè)情況、生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備、企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)文化。a.企業(yè)文化:是以企業(yè)精神(企業(yè)長期實(shí)踐中形成的全員認(rèn)同的理想,價(jià)值觀和信念)為內(nèi)核,最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層(廠容廠貌,技術(shù)裝備和工作地配罷水平,產(chǎn)品造型,外觀,質(zhì)量等),也稱為硬文化;中間層是企業(yè)制度文層,它是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文的中介,企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化;最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層(行為規(guī)范價(jià)值觀念群體意識(shí)員工素質(zhì)),也稱企業(yè)軟文化按照企業(yè)的內(nèi)向性、外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式、發(fā)展式、官僚式和市場式四種類型：家族式——強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系、企業(yè)如同大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)。發(fā)展式——強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，注重發(fā)展和創(chuàng)新。官僚式——凡事循規(guī)蹈矩，企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定性和持久性。市場式——強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價(jià)型競爭策略官僚式+市場式吸引戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)競爭策略家族式+市場式參與戰(zhàn)略創(chuàng)新競爭策略發(fā)展式+市場式投資戰(zhàn)略b.生產(chǎn)技術(shù)c.財(cái)務(wù)實(shí)力二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一和綜合性。三、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(huì)（發(fā)展的機(jī)會(huì)）和威脅（面臨的風(fēng)險(xiǎn)）。內(nèi)部能力分析：從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。四、企業(yè)人力資源的決策：前景大好，敵強(qiáng)我弱：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略前景光明，敵弱我強(qiáng)：進(jìn)攻型戰(zhàn)略前景堪憂，敵強(qiáng)我弱：防御型戰(zhàn)略前景堪憂，敵弱我強(qiáng)：多樣性戰(zhàn)略理解（表1-4SWOT分析方法）五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)1.企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施：a.認(rèn)真做到組織落實(shí)；b.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置；c.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)；d.有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；e.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。2、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制：a.確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容b.建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn).監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有:崗位員工的適合度崗位人員配置與人員接替的及時(shí)率崗位工作的負(fù)荷率等員工的工作滿意度。通過各種統(tǒng)計(jì)資料面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。C．評(píng)估實(shí)際績效。d.根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)備決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、企業(yè)集團(tuán)的概念：在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)助等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。初級(jí)階段（德國）：卡特爾到辛迪加。合作容易破裂中級(jí)階段(美國)：托拉斯?？偣竞头止靖呒?jí)階段(德國)：康采恩。母公司和子公司卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議而成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體。辛迪加：同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體。參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。托拉斯：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。組成托拉斯的原各公司法人地位被取消，以該托拉斯的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管所屬全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。原企業(yè)成為托拉斯的股東，按照股權(quán)多少分得利潤?？挡啥鳎簩⒎謱俨煌?jīng)濟(jì)部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，以實(shí)力最強(qiáng)的一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)大銀行為核心，通過持股=控股，控制一大批子公司及下屬公司、關(guān)聯(lián)公司而形成龐大的聯(lián)合體。二、企業(yè)集團(tuán)基本特征：1.由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；2.以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；3.以母子公司為主體；企業(yè)集團(tuán)的主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司母公司性質(zhì)，也就是核心企業(yè)；緊密層是全資子公司，控股公司。4.具有多層次結(jié)構(gòu)；核心是持股的比例。絕對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對(duì)控股企業(yè)是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被稱為集團(tuán)控股成員企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)是指集團(tuán)公司（母公司）雖持有股份但未達(dá)到控股程度的企業(yè)?？傊髽I(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)，緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對(duì)應(yīng)的是集團(tuán)公司控股子公司參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個(gè)。三、企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢：1.企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用：①企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量；②企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；③企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；④能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。2.企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。②分工協(xié)作的優(yōu)勢。③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢。④“壟斷”優(yōu)勢。⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢。⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。四、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（理解優(yōu)缺點(diǎn)）1．企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)（所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)讓權(quán)，分配權(quán)）結(jié)構(gòu)的性質(zhì)決定；2．企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：①法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；②法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。3．產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：對(duì)公司進(jìn)行控制；選擇公司的治理結(jié)構(gòu)；4．所有權(quán)委托給代理人（非股東的管理班子）管理五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)；董事會(huì)；經(jīng)理班子；監(jiān)事會(huì)1.股東大會(huì)：是依照公司法和公司章程設(shè)立的，由公司全體股東或股東代表所組成，對(duì)公司的經(jīng)營管理和股東利益進(jìn)行議決的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東是公司的出資人或持有公司股權(quán)的出資者，從理論上講，股東承擔(dān)著公司創(chuàng)建的巨大風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，因而享有處理公司事務(wù)的一切權(quán)力。2.董事會(huì)：是股東大會(huì)閉會(huì)期間代表股東大會(huì)行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)。是公司設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。3.經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會(huì)，在其授權(quán)范圍下?lián)碛袑?duì)公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動(dòng)。4.監(jiān)事會(huì)：是公司經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)。5.由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理班子在公司內(nèi)部就形成了三者各司其職，各負(fù)各責(zé)，相互權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制：1．企業(yè)集團(tuán)的體制特點(diǎn)：A.管理活動(dòng)的協(xié)商性；B.管理體制的創(chuàng)新性；C.管理內(nèi)容的復(fù)雜性；D.管理形式的多樣性；E.管理協(xié)調(diào)的綜合性；F.利益主體多元性和多層次性。2．內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制：基本原則：堅(jiān)持等價(jià)交換原則；堅(jiān)持共同協(xié)商，適當(dāng)讓步原則；堅(jiān)持集團(tuán)和企業(yè)利益相統(tǒng)一原則；堅(jiān)持平等互利原則。3．國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：A.歐美型：控制更嚴(yán)格可口可樂（父子關(guān)系）a.母公司—子公司（事業(yè)部）工廠三級(jí)組織結(jié)構(gòu)開式，母公司的主要職能：①生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)和控制②組織管理，③財(cái)務(wù)管理和利潤分配④投資的控制⑤高級(jí)人員的聘用b.子公司：經(jīng)營管理決策，少量計(jì)劃,它的主要任務(wù)就是按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)。B.日本型：（夫妻關(guān)系）該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。實(shí)行“經(jīng)理會(huì)公司工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式a.經(jīng)理會(huì)（企業(yè)，金融機(jī)構(gòu)）的主要職能：股東大會(huì)①公司之間的調(diào)整組合②決定集團(tuán)公司成員組成共同的投資公司③決定對(duì)外的活動(dòng)④決定領(lǐng)導(dǎo)層人事問題b.成員公司：自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營。c.工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并對(duì)公司負(fù)責(zé)d韓國企業(yè)：“集團(tuán)會(huì)長營運(yùn)委員會(huì)子公司工廠”會(huì)長：最高領(lǐng)導(dǎo)人營運(yùn)委員會(huì)：管理協(xié)調(diào)和參謀機(jī)構(gòu)，同時(shí)有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)和子公司營業(yè)計(jì)劃審批權(quán)。子公司：獨(dú)立法人工廠:子公司的生產(chǎn)單位.4.國外集團(tuán)公司的管理體制特點(diǎn)：組織嚴(yán)密性(職能化系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)決策系統(tǒng))；因地制宜性；重視人的作用。5.國外集團(tuán)公司內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)：（1）母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)：1）母公司對(duì)子公司投資決策權(quán)高度集中2）母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營和經(jīng)營活動(dòng)。3）母公司經(jīng)營責(zé)任分三種：A：對(duì)一般控股企業(yè)承擔(dān)賠償責(zé)任；B:對(duì)有控股協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)；C:對(duì)有利潤上繳協(xié)議的子公司為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只保留法律上獨(dú)立地位。4）子公司有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)6.集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)：（1）集團(tuán)本部隊(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起投資中心的作用。集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施：資金控制——事業(yè)部所需固定資金和流動(dòng)資金只能從集團(tuán)本部獲得，不能外借，也不能在事業(yè)部之間調(diào)劑。計(jì)劃控制——集團(tuán)本部每半年向各事業(yè)部公布集團(tuán)的總方針，同時(shí)給各事業(yè)部下達(dá)銷售額指標(biāo)。分配控制——事業(yè)部獲得的利潤大約60%上繳集團(tuán)本部剩下的自己支配。人事控制——事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人都由集團(tuán)本部一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兼任。（2）事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。七、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，分以下三個(gè)層次：1.核心企業(yè)：資本參與；人事組合；提供貸款等多種形式控制子公司2.控股子公司：垂直，橫向（與母子公司的區(qū)別？）3.協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)：企業(yè)系列化人事參與提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層層控股型；環(huán)形持股型；資金借貸型。能力要求一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢1.變化的外在因素：市場競爭；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷法2.變化的內(nèi)在因素：共同投資；經(jīng)營范圍；股權(quán)擁有3.變化趨勢：內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜；半緊密型和松散型成員迅速增加。二、結(jié)構(gòu)模式橫向結(jié)合型企業(yè)：特點(diǎn)是綜合的產(chǎn)業(yè)體系、互相持股、社長會(huì)形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同商標(biāo)和商號(hào)。縱向結(jié)合型企業(yè)：由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次垂直持股或控股而形成的組織形式?？v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可以分為企業(yè)系列和控股系列。三、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)（仔細(xì)閱讀）1.依托型的定義:也稱依附型的職能機(jī)構(gòu),是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu),即所謂的”兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制.獨(dú)立型；智囊機(jī)構(gòu)；專業(yè)公司和專業(yè)中心；2.依托型,即實(shí)行“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的優(yōu)缺點(diǎn)：A.優(yōu)點(diǎn)：①減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司，核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有羅高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理活動(dòng)。B.缺點(diǎn)：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，各方面兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。獨(dú)立型：在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次分明，不偏袒。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心：企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信息中心，人才培訓(xùn)中心，計(jì)量檢測中心，科研開發(fā)中心等。四、實(shí)例分析（仔細(xì)閱讀理解案例一二P62-P67）DK企業(yè)集團(tuán)的管理層次：企業(yè)集團(tuán)的控股子公司或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控股權(quán)的子企業(yè)，包括由母公司直接或間接控制其半數(shù)以上權(quán)益性資本的被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè)。絕對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。董事會(huì)是企業(yè)集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理的職權(quán)包括：貫徹執(zhí)行董事會(huì)的決議，定期向董事會(huì)報(bào)告工作，提出需要董事會(huì)討論決定的重大問題方案；全面領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營工作，負(fù)責(zé)處理所屬單位提出的重大問題；提出副總經(jīng)理人選，任免屬于集團(tuán)的管理干部；臨時(shí)處理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中由董事會(huì)決定的緊急問題，事后及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告。五、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行1對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查2對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定3對(duì)組織中縱向管理和橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期和不定期的監(jiān)督檢查企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特征1．人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)和技能，健康等綜合的價(jià)值存量。人力資本有先天的因素，但后天因素需要資本進(jìn)行投資，比物質(zhì)資本更能有效地推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。人力資本是活資本，它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力知識(shí)技能體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的勞動(dòng)者的智慧和能力。2.人力資本的特征：①人力資本是一種無形的資本；②人力資本具有時(shí)效性；③人力資本具有收益遞增性；④人力資本具有累積性（人會(huì)越來越聰明）；⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性；⑥人力資本具有能動(dòng)性；⑦人力資源具有個(gè)體差異性。二、企業(yè)人力資本的含義1.有沒有：能為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本。我們應(yīng)該培訓(xùn)什么？2.用沒用：企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價(jià)值量之和。3.行不行：企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。不同人之間存在相互作用三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（要求說清楚）1.人力資源管理—經(jīng)理人員對(duì)員工的管理2人力資本管理既包括了經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，也包括了物質(zhì)資本所有者對(duì)人力資本所有者合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。結(jié)論：人力資本管理包括人力資源管理3.管的重點(diǎn)不一樣：人力資本強(qiáng)調(diào)對(duì)那些有較高人力資本存量的人及其擁有的知識(shí)、技能和體能的管理。即知識(shí)員工管理。專指兩種人：職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)創(chuàng)新者。人力資本管理就是對(duì)人力資本的激勵(lì)和約束。企業(yè)應(yīng)既重視當(dāng)前人力資本的存量，也從發(fā)展的角度關(guān)注未來人力資本的價(jià)值，構(gòu)建發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才的制度體系和機(jī)制。。4人力資源管理認(rèn)為：員工是物質(zhì)資本的被雇傭者。員工是被企業(yè)雇傭的；人力資本管理認(rèn)為：人力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工工作是為了投資自己。雇員和老板是合作關(guān)系。四、人力資本的范疇1.廣義：企業(yè)的所有人，包括董事會(huì)成員——董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力成本，以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才，管理人才和所有員工所擁有的人力資本。2.狹義：對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的重要的人，經(jīng)理班子成員，高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。五、人力資本管理的主體與客體1.每個(gè)員工都是其自身人力資本的管理主體。2.股東對(duì)董事會(huì)人力資本的管理。3.董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層人力資本的管理。4.經(jīng)理層對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。六、企業(yè)集團(tuán)的人類資本管理1.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：A.人力資本戰(zhàn)略管理；B.人力資本的獲得和配置；（招聘）C.人力資本的價(jià)值計(jì)量（人力資源的報(bào)表，工作分析）；D.人力資本投資（培訓(xùn)）；E.人力資本績效管理；F.人力資本激勵(lì)和約束機(jī)制（薪酬設(shè)計(jì)）。2.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理特點(diǎn)，是由企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)決定的：A.企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)調(diào)效應(yīng)；B.集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；C.以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)；E.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。3.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢：A.可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；B.可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力；七、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略：1、制度與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)。2、制度企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用。3、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則。（適度合理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合權(quán)變原則）能力要求：一、企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的制定1.基本方法：雙向規(guī)劃過程（自上而下或自下而上）；2.并列關(guān)聯(lián)過程（人力資本戰(zhàn)略與集團(tuán)總戰(zhàn)略同時(shí)制定）；單獨(dú)制定過程。3.行動(dòng)計(jì)劃于資源配置二、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施過程中的四個(gè)重要階段：統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段、戰(zhàn)略的實(shí)施階段、控制與評(píng)估階段。三、實(shí)施模式（要求仔細(xì)看）：指令型；變革型；合作型；文化型；增長型。第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念（一）勝任特征的概念及內(nèi)涵1.勝任特征的概念：A.“勝任”指對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。B.勝任特征是潛在的、深層次的特征,即水面下的冰山。（圖2-1）C.勝任特征必須是可以衡量和比較的D.勝任特征所指的是可以是單個(gè)特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。E.勝任特征定義：是指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種物質(zhì)。2.勝任特征定義的含義：A.首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。B.其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好的和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。C.最后，勝任特征是潛在的，深層次的，該定義符合對(duì)個(gè)體或組織勝任特征的要求，可用于自然人、法人團(tuán)體等，并指明勝任特征是對(duì)個(gè)體或組織的卓越要求。D.基礎(chǔ)性勝任特征指的是個(gè)人勝任崗位所需要具備的基本能力或素質(zhì)。鑒別性勝任特征是個(gè)人取得優(yōu)異績效所需要具備的卓越能力或素質(zhì)。（二）、勝任特征模型的概念和內(nèi)涵1.勝任特征模型的定義含義：①它反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者與績效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模型。②勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。建立勝任特征模型可采t檢驗(yàn)、回歸等數(shù)量分析法。③勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)，可以通過數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式表現(xiàn)出來，方程中的各個(gè)因子是那些與績效高度相關(guān)的勝任特征要素的有機(jī)集合。二、崗位勝任特征及其模型的分類（一）崗位勝任特征的分類：①按運(yùn)用情景的不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征（包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識(shí)機(jī)遇和潛在問題的能力）。②按主題不同，分為個(gè)人勝任特征（指單個(gè)自然人身上所具有的，能夠令個(gè)人取得成功的潛在特征）、組織勝任特征和國家勝任特征。③按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六個(gè)類型：元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征（理解指的是什么）、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。（二）崗位勝任特征模型的分類①按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。②按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級(jí)式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。層級(jí)式模型：先收集數(shù)據(jù)，找出某個(gè)崗位或職業(yè)的關(guān)鍵勝任特征，然后對(duì)每個(gè)勝任特征進(jìn)行行為描述，根據(jù)其相對(duì)重要程度進(jìn)行排序，確定每個(gè)勝任特征的排名和重要性。它對(duì)于識(shí)別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求很有效，還有助于人與工作的匹配。簇型模型盒型模型：針對(duì)某個(gè)勝任特征，左側(cè)注明勝任特征的內(nèi)涵，右則寫出相應(yīng)的關(guān)于出色績效行為的描述。盒型勝任特征模型主要用于績效管理。錨型模型：分別對(duì)每個(gè)勝任特征維度給出一個(gè)基本定義，同時(shí)對(duì)每個(gè)勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，即明確描述相應(yīng)行為標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)用性強(qiáng)。3、研究崗位勝任特征的意義和作用：了解在人員規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理上的作用的關(guān)鍵點(diǎn)★{能力要求}一、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：①定義績效標(biāo)準(zhǔn)：績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論。②選取校標(biāo)分析樣本：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機(jī)抽取一定數(shù)量的人員進(jìn)行調(diào)查。選取校標(biāo)分析樣本：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機(jī)抽取一定數(shù)量的人員進(jìn)行調(diào)查。③獲取校標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：獲取校標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法，一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評(píng)中的關(guān)鍵事件法。它要求訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事例、不成功事例或負(fù)面事件各三件，并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、關(guān)鍵人物、涉及的范圍以及影響的層面等。同時(shí)，也要求被訪談?wù)呙枋鲎约寒?dāng)時(shí)的思路、想法或感受（STAR要素）。一般采用問卷或面談相結(jié)合的方式。盡量讓訪談對(duì)象用自己的語言詳盡描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們?nèi)绾巫龅?，以及感想如何。需?-3小時(shí)，在正征得被訪談?wù)咄夂?，?yīng)采用錄音設(shè)備把訪談內(nèi)容記錄。④建立崗位勝任特征模型，建立崗位勝任特征模型步驟：A.首先，進(jìn)行高層訪談了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時(shí)組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)、績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容深入討論。B.然后，通過對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析，記錄各項(xiàng)建立勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性和差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。C.歸納并得出勝任特征初稿，然后針對(duì)優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。建立模型時(shí)既要考慮該企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循建立勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。⑤檢驗(yàn)崗位勝任特征模型二、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法1.屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法等。進(jìn)行定量研究的主要有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。A.編碼字典法定義：專家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)列出勝任特征清單，并對(duì)各項(xiàng)勝任特征進(jìn)行分級(jí)和界定的方法。步驟：①組建開發(fā)小組②建立能力清單：資料整理；歸納和匯總能力指標(biāo)；對(duì)被調(diào)查對(duì)象進(jìn)行進(jìn)一步分析，完善和充實(shí)能力清單。③能力指標(biāo)刪減④能力指標(biāo)的概念界定⑤能力指標(biāo)的分級(jí)界定B.專家評(píng)分法（以德爾菲法為主）討論過程：①各位專家分別對(duì)某個(gè)崗位所需要的勝任特征指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果交給主持者。②主持者收到以上資料后，分別對(duì)不同專家的資料進(jìn)行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。③各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結(jié)論，得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持者。④按上步驟反復(fù)多次直到專家們的意見較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標(biāo)。C.頻次選拔法是基于專家意見并利用頻次來統(tǒng)計(jì)勝任特征的簡單方法。D.相關(guān)分析：E.聚類分析：對(duì)具有相近含義的特征指標(biāo)進(jìn)行歸并，科學(xué)分析綜合后，弱化一些指標(biāo)，將專家組認(rèn)為更重要的特征體現(xiàn)在經(jīng)過分析概括后從新定義。F.回歸分析：前提是只能放在其他分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，一般放在因子分析之后，因?yàn)椴贿M(jìn)行因子分析，就很難找到科學(xué)的量化數(shù)據(jù)。人事測評(píng)技術(shù)的應(yīng)用第一單元職業(yè)心理測試一．早期的沙盤游戲是用于兒童心理疾病的治療。二．沙盤推演測評(píng)法的內(nèi)容：①在沙盤上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息。②每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。③面對(duì)來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)對(duì)市場需求的預(yù)測和競爭對(duì)手的動(dòng)向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略。④按規(guī)定流程運(yùn)營。⑤編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果。⑥討論并制定改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作。三．沙盤推演測評(píng)法的特點(diǎn)（跟公文筐的區(qū)別）①場景能激發(fā)被試的興趣。②被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。③直觀展示被試的真實(shí)水平。④能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)。⑤能考察被試的綜合能力。四．沙盤推演測評(píng)法的操作過程：（各步的作用）①被試熱身：進(jìn)行組合、給自己團(tuán)隊(duì)起名、定隊(duì)徽、對(duì)歌、設(shè)定目標(biāo)、角色等，讓被試進(jìn)入角色。（時(shí)間控制在1小時(shí)左右）②考官初步講解：介紹企業(yè)的初始狀態(tài)、運(yùn)行條件、市場、內(nèi)外部環(huán)境等。（時(shí)間控制在半小時(shí)內(nèi)）③熟悉游戲規(guī)則，目的是熟悉產(chǎn)品調(diào)研市場分析訂單處理生產(chǎn)銷售融資結(jié)算等各個(gè)過程，使所有的被試都能很快進(jìn)入角色。（時(shí)間控制在1小時(shí)內(nèi)）④實(shí)戰(zhàn)模擬，時(shí)間不超5小時(shí)；⑤階段小結(jié)，每次15-30分鐘⑥決戰(zhàn)勝負(fù)⑦評(píng)價(jià)階段第二單元公文筐測試法一．公文筐測試的特點(diǎn)：①適用對(duì)象為中高級(jí)管理人員②從技能和業(yè)務(wù)兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測查③對(duì)評(píng)分者有求較高④考察內(nèi)容范圍十分廣泛，紙筆形式是靜態(tài)的思維結(jié)果。⑤情景性強(qiáng)二．公文筐測試的不足：①顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難②不夠經(jīng)濟(jì)，需要時(shí)間長、投入精力和費(fèi)用多③被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制④試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大三．公文筐測試工作必須抓住三個(gè)環(huán)節(jié):工作崗位分析文件設(shè)計(jì)確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)四.公文筐測試，兩個(gè)方面的問題要注意：1.被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一。2.被試常犯的錯(cuò)誤是不是不理解“模擬”的含義。第三單元職業(yè)心理測試一、心理測試及其相關(guān)概念1.心理測試是指在控制情景的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。2.人格特征的基本特征（要求具體理解）：獨(dú)特性、一致性、穩(wěn)健性、特征性（個(gè)性差異三個(gè)因素：遺傳因素重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素）。3.人的個(gè)性的形成取決于三個(gè)因素：遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。二、心理測試的特點(diǎn)：代表性、間接性、相對(duì)性。三、職業(yè)心理測試的種類：1.學(xué)業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試。2.職業(yè)興趣測試主要測查個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向，應(yīng)用較為廣泛的有：斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查SCII、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷COPS和庫德職業(yè)愛好調(diào)查表KPRV。3.職業(yè)能力測試是通過測試個(gè)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Α７譃橐话隳芰Γㄖ橇Γy試和特殊能力（能力傾向）測試。智力測試主要有比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒成人智力量表、瑞文推理測試等，其中，韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置方面應(yīng)用較多。能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試GATB和鑒別能力傾向成套測試DAT、機(jī)械傾向測試MAT、文書傾向測試CAT。4.職業(yè)人格測試是對(duì)于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式的測試。在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳表有：卡特爾16種人格因素問卷16PF、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表MBTI及職業(yè)自我探索量表SDS等。5.投射測試是指給被試提供一些意義不明的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反映，使其在不知不覺中表露出人格特點(diǎn)。應(yīng)用較廣的有：羅夏墨漬測試RIT和主題統(tǒng)覺測試TAT。投射測試的不足，主要表現(xiàn)在：①由于投射測試結(jié)果的分析一般是憑主試的經(jīng)驗(yàn)主觀推斷而來，其科學(xué)性有待進(jìn)一步考察②投射測試在計(jì)分和解釋往往不同，并且投射測試的重測信度也較低。③對(duì)于投射技術(shù)是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一致的結(jié)論。④投射測試在應(yīng)用時(shí)存在不便之處。⑤在評(píng)分上缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，測試結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易施測的情境影響。能力要求心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求1.經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)證并滿足以下四個(gè)件作為人員評(píng)價(jià)和人事決策的依據(jù)：A.標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)做到：題目的標(biāo)準(zhǔn)化、施測的標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)化、解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。B.信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。如果測試結(jié)果穩(wěn)定可靠，將有如下特點(diǎn)：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高。C.效度：測試的效度是衡量測試有效性的指標(biāo)。證明測試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。它們分別回答以下三個(gè)問題：測試是否測量到了所要測量的心理屬性，以及測試對(duì)相應(yīng)心理屬性的測量達(dá)到了何種準(zhǔn)確程度？測試對(duì)活動(dòng)內(nèi)容的反映程度如何？通過測試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確度？D.常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。二、選擇心理測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素有：時(shí)間（不要太長）、費(fèi)用（要少）、實(shí)施（簡單）、表面效度（太深或太淺）、測試結(jié)果（謹(jǐn)慎保管）。四、投射測試應(yīng)用：1.聯(lián)想法：先給予被試一定的刺激，然后讓被試說出所引起的聯(lián)想。2.構(gòu)造法：要被試根據(jù)他看到的圖片，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。3.繪畫法；4.完成法：提供一些不完整的句子故事或辯論材料，讓被試自由補(bǔ)充，使之完整。5.逆境對(duì)話法。五、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題：①要對(duì)心理測試的使用者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。②要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。③要妥善保管心理測試結(jié)果。④要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（技能重點(diǎn)）一、制定招聘規(guī)劃的原則：①充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化②確保企業(yè)員工的合理使用③組織和員工共同長期受益二、在招聘規(guī)劃中各職能部門主管的分工與協(xié)作是什么？（注意區(qū)分在績效考核中各職能部門主管的分工是什么？）①高層管理者（組織主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)）應(yīng)該在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。任務(wù)：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等。SWOT②部門經(jīng)理，空缺崗位所在的部門經(jīng)理應(yīng)該掌握用人需求信息，向人力資源部提供空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參與應(yīng)聘者的面試、甄選工作。③人力資源經(jīng)理：人力資源部具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。首先，同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人研究員工需求情況；其次，分析內(nèi)外因素對(duì)招聘的影響和制約；再次，制定招聘策略和程序；最后，進(jìn)行具體的招聘初選工作并邀請部門經(jīng)理參與面試、甄選。此外，對(duì)缺乏面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)。能力要求一、人員招聘的環(huán)境分析（一）、人員招聘的外部環(huán)境分析①技術(shù)的變化②產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：市場狀況對(duì)用工量的影響，市場預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響，市場狀況對(duì)工資的影響。③勞動(dòng)力市場：（作用）市場的供求關(guān)系（勞動(dòng)力供給大于需求的市場稱為需求約束型勞動(dòng)力市場；把勞動(dòng)力需求大于供給的市場稱為資源約束型勞動(dòng)力市場）、市場的地域環(huán)境（隨著技能的重要性與復(fù)雜性的加深，勞動(dòng)力市場的范圍也不斷擴(kuò)大）④競爭對(duì)手的分析（二）、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析①組織戰(zhàn)略②崗位性質(zhì)：崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)③組織內(nèi)部的政策與實(shí)施：人力資源規(guī)劃，內(nèi)部晉升政策二、企業(yè)吸引人才的因素分析①良好的組織形象和企業(yè)文化②增強(qiáng)員工工作崗位的成就感③賦予更多更大的責(zé)任和權(quán)限④提高崗位的穩(wěn)定性和安全感⑤保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡三、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法①向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息②利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)③與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系④建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)⑤營造尊重人才的氛圍⑥巧妙獲取候選人信息四、人才選拔的程序與方法步驟：篩選申請材料、預(yù)備性面試、知識(shí)技能測試、職業(yè)心理測試、公文筐測試、結(jié)構(gòu)化面試、評(píng)價(jià)中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。（一）篩選申請材料應(yīng)關(guān)注的問題：①學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平。②職業(yè)生涯發(fā)展趨勢。③履歷的真實(shí)可信度。④自我評(píng)價(jià)的適度性。⑤推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)。⑥書寫格式的規(guī)范化⑦求職者聯(lián)系方式的自由度。（二）預(yù)備性面試應(yīng)關(guān)注的問題：①對(duì)簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對(duì)。②注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化。③通過談話考察求職者概括化的思維水平。④注意求職者非語言行為及其所傳達(dá)的信息。⑤與崗位要求的符合性。（三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試（五）結(jié)構(gòu)化面試（六）評(píng)價(jià)中心測試：經(jīng)常用于高級(jí)人才測試，將被試置于一個(gè)逼真的模擬工作環(huán)境中，采用多種測評(píng)技術(shù)來觀察和評(píng)價(jià)其心理、行為表現(xiàn)，特點(diǎn)是情景模擬性。結(jié)構(gòu)化面試時(shí)評(píng)價(jià)中心的主要方法之一。（七）背景調(diào)查的原則：①只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的。②重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格等方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容。③慎重選擇第三者。要求對(duì)方盡可能依據(jù)公開記錄來評(píng)價(jià)求職者的工作情況，避免偏見的影響。④評(píng)估調(diào)查材料的可靠程度。一般來說，應(yīng)聘者的直接上級(jí)的評(píng)價(jià)要比人力資源管理人員的請人更可信。⑤利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。五．基于勝任特征的錄用決策1.不易培養(yǎng)的勝任特征2.未來需要的勝任特征3.適合組織文化建設(shè)的勝任特征4.強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性六．錄用決策的幾個(gè)問題：1.職得其人與過分勝任2.當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要3.工作熱情（忠誠度）與勝任特征4.組織發(fā)展佛段與用人策略的變化；5.班子搭配與個(gè)體心理特征的互補(bǔ)性；6.特征鮮明與寬容不足（人職匹配）七．總結(jié)人員招聘工作的基本程序1.市場人才分析2.建立勝任模型3.選擇招聘途徑4.個(gè)人簡歷初選5.心理測試淘劣6.面試情境選優(yōu)7.個(gè)人情況核查8.錄用綜合決策第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理第一單元員工晉升管理人力資源流動(dòng)的種類人力資源的流動(dòng)可以分為人力資源的地理流動(dòng)，人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源的社會(huì)流動(dòng)等按照人力資源流動(dòng)的方向，可以將人力資源流動(dòng)分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)兩種。人力資源的流動(dòng)還表現(xiàn)在，國家之間的人力資源流動(dòng)，國家內(nèi)部的人力資源流動(dòng)從人力資源市場兩個(gè)主體分析，企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，企業(yè)員工的流動(dòng)(自愿流出非自愿流出自然流出)二、晉升的定義和作用1.晉升是一種承認(rèn)和開發(fā)員工能力的重要方法。晉升本身還體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認(rèn)可。2.晉升的作用：1、節(jié)約時(shí)間和管理成本，2、激發(fā)員工積極性，3、避免人才流失同時(shí)吸引外部人才。保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。3.員工晉升制的種類：內(nèi)部晉升與外部晉升，內(nèi)部晉升還分為公開型晉升和封閉型晉升。能力要求（仔細(xì)閱讀）員工晉升策略的選擇1、以員工實(shí)際績效為依據(jù)；建立員工績效考評(píng)檔案記錄，這樣才能保證以員工績效為依據(jù)的，具有公平性公正性和公開性的晉升。2、以員工競爭能力為依據(jù)；3、以員工綜合實(shí)力為依據(jù)。二、實(shí)施晉升策略采取的措施：（1）強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；（2）鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；（3）建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評(píng)價(jià)與分類制度；（4）定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；（5）防止員工晉升中的歧視行為；（7）晉升過程的正規(guī)化。三、企業(yè)員工的晉升管理（一）員工晉升的準(zhǔn)備工作：員工個(gè)人資料、管理者的資料。（二）員工晉升的基本程序：①部門主管提出晉升申請書②人力資源部審核與調(diào)整③提出崗位員工空缺報(bào)告④選擇適合晉升的對(duì)象和方法：工作績效工作態(tài)度工作能力崗位適應(yīng)性人品資歷⑤批準(zhǔn)和任命⑥對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估四、選拔晉升候選人的方法：1.配對(duì)比較法（列出考核項(xiàng)目，如資格經(jīng)歷、文化程度、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等進(jìn)行對(duì)比）2.主管評(píng)定法（由部門主管根據(jù)設(shè)計(jì)好的考核項(xiàng)目進(jìn)行考核）3.評(píng)價(jià)中心法（適用于管理人員，特別是高層管理者，綜合利用多種測評(píng)技術(shù)得出）4.升等考試法（通過特殊考試，達(dá)到服務(wù)年限，經(jīng)過筆試、口試、實(shí)地考察等）5、綜合選拔法（多種方法綜合，比較全面和客觀）。第二單元員工調(diào)動(dòng)與降職一、員工調(diào)動(dòng)的目的①員工調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要②員工調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持暢通③員工調(diào)動(dòng)可以滿足員工的需要④員工調(diào)動(dòng)是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法⑤員工調(diào)動(dòng)是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑※二、工作崗位輪換的益處：①避免單一的工作產(chǎn)生厭倦②是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，增進(jìn)對(duì)其他崗位的了解③增加員工就業(yè)的安全性④是員工獲得評(píng)價(jià)自己資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)⑤改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩不和諧、不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象⑥降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率三、降職是把一個(gè)員工調(diào)動(dòng)到低級(jí)別崗位工作的過程，由此，其他工資可能也會(huì)相應(yīng)降低。能力要求※當(dāng)員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)，企業(yè)可以采取以下處罰措施：1.談話2.警告3.懲罰性調(diào)動(dòng)和降職（是實(shí)質(zhì)性的處罰措施，懲罰性調(diào)動(dòng)是調(diào)動(dòng)到?jīng)]吸引力的崗位，有時(shí)工資也會(huì)降，具公開性和警示性）4.暫時(shí)停職。第三單元員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析※一、企業(yè)員工流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的內(nèi)容：（員工為什么要離職？〈技能題答題要點(diǎn)〉）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。員工家庭生活方面的影響因素。員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素。其他影響員工流動(dòng)的因素。能力要求員工總流動(dòng)率=某時(shí)間內(nèi)員工流動(dòng)的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)×100%（要求會(huì)計(jì)算）員工流失率=某時(shí)期某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%（要求會(huì)計(jì)算）員工留存率=某時(shí)期某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%（要求會(huì)計(jì)算）※三、員工變動(dòng)率主要變量的測量與分析1.對(duì)員工工作滿意度的測量與分析評(píng)價(jià)2.員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)3.員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)：有許多遠(yuǎn)比員工的薪酬結(jié)構(gòu)和水平更能影響企業(yè)員工流動(dòng)的變量，即使企業(yè)的薪酬水平具有競爭力，也可能會(huì)失去許多優(yōu)秀的員工。這是因?yàn)樾匠瓴⒉皇橇糇T工的最根本條件。對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查為了提高對(duì)自愿流出者訪談的有效性和客觀性，應(yīng)對(duì)訪談內(nèi)容、提問方式及提問語氣等進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并由經(jīng)過訓(xùn)練的調(diào)查者進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面的訪談，并盡可能地創(chuàng)造能促使被訪談?wù)咛孤驶卮饐栴}的氛圍。還可以通過對(duì)流出者進(jìn)行跟蹤調(diào)查，評(píng)估流出者訪談?wù){(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性?？梢越柚薪闄C(jī)構(gòu)完成，也可以由企業(yè)人力資源管理部門完成。4.非工作影響因素及其工作行業(yè)的影響：非工作影響因素，即員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好，如員工對(duì)閑暇時(shí)間，工作地域的偏好等對(duì)工作行為的影響，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動(dòng)，或者是與其他影響員工流動(dòng)的變量共同決定著企業(yè)員工流動(dòng)的流向和流量。此餐員工的家庭責(zé)任，雙職工家庭以及工作與百工作角色的沖突等，也都會(huì)影響員工的流動(dòng)。5.員工流向的行為傾向※四、員工流動(dòng)率的其他分析方法1.對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查（一對(duì)一，面對(duì)面訪談，促使被訪者坦率回答問題）2.群體批次分析法（是一種特別有用的調(diào)查方法，對(duì)某一批次〈如某年同期進(jìn)廠〉的員工進(jìn)行調(diào)查，該方法的優(yōu)點(diǎn)：從員工的感性認(rèn)識(shí)、工作滿意度以及個(gè)人發(fā)展預(yù)期等多個(gè)方面描述）3、成本收益分析法4.員工流動(dòng)后果分析培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)本身是一個(gè)系統(tǒng)。培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：①培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)。②培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須回答三個(gè)問題：培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開展哪些活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？怎樣檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到？有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識(shí)水平及潛力，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個(gè)系統(tǒng)化的行為改變過程。企業(yè)正是通過這個(gè)過程，最終滿足企業(yè)和員工的需要。能力要求培訓(xùn)開發(fā)的幾個(gè)系統(tǒng)：需求分析系統(tǒng)、規(guī)劃系統(tǒng)、實(shí)施管理系統(tǒng)、評(píng)估反饋系統(tǒng)。員工培訓(xùn)需求分析：企業(yè)對(duì)員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態(tài)”，而員工本人目前的實(shí)際水平即為“目前狀態(tài)”，兩兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”，企業(yè)要努力減少這種“缺口”，就形成了培訓(xùn)需求。就是弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，以及需要進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)與開發(fā)等問題。它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓(xùn)需求的真正原因，并確定是否能通過培訓(xùn)開發(fā)來解決。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。二、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)（至少3-5年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。三、員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)四、員工培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)，培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋目的：有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動(dòng)及判斷其價(jià)值的時(shí)候做出更明智的決策。第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢①加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用②加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)和運(yùn)用；③加強(qiáng)與外界的合作；新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式，企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置5種：1.學(xué)院模式：優(yōu)點(diǎn)①培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)的專家。②培訓(xùn)部門計(jì)劃很容易擬訂2.客戶模式3.矩陣模式：優(yōu)點(diǎn)：（1）有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來。（2）培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識(shí)。（3）培訓(xùn)師要保持自身專業(yè)知識(shí)的不斷更新與完善。主要缺陷：培訓(xùn)師會(huì)遇到更多的指令和矛盾沖突，要向職能經(jīng)理和培訓(xùn)主管匯報(bào)工作。4.企業(yè)辦學(xué)模式、5.虛擬培訓(xùn)組織：虛擬培訓(xùn)組織模式（VTO）遵循的三個(gè)原則：①員工對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；②在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；③經(jīng)理與員工的關(guān)系對(duì)將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。四、制定培訓(xùn)規(guī)劃的前提和依據(jù)：1．分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素。2.經(jīng)營戰(zhàn)略有：集中戰(zhàn)略、內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略、緊縮投資戰(zhàn)略。A.集中戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點(diǎn)提高市場份額，減少運(yùn)營成本，保持市場定位，培訓(xùn)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、交叉、特殊培訓(xùn)項(xiàng)目、人際交往技能、在職。B.內(nèi)部成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點(diǎn)市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、革新、合資，培訓(xùn)重點(diǎn)企業(yè)文化，培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力，工作中的技術(shù)能力，對(duì)管理者進(jìn)行的反饋與溝通，沖突調(diào)和和技巧。C.外部成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點(diǎn)橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合發(fā)散組合，培訓(xùn)重點(diǎn)判斷被兼并公司的員工能力，聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)，合并公司的方法和程序，團(tuán)隊(duì)建設(shè)。D.緊縮投資戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點(diǎn)節(jié)約開支轉(zhuǎn)產(chǎn)剝離債務(wù)清算培訓(xùn)重點(diǎn)革新、目標(biāo)管理、時(shí)間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)技能、人際溝通，向外配置的輔助、尋找工作技能。3.※員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望的關(guān)系：其中，對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期低：安心工作，反之最容易流失人群。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力。影響員工個(gè)人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)，知識(shí)，技能，態(tài)度，勤奮程度，滿意程度（職位、工資、社會(huì)地位）。能力要求二、年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂：年度培訓(xùn)計(jì)劃本質(zhì)上屬于作業(yè)計(jì)劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬各個(gè)部門。1.年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容：培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、年度培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)；2.年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本步驟：（1）前期準(zhǔn)備。（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析。（3）年度培訓(xùn)計(jì)劃主體內(nèi)容的確定。（4）年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批以及開展。三、案例分析年度培訓(xùn)計(jì)劃方案的制訂1.從系統(tǒng)地分析培訓(xùn)需求入手，制訂年度培訓(xùn)工作計(jì)劃。2.建立培訓(xùn)課程目錄，制訂年度培訓(xùn)課程開發(fā)計(jì)劃。3.推行培訓(xùn)案例征集制度，提高培訓(xùn)的有效性，增強(qiáng)培訓(xùn)的吸引力。4.制定崗位技能表，系統(tǒng)分析員工的培訓(xùn)需求。5.推行教練體系，全面提高培訓(xùn)效果。四、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：1.高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度2.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)的部門企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人應(yīng)達(dá)到下列要求：①了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略；②對(duì)培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私猓煜ご罅康呐嘤?xùn)機(jī)構(gòu)和講師；③掌握培訓(xùn)需求調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況；④能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實(shí)施管理；⑤掌握培訓(xùn)評(píng)估的主要方法和手段。3.清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容4.重視培訓(xùn)方法的選擇5.重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇6.重視培訓(xùn)師的選擇第三單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造一、培訓(xùn)文化的含義：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，梗系考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。二、培訓(xùn)文化的建立的3個(gè)階段：萌芽階段（培訓(xùn)部門屬于人力資源部的一部分，以“組織需求為先導(dǎo)”為原則，培訓(xùn)管理者只扮演實(shí)施者的角色，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實(shí)施）、發(fā)展階段（可考慮單獨(dú)設(shè)立培訓(xùn)部門，培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者，又是培訓(xùn)的實(shí)施者）、成熟階段（不僅獨(dú)立還具有影響力）。三、學(xué)習(xí)型的含義、特征和功能1.學(xué)習(xí)型組織：是指一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目的：要想法設(shè)法使員工全身心的投入，持續(xù)不斷地堅(jiān)持學(xué)習(xí)，獲得職業(yè)需要的各種知識(shí)和技能，增強(qiáng)自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。3.學(xué)習(xí)型組織的特征：A.愿景驅(qū)動(dòng)型的組織B.組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成C.管理的扁平型組織D.組織的邊界將被重新界定E.注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡F.領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色G.善于不斷學(xué)習(xí)的組織①員工個(gè)人終身學(xué)習(xí)；②全員學(xué)習(xí)；③學(xué)習(xí)工作化；④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。H.有創(chuàng)造能量的組織4.在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的、最有創(chuàng)造力的單位。能力要求一、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建：彼特。圣吉在《第五項(xiàng)修煉》提出5項(xiàng)內(nèi)容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。二、影響組織學(xué)習(xí)力的要素體現(xiàn)在以下環(huán)節(jié)：（1）對(duì)未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確。（2）對(duì)事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力。（3）對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通。（4）對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新一、創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對(duì)事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動(dòng)，它包含目的性、規(guī)律性、變個(gè)性、新穎性和發(fā)展性等因素。創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)，發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。二、常見思維障礙：習(xí)慣性、直線型、權(quán)威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型；不能解決的思維障礙是：習(xí)慣性、權(quán)威型、從眾型。三、發(fā)散思維與收斂思維1.發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。（逆向思維橫向思維顛倒思維）2.收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是只想問題的中心。第二單元方法創(chuàng)新一、設(shè)問檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐危槍?duì)所需解決的問題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。1.設(shè)問檢查法的特點(diǎn)A.以提問的方式尋找發(fā)明的路徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇。B.從不同角度，多個(gè)方面來進(jìn)行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。2.設(shè)問檢查法的適用范圍：對(duì)于群眾性的合理化建議活動(dòng)，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常合適的，也可以與智力激勵(lì)法等其他技法聯(lián)合運(yùn)用。3.設(shè)問檢查法包括：①奧斯本檢核表法；②5W1H法；③和田十二法。4.5W1H法實(shí)施程序：①對(duì)某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個(gè)方面進(jìn)行檢查并提問，即：為什么（Why），做什么（What），何人（Who），何時(shí)（When），何地（Where），如何（How）；②講發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)、難點(diǎn)列出；③討論分析，尋找改進(jìn)措施。二、※※智力激勵(lì)法是發(fā)散思維和收斂思維的結(jié)合，又稱頭腦風(fēng)暴法，以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。1.智力激勵(lì)法的基本原則：自由暢想原則；延遲批評(píng)原則；以量求質(zhì)原則；綜合改善原則、限時(shí)限人原則（30分鐘到1小時(shí)，10人左右）。2.智力激勵(lì)法組織形式：是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會(huì)議的①主持人；②參加人（人數(shù)：以5—15人為宜，結(jié)構(gòu)：與會(huì)者對(duì)議題熟悉的行家，全面多樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)，水準(zhǔn)：等級(jí)的同一性，即知識(shí)水準(zhǔn)、職務(wù)、資歷、級(jí)別等大致相近；核心：選擇對(duì)問題有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，對(duì)提高會(huì)議的效果有益）；③記錄員與會(huì)址。3.智力激勵(lì)法對(duì)主持人的要求：（1）友好對(duì)待與會(huì)者，形成融洽氣氛。（2）制止違反會(huì)議原則現(xiàn)象，創(chuàng)造自由暢想局面，讓與會(huì)者積極思考，大膽設(shè)想。（3）討論圍繞中心議題。（4）與會(huì)者提出設(shè)想，讓記錄員記錄并放到醒目位置，啟發(fā)別人產(chǎn)生新思想，引起“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”。對(duì)問題必須有深刻的理解，能做啟示誘導(dǎo)，應(yīng)在會(huì)議前作分析研究。智力激勵(lì)法的基本過程：準(zhǔn)備階段；（包括產(chǎn)生問題，組建小組，通知與會(huì)者會(huì)議的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)。）熱身活動(dòng)；（讓與會(huì)者盡快進(jìn)入“角色”，盡量減少會(huì)議僵局冷場時(shí)間，形成熱烈、輕松氣氛）明確問題；（A.介紹問題；B重新敘述問題；C選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）自由暢談；⑤加工整理。（A設(shè)想的增加，B評(píng)價(jià)和發(fā)展）三、組合技法：主體附加法、二元坐標(biāo)法、焦點(diǎn)法、形態(tài)分析法四、分析列舉型技法：缺點(diǎn)列舉法、成對(duì)列舉法。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面:樣畫瓢式的運(yùn)用舉一反三融會(huì)貫通自我管理。有三種影響培訓(xùn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論：同因素理論、激勵(lì)推廣理論、認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。能力要求培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制：①環(huán)境支持機(jī)制（管理者支持、同事支持、受訓(xùn)者的配合、應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)、技術(shù)支持）、②激勵(lì)機(jī)制；三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法：建立學(xué)習(xí)小組、行動(dòng)計(jì)劃、多階段培訓(xùn)方案、應(yīng)用表單、營造支持性的工作環(huán)境。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理1.定義：是指在一個(gè)組織內(nèi)，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過程。在人力資源管理中，關(guān)鍵是指導(dǎo)員工個(gè)人抓住機(jī)會(huì)，在組織中適時(shí)發(fā)展和表現(xiàn)自己，同時(shí)，組織也要對(duì)個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃采取積極幫助和支持的態(tài)度。在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的利益需求，這是職業(yè)生涯管理的基本出發(fā)點(diǎn)。2.企業(yè)職業(yè)生涯管理的工作重點(diǎn)：①確定企業(yè)人力資源的需求與預(yù)測；②將人力資源計(jì)劃與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，發(fā)揮效能；③依照企業(yè)需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)；④認(rèn)工作規(guī)范與職位說明，并進(jìn)行必要的職位調(diào)整；⑤定人才培育計(jì)劃，有系統(tǒng)地提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能；⑥制定內(nèi)晉升與輪調(diào)計(jì)劃；⑦行工作評(píng)價(jià)與人力配置的整合；⑧加員工對(duì)公司的忠誠度及向心力；⑨現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；協(xié)助員工辨別工作上的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)；⑾降低員工的流動(dòng)率與離職率；⑿有效運(yùn)用員工們的潛能，以促進(jìn)組織的發(fā)展成效。3.員工個(gè)人職業(yè)生涯管理中的重點(diǎn)：①獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息；②辨別工作形態(tài)，增進(jìn)適應(yīng)新工作的能力；③對(duì)自己的工作進(jìn)行恰當(dāng)自我評(píng)價(jià)；④參與發(fā)展、訓(xùn)練方案、以提升自我；促進(jìn)自我啟發(fā)；⑤通過企業(yè)協(xié)助，確認(rèn)自我生涯發(fā)展路徑；⑥增進(jìn)自我的工作能力和技術(shù)；⑦促進(jìn)自我的工作能力和技術(shù)；⑧是自我潛能跟有效激發(fā)；⑨結(jié)合個(gè)人的特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)生涯選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。二職業(yè)生涯管理的目標(biāo)1.實(shí)現(xiàn)員工的組織化2.實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)計(jì)3.實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展4.促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展三組織職業(yè)生涯管理的原則：利益整合原則、機(jī)會(huì)均等原則、協(xié)作進(jìn)行原則、時(shí)間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評(píng)價(jià)原則。五組織職業(yè)生涯管理中的角色：組織最高領(lǐng)導(dǎo)者（重要人物）人力資源管理部門（負(fù)責(zé)整個(gè)體系的開發(fā)與管理）職業(yè)生涯委員會(huì)職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問：由具有豐富的人力資源管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員擔(dān)任，也可以由德高望重，已在職業(yè)生涯發(fā)展中取得顯著成就的資源管理人員擔(dān)任。直接上級(jí)四職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)表現(xiàn)在四方面：直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢、幫助管理人員做好組紛職業(yè)生涯管理工作、協(xié)助做好員工的晉升工作，協(xié)助組織做好各部門管理人員的薪酬平衡。能力要求一組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃制訂應(yīng)注意的六個(gè)方面：①為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；②應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；③為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展機(jī)會(huì)；④注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；⑤通過橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；⑥確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。二職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)包括四種形式：1.傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑:一種基于過去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式，通常由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。它有一個(gè)很大的缺陷，就是它是介于公司過去對(duì)員工的需求而設(shè)計(jì)的。2.網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑:是一種建立在對(duì)各個(gè)工作崗位上的行為需；分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路進(jìn)設(shè)計(jì)。3.橫向職業(yè)路徑:建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評(píng)審、建立組織職業(yè)信息系統(tǒng)等；4.雙重職業(yè)路徑。第二單元分階段的職業(yè)生涯管理一、職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段（與學(xué)校溝通聯(lián)系，建立在學(xué)校的實(shí)驗(yàn)室）做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評(píng)定新員工，達(dá)成可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。二、職業(yè)生涯早期階段（輪崗）新員工和組織之間互相認(rèn)識(shí)，組織通過使用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻(xiàn)區(qū)，幫助其建立和發(fā)展職業(yè)錨。三、職業(yè)生涯中期階段（給予新任務(wù)）個(gè)人事業(yè)發(fā)展基本定型趨向穩(wěn)定，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期危機(jī)。組織一方面，通過各種方式幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵(lì)他們繼續(xù)奮進(jìn)，二方面，針對(duì)個(gè)人不同情況進(jìn)行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。四、職業(yè)生涯后期階段（可以返聘）員工即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織一方面要鼓勵(lì)員工繼續(xù)發(fā)揮才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，二方面做好退休心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排。做好人員更替計(jì)劃和認(rèn)識(shí)調(diào)整計(jì)劃。能力要求一員工職業(yè)生涯早期的組織管理1、新員工接納組織的信號(hào)=1\*GB3①?zèng)Q定留在組織中=2\*GB3②發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾=3\*GB3③關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)=4\*GB3④接受不合意的工作、報(bào)酬或較低的職務(wù)2、組織對(duì)員工接納的信號(hào)=1\*GB3①正面的實(shí)績評(píng)定 =2\*GB3②分享組織的機(jī)密 =3\*GB3③流向組織內(nèi)核=4\*GB3④提升 =5\*GB3⑤增加薪資 =6\*GB3⑥分配新工作 =7\*GB3