戰(zhàn)略選擇培訓(xùn)教材

第三章戰(zhàn)略選擇企業(yè)3個(gè)層次戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向企業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略，才能獲得高績(jī)效？Child(1972)提出戰(zhàn)略權(quán)變理論。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績(jī)效。本章內(nèi)容第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第一節(jié)

總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié)

總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能綜合運(yùn)用發(fā)展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運(yùn)用并購(gòu)戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)

總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略?！救蝿?wù)】業(yè)務(wù)選擇和資源配置公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。注：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。業(yè)務(wù)組合分析工具——波士頓矩陣和通用矩陣美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒提出了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展壯大企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。作業(yè)展展示：：前向向、后后向與與橫向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略例例子12發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略供應(yīng)商商（上游游）生產(chǎn)商商中間商商（下游游）縱向一一體化化企業(yè)沿沿著產(chǎn)產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)務(wù)鏈向向前或或向后后，延延伸和和擴(kuò)展展企業(yè)業(yè)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略獲得分分銷商商或零零售商商的所所有權(quán)權(quán)或加加強(qiáng)對(duì)對(duì)他們們的控控制權(quán)權(quán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。供應(yīng)商商（上游游）生產(chǎn)商商中間商商（下游游）前向一一體化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略【前向一一體化化的適適用條條件】①現(xiàn)有有銷售售商銷銷售成成本較較高或或者可可靠性性較差差，難難以滿滿足企企業(yè)的的銷售售需要要；②中間間商數(shù)數(shù)量少少而供供應(yīng)方方競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者眾眾多；；③中間間商所所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的增長(zhǎng)長(zhǎng)潛力力較大大；④具備備前向向一體體化所所需的的資金金、人人力資資源等等；⑤銷售售環(huán)節(jié)節(jié)的利利潤(rùn)率率較高高。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略獲得原原材料料供應(yīng)應(yīng)商的的所有有權(quán)或或加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)其其控制制權(quán)的的戰(zhàn)略略。供應(yīng)商商（上游游）生產(chǎn)商商中間商商（下游游）后向一一體化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略【后向一一體化化的適適用條條件】①現(xiàn)有有供應(yīng)應(yīng)商供供應(yīng)成成本較較高、、可靠靠性較較差難難以滿滿足企企業(yè)需需求；；②供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)量少少而需需求方方競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者眾眾多；；③供應(yīng)應(yīng)商所所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增增長(zhǎng)潛潛力較較大；；④具備備后向向一體體化所所需的的資金金、人人力資資源等等；⑤供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)節(jié)的利利潤(rùn)率率較高高；發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略前向一一體化化例子子:戴爾計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)公司司在2003年開(kāi)始始實(shí)行行前向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略，，即在在西爾爾斯這這樣的的商店店中建建立店店中店店。在在購(gòu)物物中心心的專專賣店店里，，顧客客可以以在購(gòu)購(gòu)買(mǎi)前前現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)試用用戴爾爾計(jì)算算機(jī)。。在店店中店店或?qū)Ｙu店店中都都不擁?yè)碛杏?jì)計(jì)算機(jī)機(jī)庫(kù)存存。顧顧客可可以通通過(guò)電電話或或上網(wǎng)網(wǎng)直接接訂購(gòu)購(gòu)產(chǎn)品品。后向一一體化化例子子:上海光光明乳乳業(yè)有有限公公司在在內(nèi)蒙蒙呼倫倫貝爾爾大草草原和和黑龍龍江富富裕建建立奶奶源基基地型型合資資企業(yè)業(yè)；廣東健健力寶寶飲料料公司司建立立自己己的易易拉罐罐生產(chǎn)產(chǎn)線。。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略【縱向一一體化化戰(zhàn)略略的優(yōu)優(yōu)勢(shì)】①節(jié)約約與上上下游游企業(yè)業(yè)在市市場(chǎng)上上進(jìn)行行購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)或銷銷售的的交易易成本本；②通過(guò)過(guò)控制制關(guān)鍵鍵投入入要素素的來(lái)來(lái)源或或分銷銷渠道道，對(duì)對(duì)潛在在進(jìn)入入者設(shè)設(shè)置進(jìn)進(jìn)入壁壁壘；；③保證證關(guān)鍵鍵投入入的質(zhì)質(zhì)量或或獲得得新客客戶。。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——一體化化戰(zhàn)略略【縱向一一體化化戰(zhàn)略略的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)】①不熟熟悉新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域所帶帶來(lái)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；②縱向向一體體化，，尤其其是后后向一一體化化，一一般涉涉及的的投資資數(shù)額額較大大且資資產(chǎn)專專用性性較強(qiáng)強(qiáng)，增增加了了企業(yè)業(yè)在該該產(chǎn)業(yè)業(yè)的退退出成成本。。注：資資產(chǎn)專專用性性是指指資產(chǎn)產(chǎn)被用用于特特定用用途后后，具具有““鎖定定”的的效應(yīng)應(yīng)，很很難改改作他他用，，或者者是即即使改改作他他用，，會(huì)使使資產(chǎn)產(chǎn)的效效用大大大縮縮減，，甚至至可能能變得得毫無(wú)無(wú)價(jià)值值。資資產(chǎn)專專用性性描述述的是是資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)移移難易易程度度狀況況。小組討討論：除此此之外外，縱縱向一一體化化還有有什么么風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和成成本？？小組討討論：除此此之外外，縱縱向一一體化化還有有什么么風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和成成本？？?jī)?nèi)部部交交易易賣賣方方提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)格格也也許許比比從從外外部部市市場(chǎng)場(chǎng)獲獲得得更更高高；；技術(shù)術(shù)變變革革迅迅速速時(shí)時(shí)，，縱縱向向一一體體化化可可能能給給企企業(yè)業(yè)帶帶來(lái)來(lái)技技術(shù)術(shù)老老化化的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；；科層層成成本本（（bureaucraticcosts），，即即內(nèi)內(nèi)部部交交易易的的管管理理成成本本；；內(nèi)部部上上游游單單位位與與下下游游單單位位供供求求不不平平衡衡導(dǎo)導(dǎo)致致生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)問(wèn)題題。。發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略———一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略收購(gòu)購(gòu)、、兼兼并并或或聯(lián)聯(lián)合合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。供應(yīng)應(yīng)商商（上上游游））生產(chǎn)產(chǎn)商商中間間商商（下下游游））競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)企企業(yè)業(yè)橫向向一一體體化化發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略———一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略【橫向向一一體體化化的的適適用用條條件件】①企企業(yè)業(yè)所所在在行行業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)較較為為激激烈烈；；②企企業(yè)業(yè)所所在在行行業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)較較為為顯顯著著；；③如如果果企企業(yè)業(yè)的的橫橫向向一一體體化化符符合合反反壟壟斷斷法法的的規(guī)規(guī)定定，，則則能能在在局局部部取取得得一一定定的的壟壟斷斷地地位位；；④企企業(yè)業(yè)所所在在行行業(yè)業(yè)增增長(zhǎng)長(zhǎng)潛潛力力較較大大；；⑤企企業(yè)業(yè)具具備備橫橫向向一一體體化化所所需需的的資資金金、、人人力力資資源源等等。。一、、發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略橫向向一一體體化化例例子子:青島島啤啤酒酒集集團(tuán)團(tuán)耗耗資資約約4億元元收收購(gòu)購(gòu)了了全全國(guó)國(guó)各各地地的的8家啤啤酒酒廠廠。。其其中中最最為為著著名名的的有有兩兩起起：：斥斥資資1.5億元元收收購(gòu)購(gòu)上上海海嘉嘉士士伯伯75%股權(quán)權(quán)、、以以2250萬(wàn)美美元元的的價(jià)價(jià)格格收收購(gòu)購(gòu)美美國(guó)國(guó)亞亞洲洲戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資公公司司在在““五五星星””62.46%的股股權(quán)權(quán)和和在在““三三環(huán)環(huán)””54%的股股權(quán)權(quán)。。由由此此，，青青島島啤啤酒酒集集團(tuán)團(tuán)通通過(guò)過(guò)并并購(gòu)購(gòu)使使自自己己的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力達(dá)達(dá)到到180萬(wàn)噸噸，，約約占占全全國(guó)國(guó)啤啤酒酒市市場(chǎng)場(chǎng)的的8%，成成為為全全國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)上上的的““啤啤老老大大””。。小組組討討論論：橫橫向向一一體體化化有有什什么么風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？？小組組討討論論：橫橫向向一一體體化化有有什什么么風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？？管理理協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)問(wèn)題題；；政府府法法規(guī)規(guī)限限制制。。供應(yīng)應(yīng)商商（上上游游））生產(chǎn)產(chǎn)商商中間間商商（下下游游））競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)企企業(yè)業(yè)縱向向一一體體化化橫向向一一體體化化后向向一一體體化化前向向一一體體化化安索索夫夫““產(chǎn)產(chǎn)品品-市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組合合””矩矩陣陣也稱稱加加強(qiáng)強(qiáng)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是指指企企業(yè)業(yè)在在原原有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，充充分分利利用用在在產(chǎn)產(chǎn)品品和和市市場(chǎng)場(chǎng)方方面面的的潛潛力力來(lái)來(lái)求求得得成成長(zhǎng)長(zhǎng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略———密集集型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略———密集集型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透———現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品和和現(xiàn)有有市場(chǎng)場(chǎng)充分分開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有有的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和市市場(chǎng)場(chǎng)，，通通過(guò)過(guò)改改善善經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)手手段段、、方方法法，，擴(kuò)擴(kuò)大大銷銷售售，，從從而而促促進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展。。【實(shí)施施方方法法】擴(kuò)大大市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額，，例例如如地地理理和和營(yíng)營(yíng)銷銷滲滲透透；；開(kāi)發(fā)發(fā)小小眾眾市市場(chǎng)場(chǎng)（（nichemarket）；；保持持市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額。。發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略———密集集型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略【市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透適用用條條件件】①整整個(gè)個(gè)市市場(chǎng)場(chǎng)正正在在增增長(zhǎng)長(zhǎng)或或可可能能產(chǎn)產(chǎn)生生增增長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)；；②②若若一一家家企企業(yè)業(yè)決決定定將將利利益益局局限限在在現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品或或市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域域，，即即使使在在整整個(gè)個(gè)市市場(chǎng)場(chǎng)衰衰退退時(shí)時(shí)也也不不允允許許銷銷售售額額下下降降，，那那么么企企業(yè)業(yè)可可能能必必須須采采取取市市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；③③其其他他企企業(yè)業(yè)離離開(kāi)開(kāi)了了市市場(chǎng)場(chǎng)；；④企企業(yè)業(yè)擁?yè)碛杏袕?qiáng)強(qiáng)大大的的市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位，，并并能能利利用用經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和能能力力來(lái)來(lái)獲獲得得獨(dú)獨(dú)特特競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；；⑤⑤市市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透戰(zhàn)戰(zhàn)略略對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較較低低、、高高級(jí)級(jí)管管理理者者參參與與度度較較高高，，且且需需要要的的投投資資相相對(duì)對(duì)較較低低的的時(shí)時(shí)候候，，該該戰(zhàn)戰(zhàn)略略也也會(huì)會(huì)比比較較適適用用。。提高高原原有有產(chǎn)產(chǎn)品品的的市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率。。小組組討討論論：：市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的核核心心？？發(fā)展戰(zhàn)略略——密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品品和新市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)有有產(chǎn)品的的新顧客客群或新新的地域域市場(chǎng)從從而擴(kuò)大大產(chǎn)品銷銷售量的的戰(zhàn)略。。【實(shí)施方法法】進(jìn)入新的的細(xì)分市市場(chǎng)；為產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)新的的用途；；將產(chǎn)品打打入從未未進(jìn)入過(guò)過(guò)的新的的地域市市場(chǎng)，尋尋找潛在在用戶。。發(fā)展戰(zhàn)略略——密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略【市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)采用原原因】①企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的性性質(zhì)導(dǎo)致致難以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而生產(chǎn)產(chǎn)全新的的產(chǎn)品；；②現(xiàn)有市市場(chǎng)或細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)已經(jīng)飽飽和?！臼袌?chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)適用條件件】①存在未未開(kāi)發(fā)或或未飽和和的市場(chǎng)場(chǎng)；②②可得到到新的、、可靠的的、經(jīng)濟(jì)濟(jì)的和高高質(zhì)量的的銷售渠渠道；③③企業(yè)業(yè)在現(xiàn)有有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域十分分成功；；

④企企業(yè)擁有有擴(kuò)大經(jīng)經(jīng)營(yíng)所需需的資金金和人力力資源；；

⑤企企業(yè)存在在過(guò)剩的的生產(chǎn)能能力；⑥⑥企業(yè)業(yè)的主業(yè)業(yè)屬于正正在迅速速全球化化的產(chǎn)業(yè)業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略略——密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)在原有市市場(chǎng)上，，通過(guò)技技術(shù)改進(jìn)進(jìn)與開(kāi)發(fā)發(fā)研制新新產(chǎn)品。。可以延延長(zhǎng)產(chǎn)品品的壽命命周期，，提高產(chǎn)產(chǎn)品的差差異化程程度，滿滿足市場(chǎng)場(chǎng)新的需需求，從從而改善善企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)地地位?！緦?shí)施方法法】開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品；對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行改進(jìn)；；產(chǎn)品組合合創(chuàng)新。。發(fā)展戰(zhàn)略略——密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略【產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)采用原原因】①充分利用用企業(yè)對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的了解；；②保持相對(duì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的領(lǐng)先地地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品組合合的不足足中尋求求新的機(jī)機(jī)會(huì)；④使企業(yè)能能繼續(xù)在在現(xiàn)有市市場(chǎng)中保保持安全全的地位位【產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)適用條條件】①企業(yè)產(chǎn)品品具有較較高的市市場(chǎng)信譽(yù)譽(yù)度和顧顧客滿意意度；②企業(yè)所在在產(chǎn)業(yè)屬屬于適宜宜創(chuàng)新的的高速發(fā)發(fā)展的高高新技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)；；③企業(yè)所在在產(chǎn)業(yè)正正處于高高速增長(zhǎng)長(zhǎng)階段；；④企業(yè)具有有較強(qiáng)的的研究和和開(kāi)發(fā)能能力；⑤主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手以以類似價(jià)價(jià)格提供供更高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品。發(fā)展戰(zhàn)略略——多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)盡量量增大產(chǎn)產(chǎn)品大類類和品種種，進(jìn)入入與現(xiàn)有有產(chǎn)品和和市場(chǎng)不不同的領(lǐng)領(lǐng)域，擴(kuò)擴(kuò)大企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范范圍和市市場(chǎng)范圍圍，保證證企業(yè)的的長(zhǎng)期生生存與發(fā)發(fā)展。作業(yè)展示示：多元元化40采用多元元化戰(zhàn)略略的三大大原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。（發(fā)展到頭了?。┢髽I(yè)以前由于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（錢(qián)富裕）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。（資本逐利性）哇哈哈產(chǎn)品:飲用水碳碳酸飲料料含乳飲飲料茶飲飲料醫(yī)療療保健品品、罐頭頭食品果果汁Hello-C、呦呦系系列果乳乳利樂(lè)包包植物飲飲料功能能飲料奶奶粉、風(fēng)風(fēng)味飲料料描述:從最初的的兒童營(yíng)營(yíng)養(yǎng)擴(kuò)展展到兒童童果奶、、成人飲飲用水、、碳酸飲飲料等市市場(chǎng)。戴爾產(chǎn)品：筆記本、、臺(tái)式機(jī)機(jī)、商用用筆記本本、商用用臺(tái)式機(jī)機(jī)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)交換機(jī)機(jī)、數(shù)碼碼產(chǎn)品、、打印機(jī)機(jī)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)交換機(jī)機(jī)、數(shù)碼碼產(chǎn)品……描述：2003年初，其其步伐進(jìn)進(jìn)一步加加快，繼繼年初在在美國(guó)正正式推出出打印機(jī)機(jī)產(chǎn)品后后，下半半年戴爾爾更是走走出IT行業(yè)，大大跨步邁邁入家電電行業(yè)，，生產(chǎn)戴戴爾電視視機(jī)產(chǎn)品品。兩個(gè)企業(yè)業(yè)的多元元化有什什么差異異？多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略略——多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略描述有利于獲獲得融合合優(yōu)勢(shì)，，即兩種種業(yè)務(wù)或或兩個(gè)市市場(chǎng)同時(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)的的盈利能能力大于于各自經(jīng)經(jīng)營(yíng)時(shí)的的盈利能能力之和和（范圍圍經(jīng)濟(jì)））；相關(guān)性可可以從多多個(gè)方面面體現(xiàn)：：產(chǎn)品、、生產(chǎn)技技術(shù)、管管理技能能、營(yíng)銷銷渠道、、營(yíng)銷技技能、用用戶等。。小組討論論：相關(guān)多元元化如何何給企業(yè)業(yè)帶來(lái)范范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)？活動(dòng)（物物質(zhì)資源源或有形形資源））共享有有助于達(dá)達(dá)到規(guī)模模經(jīng)濟(jì)、、提高資資源利用用率、形形成學(xué)習(xí)習(xí)曲線；；核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力（無(wú)無(wú)形的知知識(shí)）的的傳遞使使得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者難以以理解和和模仿；；通過(guò)兼并并、多點(diǎn)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)（（multipointcompetition）和縱向向一體化化獲得市市場(chǎng)勢(shì)力力。注：對(duì)于于賣方來(lái)來(lái)說(shuō)，市市場(chǎng)勢(shì)力力是指賣賣方不適適當(dāng)?shù)赜坝绊懮唐菲穬r(jià)格的的能力，，也就是是賣方的的壟斷傾傾向。發(fā)展戰(zhàn)略略——多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略非相關(guān)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略描述述目標(biāo)是從從財(cái)務(wù)上上考慮平平衡現(xiàn)金金流或者者獲得新新的利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)。通過(guò)內(nèi)部部資本市市場(chǎng)配置置資源；；比起外外部投投資者者，內(nèi)內(nèi)部管管理者者更了了解企企業(yè)的的信息息；企業(yè)無(wú)無(wú)須將將企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的相相關(guān)信信息透透露給給外部部投資資者；；在多元元化業(yè)業(yè)務(wù)中中合理理分配配資源源，降降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。重組（（收購(gòu)購(gòu)成熟熟、低低技術(shù)術(shù)含量量的企企業(yè)））。相關(guān)多元化適用條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——多元化化戰(zhàn)略略優(yōu)點(diǎn)①分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，當(dāng)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品及及市場(chǎng)場(chǎng)失敗敗時(shí)，，新產(chǎn)產(chǎn)品或或新市市場(chǎng)能能為企企業(yè)提提供保保護(hù)。。②能更容容易地地從資資本市市場(chǎng)中中獲得得融資資。③在企業(yè)業(yè)無(wú)法法增長(zhǎng)長(zhǎng)的情情況下下找到到新的的增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)。。④利用未未被充充分利利用的的資源源。⑤運(yùn)用盈盈余資資金。。⑥獲得資資金或或其他他財(cái)務(wù)務(wù)利益益，例例如累累計(jì)稅稅項(xiàng)虧虧損。。⑦運(yùn)用企企業(yè)在在某個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)或某某個(gè)市市場(chǎng)中中的形形象和和聲譽(yù)譽(yù)來(lái)進(jìn)進(jìn)入另另一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)或市市場(chǎng)。。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略——多元化化戰(zhàn)略略風(fēng)險(xiǎn)①來(lái)自原原有經(jīng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。②市場(chǎng)整整體風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)進(jìn)入風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。④產(chǎn)業(yè)退退出風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。⑤內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)整整合風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。一、總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略又稱為為維持持戰(zhàn)略略，是是指限限于經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境和和內(nèi)部部條件件，企企業(yè)在在戰(zhàn)略略期所所期望望達(dá)致致的經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀狀況基基本保保持在在戰(zhàn)略略起點(diǎn)點(diǎn)的范范圍和和水平平上的的戰(zhàn)略略。穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境；穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。一、總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要類型型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略作業(yè)展展示：：收縮縮戰(zhàn)略略收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略也稱為為撤退退戰(zhàn)略略，是是在那那些沒(méi)沒(méi)有發(fā)發(fā)展或或者發(fā)發(fā)展?jié)摑摿芎苊烀Ｃ５钠笃髽I(yè)采采取的的縮小小生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模?；蛉∪∠衬承I(yè)業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略略。主動(dòng)原原因①大企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略重組組的需需要。。②小企業(yè)業(yè)的短短期行行為。。被動(dòng)原原因①外部原原因。。②企業(yè)（（或企企業(yè)某某業(yè)務(wù)務(wù)）失失去競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果

機(jī)制變革

財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

削減成本戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變

重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)

調(diào)整營(yíng)銷策略

放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司〉產(chǎn)權(quán)的變更

特許經(jīng)營(yíng)、分包、賣斷、管理層與杠桿收購(gòu)、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略的的困難難——對(duì)企業(yè)業(yè)或業(yè)業(yè)務(wù)狀狀況的的判斷斷：?分析產(chǎn)產(chǎn)品或或者單單位的的當(dāng)前前市場(chǎng)場(chǎng)狀況況，以以及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的機(jī)會(huì)會(huì)。?識(shí)別騰騰下來(lái)來(lái)的資資源應(yīng)應(yīng)如何何運(yùn)用用。?尋找一一個(gè)愿愿出合合理價(jià)價(jià)格的的買(mǎi)主主。?放棄一一部分分獲利利的業(yè)業(yè)務(wù)或或者一一些經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，，從而而提供供資金金投資資在其其他可可能獲獲利較較大的的業(yè)務(wù)務(wù)是否否值得得。?關(guān)于成成本問(wèn)問(wèn)題。。?準(zhǔn)備放放棄的的那部部分業(yè)業(yè)務(wù)在在整個(gè)個(gè)公司司中所所起的的作用用和協(xié)協(xié)同優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。?用其他他產(chǎn)品品和服服務(wù)來(lái)來(lái)滿足足現(xiàn)有有顧客客需求求的機(jī)機(jī)會(huì)。。?企業(yè)降降低分分散經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的程度度所帶帶來(lái)的的有形形和無(wú)無(wú)形的的效益益。?尋找合合適的的買(mǎi)主主。企業(yè)總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇圖圖小組作作業(yè)：：1個(gè)小組組找一一個(gè)并并購(gòu)的的例子子，分分析該該并購(gòu)購(gòu)的類類型、、并購(gòu)購(gòu)動(dòng)機(jī)機(jī)以及及成功功或失失敗的的原因因。1個(gè)小組組找一一個(gè)中中外戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的例子子，分分析該該聯(lián)盟盟的類類型、、基本本特征征和動(dòng)動(dòng)因。。二、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要途徑徑并購(gòu)案案例展展示外部發(fā)發(fā)展外部發(fā)發(fā)展是是指企企業(yè)通通過(guò)取取得外外部經(jīng)經(jīng)營(yíng)資資源謀謀求發(fā)發(fā)展的的戰(zhàn)略略。收購(gòu)合并2010年吉利利收購(gòu)購(gòu)沃爾爾沃2007年工商商銀行行收購(gòu)購(gòu)南非非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)銀行行2010年五礦礦集團(tuán)團(tuán)收購(gòu)購(gòu)OZMinerals2008年中國(guó)國(guó)平安安收購(gòu)購(gòu)富通通2009年華菱菱集團(tuán)團(tuán)收購(gòu)購(gòu)FMG2011年中海油收收購(gòu)OPTI2009年中國(guó)石化化收購(gòu)Addax……收購(gòu)，指一個(gè)企業(yè)業(yè)以購(gòu)買(mǎi)全全部或部分分股票（或或稱為股份份收購(gòu)）的的方式購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)了另一企企業(yè)的全部部或部分所所有權(quán)，或或者以購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)全部或部部分資產(chǎn)（（或稱資產(chǎn)產(chǎn)收購(gòu)）的的方式購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)另一企業(yè)業(yè)的全部或或部分所有有權(quán)。合并，指將兩個(gè)或或者兩個(gè)以以上單獨(dú)的的企業(yè)合并并形成一個(gè)個(gè)報(bào)告主體體的交易或或事項(xiàng)。66按并購(gòu)雙方方的行業(yè)分分橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)并購(gòu)方與被被并購(gòu)方處處于同一行行業(yè)。例子：2006年國(guó)美并購(gòu)購(gòu)永樂(lè)前向并購(gòu)后向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)實(shí)體流動(dòng)方方向所發(fā)生生的并購(gòu)，，如生產(chǎn)企企業(yè)并購(gòu)銷銷售商。沿著產(chǎn)品實(shí)實(shí)體流動(dòng)的的相反方向向所發(fā)生的的并購(gòu)，如如加工企業(yè)業(yè)并購(gòu)原料料供應(yīng)商。。例子：2011年中糧收購(gòu)購(gòu)澳大利亞亞Tully糖廠處于不同行行業(yè)、在經(jīng)經(jīng)營(yíng)上也無(wú)無(wú)密切聯(lián)系系的企業(yè)之之間的并購(gòu)購(gòu)。例子：美國(guó)在線線收購(gòu)時(shí)代代華納并購(gòu)的類型型并購(gòu)的類型型分類標(biāo)準(zhǔn)類別前向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商。后向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商。例子：2011年中糧收購(gòu)澳大利亞Tully糖廠混合并購(gòu)處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例子：美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納按并購(gòu)方的的身份分友善并購(gòu)敵意并購(gòu)產(chǎn)業(yè)資本并并購(gòu)金融資本并并購(gòu)杠桿收購(gòu)非杠桿收購(gòu)購(gòu)按被并購(gòu)方方的態(tài)度分分按收購(gòu)資金金來(lái)源分并購(gòu)的類型型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)。敵意并購(gòu)并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按并購(gòu)方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)并購(gòu)方為非金融企業(yè)。金融資本并購(gòu)并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購(gòu)資金來(lái)源分類杠桿收購(gòu)并購(gòu)方的主體資金來(lái)源為對(duì)外負(fù)債。非杠桿收購(gòu)并購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金。并購(gòu)的類型型并購(gòu)的動(dòng)機(jī)機(jī)避開(kāi)進(jìn)入壁壁壘，迅速速進(jìn)入，爭(zhēng)爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)，規(guī)避避各種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效效應(yīng)?！白饔昧Α薄钡臅r(shí)空排排列得到有有序化和優(yōu)優(yōu)化，獲得得“聚焦效效應(yīng)”。（（統(tǒng)一調(diào)配配）不同“作用用力”發(fā)生生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)擴(kuò)散、互補(bǔ)補(bǔ)，從而，，改變了公公司的整體體功能狀況況。（優(yōu)勢(shì)勢(shì)互補(bǔ)與共共享）“作用力””發(fā)生耦合合、反饋、、互激振蕩蕩，改變了了作用力的的性質(zhì)和力力量。（（互相促進(jìn)進(jìn)、再創(chuàng)新新）并購(gòu)的動(dòng)機(jī)機(jī)避開(kāi)進(jìn)入壁壁壘，迅速速進(jìn)入，爭(zhēng)爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)，規(guī)避避各種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效效應(yīng)。克服企業(yè)負(fù)負(fù)外部性，，減少競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)的控控制力。注：負(fù)外部部性，是指指一個(gè)人的的行為或企企業(yè)的行為為影響了其其他人或企企業(yè)，使之之支付了額額外的成本本費(fèi)用，但但后者又無(wú)無(wú)法獲得相相應(yīng)補(bǔ)償?shù)牡默F(xiàn)象。全球并購(gòu)失失敗率高達(dá)達(dá)70%并購(gòu)失敗的的原因決策不當(dāng)（（不該買(mǎi)的的買(mǎi)了）波特的“吸吸引力測(cè)試試”：理想想的收購(gòu)應(yīng)應(yīng)該發(fā)生在在一個(gè)不太具有吸吸引力但能能夠變得更更具吸引力力的行業(yè)中①“進(jìn)入成成本”測(cè)試試。為收購(gòu)購(gòu)企業(yè)而支支付的溢價(jià)價(jià)是一個(gè)很很重要的考考慮因素。。②“相得益益彰”測(cè)試試。收購(gòu)必必須能為股股東帶來(lái)他他們自己無(wú)無(wú)法創(chuàng)造的的好處。并購(gòu)失敗的的原因決策不當(dāng)（（不該買(mǎi)的的買(mǎi)了）并購(gòu)后不能能很好地進(jìn)進(jìn)行企業(yè)整整合（企業(yè)業(yè)文化）支付過(guò)高的的并購(gòu)費(fèi)用用（該買(mǎi)的的買(mǎi)貴了））跨國(guó)并購(gòu)的的政治風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)①加強(qiáng)對(duì)東道道國(guó)的政治治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)評(píng)估，完善善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)測(cè)和預(yù)警系系統(tǒng)。②采取靈活的的國(guó)際投資資策略，構(gòu)構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控控制的堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)。③實(shí)行企業(yè)當(dāng)當(dāng)?shù)鼗呗月裕瑴p少與與東道國(guó)之之間的矛盾盾和摩擦。。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC并購(gòu)模式：“蛇吞象象”跨國(guó)并并購(gòu)。聯(lián)想想以12.5億美元并購(gòu)購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，其中中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金金和價(jià)值6億美元的聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)普普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)擔(dān)IBMPC部門(mén)5億美元的資資產(chǎn)負(fù)債。。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年年?duì)I業(yè)額30億美元，且且試圖自己己走出去，，但無(wú)起色色。而IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷售額達(dá)達(dá)到120億美元，但但虧損巨大大，只好選選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)監(jiān)管當(dāng)局以以安全為名名對(duì)并購(gòu)進(jìn)進(jìn)行審查，，以及競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBMPC老客戶的游游說(shuō)；2.并購(gòu)后，供供應(yīng)鏈如何何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合合文化背景景懸殊的企企業(yè)團(tuán)隊(duì)和和市場(chǎng)典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)格局，，躍升為全全球第三大大個(gè)人電腦腦公司；2.把總部移至至美國(guó)，選選用老外做做CEO，實(shí)施本土土化戰(zhàn)略，，很好地把把握了經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3.先采取被并并購(gòu)品牌，，再逐漸過(guò)過(guò)渡到自有有品牌發(fā)展展。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收收購(gòu)其他企企業(yè)的情況況下利用自自身的規(guī)模模、利潤(rùn)、、活動(dòng)等內(nèi)內(nèi)部資源實(shí)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。。新產(chǎn)品方面面：從開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程中獲得得必要技巧巧和知識(shí)從從而使企業(yè)業(yè)能充分利利用其產(chǎn)品品優(yōu)勢(shì)在市市場(chǎng)中立于于不敗之地地。新市場(chǎng)方面面：企業(yè)通常常通過(guò)直接接參與來(lái)開(kāi)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)場(chǎng)的情況。。內(nèi)部發(fā)展采取內(nèi)部發(fā)發(fā)展的動(dòng)因因（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程程使企業(yè)能能深刻了解解產(chǎn)品和市市場(chǎng)。（2）不存在合合適的收購(gòu)購(gòu)對(duì)象。（3）保持同樣樣的管理風(fēng)風(fēng)格和企業(yè)業(yè)文化，從從而減輕混混亂程度。。（4）為管理者者提供職業(yè)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，避免停停滯不前。。（5）可能需要要的代價(jià)較較低，無(wú)需需為商譽(yù)支支付溢價(jià)。。（6）收購(gòu)?fù)ǔ３４嬖陔[藏藏的或無(wú)法法預(yù)測(cè)的損損失。（7）可能是唯唯一合理、、實(shí)現(xiàn)真正正技術(shù)創(chuàng)新新的方法。。（8）可以有計(jì)計(jì)劃地進(jìn)行行，很容易易從企業(yè)資資源獲得財(cái)財(cái)務(wù)支持，，且成本可可按時(shí)間分分?jǐn)?。?）風(fēng)險(xiǎn)較低低。內(nèi)部發(fā)展缺點(diǎn)（1）與購(gòu)買(mǎi)市市場(chǎng)中現(xiàn)有有的企業(yè)相相比，在市市場(chǎng)上增加加了競(jìng)爭(zhēng)者者，這可能能會(huì)激化某某一市場(chǎng)內(nèi)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。。（2）企業(yè)并不不能接觸到到另一知名名企業(yè)的知知識(shí)及系統(tǒng)統(tǒng)。（3）從一開(kāi)始始就缺乏規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或或經(jīng)營(yíng)曲線線效應(yīng)。（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)發(fā)展得非常?？鞎r(shí)，內(nèi)內(nèi)部發(fā)展會(huì)會(huì)顯得過(guò)于于緩慢。（5）進(jìn)入新市市場(chǎng)可能會(huì)會(huì)面臨較高高的障礙。。內(nèi)部發(fā)展應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于于不均衡狀狀況，結(jié)構(gòu)構(gòu)性障礙尚尚未完全建建立起來(lái)。。除進(jìn)入成成本外，是是否進(jìn)入某某個(gè)產(chǎn)業(yè)還還應(yīng)考慮如如下因素：：①該產(chǎn)業(yè)是是否存在足足夠長(zhǎng)時(shí)間間的超額利利潤(rùn)②何時(shí)進(jìn)入入該產(chǎn)業(yè)也也是重要的的戰(zhàn)略構(gòu)成成部分③企業(yè)是否否有經(jīng)濟(jì)基基礎(chǔ)為后來(lái)來(lái)者推升進(jìn)進(jìn)入壁壘（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)的的行為性障障礙容易被被制約。（3）企業(yè)有能能力克服結(jié)結(jié)構(gòu)性壁壘壘與行為性性障礙，或或者企業(yè)克克服障礙的的代價(jià)小于于企業(yè)進(jìn)入入后的收益益。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)克服進(jìn)進(jìn)入障礙的的能力往往往表現(xiàn)如下下：（1）企業(yè)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的資資產(chǎn)、技能能、分銷渠渠道同新的的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域有較強(qiáng)的的相關(guān)性。。（2）企業(yè)進(jìn)入入新領(lǐng)域后后，有獨(dú)特特的能力影影響其行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)，使使之為自己己服務(wù)。（3）企業(yè)進(jìn)入入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域后，有有利于發(fā)展展企業(yè)現(xiàn)有有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)常面面對(duì)的戰(zhàn)略略抉擇之一一，是自己己做或者讓讓別人做（（MakeorBuy?），換句話話說(shuō)？在這兩種完完全相反的的選擇后面面，隱含的的是相同的的戰(zhàn)略邏輯輯——如何更經(jīng)濟(jì)？科斯和威廉廉姆森的交易費(fèi)用理理論企業(yè)和市場(chǎng)場(chǎng)是兩種可可以替代的的資源配置置組織。交交易費(fèi)用經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為為：有限理理性、機(jī)會(huì)會(huì)主義、不不確定性、、小數(shù)目條條件使得市市場(chǎng)交易費(fèi)費(fèi)用高昂，，為了節(jié)省省這種交易易費(fèi)用，代代替市場(chǎng)的的新的交易易形式應(yīng)運(yùn)運(yùn)而生，這這就是企業(yè)業(yè)，而企業(yè)業(yè)的不同組組織結(jié)構(gòu)也也是為了交交易費(fèi)用節(jié)節(jié)省的必然然結(jié)果。2002年年7月，奇奇瑞公司與與萬(wàn)向集團(tuán)團(tuán)開(kāi)展汽車車底盤(pán)零部部件技術(shù)和和供應(yīng)合作作，實(shí)現(xiàn)了了底盤(pán)系統(tǒng)統(tǒng)的模塊化化供貨。2004年年5月月，，瑞瑞與與華華晨晨金金杯杯共共同同組組建建首首家家國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)合合資資零零部部件件采采購(gòu)購(gòu)公公司司，，雙雙方方對(duì)對(duì)等等持持股股。。聯(lián)聯(lián)合合采采購(gòu)購(gòu)給給雙雙方方帶帶來(lái)來(lái)約約5％％左左右右的的成成本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。2007年年1月月，，奇奇瑞瑞與與武武鋼鋼簽簽訂訂了了戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作框框架架協(xié)協(xié)議議，，在在鋼鋼材材剪剪切切落落料料、、物物流流配配送送、、鋼鋼材材深深加加工工等等方方面面進(jìn)進(jìn)行行更更深深入入更更廣廣泛泛的的合合作作。2007年年8月月，，奇奇瑞瑞與與亞亞普普汽汽車車部部件件有有限限公公司司共共同同出出資資設(shè)設(shè)立立了了蕪蕪湖湖亞亞奇奇汽汽車車部部件件有有限限公公司司。2007年年10月月，，奇奇瑞瑞與與中中國(guó)國(guó)石石化化集集團(tuán)團(tuán)建建立立了了全全面面戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系。。中中國(guó)國(guó)石石化化將將為為奇奇瑞瑞汽汽車車的的研研發(fā)發(fā)和和生生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)提提供供先先進(jìn)進(jìn)的的技技術(shù)術(shù)油油品品，，并并為為奇奇瑞瑞在在綠綠色色替替代代能能源源車車型型的的研研發(fā)發(fā)上上提提供供技技術(shù)術(shù)支支持持。。2008年年8月月，，奇奇瑞瑞與與中中國(guó)國(guó)郵郵政政集集團(tuán)團(tuán)進(jìn)進(jìn)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作。。在在未未來(lái)來(lái)郵郵政政車車輛輛的的選選購(gòu)購(gòu)中中，，優(yōu)優(yōu)先先選選擇擇奇奇瑞瑞生生產(chǎn)產(chǎn)的的汽汽車車。。奇奇瑞瑞則則可可利利用用中中國(guó)國(guó)郵郵政政集集團(tuán)團(tuán)完完善善、、龐龐大大的的物物流流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和和郵郵政政倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)資資源源，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從從整整車車到到零零部部件件再再到到配配件件的的國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)、、國(guó)國(guó)際際間間的的快快速速運(yùn)運(yùn)輸輸和和及及時(shí)時(shí)配配送送；；可可利利用用郵郵政政系系統(tǒng)統(tǒng)完完備備的的金金融融產(chǎn)產(chǎn)品品獲獲得得包包括括信信貸貸支支持持、、資資金金結(jié)結(jié)算算、、資資金金籌籌集集和和代代發(fā)發(fā)工工資資在在內(nèi)內(nèi)的的多多種種金金融融服服務(wù)務(wù)；；還還可可借借助助郵郵政政系系統(tǒng)統(tǒng)跨跨越越國(guó)國(guó)界界、、友友好好協(xié)協(xié)作作的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，使使奇奇瑞瑞在在拓拓展展國(guó)國(guó)際際市市場(chǎng)場(chǎng)的的道道路路上上獲獲得得更更多多的的支支持持。。戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟案案例例展展示示戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟從經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)組組織織形形式式來(lái)來(lái)看看，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟是是介介于于企企業(yè)業(yè)與與市市場(chǎng)場(chǎng)之之間間的的一一種種““中中間間組組織織””。。戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)關(guān)系看看，組建戰(zhàn)略略聯(lián)盟的企業(yè)業(yè)各方是在資資源共享、優(yōu)優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相相互信任、相相互獨(dú)立的基基礎(chǔ)上通過(guò)事事先達(dá)成協(xié)議議而結(jié)成的一一種平等的合合作伙伴關(guān)系系。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟企業(yè)之間間的協(xié)作關(guān)系系主要表現(xiàn)為為：①互相往來(lái)的的平等性②合作關(guān)系的的長(zhǎng)期性③整體利益的的互補(bǔ)性④組織形式的的開(kāi)放性“零和”“正和”“競(jìng)爭(zhēng)”“競(jìng)合”戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)行為來(lái)來(lái)看，聯(lián)盟行行為是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略性的合作作行為。①聯(lián)盟不是對(duì)對(duì)瞬間變化所所做出的應(yīng)急急反應(yīng)，而是是著眼于優(yōu)化化企業(yè)為了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。②在高科技領(lǐng)領(lǐng)域，企業(yè)組組建戰(zhàn)略聯(lián)盟盟取代“孤軍軍奮戰(zhàn)”已成成為世界潮流流。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟形成的動(dòng)動(dòng)因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新新?！謸?dān)投入避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)?！畔贤ū苊饣驕p少競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)?！?jìng)合，避免過(guò)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)補(bǔ)。開(kāi)拓新的市場(chǎng)場(chǎng)。——產(chǎn)品增加，市市場(chǎng)擴(kuò)張降低協(xié)調(diào)成本本。——不用整合（相相對(duì)于并購(gòu)））戰(zhàn)略聯(lián)盟的類類型：從股權(quán)參與和和契約聯(lián)結(jié)的的方式來(lái)看合資企業(yè)：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。

——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等

相互持股投資

——少量持股

功能性協(xié)議

技術(shù)交流協(xié)議

——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議

——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議

——通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中

股權(quán)式聯(lián)盟VS契約式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定

無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小

各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性

利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益

初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格

不存在這類問(wèn)題

有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作

不足之處是靈活性差具有較好的靈活性

但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等第二節(jié)業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握成本領(lǐng)先先、差異化和和集中化戰(zhàn)略略理解基本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合合分析第二節(jié)業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略略，也稱競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是公公司的中層戰(zhàn)戰(zhàn)略；是公司司業(yè)務(wù)部門(mén)面面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手進(jìn)行廝殺，，并藉此確保?？藬持苿俚牡膽?zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略略一、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略企業(yè)通過(guò)在內(nèi)內(nèi)部加強(qiáng)成本本控制，在研研究開(kāi)發(fā)、生生產(chǎn)、銷售、、服務(wù)和廣告告等領(lǐng)域把成成本降到最低低限度，成為為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品產(chǎn)品特征為大大多數(shù)典型顧顧客所接受有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)價(jià)格如何達(dá)到成本本領(lǐng)先？分析和確定哪哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)影響成本；；重構(gòu)價(jià)值鏈：：如何用不同的的方式進(jìn)行某某些活動(dòng)或者者直接去除某某些活動(dòng)？如何對(duì)一組有有聯(lián)系的價(jià)值值活動(dòng)進(jìn)行重重組或重新排排序？?jī)?nèi)部化還是外外部化？小組討論：成本領(lǐng)先者如如何抵抗產(chǎn)業(yè)業(yè)中的五種力力量？成本領(lǐng)先者能能成功抵抗產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的五種種力量潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)者將價(jià)格格壓得過(guò)低將將迫使其他競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者退出該該行業(yè)，從而而使得成本領(lǐng)領(lǐng)先者的討價(jià)價(jià)還價(jià)能力增增強(qiáng)。降價(jià)潛在進(jìn)入障礙礙：必須大規(guī)模進(jìn)進(jìn)入；學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)應(yīng)要花費(fèi)時(shí)間間。競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)避免免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成本低，即便便供應(yīng)商漲價(jià)價(jià)也可以承擔(dān)擔(dān)；大批量購(gòu)買(mǎi)提提高討價(jià)還價(jià)價(jià)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況

市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)差異化；購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能

在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。降低各種要素成本；提高生產(chǎn)率；改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；提高生產(chǎn)能力利用程度；選擇適宜的交易組織形式；重點(diǎn)集聚。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)的變化；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿；市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。適用情況

（1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶。

（2）產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)差異化。

（3）購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品。

（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

應(yīng)具備的資源和技能

（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（2）降低各種要素成本。

（3）提高生產(chǎn)率。

（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度。

（6）選擇適宜的交易組織形式。

（7）重點(diǎn)集聚。

風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)的變化。

（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿。

（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。

二、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)向顧客提提供的產(chǎn)品和和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可可以給產(chǎn)品帶帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企企業(yè)的產(chǎn)品或或服務(wù)的溢出出價(jià)格超過(guò)因因其獨(dú)特性所所增加的成本本，那么，擁?yè)碛羞@種差異異化的企業(yè)將將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。二、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)特色帶來(lái)價(jià)值值高價(jià)優(yōu)質(zhì)的客服高質(zhì)有聲望或排他他性創(chuàng)新如何通過(guò)差異異化戰(zhàn)略創(chuàng)造造價(jià)值提高產(chǎn)品性價(jià)價(jià)比；獲得持久競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：提高買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品差異化的的感知；通過(guò)差異化提提高轉(zhuǎn)換成本本。小組討論：差異化企業(yè)如如何抵抗產(chǎn)業(yè)業(yè)中的五種力力量？差異化企業(yè)能能成功抵抗產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的五種種力量潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買(mǎi)者差異化產(chǎn)品降降低顧客對(duì)價(jià)價(jià)格的敏感度度品牌忠誠(chéng)度降降低顧客試用用新產(chǎn)品的概概率和減少品品牌更換潛在進(jìn)入障礙礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品品；或者在同等性性能下價(jià)格較較低。品牌忠誠(chéng)度壓壓制價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)更高的利潤(rùn)水水平可以承擔(dān)擔(dān)起供應(yīng)商提提價(jià)；購(gòu)買(mǎi)者是品牌牌忠誠(chéng)者，可可以把供應(yīng)商商的提價(jià)轉(zhuǎn)移移給購(gòu)買(mǎi)者。。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；顧客的需求是多樣化的；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高；市場(chǎng)需求發(fā)生變化；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

實(shí)施

條件（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

（2）顧客的需求是多樣化的；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)

應(yīng)具備的資源和技能（1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；

（2）具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；

（3）有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

（4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

風(fēng)險(xiǎn)

（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。

（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化。

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

三、集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略針對(duì)某一特定定購(gòu)買(mǎi)群體、、產(chǎn)品細(xì)分市市場(chǎng)或區(qū)域市市場(chǎng)，采用成成本領(lǐng)先或產(chǎn)產(chǎn)品差異化來(lái)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。一般是中小企企業(yè)采用的戰(zhàn)戰(zhàn)略，可分為為兩類：集中成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略；集中差異戰(zhàn)略略。集中化戰(zhàn)略甲公司是美國(guó)國(guó)本土一家軟軟飲料公司，，美國(guó)軟飲料料市場(chǎng)幾乎被被百事可樂(lè)和和可口可樂(lè)兩兩大巨頭占領(lǐng)領(lǐng)，而且甲公公司企業(yè)規(guī)模模較小，也無(wú)無(wú)法通過(guò)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成成本領(lǐng)先，最最終甲公司決決定專門(mén)致力力于果蔬飲品品的生產(chǎn)，由由于碳酸飲料料容易使人發(fā)發(fā)胖，人們也也越來(lái)越關(guān)注注健康，甲公公司果汁飲品品始終強(qiáng)調(diào)““營(yíng)養(yǎng)健康””，并根據(jù)不不同人群特征征，研究開(kāi)發(fā)發(fā)出不同的技技術(shù)，生產(chǎn)不不同類型的產(chǎn)產(chǎn)品，比如針針對(duì)女性顧客客，推出益氣氣補(bǔ)血的棗類類飲品、富含含維C的番茄汁、胡胡蘿卜汁等，，針對(duì)一些肥肥胖人群推出出一些低糖、、減肥的果蔬蔬飲品等，秉秉承“營(yíng)養(yǎng)健健康”的理念念，甲公司在在果蔬飲品上上越做越出色色，在激烈的的軟飲料市場(chǎng)場(chǎng)為自己贏得得了一席之地地。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)；避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

116集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件

購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異；目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資源和能力有限。

117集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。

優(yōu)勢(shì)

（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。

（2）避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。

實(shí)施條件

（1）購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。

（3）在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。

（4）企業(yè)資源和能力有限。

風(fēng)險(xiǎn)

（1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小。

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。

四、基本戰(zhàn)略略的綜合分析析——“戰(zhàn)略鐘”戰(zhàn)略鐘模型認(rèn)認(rèn)為，顧客購(gòu)購(gòu)買(mǎi)時(shí)選擇其其中一家而不不是其他企業(yè)業(yè)可能有以下下原因：(1)這家企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的價(jià)格比其他他公司低；(2)顧客認(rèn)為這家家企業(yè)的產(chǎn)品品和服務(wù)具有有更高的附加加值。1.低價(jià)低值戰(zhàn)略略關(guān)注對(duì)價(jià)格非非常敏感的細(xì)細(xì)分市場(chǎng)。降降低產(chǎn)品或服服務(wù)的附加值值的同時(shí)降低低產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的價(jià)格。2.低價(jià)戰(zhàn)略在降低產(chǎn)品或或服務(wù)的價(jià)格格的同時(shí)，保保持產(chǎn)品或服服務(wù)的質(zhì)量。。3.混合戰(zhàn)戰(zhàn)略為顧客客提供供可感感知的的附加加值同同時(shí)保保持低低價(jià)格格。這這種策策略能能否成成功，，既取取決于于企業(yè)業(yè)理解解和滿滿足客客戶需需求的的能力力，又又取決決于是是否有有保持持低價(jià)價(jià)格策策略的的成本本基礎(chǔ)礎(chǔ)，并并且難難以被被模仿仿。四、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略的的綜合合分析析——““戰(zhàn)略鐘鐘”四、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略的的綜合合分析析——““戰(zhàn)略鐘鐘”4.差別化化戰(zhàn)略略以相同同和略略高于于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手的價(jià)價(jià)格向向顧客客提供供可感感受的的附加加值，，其目目的是是通過(guò)過(guò)提供供更好好的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)來(lái)獲獲得更更多的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額，或或者通通過(guò)稍稍高的的價(jià)格格提高高收入入。5.集中差差別化化戰(zhàn)略略采用高高品質(zhì)質(zhì)高價(jià)價(jià)格策策略在在行業(yè)業(yè)中競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，即以以特別別高的的價(jià)格格為用用戶提提供更更高的的產(chǎn)品品和服服務(wù)的的附加加值。。只能能在特特定的的細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)中參參與經(jīng)經(jīng)營(yíng)和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。四、基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略的的綜合合分析析——““戰(zhàn)略鐘鐘”高價(jià)撇撇脂戰(zhàn)戰(zhàn)略采用途途徑6、7、8的企業(yè)業(yè)一般般都是是處在在壟斷斷經(jīng)營(yíng)營(yíng)地位位，完完全不不考慮慮產(chǎn)品品的成成本和和產(chǎn)品品或服服務(wù)的的附加加值。。企業(yè)業(yè)采用用這種種經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略的前前提是是市場(chǎng)場(chǎng)中沒(méi)沒(méi)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手提提供類類似的的產(chǎn)品品和服服務(wù)。。小組作作業(yè)：找一一個(gè)中中國(guó)企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行國(guó)國(guó)際化化的例例子，，分析析該企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行國(guó)國(guó)際化化的動(dòng)動(dòng)因及及其進(jìn)進(jìn)入國(guó)國(guó)際市市場(chǎng)的的模式式。國(guó)際化化例子子展示示125第四節(jié)節(jié)國(guó)國(guó)際際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)國(guó)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的動(dòng)動(dòng)因鉆石模模型分分析國(guó)際市市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入模模式國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型第四節(jié)節(jié)國(guó)國(guó)際際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：理解發(fā)發(fā)展中中國(guó)家家企業(yè)業(yè)進(jìn)行行國(guó)際際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的動(dòng)因因掌握鉆鉆石模模型分分析理解并并能對(duì)對(duì)比國(guó)國(guó)際市市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入模模式了解國(guó)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型一、企企業(yè)國(guó)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的動(dòng)動(dòng)因發(fā)展中中國(guó)家家跨國(guó)國(guó)公司司對(duì)外外投資資的主主要?jiǎng)觿?dòng)機(jī)：：（1）尋求求市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入新新市場(chǎng)場(chǎng)，擴(kuò)擴(kuò)大規(guī)規(guī)模，，規(guī)避避貿(mào)易易壁壘壘。（2）尋求求效率率相對(duì)較較先進(jìn)進(jìn)（因因而勞勞動(dòng)力力成本本較高高）的的發(fā)展展中國(guó)國(guó)家的的跨國(guó)國(guó)公司司進(jìn)行行這種種投資資。母經(jīng)濟(jì)濟(jì)體生生產(chǎn)成成本上上漲，，特別別是勞勞動(dòng)力力成本本。來(lái)自低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)商的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力力。一、企企業(yè)國(guó)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的動(dòng)動(dòng)因發(fā)展中中國(guó)家家跨國(guó)國(guó)公司司對(duì)外外投資資的主主要?jiǎng)觿?dòng)機(jī)：：（3）尋求求資源源尋求資資源型型的外外國(guó)直直接投投資大大多在在發(fā)展展中國(guó)國(guó)家。。（4）尋求求現(xiàn)成成資產(chǎn)產(chǎn)尋求現(xiàn)現(xiàn)成資資產(chǎn)型型外向向投資資主要要是發(fā)發(fā)展中中國(guó)家家跨國(guó)國(guó)公司司向發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)國(guó)家投投資。。其主要要?jiǎng)訖C(jī)機(jī)是主主動(dòng)獲獲取發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)國(guó)家企企業(yè)的的品牌牌、先先進(jìn)技技術(shù)與與管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等現(xiàn)現(xiàn)成資資產(chǎn)。。一、企企業(yè)國(guó)國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的動(dòng)動(dòng)因發(fā)展中中國(guó)家家跨國(guó)國(guó)公司司對(duì)外外投資資的主主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：：（1）創(chuàng)造造就業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)的潛潛力。。（2）技術(shù)術(shù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)模模式比比較接接近于于發(fā)展展中東東道國(guó)國(guó)公司司所用用的技技術(shù)和和模式式，這這意味味著有有益聯(lián)聯(lián)系和和技術(shù)術(shù)吸收收的可可能性性較大大。（3）發(fā)展展中國(guó)國(guó)家跨跨國(guó)公公司在在進(jìn)入入模式式上也也往往往是更更多地地采取取新建建投資資的方方式而而不是是并購(gòu)購(gòu)。更更有可可能直直接推推動(dòng)提提高發(fā)發(fā)展中中東道道國(guó)的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力。二、國(guó)國(guó)際市市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入模模式出口產(chǎn)品貼貼牌出出口例例：：溫州州民營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)自有品品牌出出口間接出口（（將產(chǎn)品賣賣給國(guó)內(nèi)出出口商或委委托出口代代理商代理理出口，不不享受國(guó)家家出口退稅稅政策，例例：義烏民民營(yíng)企業(yè)））直接出口（（不通過(guò)國(guó)國(guó)內(nèi)中間商商(機(jī)構(gòu))，直接將產(chǎn)產(chǎn)品銷往國(guó)國(guó)外客戶，，享受國(guó)家家出口退稅稅政策，例例：華為公公司自主品品牌出口））間接出口和和直接出口口的對(duì)比優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)間接出口利用出口商或出口代理商的國(guó)外渠道和外銷經(jīng)驗(yàn)，迅速打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)；不必增設(shè)外銷機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省直接渠道費(fèi)用；減輕資金負(fù)擔(dān)和減少風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國(guó)際市場(chǎng)信息，從而不利于提高產(chǎn)品對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；無(wú)法獲得跨國(guó)營(yíng)銷的直接經(jīng)驗(yàn)；難以建立企業(yè)自己在國(guó)際市場(chǎng)上的聲譽(yù)。直接出口能較迅速地掌握國(guó)外市場(chǎng)動(dòng)向，從而有利于企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；有利于積累跨國(guó)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和樹(shù)立企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的聲譽(yù)，從而有利于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；增加了企業(yè)對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格的控制能力。需要增設(shè)專門(mén)的外銷機(jī)構(gòu)和人員，承擔(dān)直接渠道費(fèi)用；加重了資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)，增加了風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)一個(gè)初進(jìn)行直接出口的企業(yè)來(lái)說(shuō)，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國(guó)外渠道這樣一個(gè)困難。如果解決不好，企業(yè)將無(wú)法順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。二、國(guó)際市市場(chǎng)進(jìn)入模模式出口（1）目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)選擇①目標(biāo)市場(chǎng)的的區(qū)域路徑徑②選擇目標(biāo)客客戶傳統(tǒng)方式·【高新技術(shù)產(chǎn)品】

發(fā)達(dá)國(guó)家

→經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國(guó)家→發(fā)展中國(guó)家；

發(fā)展中國(guó)家

→環(huán)境類似的發(fā)展中國(guó)家→發(fā)達(dá)國(guó)家。

·發(fā)展中國(guó)家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級(jí)產(chǎn)品和勞動(dòng)密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達(dá)國(guó)家。新型方式不論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品出口的國(guó)別路徑是先到發(fā)達(dá)國(guó)家（特別是美國(guó)），以占領(lǐng)世界最大市場(chǎng)，然后再走向發(fā)展中國(guó)家。二、國(guó)際市市場(chǎng)進(jìn)入模模式出口（2）選擇進(jìn)入入戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策是是：應(yīng)該在在全球推廣廣標(biāo)準(zhǔn)化的的產(chǎn)品，還還是針對(duì)不不同國(guó)家的的不同需求求修改產(chǎn)品品和營(yíng)銷組組合。—家公司也可可能對(duì)同一一產(chǎn)品同時(shí)時(shí)采取兩種種策略，它它可能在一一些國(guó)家銷銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)品，而在在另一些國(guó)國(guó)家銷售改改型產(chǎn)品。。同樣，一一家公司可可以對(duì)一些些產(chǎn)品實(shí)行行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品品策略，而而對(duì)另一些些產(chǎn)品實(shí)施施改造型策策略。二、國(guó)際市市場(chǎng)進(jìn)入模模式出口（3）選擇分銷銷渠道與出出口營(yíng)銷渠道特點(diǎn)：：①國(guó)際分銷銷渠道比國(guó)國(guó)內(nèi)分銷渠渠道更復(fù)雜雜，涉及更更多的中間間環(huán)節(jié)。②國(guó)際分銷銷渠道的成成本通常比比國(guó)內(nèi)分銷銷渠