研究生國際投資作業(yè)

②所謂的的跨文化管理是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的國家處于不同的文化、不同地域人民有著不同的處事方式、思維方式、宗教信仰，因此在國際事務(wù)中的管理方式不同，從而進(jìn)行的差異化管理就是跨文化管理。對于文化整合，一般來講分為三個(gè)階段，即學(xué)習(xí)階段，磨合階段和變革階段。在前期，即學(xué)習(xí)階段，主要是針對管理層，采取各種方法，如我調(diào)查問卷的形式去了解對方公司文化，吸收其公司文化的合理成分，當(dāng)然在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候注入自己的文化，不論是注入式還是滲透式，吸收和融合有利于公司良性發(fā)展的公司文化。在第二個(gè)階段逐漸由管理層發(fā)展到全體職員，吸取對方文化中的精髓，擯棄自身文化中的糟粕，找到雙方文化的共同點(diǎn)，行政高度一致的文化共識。在變革階段宜采用創(chuàng)新整合模式，構(gòu)建共同的組織愿景，共同的企業(yè)愿景是員工努力的方向，企業(yè)內(nèi)部矛盾減少，借此機(jī)會對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)行整合。最后，將企業(yè)文化內(nèi)化，只有內(nèi)化了的企業(yè)文化才是企業(yè)真正的文化，才不會因?yàn)闅q月的流逝，人員的流動而改變。5.2海油并購尼克森面臨的主要問題第一，盡力化解海外政治風(fēng)險(xiǎn)，樹立沒美好海外形象。由于中海油是100%控股尼克森，它將會成為加拿大標(biāo)桿式企業(yè)，必將受到來自各方的關(guān)注，因此中海油要擔(dān)起海外社會責(zé)任，化解海外政治風(fēng)險(xiǎn)，并購前的尼克森一直很注重社會責(zé)任，是加拿大50個(gè)最具社會責(zé)任企業(yè)之一，中海油就需要加強(qiáng)在海外形象的樹立，這種形象的樹立是通過不斷的與當(dāng)?shù)厣鐣訉?shí)現(xiàn)的，因?yàn)橐坏]有做好這塊招牌的樹立，將對以后中國企業(yè)走向海外形成隱性的阻礙，這也將會使得中海油擔(dān)當(dāng)此重任。第二盡力做好套期保值工作。從中海油企業(yè)運(yùn)營家督來看，雖然該項(xiàng)交易使得中海油年產(chǎn)量增加20%-28%，中海油可受惠于尼克森頁巖氣蘊(yùn)藏及開采經(jīng)驗(yàn)，對國內(nèi)開發(fā)也用幫助，但布蘭特期（注釋）油要想在未來五年維持在93美元以上將使非常困難的，如果國際油價(jià)跌到50美元甚至30美元的話，那么會有非常巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此利用金融衍生工具做好套期保值，是中海油的重要任務(wù)，能源并購的效益最終取決于收益率，而收益率最終取決于價(jià)格，在很大程度上，未來中海油能否獲得收益在于是否做好套期保值。第三，并購使得中海油資產(chǎn)負(fù)債率大幅攀升。中海油發(fā)布的公告顯示，并購后中海油總負(fù)債將由1299億元人民幣升至2662億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率將由31%升至48%。而國際石油企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率一般在20%至30%之間。并購后，如何保持合理的資產(chǎn)負(fù)債水平，是擺在中海油面前的一個(gè)重大課題。并購后公司要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，需利用財(cái)務(wù)杠桿，保持穩(wěn)定的信用評級，獲得更多外部融資，使企業(yè)獲得更多的融資，從而擁有合理的資產(chǎn)負(fù)債水平，保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去。六、并購啟示首先，任何并購行為的發(fā)生都是堅(jiān)持價(jià)值驅(qū)動是目標(biāo)選擇的關(guān)鍵這一原則?？v觀中海油所有的收購業(yè)務(wù)，從1994年的第一筆收購開始，公司一直關(guān)注三大準(zhǔn)則，那就是:資產(chǎn)回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)營能力，這三大準(zhǔn)則構(gòu)成了公司一直以來的收購原則。此次并購尼克森同樣如此，在考慮了自身產(chǎn)量不足、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有待完善、在巖頁氣開發(fā)及進(jìn)軍深水領(lǐng)域的技術(shù)不足等諸多因素，同時(shí)也反映了公司收購的三大原則。收購尼克森后，優(yōu)化了中海油的價(jià)值鏈，公司在清潔能源的開發(fā)上邁出一大步。另一方面解決了中海油上游業(yè)務(wù)在陸地上的短板，因?yàn)橹泻Ｓ偷臉I(yè)務(wù)和優(yōu)勢都集中在海上，實(shí)現(xiàn)“上岸”夢想也因是壟斷行業(yè)而困難重重，因此，此次并購的戰(zhàn)略意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于表面價(jià)值。其次，優(yōu)越的投資環(huán)境和正確時(shí)機(jī)的選擇是成功的保障。在海外收購過程中，存在著許多失敗的例子，如中鋁收購力拓，海爾美國競購美國美泰克，2005年中海油并購伏尼科，這些失敗的例子，共同之處都是目標(biāo)企業(yè)所在國政府的干預(yù)，當(dāng)時(shí)的政策環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不是最優(yōu)。從西方的五次并購浪潮來看，每一次金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候都是并購的最佳時(shí)機(jī)，中海油并購尼克森是在2008年金融危機(jī)之后，國際能源環(huán)境發(fā)生了很大的變化，尤其是頁巖氣革命，使得美國對加拿大能源需求降低，使得加拿大在戰(zhàn)略上尋求外部合作平臺，希望與亞太國家建立合作，加強(qiáng)貿(mào)易。在對目標(biāo)企業(yè)并購時(shí)機(jī)的選擇上，中海油可謂也占據(jù)了很大的優(yōu)勢，機(jī)會只屬于有準(zhǔn)備的人，公司自從并購優(yōu)尼科失敗后，就一直將尼克森當(dāng)做并購目標(biāo)做長期跟蹤，并且中海油采用迂回戰(zhàn)術(shù)，慢慢的接洽企業(yè)高管和加拿大政府高管。在迂回戰(zhàn)術(shù)施展的同時(shí)，適當(dāng)?shù)膮⑴c到尼克森的合作運(yùn)營里來，間接是熟悉公司的運(yùn)營情況，比如中海油以21億美元收購加拿大OPTI公司，這次收購就與持股65%的尼克森在小范圍內(nèi)有了合作的基礎(chǔ)。此時(shí)尼克森的業(yè)績開始在金融危機(jī)后出點(diǎn)拐點(diǎn)，據(jù)財(cái)報(bào)顯示，尼克森的凈收入從2008年的17.15億加元，一路下跌，一直跌到2011年的6.97億加元。其現(xiàn)金流也相應(yīng)下降了50%。此后，尼克森公司也有意尋求買家，中海油就成了最有可能的人選。最后，跨國并購?fù)瓿芍髸媾R諸多的整合困難，一旦雙方無法很好的融合就會給母公司造成嚴(yán)重的損失，甚至從此拖垮母公司。所以在并購之前就應(yīng)該預(yù)想到后邊的整合，并對能否有信心完成整合做出準(zhǔn)確的判斷。中海油與尼克森的整合之所以進(jìn)展的比較順利，就是因?yàn)橹泻Ｓ褪孪瓤紤]了整合的各方面因素，在技術(shù)上要加強(qiáng)引進(jìn)并運(yùn)用尼克森先進(jìn)的石油開采技術(shù)；在管理上要利用尼克森的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)打造其自身的國際管理平臺；在人員安排上，中海油決定