領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵課件

如何進行有效激勵如何進行有效激勵引言獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"一個獵人。帶著一只獵狗打獵。獵人的目標(biāo)是想辦法激勵獵狗，以抓到盡量多的兔子。請用3分鐘的時間設(shè)計一套激勵獵狗的方案。引言獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍獵人的解決辦法：又買來幾條獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.大兔子非常難捉到,小兔子好捉。獵狗們善于觀察,發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.導(dǎo)致獵人收入下降。針對這一問題，給出你的解決辦法。獵人的解決辦法：又買來幾條獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?"你身邊存在這樣的情況嗎？你該如何解決呢？獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.——狗才開始流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子.假如你是獵人，試給出解決這一問題的辦法。獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的。獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續(xù)——獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總?cè)兆右惶煲惶斓剡^去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。。。。。日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司公司許諾給加盟的獵狗能得到公司的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓耍恍┰讷C人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，,,....一時間，森林里熱鬧起來。

公司許諾給加盟的獵狗能得到公司的股份。這實在是太有誘惑力了。面對如此情景，獵人對老公司垂涎欲滴，便與老獵狗們談判。老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》《獵狗成功秘訣》《成功獵狗500條》《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4.收版權(quán)費，沒有風(fēng)險，利潤更高?！狥4就這樣誕生了。

面對如此情景，獵人對老公司垂涎欲滴，便與老獵狗們談判。老獵狗目錄第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論經(jīng)典激勵理論的管理啟示第二部分如何有效激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)如何對下屬進行有效激勵？如何建立有效的整體激勵體系？目錄第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論需求層次理論雙因素激勵理論公平理論期望理論強化理論第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論需求層次理論第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論需求層次理論強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系,采取支持與贊許的態(tài)度,開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務(wù)活動采取公開獎勵和表揚、頒發(fā)榮譽獎?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段提高員工自豪感工作豐富化、讓員工承擔(dān)責(zé)任、提供事業(yè)舞臺并幫助其設(shè)計個人職業(yè)生涯發(fā)展軌道經(jīng)典激勵理論需求層次理論強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇經(jīng)典激勵理論雙因素激勵理論影響員工工作態(tài)度的因素有兩類：一類因素為保健因素，公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、福利、工作條件、人際關(guān)系等另一類因素是激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)經(jīng)典激勵理論雙因素激勵理論影響員工工作態(tài)度的因素有兩類：物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。薪資、福利、人際關(guān)系等因素只是員工不滿意的源泉。這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。這些需求獲得滿足，并不能導(dǎo)致對員工的激勵。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，工作本身管理水平工資水平晉升機會同事關(guān)系公平參與感2003年亞洲最佳雇主的員工滿意度調(diào)查顯示，員工最關(guān)注的激勵因素依次為：工作本身晉升機會工資水平工作本身2003年亞洲最佳雇主的員工滿意度調(diào)查顯示，經(jīng)典激勵理論公平理論當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性

所得付出B所得付出A大于等于小于結(jié)果不公平公平不公平獲得暫時性的滿足，時間一長，回歸原位激勵效果良好產(chǎn)生不滿，抱怨、士氣低落當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。

當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。經(jīng)典激勵理論公平理論當(dāng)一個人做出了成績并取經(jīng)典激勵理論期望理論

激勵效果=期望值*關(guān)聯(lián)值*效價經(jīng)典激勵理論期望理論

完成目標(biāo)的可能性獲得獎勵的可能性獲得獎勵的多少完成目標(biāo)的可能性獲得獎勵的可能性獲得獎勵的多少作為獵人，如何激勵你的獵狗完成一次獵捕兔子的任務(wù)？理論運用告訴獵狗：你有能力抓到那只兔子告訴獵狗：抓到兔子，會獲得獎勵告訴獵狗：抓到兔子，骨頭多多哦……作為獵人，如何激勵你的獵狗完成一次獵捕兔子的任務(wù)？理論運用經(jīng)典激勵理論強化理論認(rèn)為可以通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱、或消失某種行為的過程。有四種強化可以改變下級的行為：積極強化懲罰消極強化消失要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。及時反饋正強化比負強化更有效，注重積極行為的獎勵而不是懲罰，但要獎懲結(jié)合經(jīng)典激勵理論強化理論認(rèn)為可以通過不斷改變激勵要因人而異獎懲適度激勵的公平性獎勵正確的事激勵要把握最佳時機物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，正負激勵即獎勵與懲罰相結(jié)合構(gòu)造員工分配格局的合理落差經(jīng)典激勵理論的管理啟示建議進行員工滿意度調(diào)查！激勵要因人而異獎懲適度激勵的公平性獎勵正確的事激勵要把握最佳第二部分如何有效激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？如何建立有效的整體激勵機制？案例：永生難忘的激勵有效激勵的方法和藝術(shù)有效激勵應(yīng)該注意的問題如何建立有效的整體激勵體系？案例：微軟變革人才類別與激勵第二部分如何有效激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？如領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？案例：永生難忘的激勵有效激勵的方法和藝術(shù)人才類別與激勵有效激勵應(yīng)該注意的問題領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？案例：永生難忘的激勵有效激永生難忘的激勵案例小高剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當(dāng)時有一廠家代表至營業(yè)處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為小高年紀(jì)尚輕、經(jīng)驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，小高立即與公司行銷部門聯(lián)系，希望能透過專業(yè)支持與該廠家繼續(xù)商談細節(jié)及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現(xiàn)，小高心想，合作計劃大概泡湯了。永生難忘的激勵案例小高剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動傳單，傳單上不但使用小高公司的注冊商標(biāo)，更注明了憑活動卡可至小高公司的營業(yè)單位兌換贈品（當(dāng)初曾談起的其中一個可能合作構(gòu)想）。小高真是傻住了，未經(jīng)確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當(dāng)時發(fā)出的傳單及活動卡已有數(shù)千份之多，眼見事態(tài)嚴(yán)重，不知如何收拾，小高只好趕緊回報給當(dāng)時總公司的營業(yè)總處最高主管。萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動主管是個高大壯碩極具威嚴(yán)的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以小高好勝的個性，要在這種情況下面對他，確實是很難受的事情。不過，自己的工作職責(zé)，總是要面對的，于是小高只好硬著頭皮報告事情始末。假如你是小高的主管，面對如此情形，你會怎么做？主管是個高大壯碩極具威嚴(yán)的上司，平時說話簡潔該主管問了小高幾個問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函，并俐落地交待公關(guān)、行銷和營業(yè)部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業(yè)門市登啟事聲明商標(biāo)權(quán)被擅用外，并指示營業(yè)單位繼續(xù)給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業(yè)單位，以免不知情的顧客失望而返。

該主管問了小高幾個問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。這段時間，小高心事重重，壓力很大。心想，公司因為此一事件損失不少錢，炒魷魚是肯定的了，就算不炒魷魚，小高也準(zhǔn)備自己主動辭職謝罪。就這樣，一周又過去了。這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。這段時間，小某天，接到該主管的約見電話。小高心想，該來的總歸是來了，于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的走進該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問小高：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”小高低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發(fā)出之贈品的費用，大約五十萬元?！笔嗄昵暗奈迨f元對小高來說，是天文數(shù)字。當(dāng)時小高心中除了不安，實在不知道該如何應(yīng)對。

某天，接到該主管的約見電話。小高心想，該來的總歸是來了然而，接下來主管說的話是小高永遠無法忘記的。他說：“相信你在這次經(jīng)驗中學(xué)到許多，公司剛支付的五十萬元就當(dāng)做是你的訓(xùn)練費用，因為我認(rèn)為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負了公司對你的期望，？沒事了?！碑?dāng)時小高硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進洗手間放聲大哭。

然而，接下來主管說的話是小高永遠無法忘記的。他說：“相有效激勵的方法與藝術(shù)企業(yè)最有效的激勵應(yīng)當(dāng)是金錢與非金錢的有機結(jié)合,其比例為8:2文化激勵薪酬激勵目標(biāo)激勵工作激勵

授權(quán)激勵考評激勵

參與激勵情感激勵有效激勵的方法與藝術(shù)企業(yè)最有效的激勵應(yīng)當(dāng)是金錢制度化制定部門文化核心價值觀游戲規(guī)則部門使命與目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)促進有效溝通營造部門工作氛圍明確部門目標(biāo)培養(yǎng)員工自豪感頭腦風(fēng)暴法歷史提煉法專家咨詢法文化激勵引導(dǎo)非正式組織員工全體參與建議：制定部門文化綱要制度化制定部門文化核心價值觀游戲規(guī)則部門使命與目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)促薪酬激勵

職務(wù)工資制技能工資制年功工資結(jié)構(gòu)工資制計件（獎勵）工資制計時工資制銷售收入提成工資制寬帶工資制效率工資薪酬激勵

職務(wù)工資制技能工資制年功工資結(jié)構(gòu)工資制計對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性彈性原則溝通原則保密原則80/20法則薪酬激勵的原則薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物——哈佛大學(xué)教授康特對外具有競爭性，彈性原則溝通原則保密原則80/20法則薪酬薪酬激勵的藝術(shù)加大薪酬彈性比例，縮小剛性部分設(shè)計適合員工需要的福利項目在薪酬支付上注意技巧頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵注意溝通在薪酬構(gòu)成上，增強激勵因素除強制性福利之外，嘗試福利籃子要讓員工充分了解公司的分配哲學(xué)和其它崗位的薪酬原則建議：重新審視你的薪酬策略薪酬激勵的藝術(shù)加大薪酬彈性比例，縮小剛性部分設(shè)計適合員工需目標(biāo)激勵與下屬進行詳細溝通；設(shè)置合理目標(biāo)，綜合評定員工（能力、志向等）與部門的目標(biāo)；越高的蘋果味道越好——要讓下屬跳一下才能夠得著！給與必要的支持和輔導(dǎo)目標(biāo)激勵與下屬進行詳細溝通；設(shè)置合理目標(biāo)，綜合評定員工（能力工作激勵工作豐富化

工作的完整性工作的獨立性工作的挑戰(zhàn)性工作的復(fù)雜性工作的重要性建議：進行工作再設(shè)計工作激勵工作豐富化工作的完整性工作的獨立性工作的授權(quán)激勵張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強，熱愛工作，成績顯著。今年5月，被派到她喜歡的上海分公司，升任銷售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至有辭職的念頭。

加了薪，她為什么還想辭職？授權(quán)激勵張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強，經(jīng)了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上司。她的上司對張小姐剛到上海工作頗不放心，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在張小姐工作時也經(jīng)常干預(yù)。張小姐工作能力較強，習(xí)慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預(yù)，張小姐非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿。假如你是張小姐的上司，你怎么做？經(jīng)了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上制定授權(quán)責(zé)任書，明確授權(quán)的內(nèi)容、大小、時效、獎懲標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)完成情況等；了解、信任、并鼓勵充分溝通，進行輔導(dǎo)幫助其規(guī)劃出其發(fā)展的藍圖提供反饋：適時的獎勵、表揚、恰到好處的批評；重大責(zé)任，按章辦事，寬容為懷；建議制定授權(quán)責(zé)任書，規(guī)范授權(quán)流程！制定授權(quán)責(zé)任書，明確授權(quán)的內(nèi)容、大小、時效、獎懲標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)完考評激勵全程考評過程（行為、態(tài)度、知識、技能）結(jié)果（業(yè)績指標(biāo)）明確考評目標(biāo)讓員工知道：考評對他的發(fā)展很重要!制定合理的考評標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)經(jīng)理是主要角色考評反饋總結(jié)經(jīng)驗，尋找不足，進行輔導(dǎo)正結(jié)果公開張榜負結(jié)果私了鼓勵做日常工作紀(jì)錄考評激勵全程考評過程（行為、態(tài)度、知識、技能情感激勵記住你的員工的生日在員工困難的時候帶頭站出來建議不要忘記春節(jié)向員工的父母問好和員工交談孩子的成長不要忘記夸獎你的女同事很漂亮，即使她確實不那么漂亮旅游時帶一些小紀(jì)念品放在辦公室抽屜里不要忘記員工和你一樣有家庭情感激勵記住你的員工的生日在員工困難的時候帶頭站出來建議不要參與激勵建立員工合理化建議渠道

定期會議單獨交談輔導(dǎo)員工進行系統(tǒng)級思考，提供全局性信息支持在2003年度亞洲最佳雇主調(diào)查中排名第7位的香港新昌地產(chǎn)管理有限公司提出，如果員工的建議幫助公司節(jié)省開支，就可以得到節(jié)省下來的開支的一部份，最高為10萬港元(約合12,820美元)。該公司的員工去年提出了201項建議，其中20%被采納。這些建議以及員工們的其他工作方案為該公司節(jié)省了150萬港元，而公司拿出了3萬港元獎勵員工對合理建議給與獎勵韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù).實施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。參與激勵建立員工合理化建議渠道定期會議單獨交談人才類別與激勵

熱情能力低熱情低能力高熱情低能力低熱情高能力高熱情高能力——給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任——鼓勵、鞭策，肯定其能力，同時提出要求——警惕他發(fā)牢騷影響別人——必要時給與薪酬刺激——對于難以溶入企業(yè)文化的，干脆辭掉充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位

——解雇辭退人才類別與激勵

熱能力低熱情高熱情低熱情高熱情——給這些人領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬應(yīng)該注意的問題要注意給下屬描繪“共同的愿景”要注意用“行動”去昭示部下

要注意“公正”第一的威力要注意適度，防止過度激勵要注意溝通的實質(zhì)性效果領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬應(yīng)該注意的問題要注意給下屬描繪“共同的愿景”要如何建立有效的整體性激勵機制？我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥如何建立有效的整體性激勵機制？案例：微軟變革

如何建立有效的整體性激勵機制？我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥如何案例：微軟變革

在美國時間7月8日下午1：30舉行的電話新聞發(fā)布會上，微軟總裁巴爾默向新聞界宣布取消微軟已經(jīng)實施了17年的股票期權(quán)制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票的所有權(quán)將在5年后轉(zhuǎn)交到員工手中。同時進行的重大變革還有公司高層管理者的績效考核體系，客戶滿意度被列為重點考核指標(biāo)，并在全球公司設(shè)立了專門負責(zé)客戶及合作伙伴滿意度管理的總監(jiān)級負責(zé)人。自此，微軟全球薪酬體系變革掀開了帷幕。

革期權(quán)的命案例：微軟變革在美國時間7月8日下午1：30舉行的電話新自1982年在納斯達克上市以來，微軟就是實行以期權(quán)為主的長期激勵方式的公司之一，在納斯達克牛氣沖天的20世紀(jì)90年代，期權(quán)已經(jīng)讓近千名微軟員工成為百萬富翁甚至千萬富翁。微軟之前的員工薪酬結(jié)構(gòu)中主要包括基本工資、獎金、年度分紅、員工股票購買計劃、福利補償、健康、醫(yī)療、人壽、工殘保險等其他福利內(nèi)容。自1982年在納斯達克上市以來，微軟就是實行以期權(quán)為主的長期為什么革命

？“如果不是高科技股泡沫潮的出現(xiàn)，我下半輩子完全可以不工作了?！薄④洠ㄖ袊┕疽晃桓笨?/p>

對于像微軟這樣知識型公司來說，員工的創(chuàng)造性和敬業(yè)度是公司賴以持續(xù)發(fā)展的動力所在，如果薪酬體系無法達到激勵的作用，那怎么辦呢？

為什么革命？“如果不是高科技股泡沫潮的出現(xiàn)，我下半輩子完全“那就需要實行變革，薪酬體系必須要與市場和經(jīng)營環(huán)境相匹配?！?/p>

——微軟全球人力資源部負責(zé)人“那就需要實行變革，薪酬體系必須要與市場和經(jīng)營環(huán)境如何變革？股票期權(quán)制轉(zhuǎn)為股票激勵制績效體系變革，調(diào)整考核體系，對此前主要集中在業(yè)績考核方面的20多個指標(biāo)進行調(diào)整，新的績效指標(biāo)為：業(yè)績50%，客戶滿意度50%，對客戶滿意度考核是實行一票否決制一是公司原有的業(yè)績考核，由部門負責(zé)人和人力資源部負責(zé)；另一條線則是由全球公司客戶和合作伙伴滿意度管理部門委托的第三方機構(gòu)進行的客戶滿意度調(diào)查重新修訂一系列內(nèi)部溝通和流程方面的新條例和規(guī)則，以保證客戶和合作伙伴的滿意度。

如何變革？股票期權(quán)制轉(zhuǎn)為股票激勵制績效體系變革，調(diào)整考核我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥癥狀一：“腳疼醫(yī)腳癥”激勵的系統(tǒng)性問題癥狀二：“藥物不適應(yīng)”激勵的適應(yīng)性問題癥狀三：“兩張皮病癥”激勵的實效性問題癥狀四：“流行性感冒”激勵的創(chuàng)新性問題我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥癥狀一：“腳疼醫(yī)腳癥”激勵的系統(tǒng)基于激勵的企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度崗位責(zé)任制薪酬績效制度培訓(xùn)發(fā)展制度經(jīng)營者薪酬制度執(zhí)行?。∷囆g(shù)??！如何建立整體性激勵體系？

基于激勵的企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度崗位責(zé)任制薪酬績培訓(xùn)發(fā)經(jīng)營基于激勵的企業(yè)文化——來自海爾的啟示海爾文化是海爾之魂，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功——張瑞敏基于激勵的企業(yè)文化——來自海爾的啟示海爾文化是海爾之魂，人人是人才,賽馬不相馬；你能翻多大跟頭,就搭建多大舞臺

有任何缺陷的產(chǎn)品就是廢品高標(biāo)準(zhǔn)零缺陷精細化優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的只有淡季的思想沒有淡季的市場；只有疲軟的思想沒有疲軟的市場海爾兼并，文化先行干部警示錄

終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

看不出問題就是最大的問題。

重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)的問題。

部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但

是不能提高部下的素質(zhì)是你責(zé)任。海爾文化人人是人才,賽馬不相馬；你能翻多大跟頭,就搭建多大舞臺

有任基于激勵的產(chǎn)權(quán)制度——浙江某民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革該公司創(chuàng)立于1992年。公司創(chuàng)立前幾年，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，并且由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，信守商譽，已經(jīng)建立了幾家主要客戶的穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系，成為阿爾卑斯、東芝公司的供貨商。這兩家日本公司的訂單占公司全部訂單量的80%以上。由于存在廣闊的市場空間，發(fā)展前景看好。吳父觀念比較守舊，在公司經(jīng)營上十分保守，公司一產(chǎn)生利潤，便堅持取出應(yīng)得利潤份額，而不是擴大投資，因此嚴(yán)重制約了公司的生產(chǎn)能力公司資金、財物、廠房、土地等產(chǎn)權(quán)錯綜復(fù)雜，追加投資、擴大建廠規(guī)模將引起更加復(fù)雜的融資、投資問題，從而基本不可能。由于吳父、父兄、張某觀念保守，小富即安，在公司重大決策時，吳老板常常陷入孤家寡人的局面，許多正確的決策得不到應(yīng)有的合作和支持。同時，公司內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜敏感，缺乏信任，內(nèi)耗嚴(yán)重公司主要股東為吳父、吳兄以及吳父的徒弟張某。公司總共有框架車間（3個）、輸入頭車間（2個）、端子車間（1個）基于激勵的產(chǎn)權(quán)制度——浙江某民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革該你認(rèn)為制約該公司發(fā)展最主要的三個問題是什么？該怎么解決？

最主要的三個問題：產(chǎn)權(quán)不清組織混亂職責(zé)不分、責(zé)權(quán)不明缺乏規(guī)范的組織制度人才制約觀念保守，小富即安，缺乏創(chuàng)新精神競爭意識匱乏能力瓶頸

解決辦法：產(chǎn)權(quán)界定清產(chǎn)核資組織重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織文化人力配備有進有出，能者進，庸者出你認(rèn)為制約該公司發(fā)展最主要的三個問題是什首先清產(chǎn)核資，明晰產(chǎn)權(quán)；

其次，吳老板以原來公司的名稱另立設(shè)一個總公司，專門負責(zé)公司的總體規(guī)劃協(xié)調(diào)、市場和銷售管理、客戶關(guān)系維持、對生產(chǎn)廠提供生產(chǎn)計劃、管理、技術(shù)和質(zhì)量支持。第三,將公司按照生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元分解，分成數(shù)，每一產(chǎn)品都分成不同的廠家，以期形成相互之間的競爭。其他合伙人每人一塊，獨立核算，各自注冊法人資格，自主進行生產(chǎn)管理；

第四,總公司與各廠家之間是按照訂單進行買賣的關(guān)系。首先清產(chǎn)核資，明晰產(chǎn)權(quán)；其次，吳老板以原來公司的名稱另基于激勵的崗位責(zé)任制——崗位管理的七根柱子完整、精確、恰當(dāng)授權(quán)下放式管理建立程序以管理業(yè)務(wù)對結(jié)果負責(zé)職務(wù)與監(jiān)督分開&保管與執(zhí)行應(yīng)該分開不應(yīng)該由一個功能部門和雇員擁有任何唯一和重大的交易信息、權(quán)利和監(jiān)督基于激勵的崗位責(zé)任制——崗位管理的七根柱子完整、精確、恰當(dāng)文件檔案

劃清批準(zhǔn)和驗證責(zé)任

協(xié)助適當(dāng)?shù)暮图皶r的入賬記錄和財務(wù)報告

協(xié)助分析和回溯過程

減少錯誤和機會

準(zhǔn)確遵從合約、協(xié)議和法規(guī)

責(zé)任監(jiān)督和評審獨立的評審委員會；隨時、隨地、對內(nèi)不公開文件檔案

劃清批準(zhǔn)和驗證責(zé)任

及時性

責(zé)任、任務(wù)完成需要時間限制；

權(quán)限具有時效性，特許和默認(rèn)；

各崗位責(zé)任監(jiān)督的措施相互依賴性降至最低

崗位責(zé)任手冊公司的政策和目標(biāo)；組織機構(gòu)；責(zé)任；權(quán)限；

及時性

責(zé)任、任務(wù)完成需要時間限制；

績效管理制度績效管理的最終目標(biāo)：激勵員工，提高工作績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展?？冃Ч芾淼姆椒ǎ浩胶庥浄挚?、360度績效考評、強制排序法等等；績效管理的核心流程

績效考評方案確定考評目的、設(shè)計、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評管理方法考評實施準(zhǔn)備、實施、控制考評結(jié)果反饋溝通、輔導(dǎo)、調(diào)整績效管理制度績效管理的最終目標(biāo)：激勵員工，提高工作績效，實現(xiàn)的績效管理：強制排序法員工工作計劃表員工發(fā)展報告主管指導(dǎo)和發(fā)展設(shè)置和溝通業(yè)績發(fā)展工作期望討論：員工發(fā)展報告工作計劃表收集開始業(yè)績考核完成員工工作業(yè)績和發(fā)展報告討論并通過員工工作業(yè)績和發(fā)展報告紀(jì)錄與員工檔案評估完成后與員工溝通跟蹤員工的發(fā)展機會決定相對業(yè)績其他信息來源其他主管、經(jīng)理、客戶的意見評估后行動薪酬學(xué)習(xí)和培訓(xùn)選拔和任用管理和發(fā)展的績效管理：強制排序法員工工作計劃表員工發(fā)展報告主管指導(dǎo)和發(fā)培訓(xùn)與發(fā)展制度“每投入1美圓的培訓(xùn)費，就會產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值”

——摩托羅拉格言制度平臺（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、經(jīng)費管理等）培訓(xùn)資源（課程體系、教材體系、師資隊伍、教學(xué)設(shè)備、配經(jīng)費）培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)實施效果評估企業(yè)核心能力與培訓(xùn)戰(zhàn)略制度層面資源層面運營層面人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)計劃培訓(xùn)與發(fā)展制度“每投入1美圓的培訓(xùn)費，就會產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值基于激勵的經(jīng)營者薪酬制度——經(jīng)營者薪酬激勵的主要模式年薪制股票期權(quán)經(jīng)營者薪酬激勵是一大難題經(jīng)營者薪酬激勵的主要模式業(yè)績股票江浙民營企業(yè)的“干股”基于激勵的經(jīng)營者薪酬制度——經(jīng)營者薪酬激勵的主要模式年薪制股年薪制1、適用范圍

--企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。

--一般副職不實行年薪制。

副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實行。

2.

報酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1）

基薪。

主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。

（2）

加薪。

--國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即

加薪=企業(yè)利潤×（分檔）分紅比例

--國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。

（3）

國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。

年薪制1、適用范圍

--企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。

--一般副職3.

具體操作要點

（1）

利潤基數(shù)確定：

--原則上按上年實際完成核算。

--波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。

--或按董事會經(jīng)營計劃中的利潤目標(biāo)確定。

（2）

國內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～0.5％，視利潤規(guī)模而定。

（3）

對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風(fēng)險抵押制。

（4）

薪資發(fā)放：

--每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。

--提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風(fēng)險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。

●

當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補償，補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算。當(dāng)風(fēng)險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線

●

已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。

3.

具體操作要點

（1）

利潤基數(shù)確定：

--原則上按上年請您重新設(shè)計獵狗激勵方案！請您重新設(shè)計獵狗激勵方案！謝謝大家！謝謝大家！如何進行有效激勵如何進行有效激勵引言獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"一個獵人。帶著一只獵狗打獵。獵人的目標(biāo)是想辦法激勵獵狗，以抓到盡量多的兔子。請用3分鐘的時間設(shè)計一套激勵獵狗的方案。引言獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍獵人的解決辦法：又買來幾條獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.大兔子非常難捉到,小兔子好捉。獵狗們善于觀察,發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.導(dǎo)致獵人收入下降。針對這一問題，給出你的解決辦法。獵人的解決辦法：又買來幾條獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?"你身邊存在這樣的情況嗎？你該如何解決呢？獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.——狗才開始流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子.假如你是獵人，試給出解決這一問題的辦法。獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的。獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續(xù)——獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總?cè)兆右惶煲惶斓剡^去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。。。。。日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司公司許諾給加盟的獵狗能得到公司的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓耍恍┰讷C人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，,,....一時間，森林里熱鬧起來。

公司許諾給加盟的獵狗能得到公司的股份。這實在是太有誘惑力了。面對如此情景，獵人對老公司垂涎欲滴，便與老獵狗們談判。老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》《獵狗成功秘訣》《成功獵狗500條》《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4.收版權(quán)費，沒有風(fēng)險，利潤更高?！狥4就這樣誕生了。

面對如此情景，獵人對老公司垂涎欲滴，便與老獵狗們談判。老獵狗目錄第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論經(jīng)典激勵理論的管理啟示第二部分如何有效激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)如何對下屬進行有效激勵？如何建立有效的整體激勵體系？目錄第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論需求層次理論雙因素激勵理論公平理論期望理論強化理論第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論需求層次理論第一部分什么是激勵？經(jīng)典激勵理論需求層次理論強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系,采取支持與贊許的態(tài)度,開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務(wù)活動采取公開獎勵和表揚、頒發(fā)榮譽獎?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段提高員工自豪感工作豐富化、讓員工承擔(dān)責(zé)任、提供事業(yè)舞臺并幫助其設(shè)計個人職業(yè)生涯發(fā)展軌道經(jīng)典激勵理論需求層次理論強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇經(jīng)典激勵理論雙因素激勵理論影響員工工作態(tài)度的因素有兩類：一類因素為保健因素，公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、福利、工作條件、人際關(guān)系等另一類因素是激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)經(jīng)典激勵理論雙因素激勵理論影響員工工作態(tài)度的因素有兩類：物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。薪資、福利、人際關(guān)系等因素只是員工不滿意的源泉。這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。這些需求獲得滿足，并不能導(dǎo)致對員工的激勵。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，工作本身管理水平工資水平晉升機會同事關(guān)系公平參與感2003年亞洲最佳雇主的員工滿意度調(diào)查顯示，員工最關(guān)注的激勵因素依次為：工作本身晉升機會工資水平工作本身2003年亞洲最佳雇主的員工滿意度調(diào)查顯示，經(jīng)典激勵理論公平理論當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性

所得付出B所得付出A大于等于小于結(jié)果不公平公平不公平獲得暫時性的滿足，時間一長，回歸原位激勵效果良好產(chǎn)生不滿，抱怨、士氣低落當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。

當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。經(jīng)典激勵理論公平理論當(dāng)一個人做出了成績并取經(jīng)典激勵理論期望理論

激勵效果=期望值*關(guān)聯(lián)值*效價經(jīng)典激勵理論期望理論

完成目標(biāo)的可能性獲得獎勵的可能性獲得獎勵的多少完成目標(biāo)的可能性獲得獎勵的可能性獲得獎勵的多少作為獵人，如何激勵你的獵狗完成一次獵捕兔子的任務(wù)？理論運用告訴獵狗：你有能力抓到那只兔子告訴獵狗：抓到兔子，會獲得獎勵告訴獵狗：抓到兔子，骨頭多多哦……作為獵人，如何激勵你的獵狗完成一次獵捕兔子的任務(wù)？理論運用經(jīng)典激勵理論強化理論認(rèn)為可以通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱、或消失某種行為的過程。有四種強化可以改變下級的行為：積極強化懲罰消極強化消失要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。及時反饋正強化比負強化更有效，注重積極行為的獎勵而不是懲罰，但要獎懲結(jié)合經(jīng)典激勵理論強化理論認(rèn)為可以通過不斷改變激勵要因人而異獎懲適度激勵的公平性獎勵正確的事激勵要把握最佳時機物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，正負激勵即獎勵與懲罰相結(jié)合構(gòu)造員工分配格局的合理落差經(jīng)典激勵理論的管理啟示建議進行員工滿意度調(diào)查！激勵要因人而異獎懲適度激勵的公平性獎勵正確的事激勵要把握最佳第二部分如何有效激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？如何建立有效的整體激勵機制？案例：永生難忘的激勵有效激勵的方法和藝術(shù)有效激勵應(yīng)該注意的問題如何建立有效的整體激勵體系？案例：微軟變革人才類別與激勵第二部分如何有效激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？如領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？案例：永生難忘的激勵有效激勵的方法和藝術(shù)人才類別與激勵有效激勵應(yīng)該注意的問題領(lǐng)導(dǎo)如何對員工進行有效激勵？案例：永生難忘的激勵有效激永生難忘的激勵案例小高剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當(dāng)時有一廠家代表至營業(yè)處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為小高年紀(jì)尚輕、經(jīng)驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，小高立即與公司行銷部門聯(lián)系，希望能透過專業(yè)支持與該廠家繼續(xù)商談細節(jié)及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現(xiàn)，小高心想，合作計劃大概泡湯了。永生難忘的激勵案例小高剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動傳單，傳單上不但使用小高公司的注冊商標(biāo)，更注明了憑活動卡可至小高公司的營業(yè)單位兌換贈品（當(dāng)初曾談起的其中一個可能合作構(gòu)想）。小高真是傻住了，未經(jīng)確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當(dāng)時發(fā)出的傳單及活動卡已有數(shù)千份之多，眼見事態(tài)嚴(yán)重，不知如何收拾，小高只好趕緊回報給當(dāng)時總公司的營業(yè)總處最高主管。萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動主管是個高大壯碩極具威嚴(yán)的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以小高好勝的個性，要在這種情況下面對他，確實是很難受的事情。不過，自己的工作職責(zé)，總是要面對的，于是小高只好硬著頭皮報告事情始末。假如你是小高的主管，面對如此情形，你會怎么做？主管是個高大壯碩極具威嚴(yán)的上司，平時說話簡潔該主管問了小高幾個問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函，并俐落地交待公關(guān)、行銷和營業(yè)部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業(yè)門市登啟事聲明商標(biāo)權(quán)被擅用外，并指示營業(yè)單位繼續(xù)給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業(yè)單位，以免不知情的顧客失望而返。

該主管問了小高幾個問題，便很快的聯(lián)絡(luò)律師，發(fā)出存證信函這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。這段時間，小高心事重重，壓力很大。心想，公司因為此一事件損失不少錢，炒魷魚是肯定的了，就算不炒魷魚，小高也準(zhǔn)備自己主動辭職謝罪。就這樣，一周又過去了。這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。這段時間，小某天，接到該主管的約見電話。小高心想，該來的總歸是來了，于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的走進該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問小高：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”小高低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發(fā)出之贈品的費用，大約五十萬元?！笔嗄昵暗奈迨f元對小高來說，是天文數(shù)字。當(dāng)時小高心中除了不安，實在不知道該如何應(yīng)對。

某天，接到該主管的約見電話。小高心想，該來的總歸是來了然而，接下來主管說的話是小高永遠無法忘記的。他說：“相信你在這次經(jīng)驗中學(xué)到許多，公司剛支付的五十萬元就當(dāng)做是你的訓(xùn)練費用，因為我認(rèn)為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負了公司對你的期望，？沒事了?！碑?dāng)時小高硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進洗手間放聲大哭。

然而，接下來主管說的話是小高永遠無法忘記的。他說：“相有效激勵的方法與藝術(shù)企業(yè)最有效的激勵應(yīng)當(dāng)是金錢與非金錢的有機結(jié)合,其比例為8:2文化激勵薪酬激勵目標(biāo)激勵工作激勵

授權(quán)激勵考評激勵

參與激勵情感激勵有效激勵的方法與藝術(shù)企業(yè)最有效的激勵應(yīng)當(dāng)是金錢制度化制定部門文化核心價值觀游戲規(guī)則部門使命與目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)促進有效溝通營造部門工作氛圍明確部門目標(biāo)培養(yǎng)員工自豪感頭腦風(fēng)暴法歷史提煉法專家咨詢法文化激勵引導(dǎo)非正式組織員工全體參與建議：制定部門文化綱要制度化制定部門文化核心價值觀游戲規(guī)則部門使命與目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)促薪酬激勵

職務(wù)工資制技能工資制年功工資結(jié)構(gòu)工資制計件（獎勵）工資制計時工資制銷售收入提成工資制寬帶工資制效率工資薪酬激勵

職務(wù)工資制技能工資制年功工資結(jié)構(gòu)工資制計對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性彈性原則溝通原則保密原則80/20法則薪酬激勵的原則薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物——哈佛大學(xué)教授康特對外具有競爭性，彈性原則溝通原則保密原則80/20法則薪酬薪酬激勵的藝術(shù)加大薪酬彈性比例，縮小剛性部分設(shè)計適合員工需要的福利項目在薪酬支付上注意技巧頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵注意溝通在薪酬構(gòu)成上，增強激勵因素除強制性福利之外，嘗試福利籃子要讓員工充分了解公司的分配哲學(xué)和其它崗位的薪酬原則建議：重新審視你的薪酬策略薪酬激勵的藝術(shù)加大薪酬彈性比例，縮小剛性部分設(shè)計適合員工需目標(biāo)激勵與下屬進行詳細溝通；設(shè)置合理目標(biāo)，綜合評定員工（能力、志向等）與部門的目標(biāo)；越高的蘋果味道越好——要讓下屬跳一下才能夠得著！給與必要的支持和輔導(dǎo)目標(biāo)激勵與下屬進行詳細溝通；設(shè)置合理目標(biāo)，綜合評定員工（能力工作激勵工作豐富化

工作的完整性工作的獨立性工作的挑戰(zhàn)性工作的復(fù)雜性工作的重要性建議：進行工作再設(shè)計工作激勵工作豐富化工作的完整性工作的獨立性工作的授權(quán)激勵張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強，熱愛工作，成績顯著。今年5月，被派到她喜歡的上海分公司，升任銷售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至有辭職的念頭。

加了薪，她為什么還想辭職？授權(quán)激勵張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強，經(jīng)了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上司。她的上司對張小姐剛到上海工作頗不放心，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在張小姐工作時也經(jīng)常干預(yù)。張小姐工作能力較強，習(xí)慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預(yù)，張小姐非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿。假如你是張小姐的上司，你怎么做？經(jīng)了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上制定授權(quán)責(zé)任書，明確授權(quán)的內(nèi)容、大小、時效、獎懲標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)完成情況等；了解、信任、并鼓勵充分溝通，進行輔導(dǎo)幫助其規(guī)劃出其發(fā)展的藍圖提供反饋：適時的獎勵、表揚、恰到好處的批評；重大責(zé)任，按章辦事，寬容為懷；建議制定授權(quán)責(zé)任書，規(guī)范授權(quán)流程！制定授權(quán)責(zé)任書，明確授權(quán)的內(nèi)容、大小、時效、獎懲標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)完考評激勵全程考評過程（行為、態(tài)度、知識、技能）結(jié)果（業(yè)績指標(biāo)）明確考評目標(biāo)讓員工知道：考評對他的發(fā)展很重要!制定合理的考評標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)經(jīng)理是主要角色考評反饋總結(jié)經(jīng)驗，尋找不足，進行輔導(dǎo)正結(jié)果公開張榜負結(jié)果私了鼓勵做日常工作紀(jì)錄考評激勵全程考評過程（行為、態(tài)度、知識、技能情感激勵記住你的員工的生日在員工困難的時候帶頭站出來建議不要忘記春節(jié)向員工的父母問好和員工交談孩子的成長不要忘記夸獎你的女同事很漂亮，即使她確實不那么漂亮旅游時帶一些小紀(jì)念品放在辦公室抽屜里不要忘記員工和你一樣有家庭情感激勵記住你的員工的生日在員工困難的時候帶頭站出來建議不要參與激勵建立員工合理化建議渠道

定期會議單獨交談輔導(dǎo)員工進行系統(tǒng)級思考，提供全局性信息支持在2003年度亞洲最佳雇主調(diào)查中排名第7位的香港新昌地產(chǎn)管理有限公司提出，如果員工的建議幫助公司節(jié)省開支，就可以得到節(jié)省下來的開支的一部份，最高為10萬港元(約合12,820美元)。該公司的員工去年提出了201項建議，其中20%被采納。這些建議以及員工們的其他工作方案為該公司節(jié)省了150萬港元，而公司拿出了3萬港元獎勵員工對合理建議給與獎勵韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù).實施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬美元。參與激勵建立員工合理化建議渠道定期會議單獨交談人才類別與激勵

熱情能力低熱情低能力高熱情低能力低熱情高能力高熱情高能力——給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任——鼓勵、鞭策，肯定其能力，同時提出要求——警惕他發(fā)牢騷影響別人——必要時給與薪酬刺激——對于難以溶入企業(yè)文化的，干脆辭掉充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位

——解雇辭退人才類別與激勵

熱能力低熱情高熱情低熱情高熱情——給這些人領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬應(yīng)該注意的問題要注意給下屬描繪“共同的愿景”要注意用“行動”去昭示部下

要注意“公正”第一的威力要注意適度，防止過度激勵要注意溝通的實質(zhì)性效果領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬應(yīng)該注意的問題要注意給下屬描繪“共同的愿景”要如何建立有效的整體性激勵機制？我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥如何建立有效的整體性激勵機制？案例：微軟變革

如何建立有效的整體性激勵機制？我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥如何案例：微軟變革

在美國時間7月8日下午1：30舉行的電話新聞發(fā)布會上，微軟總裁巴爾默向新聞界宣布取消微軟已經(jīng)實施了17年的股票期權(quán)制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票的所有權(quán)將在5年后轉(zhuǎn)交到員工手中。同時進行的重大變革還有公司高層管理者的績效考核體系，客戶滿意度被列為重點考核指標(biāo)，并在全球公司設(shè)立了專門負責(zé)客戶及合作伙伴滿意度管理的總監(jiān)級負責(zé)人。自此，微軟全球薪酬體系變革掀開了帷幕。

革期權(quán)的命案例：微軟變革在美國時間7月8日下午1：30舉行的電話新自1982年在納斯達克上市以來，微軟就是實行以期權(quán)為主的長期激勵方式的公司之一，在納斯達克牛氣沖天的20世紀(jì)90年代，期權(quán)已經(jīng)讓近千名微軟員工成為百萬富翁甚至千萬富翁。微軟之前的員工薪酬結(jié)構(gòu)中主要包括基本工資、獎金、年度分紅、員工股票購買計劃、福利補償、健康、醫(yī)療、人壽、工殘保險等其他福利內(nèi)容。自1982年在納斯達克上市以來，微軟就是實行以期權(quán)為主的長期為什么革命

？“如果不是高科技股泡沫潮的出現(xiàn)，我下半輩子完全可以不工作了。”——微軟（中國）公司一位副總

對于像微軟這樣知識型公司來說，員工的創(chuàng)造性和敬業(yè)度是公司賴以持續(xù)發(fā)展的動力所在，如果薪酬體系無法達到激勵的作用，那怎么辦呢？

為什么革命？“如果不是高科技股泡沫潮的出現(xiàn)，我下半輩子完全“那就需要實行變革，薪酬體系必須要與市場和經(jīng)營環(huán)境相匹配。”

——微軟全球人力資源部負責(zé)人“那就需要實行變革，薪酬體系必須要與市場和經(jīng)營環(huán)境如何變革？股票期權(quán)制轉(zhuǎn)為股票激勵制績效體系變革，調(diào)整考核體系，對此前主要集中在業(yè)績考核方面的20多個指標(biāo)進行調(diào)整，新的績效指標(biāo)為：業(yè)績50%，客戶滿意度50%，對客戶滿意度考核是實行一票否決制一是公司原有的業(yè)績考核，由部門負責(zé)人和人力資源部負責(zé)；另一條線則是由全球公司客戶和合作伙伴滿意度管理部門委托的第三方機構(gòu)進行的客戶滿意度調(diào)查重新修訂一系列內(nèi)部溝通和流程方面的新條例和規(guī)則，以保證客戶和合作伙伴的滿意度。

如何變革？股票期權(quán)制轉(zhuǎn)為股票激勵制績效體系變革，調(diào)整考核我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥癥狀一：“腳疼醫(yī)腳癥”激勵的系統(tǒng)性問題癥狀二：“藥物不適應(yīng)”激勵的適應(yīng)性問題癥狀三：“兩張皮病癥”激勵的實效性問題癥狀四：“流行性感冒”激勵的創(chuàng)新性問題我國企業(yè)激勵機制的四大頑癥癥狀一：“腳疼醫(yī)腳癥”激勵的系統(tǒng)基于激勵的企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度崗位責(zé)任制薪酬績效制度培訓(xùn)發(fā)展制度經(jīng)營者薪酬制度執(zhí)行??！藝術(shù)??！如何建立整體性激勵體系？

基于激勵的企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度崗位責(zé)任制薪酬績培訓(xùn)發(fā)經(jīng)營基于激勵的企業(yè)文化——來自海爾的啟示海爾文化是海爾之魂，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功——張瑞敏基于激勵的企業(yè)文化——來自海爾的啟示海爾文化是海爾之魂，人人是人才,賽馬不相馬；你能翻多大跟頭,就搭建多大舞臺

有任何缺陷的產(chǎn)品就是廢品高標(biāo)準(zhǔn)零缺陷精細化優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的只有淡季的思想沒有淡季的市場；只有疲軟的思想沒有疲軟的市場海爾兼并，文化先行干部警示錄

終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

看不出問題就是最大的問題。

重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)的問題。

部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但

是不能提高部下的素質(zhì)是你責(zé)任。海爾文化人人是人才,賽馬不相馬；你能翻多大跟頭,就搭建多大舞臺

有任基于激勵的產(chǎn)權(quán)制度——浙江某民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革該公司創(chuàng)立于1992年。公司創(chuàng)立前幾年，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，并且由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，信守商譽，已經(jīng)建立了幾家主要客戶的穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系，成為阿爾卑斯、東芝公司的供貨商。這兩家日本公司的訂單占公司全部訂單量的80%以上。由于存在廣闊的市場空間，發(fā)展前景看好。吳父觀念比較守舊，在公司經(jīng)營上十分保守，公司一產(chǎn)生利潤，便堅持取出應(yīng)得利潤份額，而不是擴大投資，因此嚴(yán)重制約了公司的生產(chǎn)能力公司資金、財物、廠房、土地等產(chǎn)權(quán)錯綜復(fù)雜，追加投資、擴大建廠規(guī)模將引起更加復(fù)雜的融資、投資問題，從而基本不可能。由于吳父、父兄、張某觀念保守，小富即安，在公司重大決策時，吳老板常常陷入孤家寡人的局面，許多正確的決策得不到應(yīng)有的合作和支持。同時，公司內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜敏感，缺乏信任，內(nèi)耗嚴(yán)重公司主要股東為吳父、吳兄以及吳父的徒弟張某。公司總共有框架車間（3個）、輸入頭車間（2個）、端子車間（1個）基于激勵的產(chǎn)權(quán)制度——浙江某民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革該你認(rèn)為制約該公司發(fā)展最主要的三個問題是什么？該怎么解決？

最主要的三個問題：產(chǎn)權(quán)不清組織混亂職責(zé)不分、責(zé)權(quán)不明缺乏規(guī)范的組織制度人才制約觀念保守，小富即安，缺乏創(chuàng)新精神競爭意識匱乏能力瓶頸

解決辦法：產(chǎn)權(quán)界定清產(chǎn)核資組織重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織文化人力配備有進有出，能者進，庸者出你認(rèn)為