商業(yè)模式案例50個(gè)

［案例五十一］送餐大王的生意經(jīng)（一）、【基本概況】2007年，北京市作了一項(xiàng)調(diào)查：物流配送哪家最快？結(jié)果勝出的既不是投資巨大的電子商務(wù)企業(yè)，也不是枝繁葉茂的郵政系統(tǒng)，而是麗華快餐。因?yàn)樗鼊?chuàng)造了五環(huán)之內(nèi)半小時(shí)送達(dá)的紀(jì)錄。如果你在北京，中午11：30要訂餐1000份，并且指定12時(shí)準(zhǔn)時(shí)送到，只有麗華快餐能快速反應(yīng)說(shuō)OK。麗華快餐在中國(guó)餐飲業(yè)可謂一個(gè)傳奇，因?yàn)檫@家在全國(guó)12個(gè)城市經(jīng)營(yíng)卻看不到一塊招牌、一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)的企業(yè)，僅僅憑2000元起家，如今卻能每天賣(mài)出15萬(wàn)份盒飯，成為內(nèi)地目前最大的中式快餐企業(yè)，也是唯一實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的外送快餐品牌。讓快餐快起來(lái)麗華董事長(zhǎng)蔣建平做過(guò)一個(gè)調(diào)查，30分鐘是人們心理承受的極點(diǎn)。“快的標(biāo)準(zhǔn)就是從接受訂餐到顧客收到的時(shí)間不超過(guò)30分鐘，這是我們的生死線?？觳蜆I(yè)的門(mén)檻很低，我們只有跑得更快，才能不被別人追上。”麗華沒(méi)有真正意義上的店鋪，而是承包國(guó)有企業(yè)閑置下來(lái)的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，為單位改善伙食的同時(shí)為周邊的顧客送餐。利用這種方式，麗華快餐的門(mén)店四面開(kāi)花，產(chǎn)生了快速的鏈?zhǔn)叫?yīng)，也形成了一個(gè)全面的送餐網(wǎng)絡(luò)。而送餐半徑減小，送餐速度自然就會(huì)加快。沒(méi)有資金，無(wú)法購(gòu)買(mǎi)大量的送餐摩托車(chē)，麗華快餐想到了租用車(chē)輛。人手不夠，就連人帶車(chē)一塊租?！拔覀儗?duì)那些有車(chē)的無(wú)業(yè)人員連人帶車(chē)一起租借，他們只在中午送餐的這個(gè)時(shí)間段歸我們所有，我們付給工資，而下班以后，他們還可以繼續(xù)做他們的事情?！边@個(gè)方案，既滿足了麗華資金的缺口，又滿足了市場(chǎng)對(duì)送餐的量、速度的要求，還為有車(chē)的人提供了額外的收入。夠“快”了，就要更快，要滿足30分鐘送達(dá)，麗華創(chuàng)造性提出“固定加流動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)中心”的概念，織成了一張覆蓋整個(gè)城區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。麗華進(jìn)駐大城市，首先會(huì)建立生產(chǎn)中心和調(diào)度中心。在確定該城市核心商業(yè)圈后，麗華會(huì)逐步在這些地方建立固定的倉(cāng)庫(kù)，這些點(diǎn)基本能覆蓋整個(gè)他們承諾的區(qū)域。圍繞這些固定的點(diǎn)，他們根據(jù)每天訂單的情況，在中餐時(shí)間配備一定數(shù)量的盒飯。在非商業(yè)圈，他們用十幾臺(tái)車(chē)裝載一定數(shù)量的飯盒分布在這些區(qū)域，形成一個(gè)流動(dòng)的“倉(cāng)儲(chǔ)中心”。送餐員就守候在這些固定的和流動(dòng)的“倉(cāng)儲(chǔ)中心”，公司指令一到，立即出發(fā)，摩托車(chē)跑遠(yuǎn)點(diǎn)的，自行車(chē)跑近點(diǎn)的。他們有的只是“二傳”，并不直接把盒飯送到客戶手中，而是送給等候在某寫(xiě)字樓門(mén)口的送餐員，然后馬上回到原地待命。這一切，都由調(diào)度中心來(lái)指揮協(xié)調(diào)。既然快餐的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要快，在“快”字上，麗華快餐進(jìn)行了大投入，用機(jī)動(dòng)車(chē)代替了非機(jī)動(dòng)車(chē)……送餐隊(duì)伍最早使用3「機(jī)、對(duì)講機(jī)、手機(jī)等通訊工具，后來(lái)又使用網(wǎng)絡(luò)，如今還使用6「5定位系統(tǒng)，這大大提高了工作效率。這些投入，目的只有一個(gè)：讓快餐快起來(lái)。永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)前面快和準(zhǔn)時(shí)是快餐行業(yè)吸引顧客的核心特色。不過(guò)，單憑這兩項(xiàng)還不足以領(lǐng)跑中國(guó)的快餐市場(chǎng)。2007麗華成功獲得了晨興科技1000萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資，該筆投資將幫助麗華快餐進(jìn)入全國(guó)更多一線城市。2008年，麗華快餐還承接了北京奧運(yùn)會(huì)的送餐任務(wù)，成為北京奧運(yùn)最大的團(tuán)膳業(yè)務(wù)供應(yīng)商。作為國(guó)內(nèi)中式快餐業(yè)的領(lǐng)跑者，麗華已經(jīng)在行業(yè)中推出了不少第一。除了第一個(gè)承諾在一定區(qū)域內(nèi)30分鐘內(nèi)送達(dá),麗華快餐還是中國(guó)首家采用“800受話方付費(fèi)”訂餐的；是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)運(yùn)用電腦化接線管理送餐，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂餐的；第一個(gè)建立了國(guó)家級(jí)生化實(shí)驗(yàn)室來(lái)檢測(cè)其飯菜質(zhì)量；第一個(gè)在送餐時(shí)引入6「5全球定位系統(tǒng)；第一個(gè)推出營(yíng)養(yǎng)配餐和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)……麗華創(chuàng)新的腳步?jīng)]有停止，2008年，投資5000萬(wàn)人民幣的“快餐工廠”即將在北京落成，此舉將開(kāi)啟中式快餐“工廠化時(shí)代”的大門(mén)，公司2008年的銷(xiāo)售目標(biāo)是5個(gè)億。麗華已規(guī)劃出未來(lái)三年在NASDAQ

上市的發(fā)展戰(zhàn)略，蔣建平說(shuō)，“我們的目標(biāo)就是爭(zhēng)取做一個(gè)中式快餐的世界品牌，我們也對(duì)這個(gè)市場(chǎng)有信心?！保ǘⅰ灸Ｊ浇馕觥科髽I(yè)名稱麗華快餐主營(yíng)業(yè)務(wù)外送快餐值主張“快”字當(dāng)先，速度第一，理念超前；以顧客為中心，注重快餐行業(yè)的快和準(zhǔn)時(shí)性;不斷創(chuàng)新,永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)前面。模式核心1、無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)：麗華是“專做外賣(mài)，不做堂吃”，在全市范圍內(nèi)通過(guò)承包閑置食堂建設(shè)生產(chǎn)工廠，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和電話訂餐，然后由各配送點(diǎn)將快餐分別送出。2、強(qiáng)大的物流體系：麗華運(yùn)用信息化手段最大限度地促進(jìn)了物流體系建設(shè)。根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)需求量進(jìn)行匯總，通過(guò)信息化的平臺(tái)通知合格供應(yīng)商配送到各物流中心，再?gòu)母魑锪髦行呐渌偷较螺牭木W(wǎng)點(diǎn)。3、中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化：包括連鎖標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化。贏利點(diǎn)快餐銷(xiāo)售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】發(fā)源于江蘇常州的麗華快餐公司，將現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)方式融入傳統(tǒng)食物行業(yè)，率先在中式快餐行業(yè)開(kāi)始了無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，并迅速進(jìn)行低成本擴(kuò)張。一家以3000塊錢(qián)起家的小公司，利用“無(wú)店鋪經(jīng)營(yíng)”的新型模式滾動(dòng)發(fā)展，成長(zhǎng)為年?duì)I業(yè)額近3億元、中國(guó)內(nèi)地目前規(guī)模最大的快餐企業(yè)，為眾多發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)提供了優(yōu)良范本?！翱熳之?dāng)先，速度第一，理念超前”，可謂對(duì)麗華快餐成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)。快與準(zhǔn)是快餐行業(yè)吸引顧客的核心特征，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速占領(lǐng)。最先引進(jìn)接線網(wǎng)絡(luò)調(diào)度系統(tǒng)，最早使用網(wǎng)上訂餐服務(wù)和短消息訂餐服務(wù)，“800受話方付費(fèi)”訂餐……一個(gè)“快”字，是麗華核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。麗華快餐的案例告訴我們：在一些行業(yè)中，反應(yīng)最快的企業(yè)總是能夠占據(jù)最佳位置，從而能夠最先獲得市場(chǎng)并可控制市場(chǎng)。［案例五十二］ZARA：“快時(shí)尚”襲擊服裝業(yè)（一）、【基本概況】美國(guó)著名出版機(jī)構(gòu)（〈WGSN〉庫(kù)發(fā)布的《時(shí)尚產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)趨勢(shì)Top10》中提及了一個(gè)很有趣的概念快速時(shí)尚，并預(yù)測(cè)這將成為未來(lái)十年的消費(fèi)趨勢(shì)?，F(xiàn)在，這種消費(fèi)觀念被年輕人推崇備至。人們的口味會(huì)跟著最新的周末大片，或歌星的新專輯而轉(zhuǎn)變，速度就是一切。而在與時(shí)尚高速賽跑上，沒(méi)有誰(shuí)做得比ZARA更加出色。ZARA旗下?lián)碛谐^(guò)200名的專業(yè)設(shè)計(jì)師，平均年齡只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時(shí)裝之都的各大秀場(chǎng)，并以最快的速度推出仿真時(shí)尚單品。ZARA的商品從設(shè)計(jì)、試做、生產(chǎn)到店面銷(xiāo)售，平均只花三周時(shí)間，最快的只用一周。而在中國(guó)，以快著稱的美特斯邦威，完成這一過(guò)程還要80天的時(shí)間。ZARA每年設(shè)計(jì)出來(lái)的新款將近5萬(wàn)種，真正投入市場(chǎng)銷(xiāo)售的大約12000多種，是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均的5倍。“速度”是ZARA占領(lǐng)市場(chǎng)的法寶，而“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。在服裝行業(yè)，一件產(chǎn)品上市需要面輔料生產(chǎn)及采購(gòu)、制衣企業(yè)成品制造、貨品物流運(yùn)輸、品牌終端銷(xiāo)售等四個(gè)環(huán)節(jié)。中國(guó)大部分服裝企業(yè)，在這幾個(gè)環(huán)節(jié)中還處于各自為政、互無(wú)所屬的關(guān)系，即使企業(yè)在自己所屬的環(huán)節(jié)中，能夠提高運(yùn)營(yíng)效率，上下游合作單位如果不能配合，終究還是按部就班地組織生產(chǎn)。ZARA為了保證整個(gè)體系的高效運(yùn)作，投資巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，在主要的銷(xiāo)售地區(qū)建立了物流運(yùn)輸企業(yè)，并且不與任何百貨公司、賣(mài)場(chǎng)加盟合作，只通過(guò)專屬零售店來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。ZARA很少做廣告，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)幾乎全部投資于工廠設(shè)備的擴(kuò)充改造。位于西班牙加里西亞省的科盧納的倉(cāng)庫(kù)，是一棟四層樓高五百萬(wàn)英尺的超大型建筑物，其面積相當(dāng)于九十個(gè)足球場(chǎng)，它連接著14座工廠，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)有機(jī)器人24小時(shí)隨時(shí)待命壓模制布染料，分秒不差地抓住生產(chǎn)流程，跟的上顧客的喜好速度。當(dāng)ZARA的專賣(mài)店開(kāi)到美洲及亞洲時(shí)，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有保證的企業(yè)建立合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。ZARA的物流管理要求達(dá)到超市生鮮食品的標(biāo)準(zhǔn)，在世界各地生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須在三天內(nèi)到達(dá)各店，不論在紐約、巴黎，還是東京、上海，每隔三周，店內(nèi)所有商品必須全部換新，也就是說(shuō)，一樣商品不能在店內(nèi)擺放三周以上。高效的管理需要IT技術(shù)的支撐。在ZARA，IT系統(tǒng)已經(jīng)部署列每個(gè)門(mén)店，每個(gè)店都有自己的貨單，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)店中產(chǎn)品銷(xiāo)售的狀況，根據(jù)下一周需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。店長(zhǎng)自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨，對(duì)店長(zhǎng)的考核是看該店的銷(xiāo)售有沒(méi)有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由店長(zhǎng)自己為這些庫(kù)存買(mǎi)單。ZARA利用自己的快速，在不同的式樣之中迅速檢測(cè)出最熱賣(mài)的品種。公司會(huì)根據(jù)各個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，立即把賣(mài)不動(dòng)的時(shí)裝式樣生產(chǎn)線停下來(lái)，在銷(xiāo)售淡季來(lái)臨的時(shí)候，有效地防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)大量進(jìn)貨，然后低價(jià)傾銷(xiāo)的手段來(lái)吸取利潤(rùn)。同時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也實(shí)時(shí)與全球各地店長(zhǎng)進(jìn)行電話會(huì)議，了解銷(xiāo)售狀況與顧客反映，來(lái)靈活變通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方向，而在顧客購(gòu)買(mǎi)的同時(shí)，店員已經(jīng)將商品特征和顧客資料輸入計(jì)算機(jī)，借由網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)送回總部。這樣，ZARA盡可能保證了產(chǎn)品的最大銷(xiāo)售率，有效地壓低了庫(kù)存，節(jié)省了成本。通過(guò)快速地推出時(shí)尚又價(jià)格親和的衣服，ZARA迅速地紅遍全球。

（二）、【模式解析】企業(yè)名稱ZARA服裝公司主營(yíng)業(yè)務(wù)服裝設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售值主張“一流的設(shè)計(jì)，二流的品質(zhì)，三流的價(jià)格”是ZARA多年來(lái)秉承的經(jīng)營(yíng)核心；與時(shí)尚賽跑，極速響應(yīng)，速度制勝。模式核心1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式：Zara的資訊來(lái)源于大量分布在酒吧、秀場(chǎng)等時(shí)尚場(chǎng)所的時(shí)尚觀察員以及ZARA賣(mài)店的信息反饋，這些信息源源不斷地從世界各地進(jìn)入Zara總部的數(shù)據(jù)庫(kù)，在此基礎(chǔ)上，總部的專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不斷更新產(chǎn)品。2、生產(chǎn)模式：Zara的大部分服裝生產(chǎn)在自己的紡織廠及服裝加工廠完成，并采用和豐田汽車(chē)公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，可以定制生產(chǎn)流程。一個(gè)工廠只生產(chǎn)一種款式的服裝，以保證生產(chǎn)的專業(yè)化水平和速度。3、信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：每個(gè)門(mén)店都擁有與西班牙總部直接相連的標(biāo)準(zhǔn)化的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過(guò)每天大量的銷(xiāo)售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門(mén)店的情況。4、物流配送系統(tǒng)：Zara的物流配送系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，除了總部高科技物流中心，物流系統(tǒng)部分由銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。在世界各地生產(chǎn)的產(chǎn)品，三天內(nèi)到達(dá)各連鎖店。贏利點(diǎn)服裝銷(xiāo)售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】“21世紀(jì)的企業(yè)要想成功，靠的不是創(chuàng)新，而是快速反應(yīng)。”ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，其供應(yīng)鏈將“速度”二字發(fā)揮到了極致。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，ZARA很少完全依靠自己設(shè)計(jì)和研發(fā)，更多是捕捉別人的創(chuàng)意，大大縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)間。當(dāng)服裝進(jìn)入生產(chǎn)階段，ZARA的做法則和當(dāng)今世界上流行的外包模式大相徑庭。它擁有自己的紡織廠和加工廠，而且建立了獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高了，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度大幅度提升，并減少了存貨帶來(lái)的滯壓成本。物流配送也至關(guān)重要，為加快物流速度，ZARA總部設(shè)有雙車(chē)道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個(gè)小時(shí)內(nèi)，服裝就能直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣(mài)店。而對(duì)于歐洲以外的市場(chǎng)，ZARA甚至不惜成本采用了昂貴的空運(yùn)方式。正是這種對(duì)速度近乎瘋狂的癡迷，使得ZARA能夠一騎絕塵，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。［案例五十三］美特斯邦威：開(kāi)拓中國(guó)快速消費(fèi)服裝之虛擬經(jīng)營(yíng)（一）、【基本概況】從一家以快速消費(fèi)為理念的一溫州休閑服裝企業(yè)在成立以后的不久迅速將銷(xiāo)售額突破了億元大關(guān)，2005年底這家公司的整個(gè)系統(tǒng)銷(xiāo)售額超過(guò)了30億元。從逐步讓世人認(rèn)可這個(gè)品牌另類(lèi)經(jīng)營(yíng)方式，到服裝行業(yè)界一個(gè)新的前衛(wèi)奇跡。它就是中國(guó)休閑裝品牌的新星一一美特斯邦威。經(jīng)營(yíng)模式虛擬經(jīng)營(yíng)最早源自“虛擬企業(yè)”的概念?？夏崴?普瑞斯等美國(guó)學(xué)者于1991年提出虛擬企業(yè)概念后，一場(chǎng)虛擬化浪潮隨之席卷國(guó)際企業(yè)界。根據(jù)通行的解釋，虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)遇，通過(guò)管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒(méi)有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。為休閑裝巨大市場(chǎng)空間所吸引，美特斯邦威自1994年進(jìn)入該市場(chǎng)，在企業(yè)資源有限的情況下面臨著如何發(fā)展的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，美特斯邦威資金實(shí)力不足，而市場(chǎng)規(guī)模在急劇擴(kuò)大，美特斯邦威開(kāi)創(chuàng)者周成建孤注一擲，提出了以創(chuàng)新求發(fā)展、借助外部力量求發(fā)展的思路，從而在國(guó)內(nèi)服裝業(yè)率先走出了虛擬經(jīng)營(yíng)的路子。虛擬經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)將具有核心專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開(kāi)，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長(zhǎng)這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)。從服裝行業(yè)價(jià)值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。在摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計(jì)。實(shí)質(zhì)上美特斯邦威通過(guò)掌握核心環(huán)節(jié)，變成了對(duì)協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。非核心業(yè)務(wù)外包。美特斯邦威服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，由其他廠家進(jìn)行定牌生產(chǎn)，銷(xiāo)售上則通過(guò)代理商加盟拓展連鎖專賣(mài)網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)模式中國(guó)在服裝業(yè)崛起后一直是服裝生產(chǎn)大國(guó)，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約100多億件。但在買(mǎi)方市場(chǎng)的沖擊下，中國(guó)服裝企業(yè)生產(chǎn)能力大大過(guò)剩。于是美特斯邦威決定不再拘泥與單純的加工型發(fā)展，不直接進(jìn)行硬件的投資，而采取整合調(diào)控的策略，優(yōu)化外力以彌補(bǔ)自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。優(yōu)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)能，減少資金投入。選擇廠家的標(biāo)準(zhǔn)提高美特斯邦威對(duì)協(xié)作企業(yè)有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。公司只選擇那些生產(chǎn)廠家具有一流生產(chǎn)設(shè)備的大型服裝加工廠，他們的共同特點(diǎn)是都通過(guò)lSO9000認(rèn)證，有著嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，科學(xué)的管理方法。質(zhì)檢部對(duì)候選廠家的技術(shù)，生產(chǎn)供應(yīng)能力，管理，產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行全面考察，選擇其中最好的廠家進(jìn)行一段試合作期，最后確保它是否成為長(zhǎng)期合作廠家。質(zhì)量保證體系。為確保協(xié)作廠家質(zhì)量達(dá)標(biāo)，美特斯邦威做了大量工作。1、制定標(biāo)準(zhǔn)及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等；2、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及流程對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制；3、進(jìn)一步完善質(zhì)量管理制度。把握生產(chǎn)主動(dòng)權(quán)。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時(shí)，虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。美特斯邦威對(duì)協(xié)作廠家實(shí)行績(jī)效評(píng)估體系與篩選更新機(jī)制。1、由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人員組成小組對(duì)生產(chǎn)廠家年底績(jī)效評(píng)估打分，確定是否繼續(xù)合作；2、每月對(duì)生產(chǎn)廠家質(zhì)量投訴情況進(jìn)行排名通報(bào)，對(duì)重大的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行專題通報(bào)；3、對(duì)投訴率超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家進(jìn)行淘汰。美特斯邦威將有限的資源集中到品牌經(jīng)營(yíng)與設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，并利用成熟的信息化管理手段保證整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的高效運(yùn)行，而優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)則是其最寶貴資源。塑造強(qiáng)勢(shì)品牌。美特斯邦威認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)體現(xiàn)在品牌的知名度和美譽(yù)度上。信息化管理是把利刃從1996年起，美特斯邦威投入大量資金、人力，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求自建計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在，所有專賣(mài)店均已納入公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了包括新品信息發(fā)布系統(tǒng)，電子訂貨系統(tǒng)、銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)的資訊網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和正常運(yùn)作。通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，全國(guó)各地的專賣(mài)店可從電腦上查看實(shí)物照片，可快速完成訂貨業(yè)務(wù)能隨時(shí)查閱每個(gè)專賣(mài)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，快速、全面，準(zhǔn)確地掌握各種進(jìn)、銷(xiāo)、存數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)作出促銷(xiāo)、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，使資源得到有效配置，提高了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，總部能更好地對(duì)各專賣(mài)店的價(jià)格等多方面進(jìn)行控制，避免在進(jìn)一步擴(kuò)張后出現(xiàn)局面失控現(xiàn)象。通過(guò)信息流管理，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)。人才最是核心周成建認(rèn)為再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也只是管理工具,駕馭該系統(tǒng)的50多個(gè)信息化人才更值得一提。他表示，公司最寶貴的資源在于一支同企業(yè)共命運(yùn)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。美特斯邦威只有200多人，而他們所要面對(duì)的協(xié)作系統(tǒng)至少有兩萬(wàn)人，如果這些管理人員不夠優(yōu)秀的話，很難想象企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展和健康成長(zhǎng)。其實(shí)虛擬經(jīng)營(yíng)并不高深，就是把高附加值的核心業(yè)務(wù)和附加值不高的非核心業(yè)務(wù)分割開(kāi)來(lái)，干自己最擅長(zhǎng)的、做附加值最高的工作。重點(diǎn)突破最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，美特斯邦威的虛擬模式雖然不是前無(wú)古人，但是它為中國(guó)服裝走出了一條品牌突圍之路。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱美特斯邦威服飾股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)尚休閑服飾值主張把高附加值的核心業(yè)務(wù)和附加值不高的非核心業(yè)務(wù)分割開(kāi)來(lái)，干自己最擅長(zhǎng)的、做附加值最高的工作。模式核心1、虛擬經(jīng)營(yíng)：美特斯邦威自己掌握品牌、設(shè)計(jì)等核心業(yè)務(wù)，而將生產(chǎn)、銷(xiāo)售等非核心業(yè)務(wù)外包。變成了對(duì)協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。2、靈活的生產(chǎn)模式：把握生產(chǎn)主動(dòng)權(quán)。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化,對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時(shí)，虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。3、信息化管理：通過(guò)信息流管理，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)，降低了運(yùn)作成本，大大提高了企業(yè)營(yíng)運(yùn)速度。贏利點(diǎn)服裝銷(xiāo)售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】美特斯邦威的成功來(lái)自于其“不走尋常路”，采用虛擬經(jīng)營(yíng)模式，緊抓核心業(yè)務(wù)，整合外部資源，通過(guò)發(fā)揮核心企業(yè)的主導(dǎo)作用，整合產(chǎn)品價(jià)值鏈上各個(gè)企業(yè)協(xié)同運(yùn)行，并利用虛擬企業(yè)中各企業(yè)組織的優(yōu)勢(shì)資源，提升組織整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并由此分享各自應(yīng)得的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。除成本和品質(zhì)外，速度優(yōu)勢(shì)是虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)，特別是時(shí)尚服飾行業(yè)，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度就等同于對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)能力。美特斯邦威機(jī)動(dòng)的生產(chǎn)模式和完善的信息化系統(tǒng)很好地支持了其虛擬經(jīng)營(yíng)模式的速度優(yōu)勢(shì)。信息化使得虛擬組織能夠及時(shí)傳遞產(chǎn)品價(jià)值鏈上各企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，大大提高企業(yè)的工作效率和營(yíng)運(yùn)速度。信息化系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)使得企業(yè)貼近了終端消費(fèi)者，加上美特斯邦威對(duì)生產(chǎn)主動(dòng)權(quán)的把握，使其能夠快速響應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，并在第一時(shí)間將產(chǎn)品送達(dá)顧客。［案例五十四］速度制勝：沃爾瑪如何成為全球500強(qiáng)冠軍（一）、【基本概況】如果說(shuō)資金與資源是工業(yè)社會(huì)最重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，那么時(shí)間優(yōu)勢(shì)則是21世紀(jì)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略武器。沃爾瑪公司曾連3年獲得全球500強(qiáng)冠軍的榮譽(yù)。沃爾瑪為什么能連續(xù)多年擊敗家樂(lè)福等強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？當(dāng)我們仔細(xì)研究沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)歷史時(shí)不難發(fā)現(xiàn)：對(duì)于時(shí)間優(yōu)勢(shì)的利用，已經(jīng)成為沃爾瑪戰(zhàn)無(wú)不勝的競(jìng)爭(zhēng)武器。沃爾瑪正是憑著這種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)武器，逐步建立起自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，踏上全球500強(qiáng)的冠軍之路。如果說(shuō)“天天平價(jià)”是沃爾瑪最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么沃爾瑪又是怎樣實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的承諾呢？其實(shí)，在“天天平價(jià)”的堅(jiān)定承諾背后是沃爾瑪幾十年積累起來(lái)的一種基于時(shí)間的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 種依賴先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系。高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時(shí)間。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車(chē)，保證貨品從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本因此低于同行業(yè)平均銷(xiāo)售成本2%?3%,這成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪將時(shí)間優(yōu)勢(shì)發(fā)揮達(dá)到極致——通過(guò)快速反應(yīng)速度優(yōu)勢(shì)獲得了超過(guò)同行3倍的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也在競(jìng)爭(zhēng)者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上，從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱沃爾瑪公司主營(yíng)業(yè)務(wù)連鎖零售值主張顧客至上，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，重視對(duì)供應(yīng)商和合作伙伴的管理，建立快速反應(yīng)的速度優(yōu)勢(shì)。模式核心1、高效率的配送中心：沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時(shí)間。2、快捷的運(yùn)輸系統(tǒng)：沃爾瑪迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)保證貨品從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)?？焖俚乃拓?使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。3、先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)：這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。贏利點(diǎn)零售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】沃爾瑪?shù)目焖俜磻?yīng)速度優(yōu)勢(shì)實(shí)質(zhì)上來(lái)自于其杰出的供應(yīng)鏈管理和強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，不僅僅是完善的物流配送體系，而且從顧客需求、供應(yīng)商和合作伙伴等供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)力求完美。沃爾瑪“速度制勝”的時(shí)間優(yōu)勢(shì)背后，一條強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)才是其最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力所在！沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，要獲得持續(xù)的發(fā)展，必須重視對(duì)供應(yīng)鏈的管理和信息系統(tǒng)的建設(shè)。企業(yè)在考慮IT系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中，必須使得本企業(yè)的IT系統(tǒng)能夠隨著市場(chǎng)發(fā)展和變化不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而保證與本企業(yè)相關(guān)的上下游各個(gè)合作伙伴能夠作出快速反應(yīng)，協(xié)同企業(yè)一起完成銷(xiāo)售任務(wù)。［案例五十五］西門(mén)子的IT加速度（一）、【基本概況】2006年年底，西門(mén)子宣布了“2010加速度”戰(zhàn)略，力爭(zhēng)到2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額翻番的目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程中IT正在發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，同時(shí)也正在加速與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，正好符合西門(mén)子“知其道，用其妙”的理念。西門(mén)子是世界上最大的電氣和電子公司之一，也是中國(guó)最知名、最受愛(ài)戴和尊敬的企業(yè)公民之一。至今，西門(mén)子的全部業(yè)務(wù)集團(tuán)都已進(jìn)入中國(guó)，并活躍在中國(guó)的自動(dòng)化與控制、電力、交通、醫(yī)療、信息與通信、照明以及家用電器等各個(gè)行業(yè)中。業(yè)務(wù)領(lǐng)域如此之廣、產(chǎn)品種類(lèi)如此之多，而且西門(mén)子每年都還有多次合并與并購(gòu)，IT系統(tǒng)卻能游刃有余地支撐如此龐雜的企業(yè)運(yùn)作。西門(mén)子（中國(guó)）有限公司自動(dòng)化集團(tuán)信息技術(shù)部總經(jīng)理牛曉峰向記者講述了西門(mén)子的IT管理理念。IT內(nèi)包按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域，西門(mén)子（中國(guó)）各業(yè)務(wù)集團(tuán)都設(shè)有自己的IT部門(mén)，牛曉峰是自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)的IT總經(jīng)理。據(jù)牛曉峰介紹，他的部門(mén)有57名員工，服務(wù)于總部及16家運(yùn)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)三個(gè)方面工作：一是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的ERP/PLM/CRM，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、流程改造等；二是智能分析，提供數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)分析、管理決策工具服務(wù)；三是運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)管理及信息安全。西門(mén)子IT部門(mén)的工作內(nèi)容讓記者大吃一驚：似乎太過(guò)簡(jiǎn)單了!而這正是西門(mén)子CIO歷時(shí)四年完成IT轉(zhuǎn)型后的成果。四年前，西門(mén)子制定了IT轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，目標(biāo)很明確，那就是：通過(guò)外包縮減IT部門(mén)，將IT的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)融合上。于是，西門(mén)子成立了“全球共享服務(wù)部”，采用內(nèi)部外包的模式，將IT基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)外包給“全球共享服務(wù)部”；此外，還將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”。西門(mén)子共享IT服務(wù)已經(jīng)通過(guò)了ISO20000和ISO9001-1認(rèn)證，具備專業(yè)的服務(wù)響應(yīng)能力，提供標(biāo)準(zhǔn)化的IT服務(wù)。因?yàn)橛?0多人規(guī)模的呼叫中心，西門(mén)子的員工有任何關(guān)于IT運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題都可撥打服務(wù)熱線，呼叫中心的工程師如果不能解決問(wèn)題，就會(huì)轉(zhuǎn)到二線的高級(jí)工程師，再往后還有三線高級(jí)專家。由共享服務(wù)部門(mén)提供IT基礎(chǔ)服務(wù)，這不僅大大提高了業(yè)務(wù)人員對(duì)IT的滿意度，而且極大地降低了IT運(yùn)營(yíng)的成本?！迸c轉(zhuǎn)型之前相比，如今IT服務(wù)的成本降低了65.7%，這個(gè)數(shù)字是相當(dāng)可觀的。”牛曉峰說(shuō)。IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)只能是降低成本，它是不能帶來(lái)利潤(rùn)的，而IT與業(yè)務(wù)融合、促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新是可以為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的。所以，IT內(nèi)包就是將有限的資源最大化共享，由此將IT部門(mén)從繁雜的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)中解脫出來(lái)，進(jìn)而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新西門(mén)子(中國(guó))的仃投入大約占營(yíng)業(yè)額的1%。如此高的投入比例表明，西門(mén)子并不只是滿足于日常的IT需求，它更希望通過(guò)IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。據(jù)牛曉峰介紹,2007年西門(mén)子(中國(guó))自動(dòng)化與控制部門(mén)的發(fā)展目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)兩倍于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率的增長(zhǎng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何才能跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？“那就是產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等任何一個(gè)環(huán)節(jié)都得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快?！迸苑逭f(shuō)，IT在提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和信息有效溝通方面大有可為。根據(jù)業(yè)務(wù)改進(jìn)的需求，西門(mén)子每年都會(huì)制定IT項(xiàng)目路徑圖(Roadmap)。牛曉峰以“電子數(shù)據(jù)交換信息”(EDIMessages)這個(gè)項(xiàng)目為例，進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明。這個(gè)項(xiàng)目有很多主題，其中，訂單無(wú)人化處理的業(yè)務(wù)流程是這樣的：訂單進(jìn)入系統(tǒng)，如果客戶沒(méi)有信用問(wèn)題，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)確認(rèn)發(fā)貨期，并自動(dòng)安排采購(gòu)。如果客戶正常付款后到了發(fā)貨時(shí)間，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通過(guò)物流中心向客戶交貨。那么在實(shí)施了￡口1項(xiàng)目后，當(dāng)物流中心開(kāi)始準(zhǔn)備發(fā)貨時(shí)，客戶的系統(tǒng)就會(huì)收到消息，告訴他們：貨已經(jīng)準(zhǔn)備好了、馬上發(fā)貨?？爝f公司(DHL)的系統(tǒng)也會(huì)收到消息：貨已經(jīng)準(zhǔn)備好，安排什么樣的車(chē)去運(yùn)輸。DHL開(kāi)始運(yùn)輸后，西門(mén)子和客戶隨時(shí)可以通過(guò)電子交易系統(tǒng)查詢貨物動(dòng)態(tài)。DHL與西門(mén)子物流部門(mén)的溝通、配合、運(yùn)費(fèi)結(jié)算等都通過(guò)EDI實(shí)現(xiàn)，EDI將西門(mén)子與其業(yè)務(wù)合作伙伴完全整合在一起。那么，這種路徑圖的項(xiàng)目需求從何而來(lái)呢?是來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)嗎?牛曉峰說(shuō)，IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)基本各占四成與六成，60%源自業(yè)務(wù)部門(mén)，40%來(lái)自IT部門(mén)的支持反饋。IT通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的熱線支持及定期交流發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并參與流程設(shè)計(jì)。從某種意義上說(shuō),IT人員并不是技術(shù)人員，而是業(yè)務(wù)咨詢顧問(wèn)，利用胃工具，讓業(yè)務(wù)從中受益并為業(yè)務(wù)帶來(lái)利潤(rùn)。2007年，下一步計(jì)劃是全員精細(xì)管理，也就是將智能分析由領(lǐng)導(dǎo)層擴(kuò)展到業(yè)務(wù)層。智能分析工具是西門(mén)子IT部門(mén)的重要工作之一，根據(jù)既定的目標(biāo)和經(jīng)費(fèi)預(yù)算，系統(tǒng)可生成管理決策報(bào)表，告訴領(lǐng)導(dǎo)層哪里出現(xiàn)了問(wèn)題。數(shù)字儀表盤(pán)就像交通警示燈一樣，由紅、綠、黃三種組成，出現(xiàn)問(wèn)題的地方標(biāo)注為紅色?！睘轭I(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持已經(jīng)不成問(wèn)題，但是，領(lǐng)導(dǎo)層看到的結(jié)果已經(jīng)是不能改變的事實(shí)了。根據(jù)智能分析，領(lǐng)導(dǎo)者只能做到事后監(jiān)督。要想做到事前掌控，就需要全員精細(xì)化管理?！迸苑逭f(shuō)。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱西門(mén)子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)電氣和電子產(chǎn)品

值主張模式核心在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等任何一個(gè)環(huán)節(jié)都得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快。值主張模式核心1、IT內(nèi)部外包模式：西門(mén)子成立了“全球共享服務(wù)部”，將IT基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)外包給“全球共享服務(wù)部”，將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”；將IT部門(mén)從繁雜的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)中解脫出來(lái)，進(jìn)而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。2、IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新：西門(mén)子并不只是滿足于日常的IT需求，對(duì)胃投入高達(dá)約占營(yíng)業(yè)額的1%，通過(guò)IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。根據(jù)業(yè)務(wù)改進(jìn)的需求，西門(mén)子每年都會(huì)制定IT項(xiàng)目路徑圖(Roadmap)。3、全員精細(xì)管理：將智能分析由領(lǐng)導(dǎo)層擴(kuò)展到業(yè)務(wù)層，使領(lǐng)導(dǎo)者不僅能做到事后監(jiān)督，而且可以做到事前掌控。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入。(三)、【點(diǎn)評(píng)精要】IT在提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和信息有效溝通方面大有可為。西門(mén)子通過(guò)內(nèi)部外包的模式，將有限的資源最大化共享，成立“全球共享服務(wù)部”，將IT基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)外包給“全球共享服務(wù)部”，還將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”，由此將IT部門(mén)從繁雜的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)中解脫出來(lái)，進(jìn)而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。西門(mén)子這一模式不僅提高了IT基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)部份的效率，而且使IT部門(mén)更好地與業(yè)務(wù)結(jié)合，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，將IT的速度優(yōu)勢(shì)充分在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化上體現(xiàn)出來(lái)。這也是西門(mén)子在產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等各環(huán)節(jié)都“快人一步”的重要原因。在市場(chǎng)變化日新月異的今天，IT的運(yùn)用是提速的關(guān)鍵，當(dāng)然IT應(yīng)該和業(yè)務(wù)良好的結(jié)合才會(huì)產(chǎn)生滿意的結(jié)果。四、隨需而變［案例五十六］華勝天成：IT服務(wù)的“快魚(yú)”［案例五十七］優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘：視頻網(wǎng)站快者為王［案例五十八］提高效率格蘭仕：推廣豐田精益生產(chǎn)模式［案例五十九］安踏：以速度換取優(yōu)勢(shì)［案例六十］娃哈哈：提速背后的營(yíng)銷(xiāo)律動(dòng)［案例五十六］華勝天成：IT服務(wù)的“快魚(yú)”(一)、【基本概況】2008年對(duì)很多行業(yè)來(lái)說(shuō)都有些特殊，這其中也包括IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)。2008北京奧運(yùn)會(huì)為IT服務(wù)行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)展示平臺(tái)，然而隨之而來(lái)的全球性金融危機(jī)，很快將新興IT服務(wù)企業(yè)的融資機(jī)會(huì)幾乎削減為零；與此同時(shí)，金融危機(jī)卻又使得國(guó)際軟硬件廠商紛紛將中國(guó)視為“避風(fēng)港”，加大了對(duì)中國(guó)合作伙伴的支持力度，在中國(guó)企業(yè)集體“過(guò)冬”的環(huán)境下，大型的IT服務(wù)企業(yè)受益機(jī)會(huì)卻明顯增多。對(duì)于很多IT服務(wù)商來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存的時(shí)刻，反應(yīng)快速的企業(yè)會(huì)抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，而反應(yīng)滯后，則意味著被市場(chǎng)淘汰。北京華勝天成科技股份有限公司(600410.SH)作為IT服務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)，對(duì)此有著清楚地認(rèn)識(shí)。華勝天成CEO王維航在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)表示，“在這樣的市場(chǎng)宏觀環(huán)境下，自己面臨的挑戰(zhàn)來(lái)自兩方面。首要的壓力來(lái)自國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，IT技術(shù)及其管理已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的更換期，而國(guó)內(nèi)的IT服務(wù)企業(yè)還缺乏深厚的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累，特別是對(duì)客戶的業(yè)務(wù)理解上還缺乏一定的高度，這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)和歐美、印度的IT服務(wù)企業(yè)相比有很大的差距。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)的IT服務(wù)企業(yè)將直面和外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，這就需要我們?cè)谶@樣的競(jìng)爭(zhēng)面前做出快速的反應(yīng)和應(yīng)對(duì)措施，”王維航說(shuō)，“其次則是來(lái)自客戶需求和成本的壓力，如何提升服務(wù)的創(chuàng)新能力和個(gè)性化服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)‘插件化’的IT服務(wù)，是IT服務(wù)企業(yè)面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)?！弊?998年就經(jīng)歷了IT服務(wù)的產(chǎn)品集成化、產(chǎn)品服務(wù)化以及服務(wù)產(chǎn)品化三大歷程的華勝天成，如果說(shuō)前幾次仍然在追隨和順應(yīng)IT行業(yè)的變化，如今已然主動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出并引領(lǐng)第四次轉(zhuǎn)型一IT綜合服務(wù)的品牌化。2008年7月，華勝天成將公司的業(yè)務(wù)整合為三大板塊，即軟件、服務(wù)、系統(tǒng)及產(chǎn)品，三大業(yè)務(wù)互為支撐、相互耦合、協(xié)同作戰(zhàn)。同時(shí)，華勝天成還建立了面向客戶的新體系，打破了以前以產(chǎn)品為核心的組織結(jié)構(gòu)，建立了以客戶為核心的五個(gè)一級(jí)事業(yè)部來(lái)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶變革，保證"IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的落地和可執(zhí)行。在此基礎(chǔ)上，華勝天成提出了2009年的“凌云計(jì)劃”，這是華勝天成的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略第二階段的行動(dòng)計(jì)劃：基于面向客戶的全新組織架構(gòu)，通過(guò)軟件+服務(wù)+系統(tǒng)三部分業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構(gòu)筑整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即華勝天成一直倡導(dǎo)的“共生空間”。其中，“系統(tǒng)、軟件、服務(wù)”是“凌云計(jì)劃”所依托的三大支柱。王維航信心十足地說(shuō)：“以系統(tǒng)集成為磐石之基，以應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)為凌云之木，以產(chǎn)品化服務(wù)為凌云之志?！柙朴?jì)劃’的順利實(shí)施將對(duì)華勝天成的IT服務(wù)戰(zhàn)略起到承上啟下的作用?！必?cái)務(wù)數(shù)字顯示，華勝天成所倡導(dǎo)的“IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”業(yè)務(wù)變革已經(jīng)初見(jiàn)成效。2008年中期財(cái)報(bào)表明，華勝天成的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)已經(jīng)超過(guò)49%。2008年上半年公司實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入16.19億元，同比增長(zhǎng)56.18%。這一顯著增長(zhǎng)不僅僅得益于傳統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的穩(wěn)定健康發(fā)展，還得益于軟件研發(fā)、專業(yè)服務(wù)規(guī)模的持續(xù)高速增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，華勝天成已經(jīng)從IT行業(yè)的追隨者、順應(yīng)者，成功轉(zhuǎn)型為行業(yè)的倡導(dǎo)者和引領(lǐng)者，在談到企業(yè)如何在關(guān)鍵時(shí)刻保持快速的反應(yīng)能力，王維航認(rèn)為，華勝天成的洞察力和快速反應(yīng)源于企業(yè)跟客戶走得更近、和市場(chǎng)貼得更近，因此能夠有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)一些潛在的商機(jī)，同時(shí)，針對(duì)這些商機(jī)做出快速的反應(yīng)和決策，并投入資源。王維航不忘補(bǔ)充一句：“在IT行業(yè)，‘快魚(yú)'理論是非常適用的?！?/p>

（二）、【模式解析】企業(yè)名稱北京華勝天成科技股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)IT綜合服務(wù)值主張尊重個(gè)人、做相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，以最精益的方式完成任務(wù)、服務(wù)好客戶。模式核心1、IT服務(wù)轉(zhuǎn)型：立志做行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，快人一步，以搶占先機(jī)，主動(dòng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出并引領(lǐng)第四次轉(zhuǎn)型——IT綜合服務(wù)的品牌化。2、面向客戶的組織架構(gòu)：建立了以客戶為核心的五個(gè)一級(jí)事業(yè)部來(lái)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶變革。盡力了解客戶潛在需求，通過(guò)自己的增值技術(shù)產(chǎn)品，及時(shí)為用戶提供所需的服務(wù)。3、倡導(dǎo)“共生空間”：基于全新組織架構(gòu)，通過(guò)軟件+服務(wù)+系統(tǒng)三部分業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構(gòu)筑整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即“共生空間”。贏利點(diǎn)IT服務(wù)收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】華勝天成在IT服務(wù)領(lǐng)域的快速變革以及良好業(yè)績(jī)有目共睹。面對(duì)IT服務(wù)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，華勝天成展現(xiàn)出了對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷和快速反應(yīng)的能力，華勝天成也因此被《商務(wù)周刊》評(píng)選為“中國(guó)2008年快速反應(yīng)公司Top10”。華勝天成主動(dòng)及時(shí)地響應(yīng)客戶對(duì)IT服務(wù)需求的變化，深耕客戶業(yè)務(wù)需求，”做客戶的四肢與神經(jīng)”。“深度服務(wù)轉(zhuǎn)型”正是華勝“快速反應(yīng)”在業(yè)務(wù)層面的務(wù)實(shí)作為，也是華勝天成的IT服務(wù)理念。華勝天成倡導(dǎo)“共生空間”，與上下游合作伙伴和客戶密切聯(lián)系，貼近客戶、靠近市場(chǎng)，因此能夠更高速的響應(yīng)客戶需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)效益；同時(shí)，有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)一些潛在的商機(jī)，針對(duì)這些商機(jī)做出快速的反應(yīng)和決策，并投入資源。華勝天成能從一個(gè)行業(yè)的追隨者蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者，主要原因也就是公司對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的快速反應(yīng)，并以客戶為中心來(lái)實(shí)現(xiàn)變革和轉(zhuǎn)型，而這種快速反應(yīng)和變革的能力將一直有益于華勝天成的成長(zhǎng)與壯大。［案例五十七］優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘：視頻網(wǎng)站快者為王（一）、【基本概況】?jī)?yōu)酷網(wǎng)是中國(guó)領(lǐng)先的視頻瀏覽、上傳、分享網(wǎng)站。優(yōu)酷網(wǎng)提供最快速的視頻播放、最快速的視頻發(fā)布、最快速的視頻搜索服務(wù)。經(jīng)過(guò)近幾年的快速發(fā)展，優(yōu)酷網(wǎng)現(xiàn)已經(jīng)成為廣大用戶播放和分享全球各地視頻短片的集散地，同時(shí)也為眾多廣告主提供有效的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)解決方案，廣告主包括各個(gè)行業(yè)的知名品牌，如戴爾、三星、盛大、福特汽車(chē)、瑞星、惠普、巨人互動(dòng)等等。對(duì)于視頻網(wǎng)站的最新發(fā)展,優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘從三個(gè)方面分享了他的觀點(diǎn)：一是視頻行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，二是視頻網(wǎng)站成功要素，三是視頻行業(yè)營(yíng)稍模式的變化。視頻行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)視頻行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)變化非?？?，2006年還是網(wǎng)絡(luò)視頻元年，整個(gè)視頻行業(yè)還處于百家爭(zhēng)鳴的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，到2007年，短短的一年多時(shí)間，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)快速集中。為什么呢？應(yīng)該與這個(gè)行業(yè)本身有關(guān)，視頻網(wǎng)站屬于分享領(lǐng)域，行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻并不高。用戶從1萬(wàn)發(fā)展到10萬(wàn)，乃至100萬(wàn)，并不難。但是一旦做到從1百萬(wàn)到1千萬(wàn)用戶的階段，所有視頻網(wǎng)站都會(huì)面臨兩個(gè)非常高的門(mén)檻，一個(gè)是資金，一個(gè)是技術(shù)。因?yàn)檫@些原因，到了2007年初的時(shí)候，能夠跨過(guò)這樣門(mén)檻的公司已經(jīng)非常少了。現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站正是處在快速集中時(shí)期，而到2008年時(shí)，這種局面還會(huì)繼續(xù)集中。另外一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)是，產(chǎn)品差異化和內(nèi)容差異化已經(jīng)浮現(xiàn)。領(lǐng)先的網(wǎng)站開(kāi)始聚焦優(yōu)勢(shì)資源，比如品牌認(rèn)知、產(chǎn)品服務(wù)、戰(zhàn)略合作、管理團(tuán)隊(duì)、用戶規(guī)模以及內(nèi)容差異化等等?？梢哉f(shuō)，這些元素在很大程度上左右行業(yè)未來(lái)的成敗與否。視頻網(wǎng)站成功要素未來(lái)網(wǎng)絡(luò)視頻發(fā)展的關(guān)鍵是什么？視頻網(wǎng)站成功的要素就是快者為王。這主要有3點(diǎn)：第一個(gè)要快速播放，意思是必須全國(guó)各地的用戶都要看得流暢。不能一個(gè)視頻看了5分鐘卡了3次，那以后用戶就不會(huì)去這個(gè)網(wǎng)站了。快速播放是一個(gè)本質(zhì)，這時(shí)技術(shù)、資金要求非常大。另外，考慮到中國(guó)比較復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，能夠做到百分之百的流暢服務(wù)其實(shí)是非常不易的，現(xiàn)在做到90%也是變難的。第二個(gè)要快速發(fā)布，就是要快速呈現(xiàn)用戶上傳的內(nèi)容，抓住一些熱點(diǎn)的內(nèi)容和事件快速發(fā)布。第三個(gè)要快速搜索，一個(gè)好的視頻平臺(tái)，要能幫助用戶找到最希望看到的視頻。比如，你跟我的興趣點(diǎn)不一樣，但是我們都能在這個(gè)網(wǎng)站里找到自己各自有興趣的視頻。這就需要快速的搜索……綜上所述，行業(yè)發(fā)展的成功要素就是快者為王。營(yíng)銷(xiāo)模式的變化視頻網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)模式的變化。視頻網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)模式應(yīng)該突破傳統(tǒng)，有一些新的探索，主要是廣告、搜索和移動(dòng)增值3個(gè)方面。以比較成熟的廣告模式而言，傳統(tǒng)的門(mén)戶互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)有它的優(yōu)勢(shì)，但是往往受到電視廣告優(yōu)勢(shì)的沖擊，比如視覺(jué)沖擊力，一些行業(yè)的廣告需要視覺(jué)沖擊力很強(qiáng)或者很感性的元素，而視頻互聯(lián)網(wǎng)就可以達(dá)到他們的廣告推廣、品牌建設(shè)方面的需求。講到匹配度，隨著搜索技術(shù)越來(lái)越完善，網(wǎng)絡(luò)視頻可以做到內(nèi)容的垂直化，包括跟關(guān)鍵字，甚至是網(wǎng)友評(píng)論，都可以做一些匹配，這樣你推的廣告跟看內(nèi)容的用戶群，有一個(gè)緊密的關(guān)系，這樣時(shí)廣告效果來(lái)講，肯定有比較大的提升。移動(dòng)增值業(yè)務(wù)上，還需要培育市場(chǎng)。一個(gè)是政策，一個(gè)是牌照，另外是終端、用戶習(xí)慣方面的培育，這些都需要時(shí)間。手機(jī)已經(jīng)形成一種很成熟的消費(fèi)模式，通過(guò)手機(jī)用戶可以流暢地看到視頻，肯定是未來(lái)的趨勢(shì)。

總而言之，視頻行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是快速集中的時(shí)代，視頻網(wǎng)站成功的要素是快者為王，視頻行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該是突破傳統(tǒng)!（二）、【模式解析】網(wǎng)站名稱優(yōu)酷網(wǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)視頻傳播值主張“以用戶為中心”，提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)和用戶體驗(yàn)，以“快速播放、快速發(fā)布、快速搜索”為產(chǎn)品核心理念。模式核心1、微視頻C2c服務(wù)平臺(tái)：首家為微視頻免費(fèi)提供無(wú)限量上傳與儲(chǔ)備空間的C2c服務(wù)網(wǎng)站，而且用戶無(wú)論專業(yè)與業(yè)余都能登臺(tái)表演；兼顧技術(shù)搜索功能與人氣推薦手段，最大發(fā)揮C2c內(nèi)容聚合與推薦的力量。2、注重用戶體驗(yàn)：優(yōu)酷網(wǎng)將過(guò)半的資金投入在服務(wù)器、帶寬、國(guó)內(nèi)精尖技術(shù)、人員儲(chǔ)備等軟硬件配備上.以保障用戶有流暢的視頻觀看和發(fā)布體驗(yàn)。3、快字為王：一是快速播放，播放速度做到全國(guó)最快；二是快速發(fā)布，熱點(diǎn)事件的發(fā)布上要盡可能快；三是快速搜索，讓用戶用搜索引擎可以快速地在本網(wǎng)內(nèi)找到所需內(nèi)容或索引。贏利點(diǎn)廣告收入，網(wǎng)站合作的利潤(rùn)分成，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】從當(dāng)前行業(yè)實(shí)際情況來(lái)看，優(yōu)酷網(wǎng)無(wú)論在用戶數(shù)量和質(zhì)量上、在視頻發(fā)布和播放的上下行速度上、以及視頻社區(qū)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力方面，都可稱之為中國(guó)第一。優(yōu)酷網(wǎng)一向堅(jiān)持“以用戶為中心”，設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)了人性化的頻道垂直細(xì)分、推薦排名、個(gè)人發(fā)起擂臺(tái)、俱樂(lè)部、專輯、點(diǎn)播單等特色功能，這其中“優(yōu)”和“酷”的融合，已吸引了大批崇尚自由創(chuàng)意、喜歡欣賞與分享視頻的網(wǎng)民。優(yōu)酷網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)發(fā)展至今，更進(jìn)一步提出“快者為王”的產(chǎn)品理念,突出發(fā)展“快速播放、快速發(fā)布、快速搜索”的產(chǎn)品特性。在追求產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，“速度”成為優(yōu)酷最為關(guān)鍵的致勝因素。優(yōu)酷網(wǎng)目前的計(jì)劃是先逐漸積累人氣后慢慢開(kāi)始實(shí)現(xiàn)收入和贏利。在其C2c服務(wù)平臺(tái)集聚的人氣基礎(chǔ)上，如何建立一個(gè)成功的贏利模式，將是優(yōu)酷接下來(lái)的工作重心。提高效率格蘭仕：推廣豐田精益生產(chǎn)模式（一）、【基本概況】對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)是其生存之道，更是其發(fā)展之精髓。正如集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢所說(shuō)“精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路”。管理從分散走向集約格蘭仕從2002年開(kāi)始摸索和學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)模式，2003年，格蘭仕提出了要學(xué)習(xí)精益管理，如目視管理，看板管理，零庫(kù)存，動(dòng)態(tài)管理，貨品堆放等，做到降低成本，簡(jiǎn)單方便，快捷高效。2004年2月14日，“精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)班”正式開(kāi)始授課，格蘭仕從“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”（毋丁）切入，掀起了“學(xué)豐田，走精益化路線”的熱潮。2005年底，格蘭仕實(shí)施了有史以來(lái)最大的變革，成立14個(gè)子公司，各子公司在生產(chǎn)上不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費(fèi)”，是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化。為了增進(jìn)企業(yè)每個(gè)員工了解精益生產(chǎn)模式并執(zhí)行這種生產(chǎn)模式，格蘭仕管理層從上到下層層宣傳貫徹，并通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽等方式，強(qiáng)化員工的意識(shí)。堅(jiān)持5S法則在推行精益生產(chǎn)方式過(guò)程中，格蘭仕堅(jiān)持5s管理（即常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常保養(yǎng)），為這種生產(chǎn)方式提供保障。2006年，格蘭仕提出大力推進(jìn)“目標(biāo)管理”、打造“績(jī)效文化”，并計(jì)劃舉辦季度經(jīng)營(yíng)成果展示。在一季度經(jīng)營(yíng)成果展示會(huì)上，各子公司用實(shí)物、影視、圖表、文字等形式展現(xiàn)了富有格蘭仕特色的經(jīng)營(yíng)管理，精益生產(chǎn)成果頗豐。格蘭仕中山家用公司將原屬儲(chǔ)運(yùn)科的注塑模具倉(cāng)和注塑倉(cāng)歸屬到空調(diào)注塑車(chē)間，將原材料倉(cāng)的倉(cāng)庫(kù)也移到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，采用四位一體的管理模式，縮短模具搬運(yùn)成本，原材料在現(xiàn)場(chǎng)得以分類(lèi)擺放。有效地減少了人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最低浪費(fèi)和更高的綜合效僚.O優(yōu)化流程提高工效格蘭仕還在微波爐總裝車(chē)間開(kāi)展“站起來(lái)，提效率”活動(dòng)，生產(chǎn)線員工全部站立式作業(yè)，撤掉所有線組長(zhǎng)的辦公桌和會(huì)議椅，各級(jí)基層管理人員走出辦公室，深入基層。同時(shí)，車(chē)間按照5s要求對(duì)所有的生產(chǎn)線進(jìn)行重新部署和劃線，平均日生產(chǎn)效率提高了約25%。格蘭仕中山電機(jī)制造公司通過(guò)對(duì)動(dòng)作分析、流程改造及工藝改造提高生產(chǎn)效率，全力打造“精益工程”，以實(shí)現(xiàn)零缺陷、零庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)線工藝。在格蘭仕（中山）電工線材有限公司總經(jīng)理辦公室，最引人注目的是墻上一張“動(dòng)態(tài)管理圖”，圖表包括了生產(chǎn)計(jì)劃推進(jìn)表、送檢合格率表等18個(gè)指標(biāo)，可以將每天生產(chǎn)線上的人、機(jī)、物、料等看得清清楚楚。每天下午5點(diǎn)半，公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主管親自在管理圖上繪制自己區(qū)域的曲線圖，進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，真正做到動(dòng)態(tài)管理。隨著精益生產(chǎn)模式在格蘭仕的步步推進(jìn)，生產(chǎn)效率提高的同時(shí)，生產(chǎn)的人性化也體現(xiàn)了出來(lái)。格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人趙為民舉了一個(gè)典型的例子?！吧a(chǎn)線的工人彎腰取件，彎一次腰不覺(jué)得累，但如果一天要彎上千次腰，工人就會(huì)覺(jué)得累從而影響效率。格蘭仕請(qǐng)來(lái)熟悉豐田生產(chǎn)模式的專家，從人體工程學(xué)上著手，分解和優(yōu)化每一個(gè)工序?！敖?jīng)過(guò)優(yōu)化后的工序，對(duì)生產(chǎn)線做了小小的改動(dòng)，就能大大提高生產(chǎn)效率?！壁w為民認(rèn)為：“格蘭仕最終的目標(biāo)就是要做到精細(xì)化、精益化。不僅僅從制造上，還要從營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)管理等做到精打細(xì)算。企業(yè)越大，漏洞也多，只有不斷的精益求精，企業(yè)才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。”（二）、【模式解析】企業(yè)名稱廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)家用電器值主張精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路，只有不斷的精益求精，企業(yè)才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。模式核心1、管理從分散走向集約：通過(guò)學(xué)習(xí)精益管理，以“降低成本，簡(jiǎn)單方便，快捷高效”為目標(biāo)，在生產(chǎn)上不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。2、堅(jiān)持5s管理：“常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常保養(yǎng)”，有效地減少了人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最低浪費(fèi)和更高的綜合效益。3、優(yōu)化流程，提高工效：通過(guò)對(duì)動(dòng)作分析、流程改造及工藝改造提高生產(chǎn)效率，全力打造“精益工程”，以實(shí)現(xiàn)零缺陷、零庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)線工藝。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】精益生產(chǎn)是一種“拉”式生產(chǎn)方式。它的出發(fā)點(diǎn)不是企業(yè)而是客戶。它是按照準(zhǔn)時(shí)制這種方式來(lái)組織生產(chǎn)的。精益生產(chǎn)最顯著的優(yōu)勢(shì)在于滿足客戶個(gè)性化需求以及靈活的市場(chǎng)應(yīng)變能力。格蘭仕通過(guò)推廣豐田精益生產(chǎn)模式，將精益生產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，能夠很好的使企業(yè)快速響應(yīng)并滿足市場(chǎng)需求，保證企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得較高的利潤(rùn)水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從格蘭仕的例子可見(jiàn)，在特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)、產(chǎn)品、資源等條件下，企業(yè)要抓住生產(chǎn)方式的核心理念和主要方法，創(chuàng)造出適合自己企業(yè)的模式，而不是機(jī)械地照搬和套用。管理理念和管理方式更不能簡(jiǎn)單地進(jìn)口和復(fù)制，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際因地制宜地改造；同時(shí)要特別注重營(yíng)造自己的企業(yè)文化，以提高凝聚力。安踏：以速度換取優(yōu)勢(shì)（一）、【基本概況】筆者將以中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌安踏作為個(gè)案，進(jìn)行分析。闡述領(lǐng)先是如何形成的規(guī)律，全面詮解領(lǐng)先之道的魔力，以及領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)如何造就安踏低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。品種多元化夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)當(dāng)年在運(yùn)動(dòng)鞋品牌正處快速發(fā)展階段，同城兄弟沉浸在收獲的愉悅中，在運(yùn)動(dòng)鞋的麥田上，你一鋤，我一鏟，積極拓荒和播種；但他們大都沒(méi)有想到什么產(chǎn)品品類(lèi)管理，拓寬產(chǎn)品線之類(lèi)的，試水運(yùn)動(dòng)服飾的事情。于是，安踏當(dāng)起“頭陀”，進(jìn)行眼觀鼻，鼻觀心地摸索運(yùn)動(dòng)服飾開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)的得道之法門(mén)。安踏公司經(jīng)過(guò)兩年的苦行終歸于失敗，直到第三年才開(kāi)始贏利。實(shí)踐品種多元化取得根本性成功，使安踏嘗到領(lǐng)先所帶來(lái)的巨大喜悅。品種多元化，不但為渠道建設(shè)起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高單點(diǎn)的盈利能力，使現(xiàn)金流的良性化，乃至在打破開(kāi)店容易持店難的窘局上更是功勛卓絕。從另一個(gè)角度說(shuō)，為消費(fèi)者在終端上提供多樣化的選擇，大幅度提升了顧客的忠誠(chéng)度。品種多元化的實(shí)踐，為安踏快速切入和深入市場(chǎng)，以及品牌資產(chǎn)的增值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)，從而大大地創(chuàng)造與增強(qiáng)贏利能力和市場(chǎng)認(rèn)同力。渠道整合創(chuàng)造顧客價(jià)值的核心能力隨著市場(chǎng)的變化，舊的網(wǎng)絡(luò)體系在適應(yīng)新的終端需要時(shí)，已顯力不從心了。2001年安踏重新規(guī)劃、界定銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系。對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售體系進(jìn)行了全面完善一一從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣(mài)店經(jīng)營(yíng)，且以分級(jí)經(jīng)營(yíng)的加盟模式進(jìn)行合作，進(jìn)行新一輪銷(xiāo)售體系革新。2003年至2006年，安踏用了三年時(shí)間基本上完成了從代理到自營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建，尤其在二、三級(jí)城市擁有極高的覆蓋率。2006年市場(chǎng)態(tài)勢(shì)發(fā)生變化，安踏把渠道的重心轉(zhuǎn)移到旗艦店的建設(shè)上來(lái)，把旗艦店建設(shè)作為渠道戰(zhàn)略，重力推進(jìn)整體市場(chǎng)終端升級(jí)運(yùn)動(dòng)。旗艦店作為運(yùn)動(dòng)品牌在市場(chǎng)上展現(xiàn)自己實(shí)力形象的主要手段之一，其魅力之大、營(yíng)收力之強(qiáng)，真可謂是重塑市場(chǎng)的巨型銳器。丁志忠宣稱，將三個(gè)億資金投放在總部直營(yíng)的標(biāo)桿店和直營(yíng)店，旗艦店都要求有二層樓高，成為打造一種以休閑空間、文化體驗(yàn)和俱樂(lè)部等相結(jié)合的多元功能的體驗(yàn)會(huì)所。這種時(shí)刻為顧客創(chuàng)造參與和提供獨(dú)特價(jià)值的形式，透過(guò)旗艦店的渠道模式來(lái)完成，定將形成市場(chǎng)的核聚變擴(kuò)散力，成就基業(yè)長(zhǎng)青?？萍碱I(lǐng)跑實(shí)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)安踏聽(tīng)到了市場(chǎng)的呼聲，著力產(chǎn)品的科技化，迎頭趕上。安踏總裁丁志忠說(shuō)：“技術(shù)研發(fā)是產(chǎn)品的生命線，科技是安踏的命脈?！睘榇税蔡ぴO(shè)立“安踏運(yùn)動(dòng)科技實(shí)驗(yàn)室”致力于腳型結(jié)構(gòu)、運(yùn)動(dòng)工學(xué)和新科技的研究。安踏將大量資金投資到科技研發(fā)上，不斷開(kāi)發(fā)出新的技術(shù)和新的產(chǎn)品。科技在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，成為了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素。而科技的創(chuàng)新，則鑄就了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)和主導(dǎo)著競(jìng)爭(zhēng)的差異化。在新經(jīng)濟(jì)的今天，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，因此，更多要依賴科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，才有可能實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中永立濤頭！專業(yè)運(yùn)動(dòng)力創(chuàng)體育營(yíng)銷(xiāo)新紀(jì)元根據(jù)中國(guó)本土不規(guī)則市場(chǎng)的需要，安踏公司迅速開(kāi)始重新思考。品牌定位由原先的運(yùn)動(dòng)休閑過(guò)渡到今天的專業(yè)運(yùn)動(dòng)；品牌的核心價(jià)值也從原來(lái)的“我喜歡，我選擇”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癒eepmoving永不止步”。品牌傳播也從“明星代言+央視5”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣氖录I(yíng)銷(xiāo)的品牌傳播模式。2006年10月份，安踏公司再度進(jìn)行品牌定位，確定走專業(yè)運(yùn)動(dòng)路線。“我們新的使命是讓超越自我的體育精神融入我們的生活，對(duì)強(qiáng)調(diào)專業(yè)形象的塑造更明確”，丁志忠說(shuō)，“中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越理性，創(chuàng)牌初期用明星代言是為提高品牌的知名度，而今品牌的廣告會(huì)更注重傳達(dá)一種品牌精神?！睆钠放苽鞑サ慕嵌榷?，專業(yè)品牌要求相匹配的專業(yè)的事件營(yíng)銷(xiāo)來(lái)塑造，專業(yè)的事件營(yíng)銷(xiāo)要求相應(yīng)的專業(yè)產(chǎn)品來(lái)支持，專業(yè)產(chǎn)品需要專業(yè)的傳媒來(lái)推導(dǎo)。這一原則現(xiàn)在成了安踏品牌傳播的模式。策略聯(lián)盟打造強(qiáng)勢(shì)品牌航母規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)就要求進(jìn)行資源的整合，企業(yè)間進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)合成一體，打造航母核心優(yōu)勢(shì)。體育用品行業(yè)也在這種大環(huán)境中行進(jìn)發(fā)展，安踏公司開(kāi)始警醒應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)和遵循市場(chǎng)規(guī)律，于是開(kāi)始實(shí)施品牌聯(lián)盟戰(zhàn)略，強(qiáng)化和完善競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。為推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和品種多元化的產(chǎn)品策略，必須整合上游供應(yīng)商等資源的優(yōu)化和重組，安踏采取了策略聯(lián)盟的路線，目的是為了使產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)吸引力，但有競(jìng)爭(zhēng)吸引力的產(chǎn)品必須具有產(chǎn)品特色和質(zhì)量、服務(wù)組合和質(zhì)量、合適的供應(yīng)品價(jià)格等三要素的緊密配合。因此，安踏在選擇供應(yīng)商和生產(chǎn)合作商的時(shí)候，合作條件設(shè)定了很高門(mén)檻，但是，實(shí)際上，甚至有時(shí)還要倚賴實(shí)力強(qiáng)大的提供商實(shí)力快速成就自己。比如，安踏籃球鞋的生產(chǎn)，早期與寰球鞋業(yè)合作，現(xiàn)在有與廣東的寶元集團(tuán)合作，形成優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱安踏體育用品有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)體育用品生產(chǎn)制造與營(yíng)銷(xiāo)值主張“永不止步”，加速度發(fā)展一直是安踏成功的原點(diǎn)和基石。模式核心1、品種多元化：安踏于2001年率先實(shí)施品種多元化的產(chǎn)品策略，開(kāi)始步入運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)裝備等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域。品種多元化的成功，為安踏奠定了領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、渠道整合：隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，安踏及時(shí)更新銷(xiāo)售模式，完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，渠道模式時(shí)刻為顧客創(chuàng)造參與和提供獨(dú)特價(jià)值。3、科技領(lǐng)跑：安踏著力產(chǎn)品的科技化，設(shè)立“安踏運(yùn)動(dòng)科技實(shí)驗(yàn)室”，加強(qiáng)對(duì)科技研發(fā)的資金投入，鑄就了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)和差異化競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。4、反應(yīng)快速的決策機(jī)制：根據(jù)市場(chǎng)信息作出快速?zèng)Q策。品牌定位由原先的運(yùn)動(dòng)休閑過(guò)渡到專業(yè)運(yùn)動(dòng)；注重資源整合，實(shí)施產(chǎn)品聯(lián)盟和品牌聯(lián)盟戰(zhàn)略。贏利點(diǎn)|產(chǎn)品銷(xiāo)售收入。 一（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】安踏能夠在整體價(jià)值鏈的各項(xiàng)環(huán)節(jié)中，識(shí)別出各種機(jī)會(huì)，然后快速出擊，不但實(shí)現(xiàn)了個(gè)體速度，而且實(shí)現(xiàn)了整體速度。具體而言，它從選擇價(jià)值方面（顧客細(xì)分、品牌定位）、提供價(jià)值方面（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)服務(wù)等）和傳播價(jià)值方面上，都能深入捕捉可能的機(jī)會(huì)，甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。具體的做法就是形成快速反應(yīng)和建立快速反應(yīng)機(jī)制，從而在感知市場(chǎng)過(guò)程、新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程、顧客探測(cè)過(guò)程、顧客關(guān)系管理過(guò)程、履行管理過(guò)程中，塑造很強(qiáng)和較高的能力。管理學(xué)家彼得?德魯克先生說(shuō)，“只有保持領(lǐng)先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果，而僅有能力是不行的?！本C述安踏的個(gè)案，把握領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是把握競(jìng)爭(zhēng)力的核心。在不確定性成為常態(tài)時(shí)，應(yīng)該做到能夠確定變與不變的要素，做好企業(yè)的基本面，加上速度的因素，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，成就加速度奔跑的品牌夢(mèng)想。娃哈哈：提速背后的營(yíng)銷(xiāo)律動(dòng)（一）、【基本概況】本就以“速度”見(jiàn)長(zhǎng)的娃哈哈，2006年明顯加快了營(yíng)銷(xiāo)的節(jié)奏，無(wú)論是新產(chǎn)品研發(fā)還是市場(chǎng)推廣都明顯提高了速度，并成功進(jìn)入一級(jí)城市市場(chǎng)。娃哈哈為何“突然”提速發(fā)力？其營(yíng)銷(xiāo)提速的背后蘊(yùn)涵著怎樣的玄機(jī)？娃哈哈這場(chǎng)剛剛拉開(kāi)序幕的提速行動(dòng)，給中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)什么啟示？提速：三板斧掀起三層浪娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)提速最直觀的表現(xiàn)，就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來(lái)說(shuō)，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期大致為6?12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億規(guī)模一般需要3?5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5?10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。2005年以來(lái)，娃哈哈成功推出了三款新產(chǎn)品：2005年初，“營(yíng)養(yǎng)快線”上市，當(dāng)年全國(guó)銷(xiāo)售額8億元，2006年1?7月銷(xiāo)售已突破15億元，同比增長(zhǎng)300%,預(yù)計(jì)全年銷(xiāo)售將超過(guò)25億元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷(xiāo)售額已近5億元，全年預(yù)計(jì)突破10億元；7月份，高調(diào)推出“咖啡可樂(lè)”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購(gòu)一空，更有報(bào)道說(shuō)某國(guó)際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷(xiāo)產(chǎn)品。娃哈哈這三款產(chǎn)品，并非是它以往所瞄準(zhǔn)的中低端消費(fèi)者，而是清一色的中高端市場(chǎng)，使這個(gè)知名度很高但美譽(yù)度稍弱的品牌，成功彌補(bǔ)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺失。而這一切，只是揭開(kāi)了娃哈哈“競(jìng)爭(zhēng)提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場(chǎng)的新產(chǎn)品維持在5?10種，且每款產(chǎn)品都有自己的特色。娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后深知自己的處境：前有國(guó)際兩巨頭一一可口可樂(lè)和百事可口；側(cè)有統(tǒng)一和康師傅夾擊；后有農(nóng)夫山泉和樂(lè)百氏追趕。要想讓娃哈哈在強(qiáng)手林立的飲料行業(yè)有一番更大作為?！翱臁弊质桩?dāng)其沖。秘訣：娃哈哈提速憑什么娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模,2003年近100億元,2004年120億元,2005年140億元，預(yù)計(jì)2006年可達(dá)180億元。其成功提速的背后，除了新產(chǎn)品成功的表象之外，先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念、科學(xué)的價(jià)差策略、有力的廣告促銷(xiāo)是三大支柱。在營(yíng)銷(xiāo)理念上，宗慶后除了認(rèn)真學(xué)習(xí)西方經(jīng)典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營(yíng)養(yǎng)，去市場(chǎng)找感覺(jué)，從實(shí)踐中出真知。他運(yùn)用系統(tǒng)的思維尋找因地、因時(shí)制宜的最適方案，而不是最佳方案，以實(shí)用、實(shí)效為原則。在營(yíng)銷(xiāo)上，注重節(jié)奏與速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì),掌握節(jié)奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度搶時(shí)間，用時(shí)間換空間的重要性?？煽诳蓸?lè)公司目前正在法國(guó)推廣“咖啡可樂(lè)”，計(jì)劃2007年在中國(guó)上市，娃哈哈搶在它的前面占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)。在價(jià)格體系上，一直以來(lái)以“利益有序分配”為分銷(xiāo)基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個(gè)新境界一一價(jià)差體系！雖然“價(jià)格體系”與“價(jià)差體系”只有一字之別，但一個(gè)“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來(lái)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產(chǎn)品都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（可口可樂(lè)、康師傅、樂(lè)百氏）低2?5元/箱，自從使用了這個(gè)“差”字，娃哈哈“新三斧”（營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、咖啡可樂(lè)）采用消費(fèi)者能夠接收的價(jià)格開(kāi)始定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)差空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐厚利潤(rùn)。廣告和促銷(xiāo)是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上又有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)椤叭甯钡闹懈邇r(jià)定位，因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用空間，娃哈哈一改過(guò)去全國(guó)統(tǒng)一的促銷(xiāo)政策（公司給2%左右的促銷(xiāo)費(fèi)），讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷(xiāo)費(fèi)用額度（一般在8%左右）。新產(chǎn)品的價(jià)差體系讓各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商得到了利益，各銷(xiāo)售分公司有了更大自主權(quán)，銷(xiāo)售熱情被激發(fā)出來(lái)，每個(gè)省一個(gè)月開(kāi)展二三百場(chǎng)的終端促銷(xiāo)活動(dòng)（免費(fèi)品嘗、買(mǎi)贈(zèng)），加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內(nèi)可以讓“每一個(gè)山村小店”擺上娃哈哈的新品，2?3個(gè)月即完成一個(gè)新產(chǎn)品的成功上市。短短一年時(shí)間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的區(qū)域。娃哈哈上海區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“3年前上海市場(chǎng)沒(méi)有娃哈哈的產(chǎn)品，而2006年僅營(yíng)養(yǎng)快線在上海一地的銷(xiāo)售就超過(guò)億元，其他新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額也在成倍增加?！蔽覀兛吹?，娃哈哈成功的閃電戰(zhàn)，并不只是簡(jiǎn)單

的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的提速，其背后是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷(xiāo)體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱杭州娃哈哈食品有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)食品飲料生產(chǎn)銷(xiāo)售值主張“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品，自然會(huì)得到他們的歡迎?！蹦Ｊ胶诵?、產(chǎn)品研發(fā)推廣提速：相比飲料行業(yè)新產(chǎn)品6?12個(gè)月的研發(fā)推廣周期，娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右，每年推向市場(chǎng)的新產(chǎn)品維持在5?10種，且每款產(chǎn)品都有自己的特色。2、營(yíng)銷(xiāo)注重節(jié)奏與速度：善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，掌握節(jié)奏使巧力，一波一波向前推，以速度搶時(shí)間，用時(shí)間換空間。3、成本領(lǐng)先實(shí)施價(jià)差體系：采用消費(fèi)者能夠接收的價(jià)格開(kāi)始定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)差空間。4、高效的廣告和促銷(xiāo)：價(jià)差體系帶來(lái)的利益激發(fā)了銷(xiāo)售熱情，新產(chǎn)品得以迅速推廣。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】速度是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵，用速度換時(shí)間，用時(shí)間換空間。從成本上來(lái)看，市場(chǎng)快速突破是代價(jià)最低的營(yíng)銷(xiāo)方式；從就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的有效性來(lái)看,速度可以抗擊規(guī)模；另外速度優(yōu)勢(shì)之下，可以充分挖掘和利用時(shí)間這一寶貴資源，以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈從產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)推廣三方面全面提速，利用速度在強(qiáng)手林立的飲料行業(yè)博得時(shí)間優(yōu)勢(shì)，從而贏得市場(chǎng)空間。娃哈哈的案例所給予的啟示是：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)一定要快速。企業(yè)必須建立快速反應(yīng)機(jī)制，提高反應(yīng)速度和回應(yīng)力；提高產(chǎn)品創(chuàng)新速度，爭(zhēng)取“第一行動(dòng)優(yōu)勢(shì)”；提高發(fā)現(xiàn)最終消費(fèi)者的速度，最先發(fā)現(xiàn)最終消費(fèi)者，并能最先滿足最終消費(fèi)者的需求。第四篇信息網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造優(yōu)化價(jià)值一、信息搜索［案例六十一］大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)：Web2.0成熟的典范［案例六十二］百合網(wǎng)：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)尋找另一半［案例六十三］豆瓣網(wǎng)：不要“小眾”標(biāo)簽［案例六十四］搜房：搭上資本快車(chē)之后大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)：Web2.0成熟的典范（一）、【基本概況】以用戶的點(diǎn)評(píng)為網(wǎng)站的主要內(nèi)容，還為用戶建立“吃飯博客”，這都是Web2.0最經(jīng)典的做法。這家被其CEO張濤認(rèn)為是“全世界第一家做web2.0式的本地搜索和點(diǎn)評(píng)”的網(wǎng)站，現(xiàn)在已經(jīng)是一家成熟的企業(yè)。在很多Web2.0網(wǎng)站還在燒錢(qián)，很多融到創(chuàng)投基金的新興網(wǎng)站還在為盈利發(fā)愁時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)已經(jīng)是一家穩(wěn)定盈利的網(wǎng)站。首先是出版Web2.0概念以用戶的內(nèi)容為網(wǎng)站的內(nèi)容，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)更進(jìn)一步的做法是把這些點(diǎn)評(píng)集結(jié)成書(shū)出版發(fā)行?！恫宛^指南》一套書(shū)，全書(shū)分為中國(guó)、上海、北京、廣州、南京、杭州等單本，標(biāo)價(jià)19.8元，除發(fā)行成本外，基本上沒(méi)有內(nèi)容制作成本。發(fā)行量已超過(guò)十萬(wàn)冊(cè)，以每本獲利5元計(jì)，每年就有至少500萬(wàn)元利潤(rùn)。然后是餐飲代理自大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)開(kāi)始推廣積分卡業(yè)務(wù)后，目前已有15萬(wàn)會(huì)員，120多家餐館成為其“會(huì)員卡商戶”。會(huì)員憑積分卡到餐館用餐可享優(yōu)惠并獲積分，可折算現(xiàn)金、禮品或折扣。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)憑借其渠道平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，向餐館收取傭金，以積分形式返還給會(huì)員一部分后，剩下部分就是網(wǎng)站收入?，F(xiàn)在和將來(lái)是無(wú)線增值2005年12月，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)作為CP與一家大SP合作，為用戶提供手機(jī)搜索內(nèi)容，比如用戶發(fā)送短信“娃哈哈、王府井”，就可以獲得餐館地圖、訂餐電話、網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)等信息。據(jù)張濤預(yù)測(cè)，此項(xiàng)收入預(yù)計(jì)每年在2000萬(wàn)元以上。無(wú)論是出版還是代理，抑或餐飲代理，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的盈利都是依靠傳統(tǒng)行業(yè)的，這點(diǎn)很像攜程，其盈利模式也是傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)務(wù)的一種延伸。以網(wǎng)民點(diǎn)滴點(diǎn)評(píng)的積累為內(nèi)容，也讓張濤在出書(shū)時(shí)免去了版權(quán)的問(wèn)題。最后的無(wú)線增值也是植根于為餐飲業(yè)服務(wù)的。這些盈利模式并不是沒(méi)有人想到，只是互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)往往是時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)你扎根這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，你的時(shí)間積累會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的門(mén)檻。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)就是這樣積累過(guò)來(lái)的。從目前來(lái)說(shuō)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的主要盈利模式?jīng)]有超出傳統(tǒng)行業(yè)的范疇。在此之前，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的網(wǎng)名是，那個(gè)時(shí)候張濤曾經(jīng)嘗試過(guò)競(jìng)價(jià)排名、廣告等更像一個(gè)網(wǎng)絡(luò)媒體的盈利方式。而時(shí)間證明，這些回歸傳統(tǒng)才更有基礎(chǔ)。（二）、【模式解析】網(wǎng)站名稱大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)餐飲代理、信息交流值主張點(diǎn)評(píng)模式是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的核心，主要是讓用戶在網(wǎng)站上充分互動(dòng)，并不是被動(dòng)地瀏覽網(wǎng)站和接受推薦。1、出版：將網(wǎng)站上的點(diǎn)評(píng)齊結(jié)成書(shū)出版發(fā)行。2、餐飲代理：推出積分卡業(yè)務(wù)，會(huì)員憑積分卡到餐館用餐可享優(yōu)惠并獲積分，可折算現(xiàn)金、禮品或折扣。3、無(wú)線增值：大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)作為內(nèi)容提供商已與一家大的電信增值服務(wù)提供商合作，為用戶提供手機(jī)搜索內(nèi)容。模式核心4、搜索引擎模式：跟各大網(wǎng)站合作的搜索引擎推廣模式，贏利模式也是搜索引擎化的，有典型的競(jìng)價(jià)廣告模式，按點(diǎn)擊次數(shù)收費(fèi)。5、網(wǎng)站廣告：大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)采用了網(wǎng)站橫幅廣告、鏈接廣告、“新店開(kāi)張”專欄文字鏈接廣告和電子刊物廣告鏈接等幾種形式。贏利點(diǎn)廣告收入，出版收入，傭金收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)憑借點(diǎn)評(píng)模式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交流平臺(tái)，用最低成本獲取了大量的餐飲信息資源。單個(gè)人的點(diǎn)評(píng)價(jià)值是有限的，但如果將每個(gè)網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)聚集起來(lái)，就變成了極有價(jià)值的信息。點(diǎn)評(píng)模式是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的核心，主要是讓用戶在網(wǎng)站上充分互動(dòng)，分享對(duì)餐館的體驗(yàn)，并不是被動(dòng)的瀏覽網(wǎng)站接受推薦，這就增加了可信度和主動(dòng)性。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)抓住了中國(guó)人愛(ài)吃的特點(diǎn)，以“吃”為切入點(diǎn)，建立了基于第三方點(diǎn)評(píng)模式的信息互動(dòng)和分享平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)把具有相似消費(fèi)特征的人聚集在一起，人氣足了，相關(guān)的企業(yè)自然就會(huì)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)登廣告、做宣傳，這成為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的一大收入來(lái)源?！熬W(wǎng)上”的草根文化發(fā)展到足以影響“網(wǎng)下”時(shí)，該網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的價(jià)值就真正開(kāi)始實(shí)現(xiàn)增值了，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)只有與現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)結(jié)合才能創(chuàng)造出非凡價(jià)值。百合網(wǎng)：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)尋找另一半（一）、【基本概況】“我覺(jué)得如果沒(méi)有百合網(wǎng)我可能要花上10年的時(shí)間才能找到她，而現(xiàn)在只用了半年就完成了，剩下的時(shí)間我們要好好地享受生活了?！绷河竦睦瞎f(shuō)?！拔夜ぷ鞅容^忙，接觸的人很有限，無(wú)非就是同學(xué)、同事和一些從小玩到大的好朋友。有幾次朋友給我介紹男朋友，見(jiàn)面時(shí)感覺(jué)很尷尬，有的聊了幾句就覺(jué)得不對(duì)，但又不能走，非常難受，后來(lái)就不相親了?！绷河裾f(shuō)。她的父母也曾希望她能去婚姻介紹所試試，但被她拒絕了，“我不會(huì)去，去那兒的人都是找不到對(duì)象的，但我不是?！卑俸暇W(wǎng)在線科技有限公司CEO田范江說(shuō)：“我認(rèn)為他們不是找不到伴侶，只是找不到合適的伴侶?！币粋€(gè)與美國(guó)eHarmony婚戀網(wǎng)站類(lèi)似的中國(guó)百合網(wǎng)成功地成為中國(guó)最大的婚戀網(wǎng)站，它的注冊(cè)會(huì)員人數(shù)已高達(dá)576萬(wàn)人，而中國(guó)的網(wǎng)民總數(shù)不過(guò)1.1億，最令人吃驚的是它的發(fā)展僅僅只有一年的時(shí)間。對(duì)于百合網(wǎng)來(lái)說(shuō)，發(fā)展會(huì)員的目標(biāo)已經(jīng)不再是首要的任務(wù)，在百合只有10萬(wàn)注冊(cè)用戶時(shí),心理測(cè)試匹配度超過(guò)60%比例的用戶只有15%左右。而在今天百合網(wǎng)近500萬(wàn)注冊(cè)用戶中，每100萬(wàn)人當(dāng)中就會(huì)有一個(gè)人同你90%匹配?！拔覀儸F(xiàn)在要做的是完善服務(wù)。”田范江說(shuō)。與美國(guó)人有所不同，中國(guó)人并不重視伴侶的政治立場(chǎng)、宗教信仰，他們更關(guān)注身高、是否有婚史，最為重要的是雙方的家庭。對(duì)于注重家庭、家族觀念的中國(guó)人來(lái)說(shuō)結(jié)婚不僅僅是兩個(gè)人的大事，更是兩個(gè)家庭、家族的大事。百合網(wǎng)新近添加了邀請(qǐng)親朋好友來(lái)評(píng)論的內(nèi)容，他們認(rèn)為這樣會(huì)使用戶能夠更多側(cè)面、多角度地觀察另一半；舉辦線下聯(lián)誼會(huì)；針對(duì)中國(guó)人喜歡絢麗的頁(yè)面，重新進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，還增加聊天室、BBS“美國(guó)人希望網(wǎng)站越簡(jiǎn)單越好，而中國(guó)人則希望網(wǎng)站的功能越全越好?！碧锓督f(shuō)，用戶還可以在百合網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)虛擬禮物贈(zèng)送給意中人，以表達(dá)愛(ài)意。與對(duì)象進(jìn)行聯(lián)系的時(shí)候，也可以通過(guò)百合網(wǎng)將短消息發(fā)到對(duì)方手機(jī)上，但這必須支付費(fèi)用。事實(shí)上，讓用戶交費(fèi)是田范江最頭疼的問(wèn)題。在國(guó)外網(wǎng)絡(luò)婚戀市場(chǎng),贏利來(lái)源主要是付費(fèi)用戶。美國(guó)成功的婚戀網(wǎng)站eHarmony,2004年網(wǎng)站收入即達(dá)到7000萬(wàn)美元，是同年中國(guó)網(wǎng)上婚戀交友市場(chǎng)規(guī)模的15倍以上，注冊(cè)用戶達(dá)700萬(wàn)，其中付費(fèi)用戶比例占20%。但在中國(guó)，來(lái)自于技術(shù)上和觀念上困擾同時(shí)存在。“一開(kāi)始，我實(shí)行的是收費(fèi)制，但效果不理想，所以我想還是應(yīng)當(dāng)先完善服務(wù)，以滿足用戶的需求，當(dāng)有了足夠的吸引力，總會(huì)有回報(bào)的?！碧锓督瓕?duì)未來(lái)充滿了希望?；閼倬W(wǎng)站的生意興旺折射出中國(guó)年輕人擇偶觀念的變化?！?0歲左右的網(wǎng)民就是婚戀交友網(wǎng)站的主要用戶。他們伴隨互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)大，對(duì)傳統(tǒng)的朋友和父母介紹的相親方式不屑一顧?！卑鹗袌?chǎng)咨詢公司研究部副總監(jiān)侯濤說(shuō)。（二）、【模式解析】網(wǎng)站名稱百合網(wǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)婚介值主張“心靈匹配，成就幸福婚姻”是百合的價(jià)值目標(biāo)，其最終目標(biāo)是取代傳統(tǒng)婚介。模式核心1、百合網(wǎng)借鑒了美國(guó)eHarmony的模式，同時(shí)融合了中國(guó)人的心理特點(diǎn)，在心理科學(xué)研究所機(jī)構(gòu)的支持下，開(kāi)發(fā)、完善了一套心理測(cè)評(píng)系統(tǒng)，從而保證了溝通質(zhì)量、提高了成功率。2、對(duì)會(huì)員收取會(huì)員費(fèi)，為會(huì)員推薦其他用戶的聯(lián)系方式。網(wǎng)站最大的好處就是不要求所有的會(huì)員都來(lái)網(wǎng)站，也并不是希望大家都對(duì)網(wǎng)站滿意。他們需要的是真正需要服務(wù)的用戶，做減法的意義在于保證信譽(yù)度和專業(yè)性。3、醞釀通過(guò)無(wú)線增值業(yè)務(wù)來(lái)開(kāi)拓新的收費(fèi)模式：用戶將自己的手機(jī)和無(wú)線增值系統(tǒng)進(jìn)行綁定，在網(wǎng)上進(jìn)行的心理測(cè)試和在線交流都可以通過(guò)手機(jī)短信實(shí)現(xiàn)，推薦的匹配對(duì)象也會(huì)發(fā)送到用戶的手機(jī)上，百合網(wǎng)再向用戶收取會(huì)員費(fèi)。贏利點(diǎn)會(huì)員費(fèi)收入，無(wú)線增值收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】百合網(wǎng)為未婚男女提供了一個(gè)互相認(rèn)識(shí)交往的平臺(tái)，但百合網(wǎng)為網(wǎng)民提供的不只是簡(jiǎn)單的介紹資料，還推出實(shí)名制認(rèn)證、設(shè)計(jì)出心理測(cè)試、辦起線下聯(lián)誼會(huì)，讓這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)更真實(shí)可靠，配成的機(jī)率更高。在吸收了眾多的會(huì)員之后，再吸收會(huì)員就已經(jīng)不是重點(diǎn)，有時(shí)反而會(huì)起到反面的效果，這時(shí)做深做透、完善服務(wù)更重要，百合網(wǎng)正是認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，未來(lái)的發(fā)展之路才更加清晰和廣闊?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的很多初創(chuàng)公司，生命周期都非常短。其實(shí)，很多迅速成立的公司之所以又迅速衰落，是由于盲目擴(kuò)張和四面出擊造成的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該很好地把握公司成長(zhǎng)的發(fā)展節(jié)奏。正如田范江所說(shuō)：“不要想著去討好投資者，而是要討好市場(chǎng)。不要追逐短期的泡沫一樣的市場(chǎng)需求，要抓住持久的市場(chǎng)需求?！倍拱昃W(wǎng)：不要“小眾”標(biāo)簽（一）、【基本概況】楊勃出名之后，星巴克的沙發(fā)座越來(lái)越難占到了。三十幾歲的年輕人，一杯咖啡，一臺(tái)筆記本，刷刷刷寫(xiě)好程序，做好網(wǎng)頁(yè)，掛到線上，不日大火，投資基金紛紛砸來(lái)……“夸張了?！睏畈ξ丶m正關(guān)于自己的創(chuàng)業(yè)童話，“在星巴克寫(xiě)過(guò)程序是沒(méi)錯(cuò)，但是要杯咖啡泡半天可以，在人家那兒混一天就太過(guò)分了，很多工作還是在家里完成的。”家在北京朝陽(yáng)門(mén)內(nèi)豆瓣胡同，這個(gè)名字平實(shí)而有趣，”有草根的隨意親切”，楊勃用它做了自己的網(wǎng)站名字。2005年3月6日，楊勃的豆瓣網(wǎng)正式上線，他是名副其實(shí)的“IT個(gè)體戶”，一個(gè)人包辦了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)。這并非他的第一次創(chuàng)業(yè)，“2000年之前我在硅谷IBM工作，是研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的一名研究人員”，辭掉工作回到北京，他加盟了清華老同學(xué)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在一家物流公司任首席技術(shù)官。2004年夏天，楊勃從公司退出，第一次創(chuàng)業(yè)宣告失敗。當(dāng)年7月，他又回到美國(guó)，卻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)完全不能接受打卡上班的大公司生活。于是再次