生產(chǎn)線生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)課件

德信誠(chéng)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)德信誠(chéng)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)1課堂要求

歡迎閣下參加本次惠州德信誠(chéng)培訓(xùn)中心課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)請(qǐng)將您的手機(jī)開為振動(dòng)或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動(dòng)。2課堂要求2課程內(nèi)容安排產(chǎn)能與負(fù)荷篇生產(chǎn)計(jì)劃篇生產(chǎn)控制與績(jī)效管理篇MRP篇庫(kù)存控制與管理篇3課程內(nèi)容安排產(chǎn)能與負(fù)荷篇生產(chǎn)計(jì)劃篇生產(chǎn)控制與績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的期望越來越高信息社會(huì)貿(mào)易全球化產(chǎn)品壽命種類4企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的期望越來越高信息社會(huì)貿(mào)易全球化企業(yè)的構(gòu)成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation資金—企業(yè)的血液人力資源—企業(yè)的心臟機(jī)器設(shè)備—企業(yè)的肌肉物料—企業(yè)的糧食技術(shù)—企業(yè)的大腦管理—企業(yè)的血脈信息—企業(yè)的神經(jīng)5企業(yè)的構(gòu)成要素MoneyManpowerMachineMatPMC定義PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與執(zhí)行控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（包括呆料、壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）6PMC定義PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管），PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調(diào)度，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都是圍繞社這個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)。困惑：相關(guān)部門經(jīng)常繞過PMC部門，直接溝通，造成生產(chǎn)銷售計(jì)劃的延遲。原因？7PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調(diào)度，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都產(chǎn)能與負(fù)荷篇8產(chǎn)能與負(fù)荷篇8生產(chǎn)能力定義：是工人、機(jī)器、加工中心、設(shè)備或組織在單位時(shí)間所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。包括：計(jì)劃生產(chǎn)能力、有效生產(chǎn)能力9生產(chǎn)能力定義：是工人、機(jī)器、加工中心、設(shè)備或組織在單位時(shí)間所計(jì)劃生產(chǎn)能力舉例：假如可用車床10臺(tái)，每周計(jì)劃開5天，每天兩班，每班開10個(gè)小時(shí)，因此計(jì)劃生產(chǎn)能力=10X5X10X2=1000工時(shí)10計(jì)劃生產(chǎn)能力舉例：假如可用車床10臺(tái)，每周計(jì)劃開5天，每天兩有效生產(chǎn)能力有效生產(chǎn)能力是以計(jì)劃生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失。舉例：部門計(jì)劃生產(chǎn)能力工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效生產(chǎn)能力車床100080%90%72011有效生產(chǎn)能力有效生產(chǎn)能力是以計(jì)劃生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和生產(chǎn)能力計(jì)算公式生產(chǎn)能力=1個(gè)月開工日數(shù)X每天平均實(shí)際工作時(shí)間X開工率X人員（機(jī)器）數(shù)人員開工率=出勤率X（1-間接作業(yè)率）機(jī)器開工率=開機(jī)率X（1-故障率）12生產(chǎn)能力計(jì)算公式生產(chǎn)能力=1個(gè)月開工日數(shù)X每天平均實(shí)際生產(chǎn)能力的確定最小工序生產(chǎn)能力最小設(shè)備組或車間生產(chǎn)能力關(guān)鍵設(shè)備能力13生產(chǎn)能力的確定最小工序生產(chǎn)能力13負(fù)荷計(jì)劃定義：又稱工時(shí)計(jì)劃，用來測(cè)定產(chǎn)品需要消耗的工時(shí)負(fù)荷狀況。14負(fù)荷計(jì)劃定義：又稱工時(shí)計(jì)劃，用來測(cè)定產(chǎn)品需要消耗的工時(shí)負(fù)荷狀人員負(fù)荷示例假設(shè)某3種零件的需求為1800個(gè)、1200個(gè)和600個(gè)，手工生產(chǎn)它們的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別為5分鐘、10分鐘和12分鐘。設(shè)定每周工作6天，每天工作8個(gè)小時(shí)，人員的平均工時(shí)損耗率為10%，請(qǐng)問人員需要數(shù)為多少？15人員負(fù)荷示例假設(shè)某3種零件的需求為1800個(gè)、1200個(gè)和6人員負(fù)荷分析零件1零件2零件3總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)能1800個(gè)1200個(gè)600個(gè)3600個(gè)需要工時(shí)150小時(shí)200小時(shí)120小時(shí)470小時(shí)人員需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.916人員負(fù)荷分析零件1零件2零件3總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12機(jī)器負(fù)荷示例假設(shè)某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，現(xiàn)在由PMC來進(jìn)行機(jī)器負(fù)荷分析。已知車間的機(jī)器配置為甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)。每種機(jī)器的能力為（25天X8小時(shí)/天X90%=）180小時(shí)17機(jī)器負(fù)荷示例假設(shè)某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，現(xiàn)在由機(jī)器負(fù)荷示例續(xù)產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天產(chǎn)品制程使用機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H18機(jī)器負(fù)荷示例續(xù)產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃篇19生產(chǎn)計(jì)劃篇19生產(chǎn)計(jì)劃層次確定對(duì)產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃分解為組件的生產(chǎn)計(jì)劃分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃用戶訂貨市場(chǎng)預(yù)測(cè)工廠級(jí)計(jì)劃車間級(jí)計(jì)劃班組級(jí)計(jì)劃20生產(chǎn)計(jì)劃層次確定對(duì)產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃分解為組件的生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃構(gòu)成綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃21生產(chǎn)計(jì)劃構(gòu)成綜合生產(chǎn)計(jì)劃21綜合生產(chǎn)計(jì)劃（APP）綜合生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存投資等問題作出的決策性描述。綜合生產(chǎn)計(jì)劃是對(duì)產(chǎn)品、時(shí)間和人員作出的總量安排，通常以月為單位。它并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間、每一車間和人員的具體工作任務(wù)，22綜合生產(chǎn)計(jì)劃（APP）綜合生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力滾動(dòng)綜合生產(chǎn)計(jì)劃本期計(jì)劃（2003）具體較細(xì)較粗1季度2季度3季度4季度1季度實(shí)際完成計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方針調(diào)整下期計(jì)劃具體較細(xì)較粗2季度3季度4季度23滾動(dòng)綜合生產(chǎn)計(jì)劃本期計(jì)劃（2003）具體較細(xì)較粗1季度2季度主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，通常以周為單位。MPS不同于銷售預(yù)測(cè)或期望，而是實(shí)實(shí)在在可以實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)計(jì)劃。24主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)存40MPS批量

=50units25臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)存4010300204010MPS505050批量

=50units26臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)BTS下的主生產(chǎn)計(jì)劃控制點(diǎn)成品制造過程原物料ABTS特點(diǎn)：大量或批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品日化產(chǎn)品/消費(fèi)品MPS：成品27BTS下的主生產(chǎn)計(jì)劃控制點(diǎn)成品ABTS特點(diǎn)：MPS：成品27

BTO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品制造過程原物料BBTO特點(diǎn)：交貨周期較長(zhǎng)按客戶要求生產(chǎn)數(shù)量少,品種多石油MPS：原材料一級(jí)28BTO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品BBTO特點(diǎn)：MPS：原材料

ATO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品制造過程原物料C按客戶要求做最后的裝配交貨期較短生產(chǎn)效率要求高汽車行業(yè)ATO特點(diǎn)：MPS：半制品一級(jí)29ATO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品C按客戶要求做最后的裝配AT生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃是匯總所有的生產(chǎn)加工任務(wù)，并尋找完成這些加工任務(wù)的合理時(shí)間以及完成這些任務(wù)所必需的資源。作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃要解決先加工哪個(gè)工件，后加工哪個(gè)工件的加工順序問題，還要解決同一臺(tái)設(shè)備上不同工件的加工順序問題。30生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃是匯總所有的生產(chǎn)加工任務(wù)，并尋找生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容確定訂單的加工順序確定機(jī)器加工每個(gè)工件的開始和完成時(shí)間情況變化時(shí)對(duì)計(jì)劃的調(diào)整或修改31生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度確定訂單的加工順序確定機(jī)排序規(guī)則常見的規(guī)則有：先到先服務(wù)最短加工時(shí)間最早交貨日期。。。。32排序規(guī)則常見的規(guī)則有：32評(píng)估排序規(guī)則的準(zhǔn)則在確定哪種排序規(guī)則對(duì)特定作業(yè)最為有效時(shí)，必須確定評(píng)估和比較這些規(guī)則的準(zhǔn)則。常見的準(zhǔn)則有平均流程時(shí)間：在每個(gè)車間作業(yè)任務(wù)的平均滯留時(shí)間系統(tǒng)中的平均任務(wù)數(shù)：每天每個(gè)車間平均任務(wù)的數(shù)量平均任務(wù)延遲：作業(yè)任務(wù)實(shí)際完成時(shí)間超過承諾完成時(shí)間的平均值調(diào)整成本：在一組任務(wù)中所有機(jī)器調(diào)整的總時(shí)間33評(píng)估排序規(guī)則的準(zhǔn)則在確定哪種排序規(guī)則對(duì)特定作業(yè)最為有效時(shí)，必生產(chǎn)控制篇34生產(chǎn)控制篇34生產(chǎn)控制內(nèi)容生產(chǎn)進(jìn)度分析（核心）生產(chǎn)配套性分析生產(chǎn)異常分析35生產(chǎn)控制內(nèi)容生產(chǎn)進(jìn)度分析（核心）35進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖某廠一旬的計(jì)劃裝配產(chǎn)量及逐日實(shí)際完成產(chǎn)量，如下表所示，通過繪制成坐標(biāo)圖可以清楚地了解生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況及逐日的變動(dòng)趨勢(shì)。36進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖某廠一旬的計(jì)劃裝配產(chǎn)量及逐日實(shí)際完成產(chǎn)量，如進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖020040060080010001200140016001234567891037進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖0200400600800100012001生產(chǎn)成套性控制—甘特圖生產(chǎn)成套性控制是指在安排各工藝階段生產(chǎn)時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品裝配要求及當(dāng)前生產(chǎn)狀況，合理控制各工序的投料，保證零部件配套出產(chǎn)，盡量減少在制品占用量38生產(chǎn)成套性控制—甘特圖生產(chǎn)成套性控制是指在安排各工藝階段生產(chǎn)成套性甘特圖應(yīng)用實(shí)例39成套性甘特圖應(yīng)用實(shí)例39生產(chǎn)異常分析日期生產(chǎn)批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人員不足設(shè)備故障放假安排不當(dāng)其他12…29.30合計(jì)說明40生產(chǎn)異常分析日期生產(chǎn)批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人先進(jìn)生產(chǎn)控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOTA大野奈一發(fā)明，是一種拉動(dòng)式生產(chǎn)物料供應(yīng)方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信號(hào)的意思。41先進(jìn)生產(chǎn)控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOT看板系統(tǒng)的組成元素看板卡看板卡架看板標(biāo)準(zhǔn)容器42看板系統(tǒng)的組成元素看板卡42看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具。可以是一種卡片，也可以是一種信號(hào)、一種告示牌?？窗蹇ǚ诸悾阂环N叫傳送看板，一種叫生產(chǎn)看板。生產(chǎn)看板：用于指揮工序生產(chǎn)，規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。相當(dāng)于一張生產(chǎn)通知單。傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動(dòng)。43看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具?？梢允且环N卡片，一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料

105在區(qū)域C生產(chǎn)看板卡區(qū)域

C看板卡架元器件生產(chǎn)工作中心元器件存儲(chǔ)組裝工作中心看板流4-1744一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料105在區(qū)兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還生產(chǎn)看板使用后要放在供應(yīng)地點(diǎn)

傳送看板物料編號(hào):容器容量:供應(yīng)者工作中心號(hào):用戶工作中心號(hào):卡號(hào)生產(chǎn)看板物料編號(hào):生產(chǎn)的數(shù)量:工作中心號(hào):所需的物料:所需的治具:卡號(hào)4-1645兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還傳送看板卡號(hào)生產(chǎn)看板卡號(hào)4-1看板運(yùn)營(yíng)示意圖Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP

#4OP

#1OP

#2OP

#3DBF客戶訂單送貨給客戶信息流物料流看板4-1346看板運(yùn)營(yíng)示意圖Source:Sandras,Willi兩卡系統(tǒng)生產(chǎn)看板流路線帶生產(chǎn)看板的標(biāo)準(zhǔn)容器;等待提取傳送看板生產(chǎn)看板傳送看板流路線帶傳送看板的標(biāo)準(zhǔn)容器，等待使用工作

中心未使用的看板卡收集處4-1547兩卡系統(tǒng)生產(chǎn)看板流路線帶生產(chǎn)看板的標(biāo)準(zhǔn)容器;等待提取傳送看板看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。嚴(yán)格執(zhí)行不見看板不傳送的制度要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，這樣可以減少搬運(yùn)和點(diǎn)數(shù)時(shí)間，并可防止損壞零件當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時(shí)，只生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件不合格的零件絕對(duì)不許掛看板，沒有掛看板的容器絕對(duì)不允許運(yùn)走。48看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning）

49物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPl物料計(jì)劃的三個(gè)基本問題１、采購(gòu)什么(WHAT)２、何時(shí)采購(gòu)(WHEN)３、采購(gòu)多少(HOWMUCH)50物料計(jì)劃的三個(gè)基本問題１、采購(gòu)什么(WHAT)50狹義MRPMRP系統(tǒng)是當(dāng)企業(yè)的最終產(chǎn)品需求確定之后，根據(jù)產(chǎn)品與零部件之間的技術(shù)關(guān)系，可以求出對(duì)零部件的需求。60年代出現(xiàn)，剛開始是一種計(jì)算物料（原材料、在制品、外購(gòu)件以至產(chǎn)成品）需求量和需求時(shí)間的系統(tǒng)，是開環(huán)的，沒有信息反饋，也沒有控制后來，從供應(yīng)商和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)取得了信息反饋，形成了閉環(huán)MRP。51狹義MRPMRP系統(tǒng)是當(dāng)企業(yè)的最終產(chǎn)品需求確定之后，根據(jù)產(chǎn)品MRP的架構(gòu)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工廠當(dāng)前生產(chǎn)能力外購(gòu)件需求計(jì)劃采購(gòu)訂單供貨單位信息反饋?zhàn)灾萍度氤霎a(chǎn)計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃作業(yè)統(tǒng)計(jì)與控制主生產(chǎn)計(jì)劃MRP庫(kù)存狀態(tài)文件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件52MRP的架構(gòu)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工廠當(dāng)前生產(chǎn)能力外購(gòu)件需求計(jì)劃采購(gòu)訂周次產(chǎn)品A（臺(tái)）13109876543211215111111111產(chǎn)品F（臺(tái)）配件C（件）主生產(chǎn)計(jì)劃表53周次產(chǎn)品A（臺(tái)）1310987654321121511111BOM-物料結(jié)構(gòu)清單單層多層桌基300桌面025螺絲組822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031膠075桌面025螺絲組822桌子1004-754BOM-物料結(jié)構(gòu)清單單層桌基300桌面025螺絲組822桌子BOM-物料結(jié)構(gòu)清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0層4層3層2層1層55BOM-物料結(jié)構(gòu)清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3計(jì)算機(jī)系統(tǒng)存儲(chǔ)的BOM層號(hào)物料編號(hào)物料名稱單位數(shù)量類型耗損率ABC碼生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C0000000099999999456計(jì)算機(jī)系統(tǒng)存儲(chǔ)的BOM層號(hào)物料編號(hào)物料名稱單位數(shù)量類型耗損率標(biāo)準(zhǔn)損耗標(biāo)準(zhǔn)損耗的設(shè)定，直接影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本．要將實(shí)際損耗與標(biāo)準(zhǔn)損耗做對(duì)比進(jìn)行分析．損耗要求周期性回顧和重審．損耗要設(shè)定考核目標(biāo)．

57標(biāo)準(zhǔn)損耗標(biāo)準(zhǔn)損耗的設(shè)定，直接影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本．57庫(kù)存狀態(tài)文件部件CLT=2WKS周次1234567891011總需求量300300300預(yù)計(jì)到貨量400現(xiàn)有數(shù)2020420420420420120120120-180-180-480凈需要量180300計(jì)劃發(fā)出訂貨量18030058庫(kù)存狀態(tài)文件部件C周次1234567891011總需求量30提前期當(dāng)在第10周需要100個(gè)B，請(qǐng)問在第幾周下D的訂單？59提前期當(dāng)在第10周需要100個(gè)B，請(qǐng)問在第幾周下D的訂單？5MRP的計(jì)算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0層4層3層2層1層60MRP的計(jì)算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kMRP的計(jì)算邏輯

產(chǎn)品項(xiàng)目提前期項(xiàng)目周次1234567891011A（零層）2周總需要量1015預(yù)計(jì)到貨量現(xiàn)有數(shù)00000000-10-10-10-25凈需要量1015計(jì)劃發(fā)出訂貨量1015B（1層）1周總需要量1015預(yù)計(jì)到貨量10現(xiàn)有數(shù)21212121212222-13凈需要量13計(jì)劃發(fā)出訂貨量13C（2層）2周總需要量202630預(yù)計(jì)到貨量10現(xiàn)有數(shù)5515151515-5-5-31-61凈需要量52630計(jì)劃發(fā)出訂貨量5263061MRP的計(jì)算邏輯

產(chǎn)品項(xiàng)目提前期項(xiàng)目周次1234567891傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點(diǎn)1.固定(標(biāo)準(zhǔn))的前置時(shí)間(L/T)2.固定(標(biāo)準(zhǔn))的批量(lotsize)3.假設(shè)產(chǎn)能無限(infinitecapacity)4.MRP批次作業(yè)─缺乏實(shí)時(shí)處理的觀念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的評(píng)估，包括產(chǎn)能和供貨商─見樹而不見林7.不能及時(shí)指出異?；蚶獾臓顩r62傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點(diǎn)1.固定(標(biāo)準(zhǔn))的前置時(shí)間(L/T)6廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING又稱制造資源計(jì)劃，是以物料需求計(jì)劃（MRP）為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)所有領(lǐng)域，有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人-機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。包含物料需求計(jì)劃（MRP）、產(chǎn)能需求計(jì)劃（CRP）、現(xiàn)場(chǎng)控制（SFC）、需求管理（DM）等功能63廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURERP企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶。從本質(zhì)上講，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）仍然是以MRPII為核心，但在功能和技術(shù)上超越了傳統(tǒng)的MRPII。64ERP企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程周物料計(jì)劃操作流程主計(jì)劃維護(hù)運(yùn)行MRP周供應(yīng)鏈會(huì)議運(yùn)行MRP更改MPS,重新修改或確認(rèn)重新檢查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何時(shí)間周四上午周三上午檢查MRP確認(rèn)供應(yīng)商計(jì)劃下達(dá)采購(gòu)訂單訂單跟蹤任何時(shí)間DRP維護(hù)預(yù)測(cè)維護(hù)周一下午周一上午周三下午運(yùn)行MPS運(yùn)行DRP周一中午周一晚主計(jì)劃修改否(Y/N)YN65周物料計(jì)劃操作流程主計(jì)劃維護(hù)運(yùn)行MRP周供應(yīng)鏈會(huì)議運(yùn)行MRP庫(kù)存管理篇66庫(kù)存管理篇66對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)例子：6月份的銷售額為1千萬元，平均庫(kù)存為2千萬元；而7月份的銷售額為600萬元，平均庫(kù)存仍為2千萬元67對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)例子：6月份的銷售額為1千萬元，平均庫(kù)存為2千萬庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的算式=銷售額平均庫(kù)存額=銷售成本平均庫(kù)存額=銷售數(shù)量平均庫(kù)存數(shù)量1、按銷售價(jià)格方法2、按銷售成本方法3、按銷售數(shù)量方法68庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的算式=銷售額平均庫(kù)存額=銷售成本平均庫(kù)存額=銷AB1231月2月3月月平均庫(kù)存的算法69AB1231月2月3月月平均庫(kù)存的算法69庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)細(xì)化成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額/成品年平均庫(kù)存值原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年材料消耗額/年原材料平均庫(kù)存值在制品庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=生產(chǎn)產(chǎn)值/在制品平均庫(kù)存值70庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)細(xì)化成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額/成品年平均庫(kù)資料(一）中國(guó)彩電巨頭庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比較（2003）TCL長(zhǎng)虹康佳海信海爾庫(kù)存周轉(zhuǎn)率5.141.172.652.5316.08總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.860.481.181.031.2771資料(一）中國(guó)彩電巨頭庫(kù)存周轉(zhuǎn)率比較（2003）TCL長(zhǎng)虹資料（二）KONKA20032Q200220012000庫(kù)存周轉(zhuǎn)率2.652.521.581.55應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率29.3319.898.87.57總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.181.130.780.9172資料（二）KONKA20032Q200220012000頭腦風(fēng)暴：請(qǐng)列舉影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的因素?73頭腦風(fēng)暴：請(qǐng)列舉影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的因素?73庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的評(píng)估和同行業(yè)公司的比較參考過去的實(shí)績(jī)：制訂庫(kù)存周轉(zhuǎn)率標(biāo)準(zhǔn)值最好不要隨便拿過去的平均值來做準(zhǔn)繩，而用周轉(zhuǎn)率較大的實(shí)績(jī)。期間比較評(píng)估法：最好按月隨著庫(kù)存的動(dòng)態(tài)而換算為月周轉(zhuǎn)率，再同相對(duì)的期間進(jìn)行比較。74庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的評(píng)估和同行業(yè)公司的比較74庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)與銷售額、毛利率的關(guān)系毛利毛利銷售額庫(kù)存額=X銷售額庫(kù)存額=（毛利率）X（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）75庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)與銷售額、毛利率的關(guān)系毛利毛利銷售額庫(kù)存額=X銷問題：對(duì)于同一個(gè)企業(yè)來說，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？76問題：對(duì)于同一個(gè)企業(yè)來說，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？7周轉(zhuǎn)率高的情形周轉(zhuǎn)率低的情形好不好銷售額增加的速度超過存貨資產(chǎn)增加的速度，缺貨率仍然維持在允許缺貨率范圍內(nèi)通過制造工程或采購(gòu)決策的合理化銷售額增加的速度超過存貨資產(chǎn)增加的速度，缺貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過允許缺貨率的范圍，喪失銷售機(jī)會(huì)或客戶會(huì)計(jì)結(jié)算時(shí)，有意將帳簿上的不良庫(kù)存賣掉，以此來提高銷售數(shù)額而壓低庫(kù)存銷售額明明減少，而未作庫(kù)存調(diào)整；庫(kù)存中不良品、長(zhǎng)期保管品、品質(zhì)低下品或過時(shí)品等不斷增加庫(kù)存增加的部分是預(yù)測(cè)將來大幅度漲價(jià)的商品在工廠較為空閑時(shí)，有計(jì)劃地生產(chǎn)季節(jié)性制品，以備旺季的需要，如啤酒、空調(diào)等77周轉(zhuǎn)率高的情形周轉(zhuǎn)率低的情形好不好銷售額增加的速度超過存貨資PMC績(jī)效評(píng)估78PMC績(jī)效評(píng)估78PMC績(jī)效管理項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估要點(diǎn)及計(jì)算公式

報(bào)告周期設(shè)備設(shè)備利用率、設(shè)備故障率月產(chǎn)能負(fù)荷狀況月生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)效率、非生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間及比率、損失成本周、月生產(chǎn)管制達(dá)成率、交貨延遲天數(shù)、停工天數(shù)、時(shí)數(shù)或金額周、月79PMC績(jī)效管理項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估要點(diǎn)及計(jì)算公式報(bào)告周期設(shè)備設(shè)PMC績(jī)效管理項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估要點(diǎn)及計(jì)算公式

報(bào)告周期材料材料使用率、材料損耗率、欠料次數(shù)周、月品質(zhì)不良率、制成率、返工率、客戶退貨率、材料退貨率周、月人員出勤率、流動(dòng)率周、月80PMC績(jī)效管理項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估要點(diǎn)及計(jì)算公式報(bào)告周期材料材PMC績(jī)效分析績(jī)效指標(biāo)可衡量/可控制/可比較/非對(duì)策任務(wù)導(dǎo)向/顧客導(dǎo)向目標(biāo)達(dá)成狀況/趨勢(shì)/變異程度支持績(jī)效指標(biāo)的激勵(lì)系統(tǒng)81PMC績(jī)效分析績(jī)效指標(biāo)81DPAC再發(fā)制止應(yīng)急措施檢查要因定期以結(jié)果來檢討教育、訓(xùn)練工作實(shí)施決定達(dá)成目標(biāo)的方法決定目的、目標(biāo)討論

實(shí)施調(diào)查處置管理活動(dòng)循環(huán)---整個(gè)生產(chǎn)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示，如下圖﹕PDCA循環(huán)82DPA再發(fā)制止應(yīng)急措施檢查要因定期以結(jié)果來不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，都需要轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性的轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如這個(gè)部門的

Q﹑C﹑D﹑M﹑S實(shí)力不斷提高，管理者個(gè)人的管理能力也將不斷的進(jìn)步?？?jī)效管理推移PACD維持改善維持改善時(shí)間QCDMSPACD83不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，都需要轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠(chéng)與您一同創(chuàng)造德信誠(chéng)848585868687878888德信誠(chéng)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)德信誠(chéng)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)89課堂要求

歡迎閣下參加本次惠州德信誠(chéng)培訓(xùn)中心課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)請(qǐng)將您的手機(jī)開為振動(dòng)或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動(dòng)。90課堂要求2課程內(nèi)容安排產(chǎn)能與負(fù)荷篇生產(chǎn)計(jì)劃篇生產(chǎn)控制與績(jī)效管理篇MRP篇庫(kù)存控制與管理篇91課程內(nèi)容安排產(chǎn)能與負(fù)荷篇生產(chǎn)計(jì)劃篇生產(chǎn)控制與績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的期望越來越高信息社會(huì)貿(mào)易全球化產(chǎn)品壽命種類92企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的期望越來越高信息社會(huì)貿(mào)易全球化企業(yè)的構(gòu)成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation資金—企業(yè)的血液人力資源—企業(yè)的心臟機(jī)器設(shè)備—企業(yè)的肌肉物料—企業(yè)的糧食技術(shù)—企業(yè)的大腦管理—企業(yè)的血脈信息—企業(yè)的神經(jīng)93企業(yè)的構(gòu)成要素MoneyManpowerMachineMatPMC定義PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與執(zhí)行控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（包括呆料、壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）94PMC定義PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管），PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調(diào)度，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都是圍繞社這個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)。困惑：相關(guān)部門經(jīng)常繞過PMC部門，直接溝通，造成生產(chǎn)銷售計(jì)劃的延遲。原因？95PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調(diào)度，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都產(chǎn)能與負(fù)荷篇96產(chǎn)能與負(fù)荷篇8生產(chǎn)能力定義：是工人、機(jī)器、加工中心、設(shè)備或組織在單位時(shí)間所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。包括：計(jì)劃生產(chǎn)能力、有效生產(chǎn)能力97生產(chǎn)能力定義：是工人、機(jī)器、加工中心、設(shè)備或組織在單位時(shí)間所計(jì)劃生產(chǎn)能力舉例：假如可用車床10臺(tái)，每周計(jì)劃開5天，每天兩班，每班開10個(gè)小時(shí)，因此計(jì)劃生產(chǎn)能力=10X5X10X2=1000工時(shí)98計(jì)劃生產(chǎn)能力舉例：假如可用車床10臺(tái)，每周計(jì)劃開5天，每天兩有效生產(chǎn)能力有效生產(chǎn)能力是以計(jì)劃生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失。舉例：部門計(jì)劃生產(chǎn)能力工作時(shí)間目標(biāo)百分比良率百分比有效生產(chǎn)能力車床100080%90%72099有效生產(chǎn)能力有效生產(chǎn)能力是以計(jì)劃生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和生產(chǎn)能力計(jì)算公式生產(chǎn)能力=1個(gè)月開工日數(shù)X每天平均實(shí)際工作時(shí)間X開工率X人員（機(jī)器）數(shù)人員開工率=出勤率X（1-間接作業(yè)率）機(jī)器開工率=開機(jī)率X（1-故障率）100生產(chǎn)能力計(jì)算公式生產(chǎn)能力=1個(gè)月開工日數(shù)X每天平均實(shí)際生產(chǎn)能力的確定最小工序生產(chǎn)能力最小設(shè)備組或車間生產(chǎn)能力關(guān)鍵設(shè)備能力101生產(chǎn)能力的確定最小工序生產(chǎn)能力13負(fù)荷計(jì)劃定義：又稱工時(shí)計(jì)劃，用來測(cè)定產(chǎn)品需要消耗的工時(shí)負(fù)荷狀況。102負(fù)荷計(jì)劃定義：又稱工時(shí)計(jì)劃，用來測(cè)定產(chǎn)品需要消耗的工時(shí)負(fù)荷狀人員負(fù)荷示例假設(shè)某3種零件的需求為1800個(gè)、1200個(gè)和600個(gè)，手工生產(chǎn)它們的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別為5分鐘、10分鐘和12分鐘。設(shè)定每周工作6天，每天工作8個(gè)小時(shí)，人員的平均工時(shí)損耗率為10%，請(qǐng)問人員需要數(shù)為多少？103人員負(fù)荷示例假設(shè)某3種零件的需求為1800個(gè)、1200個(gè)和6人員負(fù)荷分析零件1零件2零件3總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12分鐘計(jì)劃產(chǎn)能1800個(gè)1200個(gè)600個(gè)3600個(gè)需要工時(shí)150小時(shí)200小時(shí)120小時(shí)470小時(shí)人員需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.9104人員負(fù)荷分析零件1零件2零件3總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)5分鐘10分鐘12機(jī)器負(fù)荷示例假設(shè)某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，現(xiàn)在由PMC來進(jìn)行機(jī)器負(fù)荷分析。已知車間的機(jī)器配置為甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)。每種機(jī)器的能力為（25天X8小時(shí)/天X90%=）180小時(shí)105機(jī)器負(fù)荷示例假設(shè)某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，現(xiàn)在由機(jī)器負(fù)荷示例續(xù)產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天產(chǎn)品制程使用機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H106機(jī)器負(fù)荷示例續(xù)產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃篇107生產(chǎn)計(jì)劃篇19生產(chǎn)計(jì)劃層次確定對(duì)產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃分解為組件的生產(chǎn)計(jì)劃分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃用戶訂貨市場(chǎng)預(yù)測(cè)工廠級(jí)計(jì)劃車間級(jí)計(jì)劃班組級(jí)計(jì)劃108生產(chǎn)計(jì)劃層次確定對(duì)產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃分解為組件的生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃構(gòu)成綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃109生產(chǎn)計(jì)劃構(gòu)成綜合生產(chǎn)計(jì)劃21綜合生產(chǎn)計(jì)劃（APP）綜合生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存投資等問題作出的決策性描述。綜合生產(chǎn)計(jì)劃是對(duì)產(chǎn)品、時(shí)間和人員作出的總量安排，通常以月為單位。它并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間、每一車間和人員的具體工作任務(wù)，110綜合生產(chǎn)計(jì)劃（APP）綜合生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力滾動(dòng)綜合生產(chǎn)計(jì)劃本期計(jì)劃（2003）具體較細(xì)較粗1季度2季度3季度4季度1季度實(shí)際完成計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方針調(diào)整下期計(jì)劃具體較細(xì)較粗2季度3季度4季度111滾動(dòng)綜合生產(chǎn)計(jì)劃本期計(jì)劃（2003）具體較細(xì)較粗1季度2季度主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，通常以周為單位。MPS不同于銷售預(yù)測(cè)或期望，而是實(shí)實(shí)在在可以實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)計(jì)劃。112主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）主生產(chǎn)計(jì)劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)存40MPS批量

=50units113臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)存4010300204010MPS505050批量

=50units114臨時(shí)MPS時(shí)間123456預(yù)測(cè)303030303030現(xiàn)有庫(kù)BTS下的主生產(chǎn)計(jì)劃控制點(diǎn)成品制造過程原物料ABTS特點(diǎn)：大量或批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品日化產(chǎn)品/消費(fèi)品MPS：成品115BTS下的主生產(chǎn)計(jì)劃控制點(diǎn)成品ABTS特點(diǎn)：MPS：成品27

BTO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品制造過程原物料BBTO特點(diǎn)：交貨周期較長(zhǎng)按客戶要求生產(chǎn)數(shù)量少,品種多石油MPS：原材料一級(jí)116BTO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品BBTO特點(diǎn)：MPS：原材料

ATO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品制造過程原物料C按客戶要求做最后的裝配交貨期較短生產(chǎn)效率要求高汽車行業(yè)ATO特點(diǎn)：MPS：半制品一級(jí)117ATO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn)成品C按客戶要求做最后的裝配AT生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃是匯總所有的生產(chǎn)加工任務(wù)，并尋找完成這些加工任務(wù)的合理時(shí)間以及完成這些任務(wù)所必需的資源。作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃要解決先加工哪個(gè)工件，后加工哪個(gè)工件的加工順序問題，還要解決同一臺(tái)設(shè)備上不同工件的加工順序問題。118生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃是匯總所有的生產(chǎn)加工任務(wù)，并尋找生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容確定訂單的加工順序確定機(jī)器加工每個(gè)工件的開始和完成時(shí)間情況變化時(shí)對(duì)計(jì)劃的調(diào)整或修改119生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度確定訂單的加工順序確定機(jī)排序規(guī)則常見的規(guī)則有：先到先服務(wù)最短加工時(shí)間最早交貨日期。。。。120排序規(guī)則常見的規(guī)則有：32評(píng)估排序規(guī)則的準(zhǔn)則在確定哪種排序規(guī)則對(duì)特定作業(yè)最為有效時(shí)，必須確定評(píng)估和比較這些規(guī)則的準(zhǔn)則。常見的準(zhǔn)則有平均流程時(shí)間：在每個(gè)車間作業(yè)任務(wù)的平均滯留時(shí)間系統(tǒng)中的平均任務(wù)數(shù)：每天每個(gè)車間平均任務(wù)的數(shù)量平均任務(wù)延遲：作業(yè)任務(wù)實(shí)際完成時(shí)間超過承諾完成時(shí)間的平均值調(diào)整成本：在一組任務(wù)中所有機(jī)器調(diào)整的總時(shí)間121評(píng)估排序規(guī)則的準(zhǔn)則在確定哪種排序規(guī)則對(duì)特定作業(yè)最為有效時(shí)，必生產(chǎn)控制篇122生產(chǎn)控制篇34生產(chǎn)控制內(nèi)容生產(chǎn)進(jìn)度分析（核心）生產(chǎn)配套性分析生產(chǎn)異常分析123生產(chǎn)控制內(nèi)容生產(chǎn)進(jìn)度分析（核心）35進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖某廠一旬的計(jì)劃裝配產(chǎn)量及逐日實(shí)際完成產(chǎn)量，如下表所示，通過繪制成坐標(biāo)圖可以清楚地了解生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況及逐日的變動(dòng)趨勢(shì)。124進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖某廠一旬的計(jì)劃裝配產(chǎn)量及逐日實(shí)際完成產(chǎn)量，如進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖0200400600800100012001400160012345678910125進(jìn)度控制—坐標(biāo)圖0200400600800100012001生產(chǎn)成套性控制—甘特圖生產(chǎn)成套性控制是指在安排各工藝階段生產(chǎn)時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品裝配要求及當(dāng)前生產(chǎn)狀況，合理控制各工序的投料，保證零部件配套出產(chǎn)，盡量減少在制品占用量126生產(chǎn)成套性控制—甘特圖生產(chǎn)成套性控制是指在安排各工藝階段生產(chǎn)成套性甘特圖應(yīng)用實(shí)例127成套性甘特圖應(yīng)用實(shí)例39生產(chǎn)異常分析日期生產(chǎn)批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人員不足設(shè)備故障放假安排不當(dāng)其他12…29.30合計(jì)說明128生產(chǎn)異常分析日期生產(chǎn)批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人先進(jìn)生產(chǎn)控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOTA大野奈一發(fā)明，是一種拉動(dòng)式生產(chǎn)物料供應(yīng)方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信號(hào)的意思。129先進(jìn)生產(chǎn)控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOT看板系統(tǒng)的組成元素看板卡看板卡架看板標(biāo)準(zhǔn)容器130看板系統(tǒng)的組成元素看板卡42看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具?？梢允且环N卡片，也可以是一種信號(hào)、一種告示牌?？窗蹇ǚ诸悾阂环N叫傳送看板，一種叫生產(chǎn)看板。生產(chǎn)看板：用于指揮工序生產(chǎn)，規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。相當(dāng)于一張生產(chǎn)通知單。傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動(dòng)。131看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具。可以是一種卡片，一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料

105在區(qū)域C生產(chǎn)看板卡區(qū)域

C看板卡架元器件生產(chǎn)工作中心元器件存儲(chǔ)組裝工作中心看板流4-17132一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料105在區(qū)兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還生產(chǎn)看板使用后要放在供應(yīng)地點(diǎn)

傳送看板物料編號(hào):容器容量:供應(yīng)者工作中心號(hào):用戶工作中心號(hào):卡號(hào)生產(chǎn)看板物料編號(hào):生產(chǎn)的數(shù)量:工作中心號(hào):所需的物料:所需的治具:卡號(hào)4-16133兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還傳送看板卡號(hào)生產(chǎn)看板卡號(hào)4-1看板運(yùn)營(yíng)示意圖Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP

#4OP

#1OP

#2OP

#3DBF客戶訂單送貨給客戶信息流物料流看板4-13134看板運(yùn)營(yíng)示意圖Source:Sandras,Willi兩卡系統(tǒng)生產(chǎn)看板流路線帶生產(chǎn)看板的標(biāo)準(zhǔn)容器;等待提取傳送看板生產(chǎn)看板傳送看板流路線帶傳送看板的標(biāo)準(zhǔn)容器，等待使用工作

中心未使用的看板卡收集處4-15135兩卡系統(tǒng)生產(chǎn)看板流路線帶生產(chǎn)看板的標(biāo)準(zhǔn)容器;等待提取傳送看板看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。嚴(yán)格執(zhí)行不見看板不傳送的制度要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，這樣可以減少搬運(yùn)和點(diǎn)數(shù)時(shí)間，并可防止損壞零件當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時(shí)，只生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件不合格的零件絕對(duì)不許掛看板，沒有掛看板的容器絕對(duì)不允許運(yùn)走。136看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning）

137物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPl物料計(jì)劃的三個(gè)基本問題１、采購(gòu)什么(WHAT)２、何時(shí)采購(gòu)(WHEN)３、采購(gòu)多少(HOWMUCH)138物料計(jì)劃的三個(gè)基本問題１、采購(gòu)什么(WHAT)50狹義MRPMRP系統(tǒng)是當(dāng)企業(yè)的最終產(chǎn)品需求確定之后，根據(jù)產(chǎn)品與零部件之間的技術(shù)關(guān)系，可以求出對(duì)零部件的需求。60年代出現(xiàn)，剛開始是一種計(jì)算物料（原材料、在制品、外購(gòu)件以至產(chǎn)成品）需求量和需求時(shí)間的系統(tǒng)，是開環(huán)的，沒有信息反饋，也沒有控制后來，從供應(yīng)商和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)取得了信息反饋，形成了閉環(huán)MRP。139狹義MRPMRP系統(tǒng)是當(dāng)企業(yè)的最終產(chǎn)品需求確定之后，根據(jù)產(chǎn)品MRP的架構(gòu)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工廠當(dāng)前生產(chǎn)能力外購(gòu)件需求計(jì)劃采購(gòu)訂單供貨單位信息反饋?zhàn)灾萍度氤霎a(chǎn)計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃作業(yè)統(tǒng)計(jì)與控制主生產(chǎn)計(jì)劃MRP庫(kù)存狀態(tài)文件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件140MRP的架構(gòu)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工廠當(dāng)前生產(chǎn)能力外購(gòu)件需求計(jì)劃采購(gòu)訂周次產(chǎn)品A（臺(tái)）13109876543211215111111111產(chǎn)品F（臺(tái)）配件C（件）主生產(chǎn)計(jì)劃表141周次產(chǎn)品A（臺(tái)）1310987654321121511111BOM-物料結(jié)構(gòu)清單單層多層桌基300桌面025螺絲組822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031膠075桌面025螺絲組822桌子1004-7142BOM-物料結(jié)構(gòu)清單單層桌基300桌面025螺絲組822桌子BOM-物料結(jié)構(gòu)清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0層4層3層2層1層143BOM-物料結(jié)構(gòu)清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3計(jì)算機(jī)系統(tǒng)存儲(chǔ)的BOM層號(hào)物料編號(hào)物料名稱單位數(shù)量類型耗損率ABC碼生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C00000000999999994144計(jì)算機(jī)系統(tǒng)存儲(chǔ)的BOM層號(hào)物料編號(hào)物料名稱單位數(shù)量類型耗損率標(biāo)準(zhǔn)損耗標(biāo)準(zhǔn)損耗的設(shè)定，直接影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本．要將實(shí)際損耗與標(biāo)準(zhǔn)損耗做對(duì)比進(jìn)行分析．損耗要求周期性回顧和重審．損耗要設(shè)定考核目標(biāo)．

145標(biāo)準(zhǔn)損耗標(biāo)準(zhǔn)損耗的設(shè)定，直接影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本．57庫(kù)存狀態(tài)文件部件CLT=2WKS周次1234567891011總需求量300300300預(yù)計(jì)到貨量400現(xiàn)有數(shù)2020420420420420120120120-180-180-480凈需要量180300計(jì)劃發(fā)出訂貨量180300146庫(kù)存狀態(tài)文件部件C周次1234567891011總需求量30提前期當(dāng)在第10周需要100個(gè)B，請(qǐng)問在第幾周下D的訂單？147提前期當(dāng)在第10周需要100個(gè)B，請(qǐng)問在第幾周下D的訂單？5MRP的計(jì)算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0層4層3層2層1層148MRP的計(jì)算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kMRP的計(jì)算邏輯

產(chǎn)品項(xiàng)目提前期項(xiàng)目周次1234567891011A（零層）2周總需要量1015預(yù)計(jì)到貨量現(xiàn)有數(shù)00000000-10-10-10-25凈需要量1015計(jì)劃發(fā)出訂貨量1015B（1層）1周總需要量1015預(yù)計(jì)到貨量10現(xiàn)有數(shù)21212121212222-13凈需要量13計(jì)劃發(fā)出訂貨量13C（2層）2周總需要量202630預(yù)計(jì)到貨量10現(xiàn)有數(shù)5515151515-5-5-31-61凈需要量52630計(jì)劃發(fā)出訂貨量52630149MRP的計(jì)算邏輯

產(chǎn)品項(xiàng)目提前期項(xiàng)目周次1234567891傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點(diǎn)1.固定(標(biāo)準(zhǔn))的前置時(shí)間(L/T)2.固定(標(biāo)準(zhǔn))的批量(lotsize)3.假設(shè)產(chǎn)能無限(infinitecapacity)4.MRP批次作業(yè)─缺乏實(shí)時(shí)處理的觀念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的評(píng)估，包括產(chǎn)能和供貨商─見樹而不見林7.不能及時(shí)指出異常或例外的狀況150傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點(diǎn)1.固定(標(biāo)準(zhǔn))的前置時(shí)間(L/T)6廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING又稱制造資源計(jì)劃，是以物料需求計(jì)劃（MRP）為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)所有領(lǐng)域，有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人-機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。包含物料需求計(jì)劃（MRP）、產(chǎn)能需求計(jì)劃（CRP）、現(xiàn)場(chǎng)控制（SFC）、需求管理（DM）等功能151廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURERP企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶。從本質(zhì)上講，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）仍然是以MRPII為核心，但在功能和技術(shù)上超越了傳統(tǒng)的MRPII。152ERP企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程周物料計(jì)劃操作流程主計(jì)劃維護(hù)運(yùn)行MRP周供應(yīng)鏈會(huì)議運(yùn)行MRP更改MPS,重新修改或確認(rèn)重新檢查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何時(shí)間周四上午周三上午檢查MRP確認(rèn)供應(yīng)商計(jì)劃下達(dá)采購(gòu)訂單訂單跟蹤任何時(shí)間DRP維護(hù)預(yù)測(cè)維護(hù)周一下午周一上午周三下午運(yùn)行MPS運(yùn)行DRP周一中午周一晚主計(jì)劃修改否(Y/N)YN153周物料計(jì)劃操作流程主計(jì)劃維護(hù)運(yùn)行MRP周供應(yīng)鏈會(huì)議運(yùn)行MRP庫(kù)存管理