【培訓課件】組織績效管理

組織績效管理組織績效管理1一、什么是績效？組織為什么需要績效？【培訓課件】組織績效管理2績效管理的歷史與目的績效管理是現(xiàn)代組織理性化管理要求的產(chǎn)物：理性、規(guī)范、非人格化產(chǎn)生于美國20世紀20年代的科學管理時代（標準化模型、計件工資）發(fā)展了定量與定性分析技術(shù)，戰(zhàn)略管理、目標制導、組織工作分析和崗位責任評價、組織激勵等手段，成為組織管理的重要工具?？冃Ч芾淼臍v史與目的績效管理是現(xiàn)代組織理性化管理要求的產(chǎn)物：3理解績效

在一般意義上，績效就是指一個組織所期望得到的富有價值的結(jié)果，它是組織為達成其有效的增值目標而在不同層面上形成的產(chǎn)出要求。它往往通過組織整體的努力得以實現(xiàn)，并以多層次、多維度的形式體現(xiàn)。

理解績效4績效是組織期望實現(xiàn)的結(jié)果，是組織借以發(fā)展自身成長能力的工具；這種結(jié)果對于組織是有增值價值的，并不是毫無意義的行動；結(jié)果可以表現(xiàn)為直接的產(chǎn)出（數(shù)量）、生產(chǎn)力、質(zhì)量、短期或中長期效果、成本－收益、滿意度等；影響結(jié)果的引導性外延因素有：關(guān)鍵行為、整體能力、人員態(tài)度（組織有政策、程序和組織行為等）?？冃墙M織期望實現(xiàn)的結(jié)果，是組織借以發(fā)展自身成長能力的工具；5什么是績效管理？

組織依據(jù)特定的考評目標，借助多種行為化和標準化的測量技術(shù)或方法，收集有關(guān)信息，設(shè)定工作標準，對組織內(nèi)多個層次的產(chǎn)出狀況進行客觀評價，以提升組織產(chǎn)出水平（質(zhì)量和滿意度）的管理控制過程。什么是績效管理？組織依據(jù)特定的考評目標，借助多種行為6績效管理的要件清晰的績效評估目標。即我們?yōu)槭裁匆M行績效管理？我們針對什么問題？持有怎樣的動機？——績效管理是一把“雙刃劍”，為善？為惡？主觀為善？客觀為惡？信息的可獲取性和可認同性。即我們依據(jù)什么進行考評？績效評估的流程和方法。即我們怎樣才能形成有效的評估？將績效評估作為一個系統(tǒng)，構(gòu)成有機的“行為－結(jié)果”鏈?？冃Ч芾淼囊逦目冃гu估目標。即我們?yōu)槭裁匆M行績效管理7績效管理的功能五大功能：

認知-共識（一體化目標）排序-行動（優(yōu)先性）評估-監(jiān)控溝通-改進診斷-改革績效管理的功能五大功能：8完整的政府績效管理系統(tǒng)組織的績效目標：組織的使命、增值目標、任務(wù)和擬達成績效成果部門的績效目標：部門如何為實現(xiàn)組織增值目標而努力項目的績效目標：項目的設(shè)計和運營如何實現(xiàn)組織的增值目標員工個人績效指標：員工個人工作標準與工作產(chǎn)出如何貢獻于組織增值目標完整的政府績效管理系統(tǒng)組織的績部門的績效目標：項目的績效目標9完整的政府績效管理流程（1）績效導向：確定某種目標或者組織擬達成的某種績效成果形式（2）績效衡量：設(shè)計、衡量組織目標實現(xiàn)的標尺和指標系統(tǒng)（3）績效改進與追蹤持續(xù)監(jiān)測績效實現(xiàn)狀況，不斷改進績效水平完整的政府績效管理流程（1）績效（2）績效（3）績效10二、公共組織為什么需要績效：動力與困境【培訓課件】組織績效管理11政府績效管理的動力開放型政府公眾關(guān)注政府在做什么以及在怎么做外部導向壓力型政府建立新型的責任體系結(jié)果導向目標制導平衡的發(fā)展政治領(lǐng)導者的政策推行政府績效管理的動力開放型政府公眾關(guān)注政府在12政府績效管理的困境難以“聚焦”的政府目標：周期性波動部分公共產(chǎn)品的無形化政府追求預算、編制最大化的沖動官員“循規(guī)蹈矩”的行為模式官員不喜歡評估自己政府績效管理的困境難以“聚焦”的政府目標：周期性波動13挑戰(zhàn)性的政府績效管理目標多元化體制的制約部分公共產(chǎn)品的無形化領(lǐng)導人的價值取向公民的多樣需求不同結(jié)果取向間的均衡績效結(jié)果的體現(xiàn)方式政府部門、層級、地區(qū)間責任關(guān)系標準和指標的模糊甚至沖突挑戰(zhàn)性的政府績效管理不同結(jié)果14正確理解績效管理的效用

績效管理和評估本質(zhì)上在于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題績效管理基本功能在于發(fā)現(xiàn)問題后作為溝通工具出現(xiàn)組織運行需要有效的目標顯示以及目標共識（正確的績效管理系統(tǒng)取決于正確的目標抉擇?。┛冃Ч芾碇铝τ谇逦哪繕岁U釋，引導組織整體的行為正確理解績效管理的效用績效管理和評估本質(zhì)上在于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題15三、公共組織績效管理思維演進【培訓課件】組織績效管理16績效管理發(fā)展的階段以個人為中心，以品德或人格特征為主要指向的評價方式以個人為中心，以生產(chǎn)結(jié)果或定量成果為主要指向的評價方式將組織目標與個人績效要求結(jié)合的評價方式關(guān)注產(chǎn)出和服務(wù)中的質(zhì)量層面的評價全方位地、全員參與的績效評價將戰(zhàn)略目標和議程納入組織績效管理團隊績效評價，整合個人績效目標績效管理發(fā)展的階段以個人為中心，以品德或人格特征為主要指向的17色彩繽紛的績效管理方法個人績效評估目標管理（MBO）全面質(zhì)量管理（TQM)標桿管理（Benchmarking）360度績效評價平衡記分卡（BalancedScoreCredit，BSC）關(guān)鍵績效指標法（KPI）團隊績效評估色彩繽紛的績效管理方法個人績效評估18個人績效評估人格與品德評價：指標提取集中于反映員工主體特征和行為性特征的因素，以此推導員工的工作狀況－定性化、主觀推斷、人格化、不確定、相關(guān)性低；個人績效評估：職位為中心。計件、增長率、定量指標（短期財務(wù)會計指標）－破碎化、組織的公共工作缺失個人績效評估人格與品德評價：指標提取集中于反映員工主體特征和19目標管理（MBO）力圖將組織目標與個人發(fā)展結(jié)合起來，個人的發(fā)展建立在組織目標的達成之中?？傮w（使命）目標和自上而下地目標分解（目標的挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性和可測量性）授權(quán)給部門，自主管理，員工為中心目標形成在高層，可能是一廂情愿，必須達成共識；目標有時難以具體化、定量化；目標管理也傾向于聚焦于短期目標，且缺乏必要的“行為指導”；目標管理傾向以Y理論假定員工目標管理（MBO）力圖將組織目標與個人發(fā)展結(jié)合起來，個人的發(fā)20全面質(zhì)量管理實質(zhì)為全員關(guān)注組織持續(xù)性質(zhì)量改進（哲學），以質(zhì)量來引導組織結(jié)構(gòu)和流程再造，改善生產(chǎn)和服務(wù)過程；顧客導向的文化與哲學；管理者與一線工作者一起溝通參與組織流程改造；8步流程：描述、明確顧客需求和工作過程、描述滿足顧客需求所需步驟（改進工作程序）、查出易出差錯的地方或程序、查明錯誤原因、改善程序的試驗、推廣、監(jiān)控進程、重復1－7步，進一步改進工作。全面質(zhì)量管理實質(zhì)為全員關(guān)注組織持續(xù)性質(zhì)量改進（哲學），以質(zhì)量21標桿管理所謂標竿就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流組織的最佳管理實踐，以此作為標桿，將本組織產(chǎn)品、服務(wù)、管理等方面與標桿進行定量化的評價和比較，以選擇改進最優(yōu)策略，從而創(chuàng)造組織的高績效的績效考核體系（外部導向系統(tǒng)）。切入：了解關(guān)鍵業(yè)績狀況，發(fā)現(xiàn)組織運營的瓶頸；選擇標桿；數(shù)據(jù)收集；比較與分析確定績效標準；溝通共識與采取行動；將標桿管理作為一個持續(xù)的循環(huán)過程。標桿管理所謂標竿就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流組織的最佳管理實22了解組織現(xiàn)狀，審視組織策略，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)立標桿內(nèi)容確定、選擇具體的標桿比較內(nèi)容：如內(nèi)部標桿、最優(yōu)標桿、競爭標桿等收集標桿數(shù)據(jù)、收集組織或部門的各類數(shù)據(jù)1、發(fā)現(xiàn)瓶頸2、選擇標桿3、數(shù)據(jù)收集6、采取行動5、溝通與交流4、比較確定績效標準制定具體實施方案、優(yōu)化關(guān)鍵流程、調(diào)整實施方案、提供反饋信息自上而下就標桿實施進行溝通、適時調(diào)整績效標準、確認績效標準找出績效水平差距所在、分析差距產(chǎn)生的原因，設(shè)定超越的績效標準了解組織現(xiàn)狀，審視組織確定、選擇具體的標收集標桿數(shù)據(jù)、收集123360度績效評價多向性的績效評估系統(tǒng)－以組織使命展開的多個績效評估關(guān)鍵點－以多個評估主體組成的參與式、溝通式、反饋式評估過程；注重內(nèi)外部顧客因素，比較公平、公正，減少偏見發(fā)生的可能；加強了部門之間的協(xié)同和溝通；評估可能出現(xiàn)相互沖突、系統(tǒng)復雜，需要培訓、參與評估的員工串通對付某個員工360度績效評價多向性的績效評估系統(tǒng)－以組織使命展開的多個績24平衡記分卡

是對目標管理的發(fā)展，力圖將組織戰(zhàn)略目標通過幾個價值相互平衡的關(guān)注角度分解（組織增值目標），與日?？冃Ч芾硐嘟Y(jié)合的方法，綜合考察部門、團隊和個人對組織戰(zhàn)略增值目標的貢獻能力，使個人績效指標評價納入到組織總體目標之中。平衡記分卡是對目標管理的發(fā)展，力圖將組織戰(zhàn)略目標25KPI績效評估的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：產(chǎn)出標準和關(guān)鍵工作行為。適用優(yōu)勢：可以比較定量化、行為化（有形化）假定:人們會采用一切必要的行動努力達到事先確定的目標指標來源:基于組織戰(zhàn)略目標與競爭提出的各項增值性工作產(chǎn)出要求,提取每個員工對組織貢獻的增值目標遵循關(guān)鍵、核心、簡捷、直觀、可實現(xiàn)的原則下圖KPI績效評估體系建立的流程KPI績效評估的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：產(chǎn)出標準和關(guān)鍵工作行為。適用優(yōu)261、確定工作產(chǎn)出2、建立評估體系3、設(shè)定評估標準4、審核KPI指標明確組織目標增值產(chǎn)出工作分析客戶關(guān)系圖工作產(chǎn)出權(quán)重針對不同的工作產(chǎn)出確定使用指標類型利用SMART原則設(shè)計評估指標為各評估指標劃分權(quán)重設(shè)定基本標準和卓越標準確定由誰來進行評估明確如何對各項標準進行評估指標和標準的客觀性全面性可操作性反饋和修正信息1、確定工作2、建立評估3、設(shè)定評估4、審核KPI明確組織目27KPI績效指標體系之SMART原則S代表Specific。具體的、可理解的。必須告訴員工具體做什么或者完成什么？－切中目標、適度細化、隨情境變化M代表Measurable?？啥攘康?。員工知道怎樣度量他們的工作結(jié)果；－數(shù)量化、行為化、數(shù)據(jù)或信息具有可得性A代表Attainable?？蛇_到的、可實現(xiàn)的。目標和績效水平具有現(xiàn)實性（基本標準、卓越標準）；－在付出努力后可以實現(xiàn)、適度時間內(nèi)完成R代表Realistic?，F(xiàn)實的。員工知道自己的績效可以觀察和證明；T代表Time－Bound。有時限的。員工明確在什么時間，在多長時間內(nèi)完成。－使用時間單位，關(guān)注效率KPI績效指標體系之SMART原則S代表Specific。28KPI績效評估指標分解

一級指標體系及其分解：

數(shù)量：產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)增長率水平、工作成果的數(shù)量水平質(zhì)量：工作態(tài)度、回應(yīng)性、顧客滿意度、準確性、差錯率成本：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率時限：承諾時間要求、及時性、產(chǎn)出周期要求KPI績效評估指標分解一級指標體系及其分解：29四、績效管理的關(guān)鍵點、流程與方式【培訓課件】組織績效管理30績效管理系統(tǒng)建立的三大步驟第一步:建立問題清單，明確績效考核的目標－我們?yōu)槭裁匆M行績效管理？我們到哪里去？－例如：以組織現(xiàn)存的問題及其解決的訴求為依據(jù)；以組織戰(zhàn)略發(fā)展目標為嵌入點，在戰(zhàn)略環(huán)境與規(guī)劃的制導下，績效考核指標與組織整體目標的一體化（平衡記分卡）；以組織領(lǐng)導者的觀念、意志和思路為主要依據(jù)，將其的意見合法化；將績效考核管理作為獎懲機制實施的前提（短期行動），將績效考核管理作為溝通，員工行為糾正和能力提升的方式（長期）。

績效管理系統(tǒng)建立的三大步驟第一步:建立問題清單，明確績效考核31第二步：我們從哪里開始？明確績效管理系統(tǒng)建立和實施必須具備的基礎(chǔ)條件。例如：組織環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略性評價：了解組織的問題和需求工作分析和職位評價：了解各個工作崗位對組織的價值工作流程及其結(jié)點描述績效管理測量的主體對象確定第二步：我們從哪里開始？明確績效管理系統(tǒng)建立和實施必須具備的32如何評估評估什么為何評估誰來評估如何評估什么為何誰來33第三步：績效管理考慮的八大問題各主管業(yè)務(wù)部門的支持和協(xié)同以及員工本身的理解－在我們組織中，績效管理要解決的問題？績效評估的目標導向選擇：戰(zhàn)略制導評估誰誰來評估及誰來提供評估信息和統(tǒng)計資料評估什么－指標選擇及其陳述方式評估的方法評估過程管理評估結(jié)果的合理使用第三步：績效管理考慮的八大問題各主管業(yè)務(wù)部門的支持和協(xié)同以及34績效管理是一個持續(xù)溝通的改進過程績效計劃績效輔導與反饋績效評價行動發(fā)展績效戰(zhàn)略結(jié)果使用績效管理是一個持續(xù)溝通的改進過程績效績效輔導與反饋績效行動績35績效管理的基本工作職責確定評估目標確立評估導向設(shè)立評估指標定義評估標準評價與績效改進反饋與量表完善績效管理的基本工作職責確確設(shè)定評反36A設(shè)立績效評估目標：績效指標服務(wù)于組織什么？【培訓課件】組織績效管理37績效戰(zhàn)略制導：平衡記分卡1978年，半導體企業(yè)ADI（AnalogDevice）公司最先進行了平衡計分卡的嘗試在理論意義上系統(tǒng)闡述平衡記分卡的是哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭與諾朗研究院的首席執(zhí)行官大衛(wèi).諾頓：《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動》（廣東經(jīng)濟出版社）

秦楊勇：《平衡記分卡與績效管理：中國企業(yè)戰(zhàn)略制導》（中國經(jīng)濟出版社）績效戰(zhàn)略制導：平衡記分卡1978年，半導體企業(yè)ADI（Ana38內(nèi)/外部環(huán)境分析使命（mission）和原則（principles）情形清單環(huán)境審視尋找標桿陳述組織意圖確立核心價值愿景（vision）組織未來藍圖目的（goals）和目標（objectiveness）行動計劃（actionplans）確立總目的可衡量的目標整合資源確立具體工作計劃績效測量（performancemeasures）監(jiān)控和跟蹤建立監(jiān)控系統(tǒng)收集和匯總管理信息確保責任落實績效持續(xù)改進我們現(xiàn)在的位置？我們想到哪兒？我們?nèi)绾蔚侥莾海课覀內(nèi)绾螠y定進程？我們?nèi)绾魏秃螘r能知道到達目的地？示例：美國聯(lián)邦政府“戰(zhàn)略化績效評估模型”內(nèi)/外部環(huán)境分析使命（mission）和原則（princip39平衡記分卡的構(gòu)成角度：每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標和目標值、任務(wù)和行動方案目標：組織分解的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標績效指標：衡量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的尺度目標值：對期望達到的績效目標的具體定量要求行動方案員工任務(wù)與績效要求平衡記分卡的構(gòu)成角度：每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標和目標40四個核心角度財務(wù)角度：在公司中表現(xiàn)為（短期）營業(yè)額、利潤、銷售額、現(xiàn)金流（長期）持續(xù)增長能力；在政府中表現(xiàn)為戰(zhàn)略發(fā)展的核心領(lǐng)域－提高生產(chǎn)力、降低成本、增加財政收入顧客角度：質(zhì)量、形象、時間承諾、顧客關(guān)系(顧客如何看我們?)；流程角度：組織結(jié)構(gòu)改進有助于顧客滿意度(我們必須擅長什么?)；學習/成長角度：雇員的核心能力、績效導向、積極性的組織文化(我們是否能夠繼續(xù)創(chuàng)造價值?)四個核心角度財務(wù)角度：在公司中表現(xiàn)為（短期）營業(yè)額、利潤、銷41組織戰(zhàn)略/使命/價值觀/愿景財務(wù)角度目指指行標標標動值計劃顧客角度目指指行標標標動值計動流程角度目指指行標標標動值計劃學習成長角度目指指行標標標動值計劃組織戰(zhàn)略/使命/財務(wù)角度顧客角度流程角度學習成長角度42組織使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略目標組織層記分卡財務(wù)顧客流程學習成長角度角度角度角度部門層記分卡財務(wù)顧客流程學習成長角度角度角度角度個人層記分卡財務(wù)顧客流程學習成長角度角度角度角度組織戰(zhàn)略規(guī)劃組織層績效計劃與指標部門層績效計劃與指標個人層績效計劃與指標組織使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略目標組織層記分卡部門層記分卡個43平衡什么？組織長期與短期利益平衡(財務(wù)上防止單一的財務(wù)評價體系,及局限于有形資產(chǎn)的評估)財務(wù)和非財務(wù)指標平衡內(nèi)部顧客和外部顧客需要組織發(fā)展目標和部門、團隊、個人發(fā)展目標整合與平衡:現(xiàn)實的與成長的能力平衡什么？組織長期與短期利益平衡(財務(wù)上防止單一44平衡記分卡的工作流程運用SWOT分析，把握組織戰(zhàn)略發(fā)展定位(闡明共同愿景/達成共識)；設(shè)定組織四個角度的戰(zhàn)略協(xié)和目標；確定相關(guān)的績效衡量指標；將績效指標逐級落實到部門和人；將記分卡與個人能力發(fā)展、績效管理聯(lián)系起來；追蹤組織績效結(jié)果，調(diào)整目標。平衡記分卡的工作流程運用SWOT分析，把握組織戰(zhàn)略發(fā)展定位(45組織戰(zhàn)略規(guī)劃地圖(例)組織戰(zhàn)略規(guī)劃地圖(例)46戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（1）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（1）47戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（2）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（2）48戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（3）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（3）49戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（4）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（4）50稅務(wù)局兩個經(jīng)典的實踐案例南京市地稅基于平衡積分卡的組織績效管理文件江蘇淮安國稅基于流程再造的組織變革稅務(wù)局兩個經(jīng)典的實踐案例51B績效管理導向：尋求績效評估指標獲取方式【培訓課件】組織績效管理52績效指標的因果邏輯關(guān)系人員績效素質(zhì)指標行為指標結(jié)果指標組織績效能力指標過程指標結(jié)果指標項目績效投入指標過程指標產(chǎn)出指標效果指標

績效指標的因果邏輯關(guān)系人員績效素質(zhì)指標行為指標53能力指標、過程指標和結(jié)果指標的比較能力類過程類結(jié)果類操作定義對組織功能、結(jié)構(gòu)、人員、流程、文化等狀況的描述對組織的關(guān)鍵管理過程或行為的描述對組織目標完成度和結(jié)果的描述，包括數(shù)量和質(zhì)量優(yōu)點潛在性、預測性、通用性強；穩(wěn)定、易控診斷性強；有一定可比性；易于控制和掌握；有一定戰(zhàn)略導向作用與工作關(guān)聯(lián)性最強；戰(zhàn)略導向性強；較客觀、易量化缺點靜態(tài)性指標，應(yīng)變性差；效度低，易產(chǎn)生歧義要做工作分析和效度、信度分析；存在一定的主觀誤差滯后性；受環(huán)境影響大；易形成部門本位主義；可控性、可比性差能力指標、過程指標和結(jié)果指標的比較能力類過程類結(jié)果類操作定義54定量評估與定性評估比較定量法定性法定義機械性指標（定量指標）描述性指標（定性指標）適用性事實判斷、機械判斷適用于部分結(jié)果指標價值判斷、綜合判斷適用于行為、過程指標優(yōu)點標準統(tǒng)一人為因素少易于操作綜合性、覆蓋性強可比性強講究事實證據(jù)缺點覆蓋性差易產(chǎn)生博弈行為不易診斷問題原因可比性差標準不統(tǒng)一主觀因素多需要良好的評估環(huán)境定量評估與定性評估比較定量法定性法定義機械性指標（定量指標）55各種績效測量工具績效數(shù)據(jù)測量產(chǎn)出測量效率測量標桿測量（參照最佳實踐）結(jié)果測量目標管理法測量顧客滿意度測量成本-效益測量（Cost-Effectivenessmeasures）過程測量PDCA（Plan-Do-Check-Act）ADLI（Approach-Development-Learning-Integration）行為測量關(guān)鍵事件法行為強度測量各種績效測量工具績效數(shù)據(jù)測量產(chǎn)出測量結(jié)果測量目標管理法測量過56舉例：個人績效評估中替代的導向從本質(zhì)上說，由他人測評員工成績的媒介包含三類：

直接產(chǎn)出產(chǎn)出效果周延影響因素

單位時間數(shù)量增長率工作完成數(shù)量工作時數(shù)完成次數(shù)支出成本參加者數(shù)量……產(chǎn)出質(zhì)量公眾滿意度差錯率回應(yīng)性長期績效結(jié)果或者長期發(fā)展能力……素質(zhì)道德觀行為工作能力工作態(tài)度（作風）……舉例：個人績效評估中替代的導向從本質(zhì)上說，由他人測評員工成績57基于結(jié)果導向的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。直接產(chǎn)出及貢獻程度假定前提：結(jié)果代表員工努力程度，集中反映了其能力、才智、道德，客觀說明了對組織目標的貢獻目標：指標和標準盡可能定量化，否則，也需要行為化適用性：易定量化和行為特征明顯的工作職位指標與標準舉例：一年中組織干部培訓的次數(shù)和人數(shù)；向受訓學員提供三個以上的培訓選擇方案基于結(jié)果導向的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。直接產(chǎn)出及貢獻程度58結(jié)果導向評估指標的內(nèi)在精神重視一個職位涉及的相關(guān)人（即所服務(wù)的內(nèi)部顧客和外部顧客）的期望和感受；將顧客需求滿足作為組織發(fā)展的動力；即員工完成的績效要對相關(guān)人有價值，才對組織增值目標有價值；員工完成的績效不僅要從數(shù)量上考量，而且這些數(shù)量要經(jīng)得起效果和生產(chǎn)力的考驗。結(jié)果導向評估指標的內(nèi)在精神重視一個職位涉及的相關(guān)人（即所服務(wù)59基于能力與素質(zhì)的員工績效評估焦點：過程控制。完成任務(wù)必須的技能和能力，追求行為化指標反映能力和技能假定前提：能力具備就能夠產(chǎn)生預期的績效，能力發(fā)展是現(xiàn)代公務(wù)員發(fā)展的主題目標：行為化的能力指向有助于激勵公務(wù)員能力成長（人本主義）適用性：領(lǐng)導者、專業(yè)人員等指標與標準舉例：您認為，您的部門主管能夠形成整體計劃，清晰定義部門工作關(guān)鍵點基于能力與素質(zhì)的員工績效評估焦點：過程控制。完成任務(wù)必須的技60基于行為和態(tài)度的員工績效評估焦點：過程控制。工作過程中體現(xiàn)的關(guān)鍵行為及其折射的工作態(tài)度假定前提：關(guān)鍵行為是獲取預期績效的必備條件，工作態(tài)度則是顧客滿意度的基礎(chǔ)目標：獲取關(guān)鍵行為評價指標適用性：直接與顧客接觸多的辦公室人員和窗口職位，領(lǐng)導者指標與標準舉例：電話在響三聲前接聽；出勤狀況基于行為和態(tài)度的員工績效評估焦點：過程控制。工作過程中體現(xiàn)的61基于團隊的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。團隊整體的工作產(chǎn)出和效果假定前提：共識與合作能夠激發(fā)更大的生產(chǎn)力，形成愿景和協(xié)作精神目標：獲得團隊產(chǎn)出結(jié)果及相關(guān)關(guān)鍵性行為指標，再將每個人在團隊中的貢獻進行評價適用性：團隊成員（領(lǐng)導班子）指標與標準舉例：團隊成員經(jīng)常共同討論團隊發(fā)展問題；遇到問題時，共同承擔責任等基于團隊的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。團隊整體的工作產(chǎn)出和效62復合或綜合績效評估

在政府中大量使用復合量表，這就需要思考指標匹配和相關(guān)權(quán)重分配，尤其要考慮指標和標準與特定職位工作責任、任務(wù)和成果的相關(guān)性。復合或綜合績效評估63五、績效指標與標準的設(shè)計【培訓課件】組織績效管理64績效指標設(shè)計的一般工作邏輯圖

工作職責相關(guān)人工作任務(wù)或活動直接產(chǎn)出最初結(jié)果中遠期結(jié)果績效指標設(shè)計的一般工作邏輯圖工作職責相關(guān)人工作任務(wù)直接最初65以秘書職位為例（結(jié)果導向）

工作分析信息相關(guān)度績效評估關(guān)鍵工作職責?草擬書信文件?接待來訪者?傳輸信息?整理文件重要相關(guān)人?直接領(lǐng)導者?外來訪客?其他部門關(guān)鍵工作活動?寫作、形成書信或文件草稿?分類書信、文件?接聽電話并解釋相關(guān)問題?接待來訪者及回答相關(guān)問題?安排客人食宿?文件歸檔?通知各部門消息……直接產(chǎn)出?月草擬書信和文件的件數(shù)?同期文件分類歸檔數(shù)量增加率?月接待來訪者的批次或數(shù)量?每天接聽電話的數(shù)量或增加率?月加班數(shù)量?通知送達時限……產(chǎn)出效果?關(guān)系人滿意度?投訴率?差錯率?文件草擬體現(xiàn)組織的精神和要求?妥善回答電話問題妥善接待來訪客人并回答問題及時傳達信息……以秘書職位為例（結(jié)果導向）工作分析信息66秘書職績效評估指標（結(jié)果導向）直接產(chǎn)出：（1）工作量指標：單位時間的工作總數(shù)（2）產(chǎn)出數(shù)量指標：一個周期內(nèi)完成的工作量（3）效率指標：單項工作完成投入時間與工作數(shù)量之比產(chǎn)出效果：（1）服務(wù)質(zhì)量指標：達到規(guī)定要求、滿意度（2）時限指標：反應(yīng)速度，完成速度（3）效果指標：達到組織職位工作預期目標程度（文件可以找到）秘書職績效評估指標（結(jié)果導向）直接產(chǎn)出：67秘書職績效評估指標（能力導向）書信、公文寫作能力

按照公文格式，清晰表達寫作思想公共關(guān)系能力運用恰當?shù)姆绞?，回答來訪者提出的困難問題語言表達能力日常工作中，清晰明確地表達見解理解和邏輯能力能夠按照組織的意圖，有條不紊地從事日常工作秘書職績效評估指標（能力導向）書信、公文寫作能力68秘書職績效評估指標

（態(tài)度導向）工作認真、勤奮對工作的每一個環(huán)節(jié)都仔細對待；出勤狀況工作任勞任怨經(jīng)常參加組織的加班時間；臨時額外工作無怨言工作積極工作中富有熱情，具有主動性（提出建議）工作獨立獨立完成交辦的任務(wù)，無需太多督促，差錯率、返工率低秘書職績效評估指標

（態(tài)度導向）工作認真、勤奮69績效評估指標的標準設(shè)定方法兩種表現(xiàn)形式：

標準鑲嵌在指標之中，指標即反映標準。如差錯率為2％。對指標分等單獨設(shè)立標準體系兩種設(shè)定方法：

效標法：確定標準法。在底線、中線或高線上設(shè)定標準，梯次分等，適用于量化指標常模法：比較標準法。根據(jù)出現(xiàn)的狀態(tài)或程度梯次分等，表現(xiàn)相對標準，適用于行為化指標績效評估指標的標準設(shè)定方法兩種表現(xiàn)形式：70定量標準方法基點等距等差法

在基點數(shù)值兩邊（上或下）等距離地劃分數(shù)值等級，然后分別標出依次遞進的得分，如培訓人員每增加10人提升一級基點不等距等差法

在基點數(shù)值兩邊（上或下）不等距地劃分數(shù)值等級，但賦予的分值依然是依次遞進的基點不等距法在基點數(shù)值兩邊（上或下）不等距地劃分數(shù)值等級，同時，賦予相關(guān)的分值定量標準方法基點等距等差法71整體狀態(tài)的標準描述法舉例不滿意：不督促就不做事，必須進行嚴格監(jiān)督勉強：能達到最基本的要求，但需要別人經(jīng)常督促普通：能獨立完成常規(guī)工作，但有時需要督導能干：經(jīng)手每一項工作都完整無缺，只需偶爾督導優(yōu)秀：能夠盡善盡美的工作，幾乎完全不需要督導整體狀態(tài)的標準描述法舉例不滿意：不督促就不做事，必須進行嚴格72分要素的標準描述方法舉例管理決策定義：設(shè)計決策方案，對決策進行迅速評估，以適當?shù)姆椒ú扇⌒袆?級較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性2級決策猶豫，忽視決策的影響信息3級作出日常的、一般性決策，在較為復雜的問題上，采取中庸決策策略4級決策恰當，一般不會引起爭議5級善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇分要素的標準描述方法舉例管理決策73績效指標評估表的制作【培訓課件】組織績效管理74員工績效評估指標系類型以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的為基礎(chǔ)的員工績效評估員工之間比較為基礎(chǔ)的員工績效評估針對員工行為和個性（能力）特征進行的員工績效評估以特殊關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的員工績效評估等員工績效評估指標系類型以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的為基礎(chǔ)的員工績效評估75業(yè)績報告法報告法業(yè)績評定表法業(yè)績報告法76員工之間比較法簡單排序法交替排序法配對比較法強制分布法員工之間比較法簡單排序法77員工行為與個性特征確定法因素評價法工作標準法圖解式評估法（圖尺度評估表）行為錨定等級評估法（關(guān)鍵行為KPI）

員工行為與個性特征確定法因素評價法78特殊關(guān)鍵事件評估法關(guān)鍵事件法重大事件報告法重大事故法360度評估特殊關(guān)鍵事件評估法關(guān)鍵事件法79四點個人感悟不可能乞求一個十全十美的、解決一切問題的績效指標體系－一定明確評估主線和主體要素指標和標準是在實施中不斷磨合與改進的，不可能一蹴而就，它是一個逐步完善和接納的過程獲取理解和支持是績效評估目標實現(xiàn)的組織環(huán)境進行評估結(jié)果一定要得到合理使用四點個人感悟不可能乞求一個十全十美的、解決一切問題的績效指標80任何一項績效管理項目都是一次創(chuàng)新過程任何一項績效管理項目都需要領(lǐng)導者全面系統(tǒng)地考量任何一項績效管理項目都需要組織戰(zhàn)略管理的能力任何一項績效管理項目81培訓學習相關(guān)參考書

?卓越：《公共部門績效管理》，中國人民大學出版社，2004

?（美）西奧多?波伊斯特：《公共與非營利組織績效考評：方法與應(yīng)用》，中國人民大學出版社，2005

?付亞和等：《績效考核與績效管理》，電子工業(yè)出版社，2005培訓學習相關(guān)參考書82感謝各位！祝福各位領(lǐng)導感謝各位！祝福各位領(lǐng)導83演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！84組織績效管理組織績效管理85一、什么是績效？組織為什么需要績效？【培訓課件】組織績效管理86績效管理的歷史與目的績效管理是現(xiàn)代組織理性化管理要求的產(chǎn)物：理性、規(guī)范、非人格化產(chǎn)生于美國20世紀20年代的科學管理時代（標準化模型、計件工資）發(fā)展了定量與定性分析技術(shù)，戰(zhàn)略管理、目標制導、組織工作分析和崗位責任評價、組織激勵等手段，成為組織管理的重要工具。績效管理的歷史與目的績效管理是現(xiàn)代組織理性化管理要求的產(chǎn)物：87理解績效

在一般意義上，績效就是指一個組織所期望得到的富有價值的結(jié)果，它是組織為達成其有效的增值目標而在不同層面上形成的產(chǎn)出要求。它往往通過組織整體的努力得以實現(xiàn)，并以多層次、多維度的形式體現(xiàn)。

理解績效88績效是組織期望實現(xiàn)的結(jié)果，是組織借以發(fā)展自身成長能力的工具；這種結(jié)果對于組織是有增值價值的，并不是毫無意義的行動；結(jié)果可以表現(xiàn)為直接的產(chǎn)出（數(shù)量）、生產(chǎn)力、質(zhì)量、短期或中長期效果、成本－收益、滿意度等；影響結(jié)果的引導性外延因素有：關(guān)鍵行為、整體能力、人員態(tài)度（組織有政策、程序和組織行為等）?？冃墙M織期望實現(xiàn)的結(jié)果，是組織借以發(fā)展自身成長能力的工具；89什么是績效管理？

組織依據(jù)特定的考評目標，借助多種行為化和標準化的測量技術(shù)或方法，收集有關(guān)信息，設(shè)定工作標準，對組織內(nèi)多個層次的產(chǎn)出狀況進行客觀評價，以提升組織產(chǎn)出水平（質(zhì)量和滿意度）的管理控制過程。什么是績效管理？組織依據(jù)特定的考評目標，借助多種行為90績效管理的要件清晰的績效評估目標。即我們?yōu)槭裁匆M行績效管理？我們針對什么問題？持有怎樣的動機？——績效管理是一把“雙刃劍”，為善？為惡？主觀為善？客觀為惡？信息的可獲取性和可認同性。即我們依據(jù)什么進行考評？績效評估的流程和方法。即我們怎樣才能形成有效的評估？將績效評估作為一個系統(tǒng)，構(gòu)成有機的“行為－結(jié)果”鏈。績效管理的要件清晰的績效評估目標。即我們?yōu)槭裁匆M行績效管理91績效管理的功能五大功能：

認知-共識（一體化目標）排序-行動（優(yōu)先性）評估-監(jiān)控溝通-改進診斷-改革績效管理的功能五大功能：92完整的政府績效管理系統(tǒng)組織的績效目標：組織的使命、增值目標、任務(wù)和擬達成績效成果部門的績效目標：部門如何為實現(xiàn)組織增值目標而努力項目的績效目標：項目的設(shè)計和運營如何實現(xiàn)組織的增值目標員工個人績效指標：員工個人工作標準與工作產(chǎn)出如何貢獻于組織增值目標完整的政府績效管理系統(tǒng)組織的績部門的績效目標：項目的績效目標93完整的政府績效管理流程（1）績效導向：確定某種目標或者組織擬達成的某種績效成果形式（2）績效衡量：設(shè)計、衡量組織目標實現(xiàn)的標尺和指標系統(tǒng)（3）績效改進與追蹤持續(xù)監(jiān)測績效實現(xiàn)狀況，不斷改進績效水平完整的政府績效管理流程（1）績效（2）績效（3）績效94二、公共組織為什么需要績效：動力與困境【培訓課件】組織績效管理95政府績效管理的動力開放型政府公眾關(guān)注政府在做什么以及在怎么做外部導向壓力型政府建立新型的責任體系結(jié)果導向目標制導平衡的發(fā)展政治領(lǐng)導者的政策推行政府績效管理的動力開放型政府公眾關(guān)注政府在96政府績效管理的困境難以“聚焦”的政府目標：周期性波動部分公共產(chǎn)品的無形化政府追求預算、編制最大化的沖動官員“循規(guī)蹈矩”的行為模式官員不喜歡評估自己政府績效管理的困境難以“聚焦”的政府目標：周期性波動97挑戰(zhàn)性的政府績效管理目標多元化體制的制約部分公共產(chǎn)品的無形化領(lǐng)導人的價值取向公民的多樣需求不同結(jié)果取向間的均衡績效結(jié)果的體現(xiàn)方式政府部門、層級、地區(qū)間責任關(guān)系標準和指標的模糊甚至沖突挑戰(zhàn)性的政府績效管理不同結(jié)果98正確理解績效管理的效用

績效管理和評估本質(zhì)上在于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題績效管理基本功能在于發(fā)現(xiàn)問題后作為溝通工具出現(xiàn)組織運行需要有效的目標顯示以及目標共識（正確的績效管理系統(tǒng)取決于正確的目標抉擇?。┛冃Ч芾碇铝τ谇逦哪繕岁U釋，引導組織整體的行為正確理解績效管理的效用績效管理和評估本質(zhì)上在于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題99三、公共組織績效管理思維演進【培訓課件】組織績效管理100績效管理發(fā)展的階段以個人為中心，以品德或人格特征為主要指向的評價方式以個人為中心，以生產(chǎn)結(jié)果或定量成果為主要指向的評價方式將組織目標與個人績效要求結(jié)合的評價方式關(guān)注產(chǎn)出和服務(wù)中的質(zhì)量層面的評價全方位地、全員參與的績效評價將戰(zhàn)略目標和議程納入組織績效管理團隊績效評價，整合個人績效目標績效管理發(fā)展的階段以個人為中心，以品德或人格特征為主要指向的101色彩繽紛的績效管理方法個人績效評估目標管理（MBO）全面質(zhì)量管理（TQM)標桿管理（Benchmarking）360度績效評價平衡記分卡（BalancedScoreCredit，BSC）關(guān)鍵績效指標法（KPI）團隊績效評估色彩繽紛的績效管理方法個人績效評估102個人績效評估人格與品德評價：指標提取集中于反映員工主體特征和行為性特征的因素，以此推導員工的工作狀況－定性化、主觀推斷、人格化、不確定、相關(guān)性低；個人績效評估：職位為中心。計件、增長率、定量指標（短期財務(wù)會計指標）－破碎化、組織的公共工作缺失個人績效評估人格與品德評價：指標提取集中于反映員工主體特征和103目標管理（MBO）力圖將組織目標與個人發(fā)展結(jié)合起來，個人的發(fā)展建立在組織目標的達成之中?？傮w（使命）目標和自上而下地目標分解（目標的挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性和可測量性）授權(quán)給部門，自主管理，員工為中心目標形成在高層，可能是一廂情愿，必須達成共識；目標有時難以具體化、定量化；目標管理也傾向于聚焦于短期目標，且缺乏必要的“行為指導”；目標管理傾向以Y理論假定員工目標管理（MBO）力圖將組織目標與個人發(fā)展結(jié)合起來，個人的發(fā)104全面質(zhì)量管理實質(zhì)為全員關(guān)注組織持續(xù)性質(zhì)量改進（哲學），以質(zhì)量來引導組織結(jié)構(gòu)和流程再造，改善生產(chǎn)和服務(wù)過程；顧客導向的文化與哲學；管理者與一線工作者一起溝通參與組織流程改造；8步流程：描述、明確顧客需求和工作過程、描述滿足顧客需求所需步驟（改進工作程序）、查出易出差錯的地方或程序、查明錯誤原因、改善程序的試驗、推廣、監(jiān)控進程、重復1－7步，進一步改進工作。全面質(zhì)量管理實質(zhì)為全員關(guān)注組織持續(xù)性質(zhì)量改進（哲學），以質(zhì)量105標桿管理所謂標竿就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流組織的最佳管理實踐，以此作為標桿，將本組織產(chǎn)品、服務(wù)、管理等方面與標桿進行定量化的評價和比較，以選擇改進最優(yōu)策略，從而創(chuàng)造組織的高績效的績效考核體系（外部導向系統(tǒng)）。切入：了解關(guān)鍵業(yè)績狀況，發(fā)現(xiàn)組織運營的瓶頸；選擇標桿；數(shù)據(jù)收集；比較與分析確定績效標準；溝通共識與采取行動；將標桿管理作為一個持續(xù)的循環(huán)過程。標桿管理所謂標竿就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流組織的最佳管理實106了解組織現(xiàn)狀，審視組織策略，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)立標桿內(nèi)容確定、選擇具體的標桿比較內(nèi)容：如內(nèi)部標桿、最優(yōu)標桿、競爭標桿等收集標桿數(shù)據(jù)、收集組織或部門的各類數(shù)據(jù)1、發(fā)現(xiàn)瓶頸2、選擇標桿3、數(shù)據(jù)收集6、采取行動5、溝通與交流4、比較確定績效標準制定具體實施方案、優(yōu)化關(guān)鍵流程、調(diào)整實施方案、提供反饋信息自上而下就標桿實施進行溝通、適時調(diào)整績效標準、確認績效標準找出績效水平差距所在、分析差距產(chǎn)生的原因，設(shè)定超越的績效標準了解組織現(xiàn)狀，審視組織確定、選擇具體的標收集標桿數(shù)據(jù)、收集1107360度績效評價多向性的績效評估系統(tǒng)－以組織使命展開的多個績效評估關(guān)鍵點－以多個評估主體組成的參與式、溝通式、反饋式評估過程；注重內(nèi)外部顧客因素，比較公平、公正，減少偏見發(fā)生的可能；加強了部門之間的協(xié)同和溝通；評估可能出現(xiàn)相互沖突、系統(tǒng)復雜，需要培訓、參與評估的員工串通對付某個員工360度績效評價多向性的績效評估系統(tǒng)－以組織使命展開的多個績108平衡記分卡

是對目標管理的發(fā)展，力圖將組織戰(zhàn)略目標通過幾個價值相互平衡的關(guān)注角度分解（組織增值目標），與日常績效管理相結(jié)合的方法，綜合考察部門、團隊和個人對組織戰(zhàn)略增值目標的貢獻能力，使個人績效指標評價納入到組織總體目標之中。平衡記分卡是對目標管理的發(fā)展，力圖將組織戰(zhàn)略目標109KPI績效評估的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：產(chǎn)出標準和關(guān)鍵工作行為。適用優(yōu)勢：可以比較定量化、行為化（有形化）假定:人們會采用一切必要的行動努力達到事先確定的目標指標來源:基于組織戰(zhàn)略目標與競爭提出的各項增值性工作產(chǎn)出要求,提取每個員工對組織貢獻的增值目標遵循關(guān)鍵、核心、簡捷、直觀、可實現(xiàn)的原則下圖KPI績效評估體系建立的流程KPI績效評估的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：產(chǎn)出標準和關(guān)鍵工作行為。適用優(yōu)1101、確定工作產(chǎn)出2、建立評估體系3、設(shè)定評估標準4、審核KPI指標明確組織目標增值產(chǎn)出工作分析客戶關(guān)系圖工作產(chǎn)出權(quán)重針對不同的工作產(chǎn)出確定使用指標類型利用SMART原則設(shè)計評估指標為各評估指標劃分權(quán)重設(shè)定基本標準和卓越標準確定由誰來進行評估明確如何對各項標準進行評估指標和標準的客觀性全面性可操作性反饋和修正信息1、確定工作2、建立評估3、設(shè)定評估4、審核KPI明確組織目111KPI績效指標體系之SMART原則S代表Specific。具體的、可理解的。必須告訴員工具體做什么或者完成什么？－切中目標、適度細化、隨情境變化M代表Measurable?？啥攘康摹T工知道怎樣度量他們的工作結(jié)果；－數(shù)量化、行為化、數(shù)據(jù)或信息具有可得性A代表Attainable?？蛇_到的、可實現(xiàn)的。目標和績效水平具有現(xiàn)實性（基本標準、卓越標準）；－在付出努力后可以實現(xiàn)、適度時間內(nèi)完成R代表Realistic?，F(xiàn)實的。員工知道自己的績效可以觀察和證明；T代表Time－Bound。有時限的。員工明確在什么時間，在多長時間內(nèi)完成。－使用時間單位，關(guān)注效率KPI績效指標體系之SMART原則S代表Specific。112KPI績效評估指標分解

一級指標體系及其分解：

數(shù)量：產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)增長率水平、工作成果的數(shù)量水平質(zhì)量：工作態(tài)度、回應(yīng)性、顧客滿意度、準確性、差錯率成本：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率時限：承諾時間要求、及時性、產(chǎn)出周期要求KPI績效評估指標分解一級指標體系及其分解：113四、績效管理的關(guān)鍵點、流程與方式【培訓課件】組織績效管理114績效管理系統(tǒng)建立的三大步驟第一步:建立問題清單，明確績效考核的目標－我們?yōu)槭裁匆M行績效管理？我們到哪里去？－例如：以組織現(xiàn)存的問題及其解決的訴求為依據(jù)；以組織戰(zhàn)略發(fā)展目標為嵌入點，在戰(zhàn)略環(huán)境與規(guī)劃的制導下，績效考核指標與組織整體目標的一體化（平衡記分卡）；以組織領(lǐng)導者的觀念、意志和思路為主要依據(jù)，將其的意見合法化；將績效考核管理作為獎懲機制實施的前提（短期行動），將績效考核管理作為溝通，員工行為糾正和能力提升的方式（長期）。

績效管理系統(tǒng)建立的三大步驟第一步:建立問題清單，明確績效考核115第二步：我們從哪里開始？明確績效管理系統(tǒng)建立和實施必須具備的基礎(chǔ)條件。例如：組織環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略性評價：了解組織的問題和需求工作分析和職位評價：了解各個工作崗位對組織的價值工作流程及其結(jié)點描述績效管理測量的主體對象確定第二步：我們從哪里開始？明確績效管理系統(tǒng)建立和實施必須具備的116如何評估評估什么為何評估誰來評估如何評估什么為何誰來117第三步：績效管理考慮的八大問題各主管業(yè)務(wù)部門的支持和協(xié)同以及員工本身的理解－在我們組織中，績效管理要解決的問題？績效評估的目標導向選擇：戰(zhàn)略制導評估誰誰來評估及誰來提供評估信息和統(tǒng)計資料評估什么－指標選擇及其陳述方式評估的方法評估過程管理評估結(jié)果的合理使用第三步：績效管理考慮的八大問題各主管業(yè)務(wù)部門的支持和協(xié)同以及118績效管理是一個持續(xù)溝通的改進過程績效計劃績效輔導與反饋績效評價行動發(fā)展績效戰(zhàn)略結(jié)果使用績效管理是一個持續(xù)溝通的改進過程績效績效輔導與反饋績效行動績119績效管理的基本工作職責確定評估目標確立評估導向設(shè)立評估指標定義評估標準評價與績效改進反饋與量表完善績效管理的基本工作職責確確設(shè)定評反120A設(shè)立績效評估目標：績效指標服務(wù)于組織什么？【培訓課件】組織績效管理121績效戰(zhàn)略制導：平衡記分卡1978年，半導體企業(yè)ADI（AnalogDevice）公司最先進行了平衡計分卡的嘗試在理論意義上系統(tǒng)闡述平衡記分卡的是哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭與諾朗研究院的首席執(zhí)行官大衛(wèi).諾頓：《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動》（廣東經(jīng)濟出版社）

秦楊勇：《平衡記分卡與績效管理：中國企業(yè)戰(zhàn)略制導》（中國經(jīng)濟出版社）績效戰(zhàn)略制導：平衡記分卡1978年，半導體企業(yè)ADI（Ana122內(nèi)/外部環(huán)境分析使命（mission）和原則（principles）情形清單環(huán)境審視尋找標桿陳述組織意圖確立核心價值愿景（vision）組織未來藍圖目的（goals）和目標（objectiveness）行動計劃（actionplans）確立總目的可衡量的目標整合資源確立具體工作計劃績效測量（performancemeasures）監(jiān)控和跟蹤建立監(jiān)控系統(tǒng)收集和匯總管理信息確保責任落實績效持續(xù)改進我們現(xiàn)在的位置？我們想到哪兒？我們?nèi)绾蔚侥莾?？我們?nèi)绾螠y定進程？我們?nèi)绾魏秃螘r能知道到達目的地？示例：美國聯(lián)邦政府“戰(zhàn)略化績效評估模型”內(nèi)/外部環(huán)境分析使命（mission）和原則（princip123平衡記分卡的構(gòu)成角度：每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標和目標值、任務(wù)和行動方案目標：組織分解的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標績效指標：衡量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的尺度目標值：對期望達到的績效目標的具體定量要求行動方案員工任務(wù)與績效要求平衡記分卡的構(gòu)成角度：每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標和目標124四個核心角度財務(wù)角度：在公司中表現(xiàn)為（短期）營業(yè)額、利潤、銷售額、現(xiàn)金流（長期）持續(xù)增長能力；在政府中表現(xiàn)為戰(zhàn)略發(fā)展的核心領(lǐng)域－提高生產(chǎn)力、降低成本、增加財政收入顧客角度：質(zhì)量、形象、時間承諾、顧客關(guān)系(顧客如何看我們?)；流程角度：組織結(jié)構(gòu)改進有助于顧客滿意度(我們必須擅長什么?)；學習/成長角度：雇員的核心能力、績效導向、積極性的組織文化(我們是否能夠繼續(xù)創(chuàng)造價值?)四個核心角度財務(wù)角度：在公司中表現(xiàn)為（短期）營業(yè)額、利潤、銷125組織戰(zhàn)略/使命/價值觀/愿景財務(wù)角度目指指行標標標動值計劃顧客角度目指指行標標標動值計動流程角度目指指行標標標動值計劃學習成長角度目指指行標標標動值計劃組織戰(zhàn)略/使命/財務(wù)角度顧客角度流程角度學習成長角度126組織使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略目標組織層記分卡財務(wù)顧客流程學習成長角度角度角度角度部門層記分卡財務(wù)顧客流程學習成長角度角度角度角度個人層記分卡財務(wù)顧客流程學習成長角度角度角度角度組織戰(zhàn)略規(guī)劃組織層績效計劃與指標部門層績效計劃與指標個人層績效計劃與指標組織使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略目標組織層記分卡部門層記分卡個127平衡什么？組織長期與短期利益平衡(財務(wù)上防止單一的財務(wù)評價體系,及局限于有形資產(chǎn)的評估)財務(wù)和非財務(wù)指標平衡內(nèi)部顧客和外部顧客需要組織發(fā)展目標和部門、團隊、個人發(fā)展目標整合與平衡:現(xiàn)實的與成長的能力平衡什么？組織長期與短期利益平衡(財務(wù)上防止單一128平衡記分卡的工作流程運用SWOT分析，把握組織戰(zhàn)略發(fā)展定位(闡明共同愿景/達成共識)；設(shè)定組織四個角度的戰(zhàn)略協(xié)和目標；確定相關(guān)的績效衡量指標；將績效指標逐級落實到部門和人；將記分卡與個人能力發(fā)展、績效管理聯(lián)系起來；追蹤組織績效結(jié)果，調(diào)整目標。平衡記分卡的工作流程運用SWOT分析，把握組織戰(zhàn)略發(fā)展定位(129組織戰(zhàn)略規(guī)劃地圖(例)組織戰(zhàn)略規(guī)劃地圖(例)130戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（1）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（1）131戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（2）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（2）132戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（3）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（3）133戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（4）戰(zhàn)略地圖的任務(wù)分化（4）134稅務(wù)局兩個經(jīng)典的實踐案例南京市地稅基于平衡積分卡的組織績效管理文件江蘇淮安國稅基于流程再造的組織變革稅務(wù)局兩個經(jīng)典的實踐案例135B績效管理導向：尋求績效評估指標獲取方式【培訓課件】組織績效管理136績效指標的因果邏輯關(guān)系人員績效素質(zhì)指標行為指標結(jié)果指標組織績效能力指標過程指標結(jié)果指標項目績效投入指標過程指標產(chǎn)出指標效果指標

績效指標的因果邏輯關(guān)系人員績效素質(zhì)指標行為指標137能力指標、過程指標和結(jié)果指標的比較能力類過程類結(jié)果類操作定義對組織功能、結(jié)構(gòu)、人員、流程、文化等狀況的描述對組織的關(guān)鍵管理過程或行為的描述對組織目標完成度和結(jié)果的描述，包括數(shù)量和質(zhì)量優(yōu)點潛在性、預測性、通用性強；穩(wěn)定、易控診斷性強；有一定可比性；易于控制和掌握；有一定戰(zhàn)略導向作用與工作關(guān)聯(lián)性最強；戰(zhàn)略導向性強；較客觀、易量化缺點靜態(tài)性指標，應(yīng)變性差；效度低，易產(chǎn)生歧義要做工作分析和效度、信度分析；存在一定的主觀誤差滯后性；受環(huán)境影響大；易形成部門本位主義；可控性、可比性差能力指標、過程指標和結(jié)果指標的比較能力類過程類結(jié)果類操作定義138定量評估與定性評估比較定量法定性法定義機械性指標（定量指標）描述性指標（定性指標）適用性事實判斷、機械判斷適用于部分結(jié)果指標價值判斷、綜合判斷適用于行為、過程指標優(yōu)點標準統(tǒng)一人為因素少易于操作綜合性、覆蓋性強可比性強講究事實證據(jù)缺點覆蓋性差易產(chǎn)生博弈行為不易診斷問題原因可比性差標準不統(tǒng)一主觀因素多需要良好的評估環(huán)境定量評估與定性評估比較定量法定性法定義機械性指標（定量指標）139各種績效測量工具績效數(shù)據(jù)測量產(chǎn)出測量效率測量標桿測量（參照最佳實踐）結(jié)果測量目標管理法測量顧客滿意度測量成本-效益測量（Cost-Effectivenessmeasures）過程測量PDCA（Plan-Do-Check-Act）ADLI（Approach-Development-Learning-Integration）行為測量關(guān)鍵事件法行為強度測量各種績效測量工具績效數(shù)據(jù)測量產(chǎn)出測量結(jié)果測量目標管理法測量過140舉例：個人績效評估中替代的導向從本質(zhì)上說，由他人測評員工成績的媒介包含三類：

直接產(chǎn)出產(chǎn)出效果周延影響因素

單位時間數(shù)量增長率工作完成數(shù)量工作時數(shù)完成次數(shù)支出成本參加者數(shù)量……產(chǎn)出質(zhì)量公眾滿意度差錯率回應(yīng)性長期績效結(jié)果或者長期發(fā)展能力……素質(zhì)道德觀行為工作能力工作態(tài)度（作風）……舉例：個人績效評估中替代的導向從本質(zhì)上說，由他人測評員工成績141基于結(jié)果導向的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。直接產(chǎn)出及貢獻程度假定前提：結(jié)果代表員工努力程度，集中反映了其能力、才智、道德，客觀說明了對組織目標的貢獻目標：指標和標準盡可能定量化，否則，也需要行為化適用性：易定量化和行為特征明顯的工作職位指標與標準舉例：一年中組織干部培訓的次數(shù)和人數(shù)；向受訓學員提供三個以上的培訓選擇方案基于結(jié)果導向的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。直接產(chǎn)出及貢獻程度142結(jié)果導向評估指標的內(nèi)在精神重視一個職位涉及的相關(guān)人（即所服務(wù)的內(nèi)部顧客和外部顧客）的期望和感受；將顧客需求滿足作為組織發(fā)展的動力；即員工完成的績效要對相關(guān)人有價值，才對組織增值目標有價值；員工完成的績效不僅要從數(shù)量上考量，而且這些數(shù)量要經(jīng)得起效果和生產(chǎn)力的考驗。結(jié)果導向評估指標的內(nèi)在精神重視一個職位涉及的相關(guān)人（即所服務(wù)143基于能力與素質(zhì)的員工績效評估焦點：過程控制。完成任務(wù)必須的技能和能力，追求行為化指標反映能力和技能假定前提：能力具備就能夠產(chǎn)生預期的績效，能力發(fā)展是現(xiàn)代公務(wù)員發(fā)展的主題目標：行為化的能力指向有助于激勵公務(wù)員能力成長（人本主義）適用性：領(lǐng)導者、專業(yè)人員等指標與標準舉例：您認為，您的部門主管能夠形成整體計劃，清晰定義部門工作關(guān)鍵點基于能力與素質(zhì)的員工績效評估焦點：過程控制。完成任務(wù)必須的技144基于行為和態(tài)度的員工績效評估焦點：過程控制。工作過程中體現(xiàn)的關(guān)鍵行為及其折射的工作態(tài)度假定前提：關(guān)鍵行為是獲取預期績效的必備條件，工作態(tài)度則是顧客滿意度的基礎(chǔ)目標：獲取關(guān)鍵行為評價指標適用性：直接與顧客接觸多的辦公室人員和窗口職位，領(lǐng)導者指標與標準舉例：電話在響三聲前接聽；出勤狀況基于行為和態(tài)度的員工績效評估焦點：過程控制。工作過程中體現(xiàn)的145基于團隊的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。團隊整體的工作產(chǎn)出和效果假定前提：共識與合作能夠激發(fā)更大的生產(chǎn)力，形成愿景和協(xié)作精神目標：獲得團隊產(chǎn)出結(jié)果及相關(guān)關(guān)鍵性行為指標，再將每個人在團隊中的貢獻進行評價適用性：團隊成員（領(lǐng)導班子）指標與標準舉例：團隊成員經(jīng)常共同討論團隊發(fā)展問題；遇到問題時，共同承擔責任等基于團隊的員工績效評估焦點：結(jié)果控制。團隊整體的工作產(chǎn)出和效146復合或綜合績效評估

在政府中大量使用復合量表，這就需要思考指標匹配和相關(guān)權(quán)重分配，尤其要考慮指標和標準與特定職位工作責任、任務(wù)和成果的相關(guān)性。復合或綜合績效評估147五、績效指標與標準的設(shè)計【培訓課件】組織績效管理148績效指標設(shè)計的一般工作邏輯圖

工作職責相關(guān)人工作任務(wù)或活動直接產(chǎn)出最初結(jié)果中遠期結(jié)果績效指標設(shè)計的一般工作邏